Đề tài Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

i SX 26 26 0 100,0 2002 Khối KD 42 42 0 100,0 Khối SX 35 35 0 100,0 2003 Khối KD 94 94 0 100,0 Khối SX 24 24 0 100,0 Một số chỉ tiêu khác phản ánh chất lượng đào tạo: Bảng 3.10: Một số chỉ tiêu thể hiện kết quả đào tạo Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 Doanh số hàng SX (tr.đ) 47.750 52.195 68.338 92.579 151.847 Số nhân viên (người) 641 710 744 782 800 Năng suất lao động bình quân (tr.đ) 74,5 73,5 91,9 118,4 189,8 Thu nhập bq người/tháng(nghìn đồng) 1150 1200 1264 1400 1800 Tỷ lệ kiểm nghiệm thuốc SX đạt yêu cầu (%) 100 100 100 100 100 Nhận xét: Doanh số, năng suất lao động bình quân, thu nhập bình quân người/tháng đều tăng qua các năm, tỷ lệ thuốc kiểm nghiệm đạt yêu cầu luôn đạt 100%. Điều này phản ánh phần nào chất lượng đào tạo cho CBCNV trong Công ty. Tuy nhiên, để có thể phát huy sức mạnh nguồn nhân lực hơn nữa, Công ty nên chú trọng hơn đến việc bồi dưỡng các kiến thức kinh doanh cho NV các bộ phận liên quan, đồng thời Công ty nên mở rộng hình thức đào tạo bằng cách tạo điều kiện cho các cán bộ chủ chốt đi học nâng cao trình độ tại các trường ĐH, các cơ sở nghiên cứu...để có nhiều cán bộ trình độ cao như thạc sỹ, tiến sỹ... 3.1.3 Quá trình thực hiện chức năng Lãnh đạo Sau khi đã hoạch định và xác định cơ cấu tổ chức, phân bố nhân lực thì các nhà quản trị của Công ty CPDP Hà Tây tiến hành các hoạt động lãnh đạo: Thực hiện quyền chỉ huy và hướng dẫn triển khai các nhiệm vụ. Thường xuyên đôn đốc, động viên, khuyến khích CBCNV. Giám sát và điều chỉnh các hoạt động. Thúc đẩy các hoạt động phát triển theo kế hoạch đã định. 3.1.3.1 Các phương pháp lãnh đạo của các nhà quản trị Công ty Để lãnh đạo nhân viên, các nhà quản trị Công ty đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau, trong đó có các phương pháp chủ yếu sau: - Phương pháp kinh tế: Để nhân viên có thể kết hợp đúng đắn lợi ích của mình và của tập thể, Công ty đã tác động bằng những lợi ích kinh tế sau: Thu nhập bình quân/người/tháng không ngừng tăng lên qua các năm, từ 1.150.000đ/năm2000 lên tới 1.800.000/năm2004. Cách trả lương, thưởng được thực hiện rõ ràng, công bằng theo năng lực và hiệu quả thực hiện công việc và theo đúng chế độ chính sách. Công ty trả thêm lương cho DSTH là 17% so với lương hiện hành, 19% đối với DSĐH. Đối với DSĐH trực tiếp sản xuất trả thêm 25.000đ/người/ngày có chuyên môn loại A, 20.000đ với chuyên môn loại B và 15.000đ với chuyên môn loại C. Ngoài ra nếu DSĐH đứng trưởng ca còn thêm 5000đ/ngày. Đối với nhân viên bộ phận KD, nếu hoàn thành nhiệm vụ được thưởng từ 20-50% lương cơ bản. Đối với nhân viên đại lý các tỉnh, nếu hoàn thành mức DS khoán sẽ được trả 1 tháng lương cơ bản. Nhân viên cửa hàng bán lẻ trong tỉnh và các TDV được thưởng theo DS sản phẩm: nếu đạt DS bán đối với mặt hàng mới, hàng thông thường, hàng khai thác (theo quy định) sẽ được thưởng tương ứng là 5%, 1,8%, 0,5% DS bán mặt hàng đó. Các biện pháp kinh tế trên đã tác động rõ rệt đến hiệu quả công việc của CBCNV, thể hiện trên sự tăng của chất lượng SP, năng suất lao động, DS bán... - Phương pháp tác động vào nhu cầu an toàn của người lao động: Duy trì môi trường làm việc an toàn là một trong những tiêu chí hàng đầu của Công ty. ở đây, môi trường làm việc được đảm bảo, công nhân được trang bị đầy đủ bảo hộ lao động, thực hiện nghiêm túc các nguyên tắc phòng cháy chữa cháy, trong những năm qua không có vụ cháy nổ nào xảy ra. 100% CBCNV được học qua lớp an toàn lao động, được đóng bảo hiểm y tế, và được khám sức khỏe định kỳ hàng năm. Công ty đã tích cực hưởng ứng phong trào xanh sạch đẹp: các khu tập thể vệ sinh sạch sẽ, khu làm việc có vườn hoa cây cảnh. - Phương pháp hành chính Để có cơ sở rõ ràng trong việc quản lý và kiểm soát, đánh giá mọi hoạt động của mình, Công ty đã xây dựng và đưa vào áp dụng một loạt các qui chế cho đến nay ngày càng hoàn thiện như : Thỏa ước lao động tập thể. Chỉ tiêu biên chế, chỉ tiêu khoán và qui chế tiền lương tiền thưởng. Tiêu chuẩn thi đua. Quy định cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh và phân cấp quản lý. Nội quy kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất. Quy chế tạm thời về trách nhiệm và quyền hạn cá nhân đơn vị trong an toàn lao động và vệ sinh lao động. 7. Thành lập Hội đồng An toàn bảo hộ lao động. 8. Quy định hoạt động của các điểm bán lẻ thuốc. Nội quy bảo vệ an ninh chính trị, trật tự xã hội. Việc áp dụng các quy chế, các kỷ luật hành chính có tác dụng xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong hệ thống, khâu nối các phương pháp lãnh đạo khác lại và giải quyết các vấn đề đặt ra trong hệ thống một cách nhanh chóng. Nó đòi hỏi mọi nhân viên trong Công ty phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng. - Các phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền: Hiệu quả công việc của người lao động còn phụ thuộc vào tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ. ở Công ty CPDP Hà Tây, ban lãnh đạo luôn quan tâm sâu sắc đến đời sống tinh thần, tình cảm của CBCNV trong toàn Công ty: * Công ty xác định mức độ thỏa mãn và phúc lợi của người lao động thông qua ý kiến phản ánh của CBCNV (đại diện là tổ chức công đoàn), và qua các cuộc tiếp xúc, trao đổi trực tiếp với CBCNV. * Môi trường làm việc: - Mọi CBCNV được đối xử theo nguyên tắc dân chủ bình đẳng, công bằng và tôn trọng. - Được tạo điều kiện phát huy tối đa quyền làm chủ trong công việc. - Có cơ hội tham gia các khóa đào tạo và phát triển trong tương lai. - Mỗi CBCNV đều được lãnh đạo Công ty chúc mừng và tặng quà nhân dịp sinh nhật. - Mọi CBCNV đều được Công ty giúp đỡ tận tình và tạo kiều kiện khi gặp khó khăn, bệnh tật để an tâm công tác. * Ngoài ra Công ty còn tổ chức nhiều hoạt động thiết thực nhằm tạo không khí vui vẻ, thân ái, động viên tinh thần và tăng cường sự đoàn kết nội bộ trong toàn Công ty: - Hoạt động thông tin tuyên truyền: Công ty có bảng tin, thông báo tin hoạt động SX-KD hàng ngày và tin người tốt việc tốt. Công ty tổ chức cho CBCNV nghe chủ trương chính sách của Đảng và NN. Công ty đã đầu tư trang thiết bị, phương tiện phục vụ thông tin và sinh hoạt tinh thần cho CBCNV như: tivi, loa đài, amly, nhạc cụ, dụng cụ thể thao... - Hoạt động văn nghệ thể thao giải trí: được triển khai tích cực và duy trì thường