Đề tài Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của khối lưu thông Tổng công ty thép Việt Nam và một số giải pháp hoàn thiện

,078 7. CT KK TP HCM 5.337 23.655 0,226 2.756 27.210 0,101 8. CT KD thép & TBCN 1.737 8.390 0,207 1.522 18.589 0,082 Cộng 14.921 127.299 0,117 12.232 147.671 0,083 (Đơn vị tính: Triệu đồng). Qua số liệu ở trên có thể thấy hiệu quả quá trình kinh doanh của các đơn vị không đồng đều và tỷ suất của cùng một đơn vị cũng không ổn định theo thời gian. Một số Công ty như Công ty Kinh doanh thép và vật tư Hà Nội, Công ty Kim Khí và vật tư tổng hợp Miền Trung, Công ty Kim Khí TP HCM đều có lãi gộp cao hơn 20 tỷ đồng nhưng hiệu quả quá trình kinh doanh lại rất thấp. Điều này phản ánh chi phí lưu thông quá cao, hoặc có thể giá mua các sản phẩm phẩm đầu vào quá cao. Có đơn vị như Kim Khí Hà Nội có lãi gộp vào loại trung bình so với cả khối, mặc dù đã sử dụng cơ sở hạ tầng làm dịch vụ cho thuê trụ sở, kho bãi nhưng hiệu quả quá trình vẫn rất thấp, tuy nhiên có sự ổn định cao hơn các đơn vị khác. Hai đơn vị có chỉ số hiệu quả quá trình giảm mạnh nhất là Công ty Kinh doanh thép và vật tư Hà Nội và Công ty Kim khí TP HCM. 2- Phân tích hiệu quả hệ thống các nhóm chỉ tiêu tài chính chủ yếu. 2.1- Nhóm chỉ tiêu về khă năng thanh toán. a- Khả năng thanh toán ngắn hạn: Tỷ số này cho thấy trong đơn vị có bao nhiêu tài sản lưu động có thể chuyển đổi để đảm bảo thanh toán các khoản nợ ngắn hạn và là chỉ tiêu đo lường khả năng trả nợ các khoản nợ ngắn hạn của các đơn vị, được xác định bằng công thức: Tài sản lưu động Kn = Nợ ngắn hạn Nhìn chung, tỷ số luân chuyển tài sản lưu động năm 2002 của các đơn vị đều thấp hơn so với năm 2001, chứng tỏ khả năng thanh toán trả nợ của các đơn vị đều giảm và cũng là dấu hiệu tình hình tài chính sẽ có khó khăn. Mặc dù vậy, giá trị tỷ số của các đơn vị lưu thông đều nằm trong giới hạn được đánh giá là có khả năng về tài chính để đáp ứng yêu cầu thanh toán khoản nợ ngắn hạn (1< Kn < 2). Bảng 13 - Tỷ số luân chuyển tài sản lưu động của các đơn vị lưu thông VSC. (Đơn vị tính: Triệu đồng). Tên đơn vị Năm 2001 Năm 2002 Tài sản lưu động Nợ ngắn hạn Tỷ số Tài sản lưu động Nợ ngắn hạn Tỷ số 1. CT KK Bắc Thái 47.731 18.110 2,6 58.163 26.906 2,2 2. CT KK HN 143.881 81.350 1,8 158.436 99.772 1,6 3. CT KD thép HN 170.171 112.333 1,5 215.310 156.961 1,4 4. CT KK Quảng Ninh 27.929 20.220 1,4 43.837 35.761 1,2 5. CT KK Hải Phòng 95.639 61.739 1,5 119.094 83.431 1,4 6. CT KK & VTTH MT 161.761 134.810 1,2 153.314 128.950 1,2 7. CT KK TP HCM 198.972 97.457 2,0 214.399 116.580 1,8 8. CT KD thép & TBCN 98.047 44.790 2,2 110.088 56.350 2,0 Cộng 944.131 570.810 1,7 1.072.642 704.711 1,5 Qua các số liệu năm 2002 có thể nhận thấy rằng: - Hai đơn vị có khả năng đáp ứng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn tốt nhất là Công ty Kim Khí Bắc Thái và Công ty Kinh doanh thép và Thiết bị công nghiệp, giá trị tỷ số qua 2 năm đều bằng 2, nghĩa là cứ 1 đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng 2 đồng giá trị tài sản lưu động. - Hai đơn vị có khả năng tài chính để đáp ứng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn thấp nhất là Công Ty Kim Khí Quảng Ninh và Công ty Kim Khí và Vật tư tổng hợp Miền Trung, giá trị tỷ số trong 2 năm đều ở khoảng 1,2 nghĩa là cớ 1 đồng nợ vốn ngắn hạn chỉ được đảm bảo bằng 1,2 đồng giá trị tài sản lưu động. Như vậy, khi giá trị tỷ số càng cao thì khả năng tài chính để đáp ứng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn càng lớn, song giá trị tỷ số quá cao thì tài chính của các đơn vị lại ở tình trạng ứ đọng vốn bởi công nợ phải thu, tồn kho hàng hoá lớn hoặc là giá trị tài sản lưu động của đơn vị đầu tư chủ yếu từ nguồn vốn ngân sách Nhà nước cấp. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp việc tính toán tỷ số này để xác định khả năng thanh toán trả nợ của các đơn vị chưa thể chính xác được nếu đơn vị có giá trị vật tư hàng hoá chậm luân chuyển, kém phẩm chất hay công nợ khó đòi cao. Những tồn đọng này làm cho đơn vị khó có thể biến chuyển thành tiền ngay để đáp ứng yêu cầu trả nợ, do đó để đánh giá chính xác hơn tình hình tài chính cần phải xác định tỷ số thanh toán nhanh. b- Khă năng thanh toán nhanh: Tỷ số này cho biết khả năng thực thanh toán của các đơn vị, lúc thanh toán phải loại trừ giá trị hàng tồn kho có tính thanh khoản thấp và số công nợ khó đòi. Tỷ số được xác định theo công thức: Vốn bằng tiền + (Các khoản phải thu - Công nợ khó đòi) Kt = Nợ ngắn hạn Bảng 14 - Tỷ số thanh toán nhanh của các đơn vị trong khối lưu thông VSC. (Đơn vị tính: Triệu đồng). Tên đơn vị Năm 2001 Năm 2002 Vốn bằng tiền Các khoản phải thu Tỷ số Vốn bằng tiền Các khoản phải thu Tỷ số Tổng số Nợ khó đòi Tổng số Nợ khó đòi 1. CT KK Bắc Thái 1.422 40.297 4.657 2,0 3.648 49.468 4.180 1,7 2. CT KK HN 19.549 83.887 10.675 1,1 5.550 92.030 8.786 0,9 3. CT KD thép HN 18.178 111.875 16.523 1,0 13.523 125.410 19.631 0,8 4. CT KK Quảng Ninh 1.163 18.020 1.642 0,9 0.835 34.265 1.120 0,9 5. CT KK Hải Phòng 5.711 54.260 4.343 0,9 3.468 84.156 3.496 1,0 6. CT KK & VTTH MT 6.244 131.668 5.348 0,8 8.417 103.973 5.279 0,8 7. CT KK TP HCM 37.946 74.743 7.876 1,1 9.371 56.749 14.977 0,4 8. CT KD thép & TBCN 2.934 53.476 7.882 1,1 2.270 19.104 11.772 0,4 Cộng 93.146 568.226 58.693 1,0 47.082 577.154 69.240 0,8 Từ bảng trên ta thấy, Công ty Kinh doanh thép và Thiết bị công nghiệp và Công ty Kim Khí TP Hồ Chí Minh là có tỷ số thanh toán thấp nhất bằng 0,4 nghĩa là khả năng tài chính của hai công ty này có 0,4 đồng để sẵn sàng đáp ứng cho 1 đồng nợ ngắn hạn. Mặc dù Công ty KDT và TBCN có giá trị luân chuyển tài sản lưu động cao nhất so với các đơn vị khác. Tỷ số thanh toán nhanh chỉ ra rằng trong hai đơn vị này có quá nhiều tài sản lưu động nằm dưới dạng hàng tồn kho. Thực chất đây là hiện tượng kinh doanh theo kiểu đầu cơ tích trữ. Nếu như nắm thông tin và xử lý các tình huống không chuẩn xác, giá hàng hoá trên thị trường tăng nhanh sau thời gian ngắn và đột ngột giảm nhanh, hàng găm vào bị ứ đọng lâu không bán được sẽ gây lỗ lớn. Vì vậy, giữ ổn định tỷ số thanh toán nhanh sẽ giúp cho các đơn vị định mức hàng hoá hợp lý hơn tránh tình trạnh vốn ứ đọng và giảm chi phí kinh doanh, mặt khác có kế hoạch mua vào phù hợp với nhu cầu thị trường, tăng quay vòng