Đề tài Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Láng Hạ

coi trọng tính hiệu quả thực tế của cơng việc. Do đĩ nên điều chỉnh lại trọng số giữa hai chỉ tiêu này cho phù hợp. 2. Người đánh giá. Hiện nay, cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc tại Chi nhánh được thực hiện theo chu trình sau: Ø Nhân viên tự đánh giá, cho điểm của mình vào Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động. Ø Trưởng phịng xem xét và đánh giá lại, cho điểm vào đĩ. Ø Phiếu đánh giá đã cĩ điểm đánh giá của Trưởng phịng được đưa lại cho người nhân viên đĩ để lấy ý kiến, phản hồi của nhân viên. Ø Điểm cuối cùng sẽ là điểm mà người trưởng phịng đánh giá nếu nhân viên khơng thắc mắc gì, hoặc là điểm hai bên cùng thoả thuận, trao đổi và thống nhất nếu người nhân viên chưa đồng ý với đánh giá ban đầu. Chu trình đánh giá này cĩ ưu điểm là: w Người lao động được quyền tham gia đánh giá sự thực hiện cơng việc của bản thân mình; điều đĩ sẽ khiến họ tự ý thức được trách nhiệm đối với cơng việc của bản thân, nhận ra được những ưu, khuyết điểm của mình để cĩ hướng điều chỉnh cho tốt hơn; Khơng cĩ phương pháp đào tạo nào hữu hiệu hơn là chính bản thân người cần đào tạo đánh giá mình để rồi tìm cách sửa chữa những điểm yếu và phát huy thế mạnh của mình; bởi cá nhân mình chính là người hiểu mình rõ nhất. Hơn nữa, việc để người nhân viên tự đánh giá sẽ khiến họ cảm thấy sự cơng bằng trong đánh giá; kết quả đánh giá khách quan hơn, tránh được các lỗi trong đánh giá như thiên vị, thành kiến. w Ý kiến đánh giá cĩ tính chất quyết định của người trưởng phịng làm cho kết quả đánh giá chính xác, vì trưởng phịng chính là người trực tiếp giao viêc, quản lý, theo dõi, giám sát cơng việc của đối tượng; nên họ là người đánh giá chính xác nhất đối tượng đã hồn thành cơng việc của mình tốt hay kém, hồn thành được bao nhiêu phần trăm phần việc được giao, thái độ làm việc như thế nào...Sự đánh giá của người trưởng phịng cũng một mặt tạo ra sự uy lực của cấp lãnh đạo với nhân viên, nhân viên sẽ phải tơn trọng, kính nể cấp trên của mình; một mặt làm tăng cường tinh thần trách nhiệm của trưởng phịng đối với sự thực hiện cơng việc của người dưới quyền, người trưởng phịng sẽ phải theo dõi, giám sát cơng việc của nhân viên chặt chẽ hơn, đồng thời cũng cần phải đưa ra những sự trợ giúp kịp thời để nâng cao hiệu quả cơng việc. Nhìn chung, chu trình đánh giá như vậy là khá hợp lý và hiệu quả. Tuy nhiên, ở đây chưa cĩ sự tham gia đánh giá của đồng nghiệp và khách hàng để gĩp phần làm cho cơng tác đánh giá chặt chẽ hơn, sát sao hơn. Chu kỳ đánh giá. Tại Chi nhánh, cơng tác đánh giá được thực hiện 1 tháng một lần vào cuối mỗi tháng. Chu kỳ đánh giá như vậy là tương đối hợp lý, khơng quá dài hoặc quá ngắn; hợp lý với việc sử dụng kết quả đánh giá để tính lương hàng tháng cho người lao động. 4. Đào tạo người đánh giá. Khi cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc được bắt đầu thực hiện, Chi nhánh đã tổ chức một số buổi đào tạo người đánh giá, trong đĩ phịng TCCB&ĐT là người chịu trách nhiệm trực tiếp việc giải thích quy chế đánh giá của đơn vị cho các trưởng phịng; hướng dẫn họ cách thức xây dựng Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động cho bộ phận của mình và nguyên tắc đánh giá. Cịn hiện tại, khi chương trình đánh giá cĩ thay đổi, bổ sung gì thì cơng tác đào tạo người đánh giá được thực hiện dưới hình thức các văn bản hướng dẫn; Phịng TCCB&ĐT sẽ chuyển các văn bản