xuyên. Phong trào văn nghệ ở các đơn vị được kết hợp trong các đợt thi đua lao động sản xuất. Từ phong trào mà lựa chọn được các hạt nhân văn nghệ để thành lập nhóm ca nhạc không chuyên, tham gia hội diễn ở địa phương. Phong trào thể thao hoạt động sôi nổi, hầu hết các đơn vị đều chơi bóng chuyền, cầu lông, bóng bàn nam nữ...Vào các ngày lễ lớn hàng năm Công ty tổ chức thi đấu tranh giải nội bộ, và giao hữu với các đơn vị bạn. Hàng năm Công ty đều tổ chức các cuộc tham quan, nghỉ mát cho tất cả CBCNV. Nhận xét: Các nhà quản trị của Công ty đã sử dụng kết hợp linh hoạt nhiều phương pháp để lãnh đạo nhân viên, điều này là phù hợp để có thể vừa đảm bảo việc thỏa mãn nhu cầu người lao động vừa đảm bảo lợi ích chung cho Công ty. Tuy nhiên ban lãnh đạo Công ty nên quan tâm hơn tới nhu cầu phát triển của người lao động, nên tạo điều kiện hơn nữa cho các cán bộ có thể nâng cao trình độ tại các trường ĐH, trung học, các cơ sở nghiên cứu theo từng chuyên ngành của họ. 3.1.3.2 Phân tích và đánh giá khả năng thông tin của Công ty Ban lãnh đạo Công ty xác định thông tin là một yếu tố rất quan trọng trong việc điều hành SX-KD. Quá trình khai thác và xử lý thông tin của Công ty được thể hiện qua sơ đồ sau: TTin Hình 3.17: Hệ thống thông tin và phân phối của Công ty - Các đối tác và cộng đồng có liên quan - Ban lãnh đạo công ty ở các cấp. - Người lao động - Đối thủ cạnh tranh - Các nhà cung ứng - Khách hàng - Các Đại lý, nhà PP Bộ phận phân loại , lưu trữ và xử lý thông tin Mục tiêu, chiến lược trung, dài hạn từ 2-5 năm - Cải tiến sản xuất - Quyết định hàng ngày - Kế hoạch ngắn hạn So sánh cạnh tranh Sử dụng Thông tin * Phân loại thông tin: Các thông tin được phân loại ra: - Thông tin về khách hàng: nhu cầu, thị hiếu KH, khả năng chi trả của KH, đơn đặt hàng, ý kiến đóng góp... - Thông tin về thị trường: giá cả, nhà cung ứng, đối thủ hay SP cạnh tranh. - Thông tin nội bộ: Phục vụ chỉ đạo, điều hành SX-KD. - Thông tin khác: Báo, đài, truyền hình về các vấn đề liên quan đến hoạt động SX-KD của Công ty. * Các hình thức khai thác thông tin: - Thông tin về KH và thị trường được Công ty đặc biệt quan tâm và thường xuyên cập nhật dưới nhiều hình thức. Công ty tổ chức Hội nghị khách hàng thường niên, đây là một hình thức quan trọng để có thể thông tin tới tất cả các bạn hàng về hình ảnh, về SP, các chế độ khuyến mại của Công ty cũng như có thể thu thập các thông tin từ phía KH. Ngoài ra, với hệ thống kênh phân phối (các cửa hàng, đại lý) rộng khắp các địa bàn trong tỉnh và các tỉnh ngoài, cùng với tổ TDV (gồm 9 người) bám sát từng thị trường lắng nghe ý kiến phản ánh trực tiếp của KH thì nguồn thông tin thu được của Công ty là hết sức phong phú. - Thông tin nội bộ: Để thông tin nội bộ được cập nhập thường xuyên, hỗ trợ cho việc chỉ đạo của cấp trên và để các quyết định có hiệu lực nhanh, Công ty có các hình thức: đại hội cổ đông thường niên, họp giao ban các cấp quản lý hàng tuần, hàng tháng, hàng quý, các cuộc họp lấy ý kiến CBCNV, phối hợp chặt chẽ với các tổ chức đoàn thể đặc biệt là với tổ chức công đoàn để nắm bắt và tập hợp các ý kiến đóng góp, phản ánh của CBCNV trong toàn Công ty. * Các công cụ hỗ trợ quá trình thông tin của Công ty: Để đáp ứng nhu cầu thông tin nhanh chóng kịp thời, lãnh đạo Công ty đã trang bị hệ thống hồ sơ sổ sách, máy điện thoại ở tất cả các phòng làm việc và máy điện thoại di động cho ban lãnh đạo và cá nhân giữ vị trí trí quan trọng, máy fax để truyền văn bản nhanh, hệ thống máy tính đặt tại tất cả các phòng ban. Phòng XNK, Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế hoạch đã nối mạng Internet. * Xử lý thông tin: - Việc xử lý thông tin nội bộ: Thông tin dữ liệu từ các phòng ban, đơn vị được tổng hợp và phân tích hỗ trợ cho việc xem xét ra quyết định kinh doanh, ký hợp đồng kinh tế, lập kế hoạch và điều hành SX-KD của ban lãnh đạo. Các thông tin về sản xuất như:năng suất, chất lượng sản phẩm, mức độ khuyết tật của sản phẩm được định kỳ báo cáo hàng tuần qua các cuộc họp giao ban để ban lãnh đạo Công ty có chỉ đạo kịp thời. - Việc xử lý thông tin đến được thực hiện theo quy trình sau: + Đối với các văn bản pháp quy của Nhà nước, ngành, địa phương: vào sổ sao (copy), lưu trữ, gửi các địa chỉ liên quan (lãnh đạo, chuyên môn). + Đối với các thông tin về khách hàng, thị trường: chuyển cho phòng kế hoạch, tổ thị trường trình ban lãnh đạo Công ty. + Đối với các đơn thư khiếu nại, kiến nghị: vào sổ chuyển tới các địa chỉ liên quan (lãnh đạo, chuyên viên), đề xuất phương pháp giải quyết, theo dõi diễn biến, trả lời những nơi gửi. + Đối với các thông tin khác: Phòng TCHC phân loại cập nhật, chuyển các nơi lưu trữ, xử lý. - Việc xử lý thông tin đi được thực hiện theo quy trình sau: + Đối với các báo cáo, tờ trình cấp trên do các phòng chức năng soạn thảo, trình lãnh đạo duyệt ký, vào sổ, lưu giữ và gửi đi. + Đối với các hợp đồng kinh tế: Phòng kế hoạch hay tổ thị trường dự thảo, lãnh đạo xem xét duyệt ký, chuyển fax đi cho bên khách hàng, sau đó giữ bản hợp đồng chính. + Đối với các đơn thư khiếu nại: Trên cơ sở các kết quả đã hành động khắc phục giải quyết, phòng chức năng liên quan dự thảo văn bản trả lời. * Quản lý thông tin dữ liệu: Công ty sử dụng kết hợp hai phương pháp để quản lý thông tin và dữ liệu, đó là phương pháp truyền thống: quản lý bằng giấy tờ, hồ sơ và phương pháp hiện đại: quản lý bằng hệ thống máy vi tính. Các dữ liệu thông tin được lưu trữ dạng hồ sơ và phân loại theo từng chuyên đề của các đơn vị chức năng. Ví dụ: Phòng TCHC lưu giữ hồ sơ CBCNVC, các công văn đi đến, báo cáo sơ kết, tổng kết... Phòng kế toán lưu trữ các hồ sơ liên quan đến hạch toán lương, kết quả tài chính của Công ty, phòng thị trường lưu trữ các hồ sơ về từng khách hàng, thị trường, đại lý...Việc tổ chức quản lý thông tin dữ liệu theo từng phòng, từng nhóm chuyên đề tạo điều kiện hỗ trợ việc khai thác tìm kiếm thông tin cần thiết phục vụ cho quá trình quản lý nhanh chóng, kịp thời. Công ty đã và đang thực hiện quản lý thông tin, dữ liệu bằng máy tính bao gồm quản lý công văn đi, đến, quản lý lao động tiền lương, quản lý nhân sự, quản lý khách hàng, thị trường, quản lý số liệu kế toán, hóa đơn xuất hàng bằng máy tính. Công ty đã nối mạng cục bộ hệ thống kế toán, nối mạng Internet để truy cập tìm kiếm các thông tin giá cả, nhà cung