vốn hơn là tích trữ. 2.2- Nhóm chỉ tiêu về đầu tư và kết cấu vốn: a- Hệ số nợ: Hệ số nợ là chỉ tiêu phản ánh trong một đồng vốn hiện đơn vị đang sử dụng có mấy đồng vốn vay nợ, được xác định theo công thức: Nợ phải trả Kn = Tổng nguồn vốn Bảng 15 - Số liệu tính toán hệ số nợ của các đơn vị lưu thông VSC. Tên đơn vị Năm 2001 Năm 2002 Nợ phải trả Tổng nguồn vốn Hệ số Nợ phải trả Tổng nguồn vốn 1. CT KK Bắc Thái 18.125 49.115 0,4 29.190 60.163 0,5 2. CT KK HN 81.350 156.599 0,5 99.772 173.588 0,6 3. CT KD thép HN 112.364 179.915 0,6 157.102 224.670 0,7 4. CT KK Quảng Ninh 20.220 32.311 0,6 35.761 48.115 0,7 5. CT KK Hải Phòng 61.739 105.728 0,6 83.501 127.459 0,7 6. CT KK & VTTH MT 135.719 176.152 0,8 171.688 211.876 0,8 7. CT KK TP HCM 97.810 200.722 0,5 117.385 220.874 0,5 8. CT KD thép & TBCN 44.794 100.658 0,4 56.388 112.668 0,5 Cộng 572.120 1.001.200 0,57 750.786 1.179.414 0,64 (Đơn vị tính: Triệu đồng). Qua phân tích số liệu cho thấy, hệ số nợ trung bình của khối lưu thông tăng lên từ 0,57 lên 0,64, tức là tăng tỷ trọng vốn vay nợ trong năm 2002. Nhưng do vốn vay ngắn hạn giảm 45.884 triệu đồng, vì vậy tăng tỷ trọng vốn vay nợ chủ yếu do tăng vốn chiếm dụng của khách hàng và vốn vay dài hạn. Nếu xét cụ thể thì có 3 đơn vị có hệ số nợ tăng bằng nhau và bằng 0,7 là Công ty KDT Hà Nội, Kim Khí Quảng Ninh, Kim Khí Hải Phòng. Một đơn vị có hệ số nợ cao nhất bằng 0,8 là Công ty Kim Khí & Vật tư tổng hợp Miền Trung, cứ 1 đồng vốn tham gia kinh doanh thì có 0,8 đồng vay nợ. Chỉ số này chỉ rõ nợ nần của cả 4 đơn vị rất nặng nề, tình hình tài chính để đáp ứng thanh toán các khoản nợ gặp khó khăn. b- Tỷ suất tự tài trợ: Tỷ suất này là chỉ tiêu đo lường sự góp vốn của chủ sở hữu trong tổng số vốn hiện có của đơn vị, được xác định bằng công thức: Nguồn vốn chủ sở hữu Tỷ suất tự tài trợ = Tổng nguồn vốn Bảng 16 – Tỷ suất tự tài trợ của Khối lưu thông VSC. Tên đơn vị Năm 2001 Năm 2002 Nguồn vốn CSH Tổng nguồn Vốn Tỷ suất (%) Nguồn vốn CSH Tổng nguồn Vốn 1. CT KK Bắc Thái 30.990 49.115 63 30.973 60.163 51 2. CT KK HN 75.248 156.599 48 73.817 173.588 43 3. CT KD thép HN 67.550 179.915 38 67.568 224.670 30 4. CT KK Quảng Ninh 12.091 32.311 37 12.354 48.115 26 5. CT KK Hải Phòng 43.990 105.728 42 43.958 127.459 34 6. CT KK & VTTH MT 40.433 176.152 23 40.188 211.876 19 7. CT KK TP HCM 102.912 200.722 51 103.489 220.874 47 8. CT KD thép & TBCN 55.865 100.658 55 56.280 112.668 50 Cộng 429.079 1.001.200 42,9 428.628 1.179.414 36,3 (Đơn vị tính: Triệu đồng). Khi tỷ số này càng cao thì tính độc lập của đơn vị càng lớn, ít phụ thuộc vào các khoản vay nợ. Các nhà đầu tư có thể hoàn toàn yên tâm đối với các khoản vay nợ của đơn vị vì sẽ được thanh toán đúng hạn. Qua các số liệu tính toán trong bảng ta thấy, tỷ suất tự tài trợ của khối lưu thông có thể cao hơn nhưng vì tổng tài sản không có khả năng sinh ra tỷ lệ lãi đủ lớn để bù đắp các chi phí kinh doanh. Vì vậy, thu nhập của một đồng vốn chủ sở hữu đem lại bị giảm đi do bù đắp sự thiếu hụt của các khoản nợ. Số lỗ luỹ kế từ hoạt động sản xuất kinh doanh không hiệu quả làm giảm nguồn vốn chủ sở hữu. Tỷ suất trung bình của khối lưu thông giảm từ 42,8% xuống 36,3% vào năm 2002, nghĩa là trung bình khối lưu thông chỉ tự đảm nhiệm có 36,3% nhu cầu vốn, còn lại là 63,7% vốn vay nợ. Trong đó, Công ty Kim Khí Quảng Ninh, Công ty Kim Khí và Vật tư tổng hợp Miền Trung là hai đơn vị có tỷ suất tự tài trợ thấp nhất, vốn kinh doanh chủ yếu là từ nguồn vay nợ bên ngoài nên hoạt động kinh doanh của đơn vị luôn ở trạnh thái bị động. Nhờ có Tổng công ty tạo điều kiện giúp đỡ nên đơn vị tạm đủ vốn để đáp ứng nhu cầu kinh doanh. 2.3- Nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động. a- Tỷ số vòng quay hàng tồn kho: Tỷ số này cho biết số lần hàng tồn kho bình quân luân chuyển trong năm được xác định bằng: Giá vốn hàng bán Htk = Giá trị hàng tồn kho bình quân Nếu tỷ số này càng cao chứng tỏ chính sách marketing của đơn vị tốt. Hàng mua vào được bán nhanh, không bị ứ đọng, giảm được chi phí dự trữ bởi số ngày lưu trữ trong kho ngắn. Qua bảng phân tích dưới có thể nhận thấy, số vòng quay trung bình của các đơn vị lưu thông năm 2002 cao hơn năm 2001 là 4,2 vòng, nghĩa là hàng hoá từ khi mua vào đến khi tiêu thụ giảm 11 ngày. Bảng 17 - Tỷ số vòng quay hàng tồn kho của các đơn vị lưu thông VSC. (Đơn vị tính: Triệu đồng). Tên đơn vị Năm 2001 Năm 2002 Giá vốn hàng bán Giá trị HTK bq Số vòng quay Số ngày luân chuyển Giá vốn hàng bán Giá trị HTK bq Số vòng quay Số ngày luân chuyển 1. CT KK Bắc Thái 242.330 9.026 26,8 13 312.473 5.110 61,2 6 2. CT KK HN 544.362 65.059 8,4 43 618.459 48.506 12,8 28 3. CT KD thép HN 819.588 55.903 14,7 25 585.049 45.647 12,8 28 4. CT KK Quảng Ninh 81.318 7.438 10,9 33 180.101 7.712 23,4 15 5. CT KK Hải Phòng 386.257 79.698 4,8 74 549.158 30.991 17,7 20 6. CT KK & VTTH MT 696.709 33.430 20,8 17 878.896 30.341 29,0 12 7. CT KK TP HCM 946.665 161.573 5,9 61 891.487 111.875 8,0 45 8. CT KD thép & TBCN 570.588 34.438 16,6 22 488.804 45.791 10,7 34 Cộng 4.287.817 446.564 9,6 37 4.504.427 325.973 13,8 26 Năm 2002, hai đơn vị có số vòng quay hàng tồn kho cao là Công ty Kim Khí Bắc Thái và Công ty Kim Khí và Vật tư tổng hợp Miền Trung, đặc biệt là Công ty Kim Khí Bắc Thái có số ngày luân chuyển 1 vòng quay, hay hàng hoá kể từ khi mua vào đến khi bán ra mất có 6 ngày. Là đơn vị kinh doanh chủ yếu là thép nội nên việc thực hiện mua bán thẳng không qua kho và trực tiếp tại kho của đơn vị sản xuất được thực hiện nhanh chóng. Hai đơn vị có số vòng quay tương đối thấp là Công ty Kim Khí TP HCM và Công ty KDT & Thiết bị công nghiệp do giá trị hàng tồn kho lớn. Do đơn vị này có hàng nhập khẩu và khai thác xã hội lớn vì vậy tốc độ bán chậm hơn. b- Tỷ số vòng quay các khoản phải thu: Tỷ số này cho biết tốc độ chuyển đổi các khoản phải thu thành tiền của các đơn vị được xác định như sau: Doanh thu thuần Kpt = Số dư bình quân các khoản phải thu Số vòng quay càng lớn thì kỳ thu tiền càng nhỏ tức là số ngày cần thiết để thu được khoản phải thu trong một vòng quay ngắn, việc quản lý tiền của đơn vị chặt chẽ, khả năng thu hồi công nợ tốt, từ đó sẽ làm tăng tốc độ luân chuyển vốn, sử dụng vốn tiết kiệm. Bảng 18 – Tỷ số vòng quay các khoản phải thu của Khối lưu thông VSC. (Đơn vị tính: Triệu đồng). Tên đơn vị Năm 2001 Năm 2002 Doanh thu thuần Các khoản phải thu bq Số vòng quay Kỳ thu tiền Doanh thu thuần Các khoản phải thu bq Số vòng quay Kỳ thu tiền 1. CT KK Bắc Thái 246.944 40.751 6,1 59 319.051 44.887 7,1 51 2. CT KK HN 566.137 72.655 7,8 46 637.081 87.959 7,2 50 3. CT KD thép HN 849.105 100.066 8,5 42 611.564 118.643 5,2 70 4. CT KK Quảng Ninh 84.798 14.045 6,0 60 183.760 26.143 7,0 51 5. CT KK Hải Phòng 403.594 51.150 7,9 46 568.841 69.208 8,2 44 6. CT KK & VTTH MT 715.239 104.921 6,8 53 905.711 117.821 7,7 47 7. CT KK TP HCM 970.320 60.109 16,1 22 918.697 65.746 14,0 26 8. CT KD thép & TBCN 578.978 40.722 14,2 25 507.393 42.292 12,0 30 Cộng 4.415.116 484.418 9,1 39 4.652.098 572.698 8,1 44 Theo kết quả tính toán ở bảng trên, nếu so sánh năm 2002 với năm 2001 cho thấy 4 đơn vị Công ty Kim Khí Bắc Thái, Công ty Kim Khí Hà Nội, Công ty Kim Khí Quảng Ninh, Công ty Kim Khí và Vật tư tổng hợp Miền Trung có số vòng quay tăng, số ngày kể từ khi hàng hoá xuất đi tiêu thụ đến khi thu được tiền giảm, điều đó có nghĩa là khả năng thu hồi công nợ có chiều hướng tốt hơn. Nhưng nếu so sánh với số vòng quay và kỳ thu tiền trung bình của cả khối thì tốc độ thu hồi công nợ còn ở mức độ rất chậm. Công ty Kinh doanh thép và Vật tư Hà Nội có số vòng quay các khoản phải thu rất thấp, kỳ thu tiền quá cao, khả năng thu hồi công nợ của Công ty này là kém nhất khối. Các đơn vị còn lại có số vòng quay tăng, kỳ thu tiền ngắn hơn so với số vòng quay, kỳ thu tiền trung bình cả khối. Công ty Kim Khí TP HCM và Công ty Vật tư & Thiết bị công nghiệp được đánh giá là có khả năng thu hồi công nợ tốt nhất, vốn không bị khách hàng chiếm dụng trong thời gian dài. Kể từ khi xuất hàng đi tiêu thụ đến khi thu được tiền về mất trung bình chưa đến 30 ngày. 2.4- Nhóm chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận. Lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng của một hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời là hệ quả của các quyết định quản trị thể hiện hiệu quả kinh doanh của các đơn vị. Các tỷ số lợi nhuận đo lường mối quan hệ giữa lợi nhuận ròng và doanh thu thuần, lợi nhuận và tổng tài sản. Những chỉ số này đều rất được quan tâm để đề ra quyết định tài chính trong sự nghiệp phát triển kinh doanh đối với từng đơn vị. a- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu: Tỷ suất này phản ánh 1 đồng doanh thu thì có bao nhiêu phần trăm lợi nhuận, được xác định bằng công thức: Lợi nhuận ròng Klr = Doanh thu thuần Bảng 19 - Tỷ suất doanh lợi doanh thu của các đơn vị lưu thông VSC. Tên đơn vị Năm 2001 Năm 2002 Doanh thu thuần Lợi nhuận Tỷ suất (%) Doanh thu thuần Lợi nhuận Tỷ suất (%) 1. CT KK Bắc Thái 246.944 741 0,30 319.051 957 0,30 2. CT KK HN 566.137 1.472 0,26 637.081 1.593 0,25 3. CT KD thép HN 849.105 2.547 0,30 611.564 1.345 0,22 4. CT KK Quảng Ninh 84.798 339 0,40 183.760 496 0,27 5. CT KK Hải Phòng 403.594 888 0,22 568.841 1.479 0,26 6. CT KK & VTTH MT 715.239 1.860 0,26 905.711 2.083 0,23 7. CT KK TP HCM 970.320 5.337 0,55 918.697 2.756 0,30 8. CT KD thép & TBCN 578.978 1.737 0,30 507.393 1.522 0,30 Cộng 4.415.116 14.921 0,34 4.652.098 12.232 0,26 (Đơn vị tính: Triệu đồng). Qua số liệu cho thấy rằng tỷ suất lợi nhuận của Khối lưu thông đạt thấp và giảm nhiều. Trong năm 2002, trung bình lợi nhuận ròng cả khối giảm từ 0,34% xuống mức 0,26% và hầu hết các đơn vị đều giảm, cụ thể như sau: * Công ty Kinh doanh thép và Vật tư Hà Nội: tỷ suất lợi nhuận giảm từ 0,3% xuống 0,22%, Nguyên nhân do doanh thu giảm chỉ đạt 71% so với năm 2001, chi phí đã giảm nhưng vẫn còn quá cao so với các đơn vị cùng khối lưu thông. * Công ty Kim Khí TP HCM mặc dù lợi nhuận ròng đạt cao nhất so với các đơn vị khác trong khối nhưng lại là đơn vị có mức giảm cao nhất từ 0,55% xuống 0,3%. Nguyên nhân do vòng vốn chậm làm doanh thu giảm 5,3% và tỷ lệ chi phí tăng 41%. Công ty lãi chủ yếu nhờ chênh lệch giá giữa hàng mua vào và bán ra. * Công ty Kim Khí Hải Phòng là đơn vị có tỷ suất lợi nhuận ròng tăng từ 0,22% lên 0,26%. Điều này chứng tỏ kinh doanh của công ty đã được đẩy mạnh, doanh thu tăng 41% nhưng công ty cần có biện pháp quản lý tốt hơn để giảm chi phí lưu thông thì hiệu quả sẽ tăng cao hơn nữa. b- Tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn: Tỷ suất này là chỉ tiêu đo lường mức độ sinh lời của đồng vốn, nó phản ánh 1 đồng vốn bình quân được sử dụng trong năm tạo ra mấy đồng lợi nhuận. Tỷ suất này được được xác định bằng công thức: Lợi nhuận ròng Klv = Vốn kinh doanh bình quân Khi tỷ suất này cao thì lợi nhuận tạo ra càng lớn chứng tỏ mỗi đồng vốn kinh doanh mà doanh nghiệp bỏ ra có hiệu quả càng cao. Ngược lại khi doanh nghiệp có tỷ số thấp thì lợi nhuận từ vốn kinh doanh sinh ra là không hiệu qủa, chi phí sử dụng vốn không tốt dẫn đến lợi nhuận không như mong muốn. Tình hình về mức sinh lời tổng vốn của các đơn vị lưu thông VSC được cho trong bảng sau: Bảng 20 - Các tỷ số doanh lợi tổng vốn các đơn vị lưu thông VSC. (Đơn vị tính: Triệu đồng). Tên đơn vị Năm 2001 Năm 2002 Lợi nhuận Vốn KD bq Tỷ suất (%) Lợi nhuận Vốn KD bq Tỷ suất (%) 1. CT KK Bắc Thái 741 52.603 1,41 957 54.638 1,75 2. CT KK HN 1.472 171.348 0,86 1.593 165.092 0,96 3. CT KD thép HN 2.547 186.750 1,36 1.345 202.291 0,67 4. CT KK Quảng Ninh 339 28.033 1,21 496 40.212 1,23 5. CT KK Hải Phòng 888 148.970 0,60 1.479 116.593 1,27 6. CT KK & VTTH MT 1.860 178.688 1,04 2.083 194.014 1,07 7. CT KK TP HCM 5.337 253.824 2,10 2.756 210.798 1,31 8. CT KD thép & TBCN 1.737 91.169 1,91 1.522 106.660 1,43 Cộng 14.921 1.111.386 1,34 12.232 1.090.298 1,12 Từ số liệu trên có thể thấy, doanh lợi tổng vốn của khối lưu thông không những thấp mà còn bị giảm sút. Nếu như năm 2001 cứ 1 đồng vốn bỏ ra còn làm được 0,0134 đồng lợi nhuận thì năm 2002 chỉ làm ra dược có 0,0112 đồng lợi nhuận. Mặc dù năm 2002 doanh thu của cả khối đạt cao hơn so với năm 2001 là 236.982 triệu đồng (5,37%). Các đơn vị có doanh lợi tổng vốn đạt thấp trong năm 2002 là Công ty Kim Khí Hà Nội, Công ty Kinh doanh thép Hà Nội, Công ty Kim Khí và vật tư tổng hợp Miền Trung, trong đó thấp nhất là Công ty Kinh doanh thép Hà Nội, tỷ suất giảm từ 1,36% xuống còn 0,67%. Điều này có nghĩa là năm 2001, cứ 1 đồng vốn của Công ty tham gia kinh doanh thì tạo ra 0,0136 đồng lợi nhuận thì năm 2002 chỉ còn 0,0067 đồng lợi nhuận. III- Đánh giá chung về thực trạng kinh doanh. 