ứng, thị trường quốc tế. Nhận xét: So với các DN Dược khác trên địa bàn tỉnh Hà Tây và một số tỉnh phía Bắc thì Công ty CPDP Hà Tây có thể nói đứng đầu về quản lý, khai thác thông tin và phân tích dữ liệu. Công ty có thế mạnh là ở chỗ : - Công ty đã thực hiện quản lý lưu trữ, cập nhật dữ liệu thông tin một cách khoa học, có hệ thống theo chuyên đề tạo thuận lợi cho khai thác và tìm kiếm thông tin hỗ trợ quá trình ra quyết định của nhà quản trị. - Sử dụng công nghệ thông tin trong việc xử lý văn bản, lưu trữ dữ liệu, trong việc trao đổi thông tin. - Nguồn thông tin phong phú do có nhiều mối quan hệ với khách hàng và thị trường. Tuy nhiên, so với những yêu cầu thực tế mới nẩy sinh: mở cửa, hội nhập kinh tế đòi hỏi Công ty cần cải tiến hơn nữa trong việc khai thác nguồn thông tin. Trên cơ sở máy tính hiện có, cần phát huy máy chủ để nối mạng nội bộ và nối mạng Internet nhằm thu thập khai thác thông tin trên mạng thường xuyên hơn về khách hàng, thị trường, giá cả, pháp luật, phục vụ cho việc trao đổi thư điện tử, ký hợp đồng trên mạng, bán hàng và thanh toán trên mạng. Cần mở rộng mạng lưới TDV để tăng cường khả năng khai thác thông tin địa bàn ngoài tỉnh. 3.1.4 Quá trình thực hiện chức năng Kiểm tra Kiểm tra là một chức năng cơ bản trong quá trình quản trị kinh doanh của Công ty và được tiến hành ở mọi cấp quản trị: Bảng 3.11: Hoạt động kiểm tra của các cấp quản trị của Công ty Các cấp quản trị Hoạt động kiểm tra Hội đồng quản trị Kết quả đạt được so với những mục tiêu tổng thể Ban kiểm soát Sổ sách kế toán, tài sản, các bảng tổng kết tài chính Giám đốc-Phó Giám đốc Kiểm tra toàn diện: DS, LN, Thị phần, chất lượng sản phẩm, việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực, năng suất lao động, việc ứng dụng công nghệ mới... Trưởng các phòng ban, đơn vị Kiểm tra tiến trình và kết quả công việc của đơn vị mình Hỗ trợ giám đốc kiểm tra các lĩnh vực thuộc chức năng của mình 3.1.4.1 Các chỉ tiêu kiểm tra Trong quá trình hoạt động của tổ chức, chức năng kiểm tra được thực hiện thường xuyên và liên tục. Các nhà quản trị của Công ty đã phân công công việc kiểm tra, và lựa chọn những điểm kiểm tra thiết yếu, là những điểm phản ánh được phần lớn hiệu quả hoạt động SX-KD của mình, cũng như phản ánh được một nhóm lớn các bộ phận cấp dưới. Các chỉ tiêu kiểm tra chủ yếu là: - Các mục tiêu, kế hoạch của Công ty, của từng lĩnh vực, bộ phận. - Các chỉ tiêu về tài chính: các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, hệ số khả năng thanh toán nợ (khả năng thanh toán nhanh, khả năng thanh toán tức thời, khả năng thanh toán ngắn hạn), hệ số đòn cân nợ, các chỉ tiêu về cơ cấu tài chính (TSCĐ, TSLĐ, vốn chủ sở hữu, vốn tự bổ sung), chỉ tiêu về năng lực hoạt động (vòng quay hàng tồn kho, vòng quay vốn lưu động, hiệu suất sử dụng TSCĐ), chi phí, doanh số, lợi nhuận... - Các chỉ tiêu về nhân sự: cơ cấu, trình độ nhân lực, thu nhập bình quân, năng suất lao động bình quân. - Các chỉ tiêu về quá trình sản xuất: bao gồm các nhân tố đầu vào (lao động, vật tư, tiền vốn...), các nhân tố sản xuất (công suất máy móc, các thông số kỹ thuật, mức độ tiêu hao nhiên liệu, thời gian làm việc..), kiểm tra đầu ra (số lượng, chất lượng, cơ cấu sản phẩm...) 3.1.4.2 Các hình thức kiểm tra Xét theo quá trình hoạt động, Công ty có các hình thức kiểm tra sau: - Kiểm tra trước hoạt động, hay còn gọi là kiểm tra lường trước: được tiến hành để đảm bảo đầy đủ các nguồn lực đầu vào cần thiết cho một hoạt động. Ví dụ như kiểm tra số lượng, chất lượng nguyên phụ liệu, trình độ nhân công, hoạt động của máy móc, điều kiện môi trường trước khi sản xuất, kiểm tra khả năng tài chính trước khi đầu tư máy móc dây chuyền công nghệ... - Kiểm tra kết quả của từng giai đoạn hoạt động: được tiến hành để có thể điều chỉnh kịp thời trước khi xảy ra hậu quả nghiêm trọng. Hình thức kiểm tra này được tiến hành thường xuyên trong khâu sản xuất. Màng lưới kiểm soát viên (bộ phận QC) giám sát chất lượng nguyên phụ liệu, bán thành phẩm, thành phẩm một cách chặt chẽ của từng công đoạn sản xuất đảm bảo nguyên tắc GMP. - Kiểm duyệt: các yếu tố hay giai đoạn đặc biệt của hoạt động phải được phê chuẩn hay thỏa mãn những điều kiện nhất định trước khi sự vận hành được tiếp tục. Ví dụ các kế hoạch khuyến mại để xúc tiến bán hàng sản xuất do phòng kế hoạch lập đều phải được giám đốc phê duyệt trước khi thực hiện. - Kiểm tra sau hoạt động: đo lường kết quả cuối cùng của hoạt động, xác định sự sai lệch so với tiêu chuẩn, kế hoạch và nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch đó. Hình thức kiểm tra này được áp dụng trong mọi hoạt động của Công ty, nhưng mới chỉ tập trung chủ yếu trên các chỉ tiêu định lượng (như tỷ lệ phế phẩm, khối lượng nguyên vật liệu tiết kiệm được, giảm chu kỳ thời gian, doanh số, lợi nhuận...), các chỉ tiêu định tính chưa được chú trọng kiểm tra (như khả năng đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng, khả năng loại bỏ sai lỗi...) Xét theo tần suất của các cuộc kiểm tra, có các hình thức kiểm tra sau: - Kiểm tra định kỳ: thường tiến hành với các chỉ tiêu về tài chính (được thực hiện hàng tháng, quý, năm). Đây là chỉ tiêu quan trọng nhất, phản ánh trực tiếp hiệu quả hoạt động của Công ty nên việc kiểm tra giám sát được tiến hành thường xuyên và có bài bản. - Kiểm tra đột xuất: dạng kiểm tra này được tiến hành khi các nhà quản trị của Công ty nhận được những thông tin về sự thay đổi của môi trường hoặc về hoạt động. Đặc biệt là khi có những sự thay đổi hoặc ý kiến từ phía khách hàng hoặc nhà cung cấp, Công ty lập tức cho kiểm tra ngay để giải quyết công việc nhanh chóng, giữ uy tín trong mắt bạn hàng. - Kiểm tra liên tục (giám sát thường xuyên trong mọi thời điểm): áp dụng trong kiểm tra quá trình sản xuất. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, đảm bảo nguyên tắc GMP, Công ty thành lập màng lưới kiểm soát viên, kiểm nghiệm viên bộ phận QA, QC giám sát liên tục điều kiện sản xuất, môi trường sản xuất, kiểm tra việc ghi chép hồ sơ lô và trong suốt quá trình sản xuất đến khi thành phẩm xuất xưởng. 3.1.4.3 Hoạt động sau kiểm tra - Nếu kiểm tra phát hiện thấy sai sót, Công ty phân tích nguyên nhân, quy trách nhiệm và đề ra giải pháp khắc phục tại chính nguyên nhân đó. - Nếu kiểm tra thấy công việc đạt hoặc vượt yêu cầu, Công ty tiến hành khen thưởng bằng vật chất hoặc tinh thần để khuyến khích NV tiếp tục phát huy. - Đối với các dạng kiểm tra giám sát thường xuyên, mục đích chủ yếu là để uốn nắn, thúc đẩy nhân viên làm việc có trách nhiệm và đảm bảo mọi khâu, mọi cấp tiến độ công việc đều đạt yêu cầu. Nhận xét: Hoạt động kiểm tra của Công ty được tiến hành thường xuyên, đồng bộ và khá toàn diện, phù hợp với đặc điểm hoạt động của Công ty. Cơ cấu tổ chức rõ ràng đảm bảo cho việc kiểm tra được tiến hành thuận lợi và dễ quy trách nhiệm. Các hình thức kiểm tra phong phú và có hiệu quả. Tuy nhiên một hạn chế của Công ty trong việc thực hiện chức năng kiểm tra là mới chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu định lượng mà chưa quan tâm đầy đủ tới một số chỉ tiêu định tính quan trọng. Đây cũng là hạn chế chung của phần lớn các doanh nghiệp VN, có thể do nguyên nhân hạn chế về thời gian, nguồn lực và kinh phí. 3.2 Phân tích và đánh giá một số chỉ tiêu phản ánh kết quả của hoạt động quản trị tại Công ty CPDP Hà Tây giai đoạn 2000-2004 (Output) Tất cả các chỉ tiêu về kết quả hoạt động SX-KD của doanh nghiệp đều là thước đo phản ánh một phần hiệu quả của công tác quản trị doanh nghiệp. Do điều kiện thời gian và thực tế, khóa luận chỉ tập trung phân tích một số chỉ tiêu kết quả quan trọng nhất thể hiện trên 2 mục tiêu: mục tiêu kinh tế và mục tiêu phục vụ nhu cầu thuốc của nhân dân. 3.2.1 Kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây giai đoạn 2000-2004 Chiến lược tổng thể * Chiến lược mở rộng sản xuất và kinh doanh Từ năm 1999 Công ty liên tục đầu tư mở rộng nhà xưởng, trang thiết bị để đáp ứng yêu cầu quản lý chất lượng GMP-Asean, đồng thời đã nâng công suất từ 250 triệu viên/năm 1999 lên 1.200 triệu viên/năm 2004. Ngoài mặt hàng thuốc viên truyền thống, Công ty chú trọng phát triển thêm các mặt hàng mới như hàng đông dược, viên nang mềm, viên sủi bọt. Màng lưới bán thuốc không ngừng mở rộng đặc biệt là hệ thống các điểm bán lẻ nhằm tăng lượng sản phẩm phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng Bảng 3.12: Phát triển màng lưới bán thuốc của Công ty (1999-2004) Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Tổng số quầy 325 355 375 390 411 415 Quầy bán buôn 16 16 16 16 16 16 Quầy bán lẻ 309 339 359 374 395 399 Hình 3.18: Biểu đồ phát triển màng lưới bán thuốc của Công ty (1999-2004) Hệ thống đại lý của Công ty cũng tăng về số lượng, trước năm 2000 Công ty có đặt đại lý tại 3 tỉnh, đến năm 2004 Công ty có đại lý ở 15 tỉnh thành trong cả nước (10 tỉnh miền Bắc, 3 tỉnh miền Trung, 2 tỉnh miền Nam). Bằng cách mở rộng thêm hệ thống bán hàng, thị trường của Công ty mỗi năm càng vươn rộng, từ chỗ chủ yếu là thị trường trong tỉnh nay hàng hóa của Công ty đã có mặt trên 64 tỉnh thành trong cả nước. (hình 3.19) Hình 3.19: Biểu đồ biểu diễn thị trường và các đại lý thuốc của Hataphar phân bố theo địa lý (năm 1999, 2004) * Chiến lược đầu tư mạnh phát triển sản xuất Đây là chiến lược chủ đạo của Công ty, đầu tư phát triển sản xuất cho năng suất cao SP chất lượng tốt, giá thành hạ tạo nên ưu thế cạnh tranh của mình, mở rộng thị trường trong nước và hướng ra thị trường quốc tế. Chiến lược này càng phù hợp hơn trong xu thế hội nhập và mở cửa của nước ta hiện nay, để hàng hóa đủ sức cạnh tranh với các nhà sản xuất trong nước và trong khu vực. Từ năm 1999, Công ty liên tục đầu tư mở rộng nhà xưởng, hiện đại hóa trang thiết bị. Công suất tăng từ 250 triệu viên/1999 lên 1.200 triệu viên/2004. Đặc biệt công ty đã được cấp giấy chứng nhận Thực hành tốt phòng kiểm nghiệm thuốc (GLP), Thực hành tốt sản xuất thuốc (GMP) cho các dây chuyền SX dạng thuốc: Viên nén không bao, viên bao phim, viên bao đường, viên nang cứng, viên nang mềm, thuốc bột và thuốc cốm. Hiện nay công ty đã và đang tiếp tục xây dựng các dây chuyền GMP cho các dạng thuốc khác: thuốc viên và thuốc tiêm bột Cephalosporin mang lại hiệu quả điều trị và lợi nhuận cao, thuốc mỡ, thuốc tra mắt, nhỏ mũi; đồng thời phát huy lợi thế cạnh tranh thông qua việc đầu tư nghiên cứu đưa vào sản xuất các mặt hàng công nghệ cao như viên nang mềm thuốc bổ, thuốc sủi bọt. Công ty CPDP Hà Tây đã và đang trang bị hệ thống máy móc hiện đại của các nước Mỹ, Đức, Hàn Quốc, ấn Độ, Đài Loan...như máy dập viên, máy nhào trộn siêu tốc, máy ép vỉ, máy sấy tầng sôi, máy đóng nang tự động, máy bao phim tự động, đặc biệt là dàn máy sản xuất viên nang mềm nhập từ Hàn Quốc... Các trang thiết bị phục vụ cho công tác kiểm tra chất lượng thuốc như: máy quang phổ tử ngoại, máy sắc ký lỏng hiệu năng cao, máy thử độ tan rã, độ hòa tan, máy đo PH...đảm bảo cho việc kiểm tra toàn bộ các nguyên liệu sản xuất và thành phẩm thuốc sau khi sản xuất đưa ra thị trường. Bảng 3.13: Trị giá đầu tư trang thiết bị, nhà xưởng của Công ty(1999-2004)Đơn vị tính: Tỉ đồng Năm 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Trị giá đầu tư CSVC 3,5 5,5 8,8 6,3 3,4 5 Hình 3.20: Biểu đồ biểu diễn trị giá đầu tư trang thiết bị, nhà xưởng của Công ty (1999 – 2004) * Chiến lược tăng cường liên doanh liên kết với các đối tác Để đa dạng hóa các hình thức kinh doanh và tận dụng tối đa các lợi thế của mình, Công ty CPDP Hà Tây thực hiện chiến lược tăng cường liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước. Giai đoạn này Công ty chủ trương tăng cường sản xuất theo đơn đặt hàng của các công ty Dược trong nước. Các mặt hàng được đặt sản xuất khá phong phú, bao gồm cả hàng OTC và thuốc kê đơn. Đây là một chiến lược rất phù hợp, mang lại hiệu quả cao vì số lượng sản phẩm của một lô hàng thường lớn, lợi nhuận cao. Từ năm 2002-2004 các mặt hàng sản xuất theo đơn đặt hàng của Công ty đã tăng từ 30->50 SP, chiếm khoảng 20% danh mục hàng sản xuất của Công ty nhưng các mặt hàng này có doanh số chiếm tới 30-50% doanh số hàng sản xuất. Để xây dựng và thực hiện tốt chiến lược này, Công ty đã phát huy những điểm mạnh của mình, đó là đội ngũ nhân viên có khả năng nghiên cứu sản phẩm, năng lực sản xuất mạnh, trình độ công nghệ kỹ thuật đáp ứng yêu cầu, bên cạnh đó trụ sở Công ty ở gần thủ đô nên việc giao dịch thuận tiện. Vì vậy số lượng hàng đặt SX liên tục tăng, Công ty ngày càng tạo được uy tín với các đối tác. Một hình thức liên doanh liên kết khác là Công ty hợp tác với các công ty nước ngoài trong hoạt động sản xuất nhượng quyền. Sản xuất nhượng quyền tức