1- Đánh giá khả năng cạnh tranh với khối KD thép ngoài VSC. Hàng năm, sản lượng tiêu thụ các sản phẩm thép của khối các doanh nghiệp thương mại ngoài VSC tham gia kinh doanh thép chiếm một tỷ trọng khá lớn. Tiêu biểu như Công ty Thép Việt, Công ty TNHH Thành Lợi, Trung tâm dịch vụ thương nghiệp và xây lắp Thái Nguyên, doanh nghiệp dịch vụ Thái Hưng. Sản lượng thép tiêu thụ hàng năm của Công ty Thép Việt tương đương với tổng sản lượng các chủng loại thép tiêu thụ được của 8 Công ty lưu thông VSC. Đặc điểm nổi bật của các Công ty tư nhân chủ yếu buôn bán thép xây dựng trong nước. Lợi thế chủ yếu của các Công ty này là thường chỉ nộp thuế khoán và giảm được tối đa chi phí lưu thông như vận chuyển, lưu kho, chi phí lao động và đặc biệt là chi phí quản lý. Phần lớn họ biết tận dụng nguồn vốn của chính các Công ty sản xuất và lưu thông thuộc VSC và khách hàng khác nên lãi suất vốn vay phát sinh ít, do vậy vốn tự có của họ tăng trưởng rất nhanh tốc độ 15 - 20%/năm. Để thấy rõ hơn hiệu quả kinh doanh của các Doanh nghiệp lưu thông ngoài VSC, ta sẽ xem xét các chỉ tiêu cạnh tranh của các doanh nghiệp tư nhân lớn và trung bình VSC. Bảng 21 – Các chỉ tiêu cạnh tranh của các DN tư nhân lớn và trung bình VSC. (Đơn vị tính: Triệu đồng). Tên doanh nghiệp Lãi gộp Lợi nhuận Chỉ số cạnh tranh Năng suất lao động HQ QT LCC LCE LP Lpv PE 1. Cty TNHH Nam Vang 4.994 2.346 4,54 0,76 1.886 136,8 0,470 2. Dịch vụ Kim Khí Thái Hưng 11.731 5.426 6,27 0,51 2.350 326,3 0,463 3. Trung tâm DVTN & XL TN 13.312 5.616 7,76 0,41 2.909 392,0 0,422 4. Cty Thép Việt 59.306 32.851 12,67 0,33 5.500 1090,9 0,554 5. Trung bình VSC 147.671 12.232 6,18 0,51 2.035 23,2 0,083 Mặc dù với số liệu về lợi nhuận và lãi gộp trong thực tế của các doanh nghiệp ngoài VSC có thể còn cao hơn nhưng có thể thấy tính cạnh tranh của họ qua so sánh trong bảng đã vượt trội rất nhiều so với khối lưu thông VSC, đặc biệt Cty Thép Việt có tính cạnh tranh cao nhất với tăng trưởng vốn hàng năm đạt 18%. Sở dĩ có tính cạnh tranh cao như vậy là vì các Công ty này ngoài yếu tố sở hữu, yếu tố về nhân lực thì họ còn có cơ chế bán hàng thông thoáng và một số phương thức bán hàng mà doanh nghiệp nhà nước khó làm theo, cụ thể như: - Dịch vụ bán hàng có chất lượng cao, thoả mãn mọi yêu cầu khách hàng. Các doanh nghiệp tư nhân đều có đội xe vận tải và thiết bị bốc dỡ với hợp đồng dài hạn. Họ còn sử dụng luôn cơ sở hạ tầng của các nhà máy sản xuất thép VSC bảo quản thép khi chờ tiêu thụ. - Có mạng lưới sâu rộng đến hết các tỉnh vùng sâu, vùng xa. - Các doanh nghiệp tư nhân khi bán trả chậm cho khách hàng ít gặp rủi ro do có biện pháp đòi nợ mạnh. 2- Kết luận và đánh giá chung về khối lưu thông VSC. 2.1- Ưu điểm và tồn tại. a- Ưu điểm: Bước vào thời kỳ đổi mới cùng cơ chế mở với việc cho phép các doanh nghiệp được quyền tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tư duy mới để tìm kiếm các phương thức hoạt động phù hợp thì mới có thể tồn tại và phát triển được. Đến nay sau nhiều năm hoạt động theo cơ chế mới, Tổng công ty đã có nhiều cải tiến trong điều hành quản lý các đơn vị trong khối lưu thông về công tác tổ chức kinh doanh và cũng đạt được một số kết quả, tạo ra sự thay đổi cơ bản cho khối lưu thông ngày càng phù hợp hơn trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Các sản phẩm kinh doanh sản xuất trong nước đã phần nào đáp ứng được nhu cầu về giá cả, chất lượng và có thể cạnh tranh được với một số sản phẩm cùng loại nhập khẩu từ nước ngoài. Có được kết quả đó là do Khối lưuu thông đã quan tâm đến công tác nghiên cứu thị trường, phương thức tổ chức kinh doanh, nắm bắt được xu hướng biến động của nhu cầu để xác định cho mình kế hoạch, chính sách hoạt động kinh doanh hợp lý. Chất lượng của công tác tổ chức, lãnh đạo đã được nâng cao làm cho hiệu quả kinh doanh tăng, đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện. b- Tồn tại: Bên cạnh những kết quả đạt được, hiệu quả kinh doanh của khối vẫn còn những tồn tại cần khắc phục, trước hết thuộc về yếu tố con người, sau đó là phương thức quản lý và mô hình hoạt động chưa phù hợp với cơ chế mới. Qua phân tích ở trên có thể thấy những hạn chế cơ bản ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của khối lưu thông VSC thể hiện ở các mặt sau: - Đứng trước một cơ chế thực tế là chiến lược phát triển kinh doanh dài hạn và ngắn hạn đề ra chưa thích ứng và cứng nhắc trong mỗi thời điểm thì việc cạnh tranh thị phần với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh quả là việc rất khó. Việc thực hiện một hệ thống cơ chế đồng bộ thích hợp và thông thoáng nhằm hạn chế rủi ro, tiêu cực, hài hoà quyền lợi giữa người lao động và doanh nghiệp đang là vấn đề nan giải. Vì vậy, trải qua nhiều năm hoạt động theo cơ chế thị trường, khối lưu thông của VSC vẫn còn lúng túng, vướng mắc trong việc tháo gỡ những khó khăn để tự khẳng định mình. - Khối lưu thông trên thực tế mới chỉ chiếm được trên 30% thị phần kim khí của cả nước và chủ động khống chế được ba mặt hàng là thép xây dựng, thép tấm, thép lá. Thị phần các sản phẩm có chiều hướng suy giảm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh và hạn chế khả năng làm chủ thị trường của khối lưu thông. - Mặc dù có tổng số vốn lưu động lớn song vì việc sử dụng vốn kém hiệu quả nên phần lớn vốn nằm đọng trong hàng hoá tồn kho hoặc bị chiếm dụng do bán trả chậm, do công nợ khó đòi hoặc do bị giảm vì lỗ luỹ kế... - Khả năng cạnh tranh yếu trên mọi phương diện do chi phí lưu thông lớn cùng với năng suất lao động thấp nên giá bán thường cao, chủng loại đơn điệu, chất lượng dịch vụ bán hàng kém...vì thế rất khó cạnh tranh trên thị trường. - Sự hạn chế về tổ chức nhân sự đã làm giảm khả năng điều hành của Tổng công ty cũng như sự phối hợp giữa sản xuất và lưu thông chưa cao, liên kết chưa thực sự chặt chẽ. 2.2- Nguyên nhân của những tồn tại: a- Nguyên nhân chủ quan: Nguyên nhân chủ quan của những tồn tại trên theo em là do: - Công tác nghiên cứu thị trường chưa được thực sự quan tâm đúng, thông tin thu thập được có độ chính xác chưa cao và không mang tính chiến lược lâu dài. Nguyên nhân là do bộ phận nghiên cứu thị trường không được đầu tư thoả đáng. - Qua các năm, hầu như vẫn chưa có chính sách cụ thể về thay đổi cơ cấu loại sản phẩm nên hiện nay vẫn là những sản phẩm truyền thống. Mặt hàng kinh doanh của Khối lưu thông là mặt hàng có nhiều rủi ro vì số lượng bán lớn cho các công trình hoặc khách hàng lớn theo phương thức trả chậm. Trong thực tế, vì không có tiền sẵn để thanh toán ngay cho các nhà sản xuất nên khách hàng phải tìm đến các công ty thuộc khối lưu thông. Việc thanh toán trả chậm đã trở thành thói quen của người mua và dẫn đến tình trạng nợ đọng vốn, nợ quá hạn, nợ khó đòi cao, điều đó không những ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh mà còn dẫn đến khả năng mất vốn. - Không tổ chức được các mạng lưới tiêu thụ thép nội ở các tỉnh, đậc biệt là các tỉnh miền núi và nông thôn, vùng sâu, vùng xa vì thiếu cán bộ đủ kinh nghiệm và rất khó trong việc quản lý các cửa hàng, đại lý. Hơn nữa còn một loạt vướng mắc về thủ tục đăng ký hoạt động, vấn đề trả thuế ở địa phương... - Là một Tổng công ty chuyên doanh thép của Nhà nước nhưng không nhập khẩu trực tiếp được bằng các đơn đặt hàng tại các nhà máy sản xuất thép ở nước ngoài mà phải mua lại qua các văn phòng của các công ty thương mại nước ngoài đặt tại Việt Nam hoặc hàng của công ty xuất nhập khẩu khác đã làm tăng chi ở khâu mua, giá bán cao, khó cạnh tranh trên thị trường. - Tổng công ty chưa thực sự chú ý dến sự phát triển của các nguồn lực tài chính cho hoạt động kinh doanh như: Công nghệ và trang thiết bị phục vụ cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ, yếu tố con người và yếu tố tài chính nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. - Bởi sự liên kết giữa sản xuất và lưu thông chưa chặt chẽ nên các chính sách phân phối, tiêu thụ sản phẩm và khuyến mại chưa được áp dụng thống nhất, sự phối hợp kinh doanh giữa các khu vực thị trường chưa thể hiện được tính đồng bộ. Tất cả những điều đó đang làm giảm đi sức mạnh tổng hợp có thể có của một hệ thống tổ chức kinh doanh chuyên ngành lớn, làm mất đi lợi thế theo qui mô của một Tổng công ty 91 trong thị trường cạnh tranh. b- Nguyên nhân khách quan: Những nguyên nhân khách quan chủ yếu xuất phát từ những doanh nghiêp ngoài Tổng công ty. Trong thời gian qua, khối sản xuất và kinh doanh thép ngoài Tổng công ty có tốc độ phát triển khá cao, một loạt các nhà máy sản xuất cũng như các cửa hàng kinh doanh thép xuất hiện trên thị trường. Các doanh nghiệp tư nhân ngoài Tổng công ty có tính cạnh tranh cao hơn so với các công ty lưu thông VSC vì ngoài yếu tố sở hữu, yếu tố sử dụng nhân lực và cơ chế thông thoáng ra thì họ còn có thể áp dụng một số phương thức bán hàng mà các doanh nghiệp nhà nước khó có thể làm theo. Thêm nữa, các dịch vụ sau bán hàng của họ có chất lượng cao thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng. Mặt khác, thị trường thép trên thế giới rất phát triển, hầu hết các nước công nghiệp phát triển đều đầu tư các thiết bị mới, hiện đại vào ngành công nghiệp sản xuất và kinh doanh thép. Do đó, các sản phẩm của họ có chất lượng tốt, năng suất cao hơn làm hạ giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, Tổng công ty thép Việt Nam rất khó có thể cạnh tranh với họ. Chương iv. Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao HQKD của Tổng công ty thép Việt Nam. I- Định hướng phát triển của Tổng cổng ty Thép Việt Nam. 1- Nguyên tắc mục tiêu của tổ chức kinh doanh thép. Là một Tổng công ty Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên mục tiêu xuyên suốt của Tổng công ty Thép Việt Nam vẫn là tăng lợi nhuận, giữ vững và phát triển thị trường. Do đó, vấn đề cần quan tâm hàng đầu là phải có định hướng phát triển trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn. Có như vậy, Tổng công ty mới giành lại quyền chủ động trên thị trường thép, góp phần thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Trước những diễn biến của thị trường, Tổng công ty xác định cho mình những nguyên tắc và mục tiêu hoạt động như sau: 1.1- Nguyên tắc. - Tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn vị lưu thông tiếp cận thị trường và duy trì quyền chủ động của các đơn vị trong mọi hoạt động kinh doanh của mình. - Cải thiện mối quan hệ của các đơn vị lưu thông với các đơn vị sản xuất thuộc Tổng công ty và giữa các đơn vị lưu thông với thị trường tiêu thụ thép. - Thị phần của các đơn vị lưu thông thành viên không chồng lấn nhau và không cạnh tranh với nhau. - Có khả năng mở rộng thị trường và phát huy được thế mạnh, phát triển được thị phần đối với những mặt hàng quen thuộc. 1.2- Mục tiêu tổ chức kinh doanh thép. Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích những diễn biến của thị trường thép trong nước và trên thế giới trong thời gian qua, Tổng công ty đã xác định những mục tiêu chính, chủ yếu cho hoạt động kinh doanh trong thời gian sắp tới của mình như sau: - Mạng lưới kinh doanh phải đáp ứng được nhiệm vụ kinh doanh thép nội, hỗ trợ tối đa cho sản xuất thép trong nước phát triển. Khai thác tối đa hiệu quả mạng lưới kinh doanh thép nội hiện tại của các đơn vị thành viên Tổng công ty và sử dụng được mạng lưới các cửa hàng của tư nhân trong toàn quốc. - Tăng thị phần, nâng cao năng lực cạnh tranh của các đơn vị thành viên và liên doanh của VSC trên thị trường nội địa và sắp tới trong khu vực Đông Nam á. - Chấm dứt tình trạng kinh doanh không hiệu quả dẫn đến thâm hụt và không tăng trưởng được vốn sở hưũ của các công ty lưu thông VSC hiện nay. - Nâng tỷ lệ kinh doanh thép nội từ mức thấp dưới 20% hiện nay lên cao hơn để có thể trở thành các nhà phân phối thép chính cho các đơn vị sản xuất. - Chú trọng tìm kiếm nguồn mặt hàng và thị trường để tăng hạn ngạch xuất khẩu có thêm nguồn thu ngoại tệ để hỗ trợ cho việc tăng tỷ lệ nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng phôi thép, thép tấm, lá, hình lớn, thép hợp kim... 2- Các chỉ tiêu chủ yếu trong năm 2003. Căn cứ vào kết quả thực hiện công tác sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong năm 200 vừa qua và căn cứ vào công tác dự báo nhu cầu tiêu thụ thép của toàn xã hội trong thời gian tới. Trong năm kế hoạch 2003, Tổng công ty thép phấn đấu các chỉ tiêu kế họch chủ yếu về lượng và giá trị đạt tốc độ tăng trưởng bình quan khoảng 15% so với năm 2002, đảm bảo sản xuất, kinh doanh có lãi, nâng cao đời sống người lao động. Các chỉ tiêu chủ yếu như sau: - Sản lượng thép xây dựng : 