là các Công ty trong nước chỉ thực hiện nhiệm vụ sản xuất theo công nghệ quy trình kỹ thuật được bàn giao bởi Công ty nước ngoài, còn việc phân phối vẫn do đối tác nước ngoài thực hiện. Hiện Công ty có 4 mặt hàng sản xuất nhượng quyền của các hãng: Pharvitol (Amphar-Mỹ), Tubaton (Thái Lan), Lykamox 500mg và 250mg (Lyka-ấn Độ). Các chiến lược Marketing chủ yếu * Chiến lược sản phẩm Chiếm khoảng 88% trong danh mục sản phẩm, các mặt hàng OTC và kháng sinh vẫn là sản phẩm chiến lược của Công ty trong giai đoạn này. Các sản phẩm chủ lực là vitamin, thuốc bổ, thuốc cảm cúm, hạ nhiệt, giảm đau, kháng sinh...Mặt hàng OTC có các ưu điểm: dễ sản xuất, đầu tư thấp, bán tự do, chi phí cho các hoạt động xúc tiến nhỏ, thị trường tiêu thụ lớn, khách hàng đông và đa dạng. Tuy nhiên với sự cạnh tranh mạnh và lợi nhuận thấp so với kinh doanh các mặt hàng chuyên khoa, Công ty nên xem xét việc tăng sản xuất và phân phối các mặt hàng chuyên khoa. Để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu người tiêu dùng đồng thời tăng các chỉ tiêu về DS, LN, chiếm lĩnh thị trường của mình, Công ty thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm theo chiều rộng. Danh mục sản phẩm của Công ty khá phong phú, bao gồm 13 nhóm thuốc tương ứng với 230 sản phẩm. Bảng 3.14: Danh mục sản phẩm của Công ty CPDP Hà Tây năm 2004 STT Nhóm chủng loại Số lượng STT Nhóm chủng loại Số lượng 1. Kháng sinh 25 8. Thuốc tim mạch - HA 3 2. Vitamin – thuốc bổ 60 9. Thuốc tiêm 5 3. Hạ nhiệt – Giảm đau 32 10. Thuốc nhỏ mắt-nhỏ mũi 12 4. Đông dược 30 11. Thuốc kem – mỡ 13 5. Đường ruột – dạ dày 5 12. Thuốc bột 10 6. Thuốc ho – dị ứng 12 13. Thuốc khác 15 7. Thần kinh – an thần 8 Tổng số sản phẩm 230 So với các năm trước, năm 2004 đa số các chủng loại thuốc đều tăng về số lượng mặt hàng, nhất là kháng sinh, thuốc đông dược, Vitamin và thuốc bổ (bao gồm cả viên nang mềm thuốc bổ). Mặt hàng thuốc tiêm giảm mạnh (13SP/2000 -> 5SP/2004) do chủ trương của Công ty: giảm dần sản xuất thuốc tiêm do chưa có dây chuyền sản xuất thuốc tiêm đạt GMP. Trong giai đoạn này Công ty còn thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm theo chiều sâu đồng thời dẫn đầu về công nghệ với việc đầu tư dây chuyền sản xuất viên nang mềm của Hàn Quốc vào năm 2001 (trị giá khoảng 3 tỷ đồng), làm phong phú thêm dạng bào chế, cải tiến hình thức viên thuốc, hấp dẫn người tiêu dùng hơn. Công ty CPDP Hà Tây là DN Dược đầu tiên của miền Bắc mạnh dạn đầu tư dây chuyền sản xuất viên nang mềm và hiện cũng là DN phát huy hiệu quả tốt nhất từ dây chuyền này. Với những ưu điểm của dạng bào chế viên nang mềm, đồng thời với việc dẫn đầu về công nghệ, sự cạnh tranh thấp, thị trường sẵn có (trước đây là thị trường của hàng nhập khẩu, nhưng do Nhà nước có chính sách bảo hộ nền SX trong nước nên hàng nhập khẩu giảm)...nên chiến lược này đã mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Một chiến lược quan trọng trong chính sách sản phẩm của công ty là chiến lược áp dụng các mẫu mã bao bì sản phẩm quen thuộc. Chiến lược này giúp DN tiết kiệm được chi phí nghiên cứu, chi phí quảng cáo tiếp thị, qua đó giá thành hạ, SP tạo cảm giác “quen thuộc” nhanh chóng chiếm được thị trường và khách hàng. Chính vì những ưu điểm trên mà chiến lược này hiện được nhiều DN Dược trong nước áp dụng. Bảng 3.15: Một số mặt hàng bắt chước của Công ty STT Tên sản phẩm Mặt hàng nhái – Nhà SX Hoạt chất Hatacan Tanakan-Beaufour Ipsen Ginko biloba Trimeseptol Biseptol – Ba Lan Sulfamethoxazol, Trimethoprim Hadozyl Rodogyl – Pháp Spiramycin, Metronidazol Hadojatox Najatox – Mekophar Nọc rắn hổ mang khô.. Hatamintox Helmintox – Pháp Pyrantel palmoat Nắm bắt được xu hướng người tiêu dùng thích quay trở lại với các thuốc có nguồn gốc dược liệu, Công ty thực hiện chiến lược nghiên cứu sản xuất các sản phẩm có nguồn gốc từ Dược liệu. Hiện nay trong cơ cấu hàng sản xuất của Công ty, tỷ lệ thuốc Đông dược chiếm 13% với 30 sản phẩm, doanh số mặt hàng này liên tục tăng qua các năm, trong đó có các sản phẩm đạt doanh số cao như Bổ gan tiêu độc, situsen, viên ngậm bạc hà, viên ngậm nhân sâm tam thất...Hiện tại chiến lược này được Công ty tiếp tục đẩy mạnh trong thời gian tới. * Chiến lược giá Một trong những chiến lược chủ đạo đưa hàng hóa của Công ty có khả năng cạnh tranh trên thị trường là chiến lược định giá thấp cho những mặt hàng sản xuất. Giá cả cạnh tranh là một yếu tố hết sức quan trọng, nhất là trong trường hợp sản phẩm chiến lược là hàng OTC, dễ sản xuất nên bị cạnh tranh mạnh. Phương châm của Công ty là bán sản phẩm chất lượng tốt giá cả cạnh tranh, đặc biệt đối với những chủng loại hàng của Công ty có lợi thế cạnh tranh như thuốc bổ nang mềm, hàng cảm cúm, kháng sinh v.v... Công ty dựa vào điểm mạnh về năng lực sản xuất của máy móc và nhân công đồng thời khai thác nguồn nguyên phụ liệu giá rẻ để có thể tạo ra sản phẩm giá thành hạ, đáp ứng nhu cầu của KH mục tiêu là đại bộ phận người dân có mức thu nhập trung bình. Bảng 3.16: So sánh giá bán một số sản phẩm của Công ty CPDP Hà Tây với các DND trong nước Tên hoạt chất Tên thuốc Công ty SX Quy cách đóng gói Giá bán/ viên (đ) SS giá bán với Hà Tây %) Paracetamol, Cafein, Cao vỏ sữa Pasepan Sedapa Secopan Hà Tây XNDPTW2 Thanh Hóa vỉ/10viên vỉ/10viên vỉ/10viên 42 45 43 100,0 107.1 102,4 Alverin Harin Alverin Hà Tây Bến Tre Chai/ 100viên 67 70 100,0 104,5 Đặc biệt là so sánh một số sản phẩm của Công ty như: Hadocolcen, Trimeseptol, Hadomin, Pyracetam, Hatacan, Pharnargel, Mebendazol...với các sản phẩm ngoại tương tự, giá hợp lý nghĩa là chỉ bằng khoảng 25% : Bảng 3.17: So sánh giá bán một số sản phẩm của Công ty CPDP Hà Tây với các sản phẩm của nước ngoài Tên hoạt chất Tên thuốc Công ty SX Quy cách đóng gói Giá bán/ viên (đ) SS giá bán với Hà Tây (lần) Paracetamol, Clopheniramin Hadocolcen Decolgen Hà Tây Philipin vỉ/20viên 70 750 1 10,7 Paracetamol Fahado Panadol Hà Tây Philipin vỉ/10viên 60 700 1 11,7 Mebendazol Mebendazol Fugaca Hà Tây Thái Lan vỉ/1viên 1000 10.000 1 10 Một chiến lược về giá khác được Công ty ưu tiên áp dụng, đó là chiến lược một giá. Công ty luôn giữ một mức giá ổn định, ít thay đổi qua các năm. Chiến lược này giúp Công ty duy trì được uy tín trong khách hàng, đồng thời giúp cho việc định giá và quản lý giá dễ dàng. Trong những năm vừa qua, mặc dù một số loại nguyên