835.000 nghìn tấn. - Giá trị sản xuất công nghiệp : 3.586 tỷ đồng. - Doanh thu sản xuất công nghiệp : 4.307 tỷ đồng. - Tổng kim ngạch nhập khẩu : 227,569 triệu USD. - Tổng kim ngạch xuất khẩu : 6,18 triệu USD. - Nộp ngân sách : 542 tỷ đồng. - Lợi nhuận : 162 tỷ đồng. - Thu nhập bình quân : Tối thiểu 1,5 triệu đồng/người/tháng. II- Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao HQKD. Sau một thời gian tìm hiểu cùng với kiến thức đã học trong nhà trường, em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp đổi mới trong tổ chức kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Khối lưu thông Tổng công ty Thép Việt Nam như sau: 1- Đổi mới cơ chế và phương thức mua bán hàng. 1.1- Cơ chế và phương thức mua bán hàng trong kinh doanh thép nội: a- Nội dung. Cơ chế hoạt động kinh doanh phải được gắn kết một cách chặt chẽ giữa các công ty chuyên doanh với các đơn vị sản xuất thành viên và liên doanh của VSC, đảm bảo quyền lợi chung chính đáng của bên sản xuất cũng như của bên lưu thông. Tuy nhiên chênh lệch giữa giá bán buôn với giá bán lẻ trên thị trường không lớn (3-5%, bao gồm cả giá vận chuyển, bốc dỡ) là thách thức lớn đối với các Công ty kinh doanh thép nội. Qua phân tích thực trạng có thể thấy kinh doanh thép nội là nhiệm vụ chính của các Công ty lưu thông VSC, nhưng hầu như không có lãi, thậm chí còn bị lỗ nặng do không thu hồi được nợ bán trả chậm. Điều này chỉ rõ nếu Công ty chuyên doanh thép nội vẫn hoạt động kinh doanh với phương thức mua đứt bán đoạn như trước đây theo lối cũ thì rủi ro sẽ còn cao vì chênh lệch giá mua và giá bán thấp mà lượng bán trả chậm lại chiếm tỷ trọng lớn. Mặt khác, việc tiếp cận trực tiếp với nhà sản xuất phôi thép và nguyên liệu khác ở nước ngoài để giảm giá bán cho sản xuất luyện kim trong nước là vấn đề rất khó cho các Công ty lưu thông của VSC. Với phương thức lưu thông mới đưa ra có thể tránh được các hiện tượng tiêu cực như trên nhưng cũng đảm bảo được lợi nhuận của nhà sản xuất và lưu thông, sản phẩm thép không bị tồn đọng. Trong thực tế nhiều trường hợp, khách hàng là của nhà sản xuất thép nhưng nhà sản xuất lại thông qua Công ty lưu thông để bán, vì vậy thực chất Công ty lưu thông làm dịch vụ bán hàng. Do đó, có thể đưa ra phương án là các Công ty lưu thông ngoài việc kinh doanh thép nội bằng cách mua vào, bán ra cho khách hàng truyền thống tin cậy của mình còn làm cả dịch vụ bán hàng cho các đơn vị sản xuất. Các đơn vị lưu thông đều có kho bãi nên điều kiện lưu giữ rất thuận tiện. Mỗi Công ty chuyên doanh thép nội được ký hợp đồng làm nhà phân phối thép cho các nhà máy theo thoả thuận ở các tỉnh được phân công. Công ty lưu thông có trách nhiệm xây dựng mạng lưới bán lẻ. Các Công ty lưu thông đóng vai trò như một doanh nghiệp dịch vụ cung ứng các nguyên liệu đầu vào và dịch vụ bán hàng cho các nhà máy. Hoá đơn bán hàng theo đúng giá nhà máy cộng phí dịch vụ bán hàng trả cho Công ty lưu thông và 5% thuế giá trị gia tăng. Phí dịch vụ này bao gồm chi phí vận chuyển, bốc dỡ, lưu kho bến, bãi, nhân lực, quản lý... để cung cấp đến tận chân công trình của khách hàng. Công ty chuyên doanh thép nội vẫn có thể mua đứt bán đoạn trực tiếp nếu có khách hàng tin cậy của mình theo cơ chế thanh toán ngay sau khi giao đủ hàng. Công ty chuyên doanh có trách nhiệm xây dựng mới hoặc sử dụng đại lý bán hàng đã có sẵn của nhà sản xuất, đồng thời phải hình thành đội ngũ nhân viên chuyên giao thép cho các cửa hàng bán lẻ và thu tiền theo định kỳ. Tuyệt đối không bán trả chậm cho các công ty lưu thông khác để tránh rủi ro. Về hình thức hoạt động như các chi nhánh của nhà sản xuất nhưng khác là hạch toán độc lập nên để có độ tin cậy cao các Công ty chuyên doanh thép nội sẽ phải hoạt động theo cơ chế ràng buộc nhất định theo thoả thuận về trách nhiệm tiêu thụ của mình. b- Những ưu điểm đạt được từ phương án: - Tạo thuận lợi cho khách hàng lấy hàng theo từng lô với đủ chủng loại. - Công ty lưu thông là cầu nối thuận tiện giữa các đơn vị sản xuất và khách hàng. Công ty hưởng phí dịch vụ giao hàng là chủ yếu và do đó ít xảy ra tình trạng bị chiếm dụng vốn. - Phương thức dịch vụ sau bán hàng nếu thực hiện tốt và có chất lượng cao sẽ thu hút khách hàng nhiều hơn và nguy cơ mất vốn của các đơn vị giảm rất nhiều. Lợi nhuận của Công ty thu được không chỉ đơn thuần là chênh lệch giá bán sản phẩm thép. c- Ví dụ: Tại thời điểm tháng 8/2002, giá bán thép dây của Công ty Gang thép Thái Nguyên là 4.300 đ/kg (đã có thuế VAT) và giá bán lẻ là 4.460 đ/kg. Khi bán cho Công ty lưu thông nếu lượng hàng mua dưới 1.000 tấn, Công ty lưu thông chỉ được hưởng chênh lệch giá 160 đ/kg, trừ thuế VAT chỉ còn lại 152 đ/kg. Tuy nhiên trong thực tế những năm qua do hệ thống bán lẻ cuối cùng quá nhỏ bé nên mức chênh lệch giá bán các Công ty lưu thông VSC chỉ đạt trên dưới 50 đ/kg. Nếu mua trên 1.000 tấn được chiết khấu 3%, có nghĩa là chỉ với giá 3.973 đ/kg (4.172 đ/kg bao gồm VAT). Nếu Công ty tổ chức bán lẻ được với giá 4.460 đ/kg thì sẽ có khoản chênh lệch là 288 đ/kg, trong đó có thuế 28 đ, còn lại được hưởng 260 đ/kg. Trong trường hợp thực hiện theo phương thức dịch vụ, vì xây dựng được hệ thống bán lẻ do tư nhân quản lý nên mỗi đợt lấy hàng để giao bao giờ cũng có thể đạt trên 1.000 tấn, như vậy sẽ được hưởng mức giá ưu đãi là 3.973 đ/kg. Giá này cộng với 5% thuế VAT là 4.172 đ/kg, cộng thêm 5% phí dịch vụ thành giá giao cho đại lý là 4.380,6 đ/kg. Với giá bán ra 4.460 đ/kg các cửa hàng bán lẻ vẫn có khoản chênh lệch giá là 79,4 đ/kg, cộng với hoa hồng để lại cho đại lý 30,6 đ/kg sẽ thành 110 đ/kg. Như vậy, với một cửa hàng nhỏ mỗi tháng chỉ cần tiêu thụ 20 tấn, cửa hàng sẽ có khoản lãi là 2.200.000 đ/tháng. Trong thực tế giá bán thép dây ngay tại cửa hàng ở Hà Nội thường là trên 4.600 đ/kg. Do đó lãi của các cửa hàng bán lẻ thường cao hơn so với tính toán. 1.2- Cơ chế và phương thức mua bán hàng trong kinh doanh thép nhập khẩu. a- Phương thức mua hàng Nguồn cung cấp phôi thép và nguyên liệu nhập khẩu (than điện cực, vật liệu lửa cao cấp, hợp kim sắt,...) thường do các Công ty thương mại nước ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam hoặc Một số Công ty thương mại của Việt Nam có ngoại tệ mạnh nhập để cung ứng trực tiếp cho các Công ty sản xuất thép hoặc gián tiếp thông qua các Công ty lưu thông VSC. Việc