liệu nhập khẩu tăng giá nhưng giá bán thành phẩm của Công ty vẫn không tăng, ví dụ: Nguyên liệu Paracetamol tăng dần từ 1,86 USD/kg lên 2,4 USD/kg nhưng giá thành viên Thần kinh D3 có chứa thành phần chính là Paracetamol 200mg vẫn không thay đổi giá từ năm 2000 đến nay là 28đ/viên. * Chiến lược phân phối Hình 3.21: Sơ đồ Hệ thống phân phối sản phẩm của Hataphar Công ty CPDP Hà Tây (Kho chính) 14 cửa hàng bán buôn, 400 cửa hàng bán lẻ TT bán buôn HN Chi nhánh HN Đại lý các tỉnh TTYT huyện, Trạm YTế xã Công ty NN, Công ty TNHH Các Bệnh viện, TTYT Các nhà thuốc, hiệu thuốc Người tiêu dùng Công ty CPDP Hà Tây có kênh phân phối đa dạng, từ kênh cấp không đến kênh cấp ba đảm bảo tính linh hoạt của quá trình cung ứng thuốc. (hình 3.21) Chiến lược của Công ty là phân phối rộng, làm chủ thị trường trong tỉnh và mở rộng dần thị trường ra tỉnh ngoài. Trên địa bàn tỉnh, Công ty có hệ thống 16 cửa hàng bán buôn và gần 400 cửa hàng bán lẻ đáp ứng phần lớn nhu cầu thuốc của người dân, đồng thời nguồn thông tin về thị trường và KH thu được cũng rất phong phú. ở các địa phương khác, Công ty phân phối mạnh thông qua trung gian là các Công ty Dược các tỉnh, Công ty TNHH, các nhà thuốc bán buôn và bán lẻ. Sản phẩm của Công ty đã có mặt ở tất cả 64 tỉnh thành trong cả nước. Để có thể khai thác hơn nữa thị trường các tỉnh ngoài, Công ty không ngừng mở rộng mạng lưới đại lý trên toàn quốc. Đến năm 2004, Công ty đã có đại lý tại 15 tỉnh thành. Tuy nhiên một hạn chế trong kênh phân phối của Công ty là: do không có đội ngũ TDV bệnh viện nên hầu hết các mặt hàng chuyên khoa được phân phối bởi một số Công ty khác. Ví dụ như Hataszen (Trimetazidin), Hamistyl (Loratadin) do Chi nhánh công ty CPDVTYT Phú Thọ phân phối, Spaminol (Floroglucinol) do Công ty VTA Medipharm phân phối. * Chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh Các hoạt động xúc tiến tập trung vào nhóm hàng sản xuất. Các hình thức xúc tiến chưa phong phú, chủ yếu là hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán. - Quảng cáo: Công ty tiến hành chủ yếu hình thức quảng cáo trên báo chí như các báo: Sức khỏe và đời sống, Thuốc và sức khỏe, Gia đình và xã hội, báo Nhân dân... Công ty không đầu tư mạnh vào quảng cáo trên truyền hình, hình thức quảng cáo này chỉ thường được áp dụng đối với những sản phẩm mới, và Công ty thường chọn các đài TH địa phương (Hà Tây, Ninh Bình, Thanh Hóa...) nhằm giảm chi phí so với quảng cáo trên truyền hình TW, đồng thời những địa phương này là những thị trường tiêu thụ lớn của Công ty. - Xúc tiến bán: Công ty áp dụng các hình thức sau: + Đối với các đại lý bán hàng của Công ty, Công ty kết hợp hình thức thưởng theo doanh số với khuyến khích thanh toán nhanh: tùy theo doanh số (đã nộp tiền) nếu nhỏ hơn 50 triệu đồng, mức chi chiết khấu là 1%, từ 50 đến trên 400 triệu đồng có các mức chi chiết khấu là 1,5% đến 5%. Chỉ áp dụng với số dư nợ cuối tháng thấp hơn số tiền chuyển về. + Quà biếu, tặng phẩm, phiếu thưởng: trong các đợt khuyến mại, các KH lớn đều được nhận quà biếu và phiếu thưởng. * Nhận xét: Các chiến lược tổng thể được thực hiện rất tốt, cùng hỗ trợ nhau hoàn thành các mục tiêu đề ra. Chiến lược Marketing-mix được Công ty áp dụng khá nhuần nhuyễn và linh hoạt, hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược tổng thể. Trong đó chiến lược sản phẩm là trung tâm, các chiến lược còn lại cùng hỗ trợ và phát huy tạo nên hiệu quả kinh doanh cao. Tuy nhiên Công ty nên mở rộng kênh phân phối hàng chuyên khoa, đẩy mạnh hơn nữa chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh cũng như đầu tư hơn vào việc quảng bá thương hiệu của Công ty. 3.2.2 Doanh số, lợi nhuận Đây là những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hoạt động SX-KD của doanh nghiệp vì nó phần nào thể hiện được hiệu quả kinh doanh, thị phần, uy tín và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bảng 3.18: Tình hình thực hiện kế hoạch doanh số, lợi nhuận của Đơn vị: triệu đồng Công ty (2000-2004) Chỉ tiêu Năm Tổng doanh số Doanh số hàng SX Kế hoạch Thực hiện TH/KH (%) Kế hoạch Thực hiện TH/KH (%) 2000 170.000 180.500 106,2 45.000 47.750 106,1 2001 230.000 233.550 101,5 50.000 52.195 104,4 2002 150.000 165.809 110,5 65.000 68.338 105,1 2003 180.000 197.238 109,6 90.000 92.579 102,9 2004 220.000 244.250 111,0 130.000 151.847 116,8 Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy, Công ty luôn hoàn thành kế hoạch doanh thu và lợi nhuận đề ra với mức thực hiện đạt từ 101% đến 116% so với kế hoạch. Điều này chứng tỏ việc lập kế hoạch của Công ty được thực hiện khá tốt, các kế hoạch được đưa ra là thực tế, phù hợp với khả năng SX-KD của Công ty cũng như mức tiêu thụ của thị trường. Hình 3.22: Biểu đồ biểu diễn tổng doanh thu và doanh thu hàng sản xuất của Công ty giai đoạn 2000-2004 Nhận xét: Qua bảng và biểu đồ cho thấy, tổng doanh thu của Công ty trong 5 năm 2000-2004 có sự tăng giảm khác nhau, nhưng doanh thu hàng sản xuất liên tục tăng. Năm 2002 tổng doanh thu giảm vì doanh thu hàng nhập khẩu giảm. Doanh thu hàng sản xuất liên tục tăng qua các năm và tăng mạnh vào năm 2004 (151.847 tr.đ), chứng tỏ chiến lược mở rộng SX-KD và chiến lược phát triển mạnh sản xuất của Công ty được thực hiện tốt. Bảng 3.19: Lợi nhuận của Công ty từ năm 2000-2004 STT Chỉ tiêu Năm 2000 2001 2002 2003 2004 1 Lợi nhuận (tr.đ) 1.600 1.800 2.100 2.200 8.500 2 Tăng trưởng liên hoàn (%) 100 113 117 105 386 3 Tăng trưởng so với năm 2000 (%) 100 113 131 138 531 Hình 3.23: Biểu đồ biểu diễn lợi nhuận của Công ty (2000-2004) Nhận xét: Lợi nhuận liên tục tăng qua các năm và tăng đột biến vào năm 2004 (tăng 531% so với năm 2000). Điều này chứng tỏ Công ty đang đi dúng hướng, các chiến lược đưa ra là phù hợp. Từ năm 2001 đến 2003 mặc dù được miễn và giảm thuế do CPH nhưng lợi nhuận tăng không nhiều. Đến năm 2004 có sự tăng đột biến về lợi nhuận bởi vì đây chính là thời điểm mà các chiến lược kinh doanh của Công ty phát huy hiệu quả tối đa: - Về khách hàng: ngoài việc duy trì các KH truyền thống, Công ty còn có thêm một lượng lớn KH liên doanh liên kết với Công ty qua các hình thức đặt hàng sản xuất, sản xuất nhượng quyền vì lúc này Công ty đã tạo được sự tin cậy trong mắt bạn hàng. - Về thị trường: cùng với việc khai thác tối đa thị trường trong tỉnh, năm 2004 thị trường ngoài tỉnh