tiếp cận trực tiếp với nhà sản xuất phôi thép và nguyên liệu khác ở nước ngoài để giảm giá bán cho sản xuất luyện kim trong nước là vấn đề rất khó cho các Công ty lưu thông của VSC. Vì vậy, giải pháp tốt nhất là kết hợp với các Tổng công ty nhà nước có ngoại tệ mạnh như Tổng công ty rau quả Việt Nam, Thuỷ sản Việt Nam... để nhập khẩu những nguyên liệu trên. Việc phối hợp giúp VSC có nguồn cung ứng ổn định và các đơn vị trên có điều kiện thuận lợi hơn trong việc cân đối nguồn ngoại tệ của mình có lợi hơn là bán lại cho ngân hàng. b- Phương thức bán hàng Thời gian qua, các đơn vị được Tổng công ty uỷ quyền trực tiếp nhập khẩu đã phần nào phát huy được tính tự chủ của mình. Tuy nhiên tình trạng mua từ một khách hàng cung cấp vẫn xảy ra nên bị ép giá, dẫn đến lợi nhuận từ kinh doanh thép nhập khẩu quá thấp. Một số đơn vị kinh doanh thép tấm và thép là trong các năm qua đã bị lỗ nặng do còn thiên về phương thức đầu cơ mà chưa chú ý đến việc phát triển và củng cố thị phần tiêu thụ của mình. Vì vậy, mà việc dự đoán và đánh giá nhu cầu, giá cả trong và ngoài nước phải thường xuyên được coi trọng. Để tránh tình trạng này, cơ quan điều hành TCT phải luôn có sẵn nguồn cung cấp các sản phẩm thép, các đơn vị có khách hàng tiêu thụ hoặc có kế hoạch dự đoán trước nhu cầu đăng ký để TCT đàm phán, thoat thuận giá cả, số lượng và uỷ quyền cho đơn vị nhập về bán. Các công ty nhập khẩu thành viên cũng phải luôn chủ động tìm được nguồn cung ứng thép tấm, thép lá trực tiếp ổn định giá thành. Phối hợp chặt chẽ với các Công ty có nguồn ngoại tệ do có hàng xuất khẩu để nhập khẩu thép, cũng là một cách để giảm rủi ro khi tỷ giá ngoại tệ có biến động. Tăng cường khả năng nhập khẩu trực tiếp và hạn chế mua lại trong nước. Một thông tin về số lượng bán hàng đang có, nhu cầu tiêu thụ từng loại sản phẩm của khách hàng cần phải được các đơn vị cập nhập hàng ngày để TCT có điều kiện điều phối trong phạm vi toàn quốc. Hệ thống thông tin thuận lợi như bây giờ chắc chắn sẽ giúp chúng ta thực hiện được giải pháp này. Ngoài ra nếu TCT có khách hàng tiêu thụ sẽ chỉ định các đơn vị có địa điểm thuận lợi nhất thực hiện việc cung ứng. Để các đơn vị tập trung chuyên sâu hơn vào mặt hàng chủ lực, sẽ đổi mới hoạt động của các đơn vị theo hướng chuyên doanh. 2- Giải pháp để tăng cường và phát triển kênh tiêu thụ. Kinh doanh trong cơ chế thị trường luôn phải chịu sức ép cạnh tranh từ các đối thủ và luôn bị đe doạ bởi những biến đổi về lãi suất vay, tỷ giá hối đoái và mất vốn vì nợ khó đòi, đòi hỏi lãnh đạo các đơn vị phải năng động trong cách nghĩ và xử thế. Do đó muốn kinh doanh có hiệu quả cao thì ngoài việc giữ vững thị trường truyền thống, các kênh tiêu thụ phải liên tục được phát triển. Để có một hệ thống kênh rộng lớn có thể tiến hành theo các hướng sau: - Cơ quan điều hành VSC cần có phương thức quản lý kinh doanh mới đủ sức mạnh để đáp ứng yêu cầu tiếp cận tốt với các nguồn cung cấp thép nhập khẩu nhằm giành nhiều hợp đồng cung ứng cho các công trình xây dựng lớn. - Phải tìm cách có được nguồn cung cấp trực tiếp các loại nguyên liệu cho sản xuất như thép phế liệu, than điện cực, hợp kim các loại và phôi cán có giá cạnh tranh để cung cấp cho các đơn vị sản xuất trong và ngoài VSC. - Kết hợp với các Tổng công ty lớn của nhà nước có nguồn ngoại tệ mạnh để nhập khẩu các sản phẩm thép theo định hướng thị trường của VSC và để mua lại với giá hợp lý. - Thúc đẩy sự phát triển ý thức làm việc của lực lượng lao động, sẵn sàng đối phó với môi trường kinh doanh đầy biến động, thoả mãn và làm hài lòng khách hàng về chất lượng dịch vụ cũng như chất lượng sản phẩm. - Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị sản xuất thép trong nước để làm dịch vụ giao hàng cho khách và thông qua đó mở rộng thêm thị trường tiêu thụ các chủng loại thép. - Mở rộng mạng lưới đại lý bán thép xây dựng tại các tỉnh, do đặc điểm của mặt hàng thép là nặng, cồng kềnh, khó vận chuyển nên việc mở các cửa hàng ở các tỉnh sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong quá trình mua và vận chuyển. - Các công ty lưu thông thành viên nên quản lý theo cơ cấu một cấp, còn các cửa hàng chuyển thành các đại lý bán lẻ, có thể giao khoán luôn cho cán bộ công nhân viên quản lý và kinh doanh. Với phương thức này, có thể mở rộng đại lý cho các nhà sản xuất và sử dụng được hệ thống cửa hàng của tư nhân đã có sẵn ở khu vực thị trường được phân công để phát triển, mở rộng thị trường. 3- Phát triển quản lý, đào tạo nguồn nhân lực. Tổng công ty muốn hoạt động có hiệu quả và thích ứng được trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có những thay đổi về môi trường kinh doanh và phương pháp quản lý, điều hành. Vấn đề năng suất và chất lượng, việc thiết lập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm thép là mục tiêu quan trọng. Vì vậy, nguồn nhân lực và nhân tài được công nhận là các yếu tố quan trọng hàng đầu của năng suất và cần có sự đầu tư phát triển. Để nguồn nhân lực phát huy tác dụng thì việc quản lý theo các phương pháp mới cần thiết phải được phát triển đúng hướng. Trước hết các Công ty phải phát triển nguồn nhân lực phù hợp với môi trường kinh doanh, không ngừng đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ, nhân viên. Đặc biệt là đào tạo năng lực phục vụ khách hàng cho đội ngũ nhân viên bán hàng ở các cửa hàng, tạo sự thích ứng giữa con người và công ty trong tình hình mới. Để công tác đào tạo nguồn nhân lực có hiệu quả thì trước tiên các đơn vị phải đánh giá lại nhu cầu cần đào tạo. Khi đánh giá nhu cầu cần đào tạo có thể căn cứ vào các mục tiêu sau: - Xem xét và chỉ ra được vấn đề cũng như nguyên nhân dẫn đến không thực hiện dược các công việc theo phương thức quản lý và kinh doanh đã được xác định trong đơn vị. - Nhìn nhận cụ thể các vấn đề còn tồn tại trong hoạt động của cá nhân, phòng ban, xí nghiệp, cửa hàng... xác định năng lực hiện có và nhu cầu công việc để đào tạo bổ sung. - Để trả lời chính xác câu hỏi: Ai cần được đào tạo? Cần phải thay đổi và phát triển những gì? từ đó có nội dung và phương pháp đào tạo hợp lý và tối ưu hoá chi phí đào tạo. Sau khi xác định được nhu cầu cần đào tạo thì tuỳ theo mức độ mà có thể gửi đi đào tạo dài hạn hoặc đào tạo tại chỗ. Nội dung đào tạo nên tập trung vào việc rèn luyện kỹ năng, định hướng và thực hành để cá nhân có khả năng thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau khi được đào tạo. Thực hiện tốt giải pháp về nhân sự sẽ giúp Tổng công ty có một đội ngũ lao động có tay nghề cao, có kiến thức đầy đủ góp phần tổ chức tốt quá trình kinh doanh, qua đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. 4- Tăng chất lượng dịch vụ và khả năng sinh lời trong KD. Trước khi tiến hành một chiến dịch kinh doanh cụ thể nào đó trong từng thời điểm nhất định, cần phải chuẩn bị một kế hoạch thật cẩn thận chi tiết để khi đưa vào áp dụng sẽ đạt hiệu quả như mong muốn. Thông qua các hoạt động nghiên cứu thị trường và tiếp thị để tìm hiểu sở thích và các yếu tố làm thoả mãn và hài lòng khách hàng từ khâu tiếp nhận yêu cầu đến khâu giao hàng. Những sản phẩm phù hợp với các yêu cầu về chất lượng, cơ cấu chủng loại và thông số kỹ thuật nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng phải được chuẩn bị tốt, đúng tiêu chuẩn, kiểm tra chu đáo và giao hàng kịp thời tạo sự tin cậy cho bạn hàng với mục tiêu lâu dài. Chi phí dịch vụ lưu thông được giảm bớt tới mức phù hợp với giá bán mà khách hàng mong muốn trong khi vẫn đảm bảo lợi ích của đơn vị, người lao động và nhà sản xuất. 5- Giải pháp thu thập, xử lý và trao đổi thông tin. Cần lập mạng thông tin nội bộ để việc quản lý và kiểm soát mọi thông tin được chặt chẽ hơn. Các thông tin đã được xử lý từ TCT được thông báo hàng ngày về diễn biến thị trường, các nguồn hàng hiện có và khách hàng... Làm tốt công tác thu thập thông tin thị trường thép từ mọi nguồn và những thông tin này phải được xử lý để làm tốt việc dự báo nhu cầu và diễn biến giá cả, giúp lãnh đạo VSC có cơ sở để xác lập những sách lược ngắn hạn kịp thời. Định kỳ phối tổ chức các hoạt động tuyên truyền về chất lượng sản phẩm thép thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Tăng cường việc quảng cáo cho khách hàng nhận biết địa điểm bán hàng đảm bảo chất lượng và chủ động hướng dẫn mọi thông tin cho khách hàng về tính năng kỹ thuật và phạm vi sử dụng của từng chủng loại mặt hàng thép. Tiếp cận dần với việc quản cáo bán các sản phẩm thép thông qua việc gửi bản chào hàng của mình bằng thư điện tử đến khách hàng tiềm năng, hướng dẫn khách hàng các tính năng sử dụng và chất lượng sản phẩm thép. 6- Đầu tư tăng cường năng lực cạnh tranh. Đầu tư thích đáng để tăng cường năng lực cạnh tranh là vô cùng cần thiết. Nếu biết chi phí một cách hợp lý cho các công việc kinh doanh như mua sắm trang thiết bị phục vụ hiện đại đổi mới công nghệ dịch vụ, chi phí quảng cáo, đào tạo nhân sự thì chất lượng các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng nhanh, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Luôn phải ý thức rằng, công ty phải có nghĩa vụ với khách hàng, không có khách hàng sẽ không thể có giao dịch mua bán. Cụ thể có thể có những giải pháp sau: - Đầu tư xây dựng và trang bị đủ các thiết bị cần thiết cho khách hàng bán thép lớn để có điều kiện dịch vụ tốt nhằm thu hút khách hàng. - Đầu tư trang thiêt bị vận tải để làm tốt công tác dịch vụ cung ứng thép từ nhà máy, kho đến khách hàng. - Tăng cường công tác tiêu chuẩn hoá dịch vụ và quản lý chất lượng sản phẩm trong quá trình tiêu thụ và bảo quản, nâng cao năng suất và chấtlượng dịch vụ. Triển khai áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9000 cho các doanh nghiệp lưu thông VSC. III- Một số kiến nghị với nhà nước. 1. Tăng cường vai trò, chức năng, nhiệm vụ và sự điều hoà phối hợp giữa các cơ quan quản lý Nhà nước theo hướng giảm nhẹ các thủ tục hành chính để có thể quản lý thị trường vừa thông thoáng nhưng lại chặt chẽ để các doanh nghiệp lưu thông trong và ngoài Tổng công ty, các doanh nghiệp tư nhân cùng bình đẳng với nhau về mọi mặt trong kinh doanh các sản phẩm thép, trong việc đóng thuế cho Nhà nước. 2. Chính phủ hỗ trợ ngành thép thông qua các biện pháp kích cầu trong việc tăng nhu cầu sử dụng thép vào các công trình xây dựng hạ tầng như đường giao thông, kênh mương thuỷ lợi... 3. Hỗ trợ các đơn vị lưu thông hiện đại hoá hệ thống thông tin để phục vụ tốt hơn trong công tác nghiên cứu thị trường, đặc biệt là nghiên cứu thị trường thép quốc tế. Cập nhật những kiến thức mới về thương mại trong nền kinh tế thị trường trong xu thế hội nhập khu vực và thế giới. 4. Cải thiện và hoàn thiện môi trường pháp lý (thuế, bảo hộ, trợ giá, tín dụng, ...) tạo môi trường thuận lợi cho sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thép. Nhà nước cần có các chính sách hỗ trợ cho các hoạt động xuất khẩu thép, nhập khẩu thép phế, phế liệu cho sản xuất thép và tiếp tục bảo hộ ngành thép sản xuất trong nước trước cạnh tranh của thép không có xuất xứ từ ASEAN. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới, sự cạnh tranh về hàng hoá, bạn hàng luôn xảy ra buộc các nhà doanh nghiệp phải tìm kiếm và áp dụng các biện pháp không ngừng nâng cao hiệu quả các hoạt động kinh doanh của mình. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải làm thế nào để có phương thức hoạt động có tính chiến lược, có tổ chức chặt chẽ, dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường . Việc nghiên cứu về đề tài: “Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và một số giải pháp hoàn thiện” tuy không mới mẻ nhưng cũng không bao giờ là lạc hậu đối với các doanh nghiệp. Trong từng giai đoạn khác nhau và với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì các hoạt động kinh doanh để nâng cao hiệu quả là khác nhau. Qua thời gian thực tập tại Tổng công ty Thép Việt Nam, kết hợp với những lý luận đã học trong trường, em đã cố gắng tìm hiểu thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khối lưu thông tại Tổng công ty. Em cũng đã đưa ra một số giải pháp hy vọng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho khối lưu thông trong Tổng công ty. Tuy đã có nhiều cố gắng, nhưng do trình độ và thời gian thực tập còn những hạn chế nên bài viết chắc chắn không tránh khỏi có những thiếu sót, em rất mong nhận được sự quan tâm góp ý và chỉ bảo của các thầy cô trong trường cũng như các cô, các chú ở phòng Kinh doanh XNK để bài viết được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Phạm Cảnh Huy đã hướng dẫn, chỉ bảo tận tình trong thời gian em thực tập và hoàn thành đồ án tốt nghiệp này. Sinh viên Nguyễn thị tuyết lê Mục lục