cũng được mở rộng (hệ thống đại lý của Công ty đã tăng lên 15 đại lý). - Sự tăng mạnh về sản lượng hàng hóa: đi đôi với việc tăng lượng KH là sự tăng trưởng của SX (tăng mạnh về SX viên nang mềm, Kháng sinh nhóm b-Lactam, SX nhượng quyền, SX theo đơn đặt hàng). So với năm 2003, sản lượng viên nang mềm đã tăng hơn 40 triệu viên. - Sự tăng về hiệu quả hàng hóa: các mặt hàng viên nang mềm, hàng đặt sản xuất, hàng SX nhượng quyền mang lại lợi nhuận cao. (Năm 2003 Công ty chỉ có 1 mặt hàng SX nhượng quyền, nhưng năm 2004 tăng lên tới 4 mặt hàng). - Bên cạnh đó còn một số nguyên nhân khác như chi phí đầu tư CSVC năm 2004 giảm, giá sàn của kháng sinh nhóm b-Lactam tăng lên... 3.2.3 Màng lưới phục vụ Là một DND thì ngoài mục tiêu lợi nhuận, việc đảm bảo cung ứng thuốc đầy đủ, kịp thời, chất lượng phục vụ nhu cầu CSSK của nhân dân cũng là mục tiêu đặc biệt quan trọng. Để đánh giá hiệu quả phục vụ của màng lưới bán thuốc trên địa bàn tỉnh Hà Tây, luận văn khảo sát các chỉ tiêu: số dân một điểm bán thuốc phục vụ, diện tích và bán kính phục vụ của một điểm bán thuốc. Bảng 3.20: Màng lưới phục vụ bán thuốc của Công ty từ năm 2000-2004 Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 Số điểm bán thuốc/tỉnh Hà Tây 355 375 390 411 415 Dân số tỉnh Hà Tây (nghìn người) 2414 2432 2452 2479 2503 Diện tích tỉnh Hà Tây (km2) 2190,6 2190,6 2190,6 2190,6 2190,6 Số dân một điểm bán phục vụ (người) 6800 6485 6287 6031 6031 Diện tích phục vụ của 1 điểm bán thuốc (km2) 6,17 5,84 5,61 5,33 5,27 Bán kính phục vụ của 1 điểm bán thuốc (km) 1,4 1,36 1,33 1,30 1,29 Hình 3.24: Biểu đồ biểu diễn bán kính trung bình một điểm bán thuốc của Công ty phục vụ (2000-2004) Từ bảng và biểu đồ ta thấy các chỉ tiêu Số dân, diện tích, bán kính một điểm bán thuốc phục vụ đều có xu hướng giảm qua các năm 2000-2004, điều này chứng tỏ nhiệm vụ cung ứng thuốc đầy đủ, kịp thời cho nhân dân trong tỉnh ngày càng được Công ty thực hiện tốt hơn, màng lưới cung ứng thuốc ngày càng được mở rộng. Tuy nhiên, các chỉ tiêu như số dân trung bình 1 điểm bán thuốc phục vụ năm 2004 là 6031 người, diện tích phục vụ/1 điểm bán năm 2004 là 5,27 km2 vẫn còn là lớn. Công ty nên mở rộng màng lưới cung ứng thuốc trong tỉnh cũng như địa bàn các ngoài tỉnh, góp phần phục vụ tốt hơn công tác CSSK cho nhân dân. * Sơ đồ tóm tắt quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty (giai đoạn 2000-2004) được tóm tắt qua sơ đồ sau: Quá trình quản trị - HATAPHAR Hoạch định (P) Tổ chức (O) Lãnh đạo (L) Kiểm tra (C) - Mục tiêu dài hạn: Trở thành DN Dược vị thế hàng đầu VN Đạt các tiêu chuẩn: GSP, GPP,GMP thuốc tiêm XK hàng ra thị trường nước ngoài - Mục tiêu ngắn hạn: + Doanh thu hàng SX tăng 10% năm, hàng đông dược tăng 30% năm + Đạt GLP, GMP thuốc viên + Phát triển các mặt hàng hiện có, NC SP mới + Mở rộng kênh phân phối - Các chiến lược KD: +CL mở rộng SX-KD +CL đầu tư mạnh phát triển SX +CL mở rộng liên doanh liên kết đối tác +CL tăng cường NC, SX thuốc đông dược - Cơ cấu tổ chức: trực tuyến – chức năng - Các phòng ban, đơn vị, cá nhân có chức năng, nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể - Cơ cấu nhân lực, bố trí nhân lực hợp lý - Tiến hành xây dựng và đào tạo đội ngũ nhân sự một cách liên tục, thường xuyên - Phân công CV cụ thể, ra các quyết định hàng ngày - Thường xuyên đôn đốc, động viên khuyến khích NV - Các PP lãnh đạo: + PP kinh tế + PP tác động vào nhu cầu an toàn của người LĐ + PP hành chính + PP giáo dục, vận động, tuyên truyền - Xây dựng và PT kênh thông tin để phục vụ tốt công tác lánh đạo - Phân công việc kiểm tra hợp lý giữa các cấp quản trị - Xây dựng các chỉ tiêu kiểm tra chủ yếu: + Các mục tiêu, KH + Các chỉ tiêu về tài chính: DS, LN... + Các chỉ tiêu về nhân sự + Các chỉ tiêu của quá trình SX... Nhân lực 800 NV, 77 DSDH Phương tiện vật chất 3 dây chuyền SX đạt GMP HT văn phòng và xưởng SX khang trang, hiện đại KN tài chính Nguồn vốn tăng Nguồn vốn chủ sở hữu còn thấp Năng lực QLý Bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động Lựa chọn CLKD phù hợp KN thông tin Quản lý và khai thác thông tin một cách khoa học Nguồn thông tin phong phú Đầu vào (Input) Đầu ra (Output) - Đạt mục tiêu về doanh số, lợi nhuận (2004: Doanh số 244 tỷ; LN 8,5 tỷ) - Sự phát triển về 4M, I, T. - Thị trường: 64 tỉnh thành - HT đại lý tăng: 3tỉnh->15 tỉnh - Sự phát triển về màng lưới phục vụ thuốc cho nhân dân Các PP phân tích quản trị học: SWOT, SMART, 3C, PEST Các PP khác: phân tích nhân tố, nghiên cứu mô tả, điều tra cắt ngang... - MT vĩ mô Môi trường kinh doanh: - MT tác nghiệp - MT nội bộ Hình 3.25: Sơ đồ tóm tắt Quá trình quản trị theo hệ thống của Công ty CPDP Hà Tây (giai đoạn 2000-2004) Phần 4: Kết luận, kiến nghị và đề xuất 4.1 Kết luận Qua khảo sát, phân tích và sơ bộ đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây giai đoạn 2000-2004, khóa luận đưa ra một số kết luận sau: Về quá trình thực hiện chức năng Hoạch định Các nhà quản trị của Công ty đã tiến hành hoạch định chiến lược một cách khá bài bản, bao gồm đầy đủ các bước chủ yếu. Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng hợp lý dựa trên sự phân tích sâu sắc những ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Các mục tiêu đặt ra đều cụ thể, sát thực tế, có thể đo lường và có kế hoạch thời gian rõ ràng. Các chiến lược đưa ra là phù hợp, tạo nên một hướng đi đúng đắn cho Công ty trong giai đoạn này. Về quá trình thực hiện chức năng Tổ chức Về cơ cấu tổ chức, Công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ phần theo kiểu trực tuyến-chức năng. Bộ máy tổ chức gọn nhẹ, năng động và phù hợp. Các phòng ban, đơn vị được phân rõ chức năng, nhiệm vụ cụ thể. Tuy nhiên Công ty chưa thành lập phòng Marketing riêng, các chiến lược Marketing vẫn do phòng Kế hoạch đảm nhiệm. Nguồn nhân lực tương đối lớn, từ 600-800 người. Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ là khá cao, chiếm 15%. Sự bố trí, sử dụng lao động là hợp lý. Việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự được ban lãnh đạo Công ty quan tâm và thực hiện tốt. Tuy nhiên số lượng cán bộ có trình độ cao của Công ty (thạc sỹ, tiến sỹ) còn rất thấp, trong lực lượng cán bộ chủ chốt của bộ phận kinh doanh còn thiếu những nhân viên được đào tạo chuyên sâu về kinh tế, marketing, thị trường... Về quá trình thực hiện chức năng Lãnh đạo Về phương pháp lãnh đạo: Ban lãnh đạo Công ty đã sử dụng kết hợp linh hoạt nhiều phương pháp lãnh đạo khác nhau, tạo hiệu quả cao trong hoạt động lãnh đạo. Về vai trò của hệ thống thông tin: Khả năng quản lý, khai thác thông tin và phân tích dữ liệu của Công ty là khá mạnh, phục vụ tốt cho công tác lãnh đạo cũng như toàn bộ hoạt động quản trị. Nguồn thông tin phong phú do có nhiều mối quan hệ với khách hàng và thị trường. Tuy nhiên, Công ty chưa có hệ thống máy chủ để nối mạng nội bộ và nối mạng Internet, mạng lưới trình dược viên còn nhỏ hẹp... nên hạn chế phần nào khả năng khai thác thông tin của mình. Về quá trình thực hiện chức năng Kiểm tra Hoạt động kiểm tra của Công ty được tiến hành thường xuyên, đồng bộ và khá toàn diện, phù hợp với đặc điểm hoạt động của Công ty. Các hình thức kiểm tra phong phú và hiệu quả. Tuy nhiên Công ty mới chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu kiểm tra định lượng mà chưa quan tâm đầy đủ tới một số chỉ tiêu kiểm tra định tính quan trọng. Về kết quả của hoạt động sản xuất và kinh doanh - Về kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh: + Chiến lược tổng thể: Các chiến lược tổng thể được thực hiện rất tốt, cùng hỗ trợ nhau hoàn thành các mục tiêu đề ra. Sản xuất được mở rộng về quy mô và hiện đại hóa về công nghệ. Sự tăng về công suất, số lượng và chất lượng sản phẩm, việc xây dựng và đưa vào hoạt động 3 dây chuyền sản xuất đạt GMP-Asean, phòng kiểm nghiệm thuốc đạt GLP-Asean là những kết quả nổi bật nhất trong hoạt động sản xuất của Công ty giai đoạn này. Kênh phân phối được mở rộng và phát triển. Số lượng các cửa hàng trong tỉnh và các đại lý tỉnh ngoài không ngừng tăng lên. (Năm 2004 Công ty đã có 415 cửa hàng và 15 đại lý thuốc). Hoạt động sản xuất theo đơn đặt hàng, sản xuất nhượng quyền mang lại doanh số lớn, lợi nhuận cao. + Các chiến lược Marketing: được Công ty sử dụng khá nhuần nhuyễn và linh hoạt. Chiến lược sản phẩm giữ vai trò trung tâm, đặc biệt là với việc đầu tư dây chuyền công nghệ cao vào sản xuất viên nang mềm, viên sủi bọt đã đem lại thành công...Tuy nhiên các mặt hàng chuyên khoa chưa được Công ty chú trọng nghiên cứu sản xuất đồng thời đội ngũ TDV để phân phối mặt hàng này còn hạn chế về số lượng. Bên cạnh đó các chiến lược trong chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh chưa được áp dụng một cách phong phú, việc quảng bá thương hiệu của Công ty chưa được quan tâm đầy đủ. - Các chỉ tiêu doanh số, lợi nhuận: Trong 5 năm 2000-2004, Công ty luôn đạt mục tiêu về doanh số, lợi nhuận. Lợi nhuận đều tăng qua các năm, đặc biệt tăng mạnh vào năm 2004 (8,5 tỷ đồng), thể hiện sự phát triển và một hướng đi đúng đắn trong giai đoạn này. - Màng lưới cung ứng thuốc: ngày càng mở rộng và phát triển, góp phần phục vụ tốt hơn công tác CSSK cho nhân dân. * Từ những kết luận trên cho thấy quá trình quản trị kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây (tiến hành theo 4 chức năng Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm tra) được thực hiện khá tốt, xứng đáng với năng lực, tầm vóc của một doanh nghiệp Dược đầu ngành của tỉnh Hà Tây. * Như vậy đề tài đã tiến hành phân tích và sơ bộ đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây giai đoạn 2000-2004, giải quyết được các mục tiêu của đề tài. 4.2 Kiến nghị, đề xuất Đối với Nhà nước: - Nhà nước và Bộ Y Tế nên có các chính sách và biện pháp hỗ trợ đào tạo, nâng cao năng lực quản lý cho các doanh nghiệp Dược, tăng cường mở các khóa đào tạo ngắn ngày về quản trị kinh doanh cho lãnh đạo và các nhà quản trị cấp doanh nghiệp của các doanh nghiệp Dược trong nước. - Nhà nước và Bộ Y Tế nên có các chính sách và biện pháp hỗ trợ về vốn và công nghệ cho các doanh nghiệp Dược trong nước để hàng hóa có chất lượng tốt, giá hợp lý, nâng cao năng lực cạnh tranh của thuốc nội. - Nhà nước và Bộ Y Tế cần giúp đỡ các doanh nghiệp Dược trong việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ tại nước ngoài, mở ra một hướng đi mới cho các doanh nghiệp Dược Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Đối với Công ty CPDP Hà Tây: - Công ty nên mở các khóa bồi dưỡng kiến thức về quản trị học và những kiến thức mới về kinh tế, thị trường cho đội ngũ các nhà quản trị của Công ty. - Về hoạch định chiến lược: + Công ty nên phân tích sâu hơn ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp đến hoạt động sản xuất-kinh doanh của mình, đặc biệt là mối quan hệ 3C (Công ty - Khách hàng - Đối thủ cạnh tranh) để có những chính sách chiến lược phù hợp nhất. + Công ty cần có chính sách thúc đẩy xuất khẩu hàng hóa (đặc biệt là việc tìm kiếm các đối tác nước ngoài để tiêu thụ sản phẩm), hòa mình với xu thế hội nhập kinh tế hiện nay. + Các chiến lược trong Marketing-mix cần được sử dụng linh hoạt và phong phú hơn. Trong chính sách sản phẩm cần chú trọng hơn vào nghiên cứu sản xuất hàng chuyên khoa để cung ứng đầy đủ hơn cho người bệnh. Mở rộng màng lưới trình dược viên nhằm khai thác tốt hơn thị trường của hàng chuyên khoa. Cần đầu tư và chú trọng việc quảng bá thương hiệu của Công ty, tăng cường và mở rộng các hình thức hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh như tuyên truyền quảng cáo, tài trợ cho các hội thảo, hội nghị khoa học, các hoạt động PR... - Về tổ chức: Công ty nên thành lập phòng Marketing để các chiến lược Marketing được hoạch định và triển khai có hiệu quả hơn. Công ty cần mở rộng hình thức đào tạo nâng cao trình độ, tổ chức thường xuyên các lớp học bồi dưỡng kiến thức về kinh doanh, marketing, thị trường cho nhân viên các bộ phận liên quan cũng như tuyển dụng thêm những nhân viên có chuyên môn nghiệp vụ trong lĩnh vực này. - Về lãnh đạo: Công ty cần tiếp tục phát huy các phương pháp lãnh đạo hiện tại, bên cạnh đó Công ty nên chú ý đến việc thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động, nên có chính sách tạo điều kiện cho các cán bộ nâng cao trình độ tại các cở sở học tập, nghiên cứu. - Về kiểm tra: Để nâng cao hiệu quả hoạt động hơn nữa, Công ty cần chú trọng tới việc kiểm tra toàn diện, đặc biệt là kiểm tra một số chỉ tiêu về phân tích thị trường như sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của Công ty, ưu nhược điểm của sản phẩm cạnh tranh, các chỉ tiêu kiểm tra sự năng động của đội ngũ nhân viên, hiệu quả của hoạt động Marketing...