hướng dẫn này xuống từng phịng (ban), nếu các phịng (ban) cĩ thắc mắc cần giải thích thì sẽ liên lạc với phịng TCCB&ĐT để được giải thích, hướng dẫn. Việc đào tạo người đánh giá như vậy nhìn chung là tốt, người được đánh giá đều hiểu rõ nội dung, trình tự, phương thức đánh giá; mặc dù chương trình đánh giá là đơn giản, nhưng thực tế thì sự quy mơ hay cầu kỳ ở đây là khơng cần thiết. Phỏng vấn đánh giá. Bước phỏng vấn đánh giá tại đây được thực hiện khá đơn giản. Người trưởng phịng sẽ dựa vào trước hết là kết quả cơng việc của đối tượng trên cơ sở nghiệm thu sự hồn thành cơng việc mà mình giao cho anh ta; sau đĩ là dựa vào sự theo dõi, giám sát quá trình làm việc của đối tượng trong tháng, bao gồm theo dõi về tính kỷ luật lao động, thái độ nhiệt tình trong cơng việc, giờ giấc, ngày cơng làm việc...để đưa ra những nhận định đánh giá của mình về đối tượng. Quá trình đánh giá này là hồn tồn độc lập, khơng cĩ sự trao đổi, thảo luận của đối tượng đánh giá. Việc phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với đối tượng chỉ diễn ra trong trường hợp kết quả đánh giá của trưởng phịng được gửi lại cho đối tượng và anh ta thắc mắc, chưa chấp nhận, hoặc khơng đồng ý; khi đĩ, người trưởng phịng sẽ trao đổi trực tiếp với đối tượng, giải thích cho anh ta hiểu và cùng thảo luận để đi đến thống nhất, đồng thời cĩ thể đưa ra những hướng dẫn, lời khuyên để giải quyết vấn đề của đối tượng nếu cần thiết. Sử dụng thơng tin đánh giá và hiệu quả của cơng tác đánh giá. Đây cĩ thể nĩi là phần rất quan trọng của cơng tác đánh giá, cơng tác đánh giá cĩ hiệu quả hay khơng đơi khi lại do chính việc sử dụng kết quả đánh giá đĩ như thế nào quyết định; các bước trên dù cĩ thực hiện tốt nhưng nếu bước này chúng ta làm khơng hợp lý thì sẽ khơng thể đem lại kết quả mong muốn, ngược lại, nếu biết sử dụng thơng tin đánh giá một cách hiệu quả, đúng với tầm quan trọng của nĩ thì nĩ sẽ cĩ tác dụng phát huy tính hiệu quả của tất cả các bước trên, đem lại hiệu quả đánh giá tối đa. 6.1 Hiện nay tại Chi nhánh, kết quả đánh giá được sử dụng với mục đích chính là tính trả lương kinh doanh hàng tháng cho người lao động. l Trước hết chúng ta cần tìm hiểu quy chế trả lương cho người lao động tại Chi nhánh: Tiền lương mà người lao động nhận được hàng tháng được xác định như sau: L = a%V1 + b%V2 Trong đĩ: L là tiền lương hàng tháng của một nhân viên. V1 là tiền lương cơ bản, được tính bằng hệ số lương do Nhà nước quy định áp dụng đối với cán bộ viên chức trong hệ thống Ngân hàng thương mại nhân với Tiền lương tối thiểu chung (450.000 đồng) . V2 là tiền lương kinh doanh, là tiền lương được trả cho người lao động phụ thuộc vào vị trí làm việc, chức vụ của họ; được tính như sau: V2 = Hệ số V2 đạt được x Mức lương của một hệ số V2. Hệ số V2 đạt được là phụ thuộc vào vị trí, chức vụ của người lao động. Cịn Mức lương của một hệ số V2 là mức chung của tồn Chi nhánh, nĩ do NHNo&PTNT Việt Nam quyết tốn cho Chi nhánh tuỳ theo tình hình kinh doanh hàng năm của Chi nhánh, hiện tại là 318.000 đồng . a và b chính là hệ số đạt được các khoản lương V1, V2 tuỳ thuộc vào sự thực hiện cơng việc của người lao động, phụ thuộc vào kết quả đánh giá. l Như vậy là với mỗi mức độ hồn thành cơng việc khác nhau, người lao động sẽ nhận được một mức lương kinh doanh khác nhau; quy định cụ thể như sau: (Bảng 7) TT Loại Số điểm Lương CB Lương kinh doanh 1 Xuất sắc 86 – 100 100%V1 100%V2 + thưởng 2 Loại I 71 – 85 100%V1 100%V2 3 Loại II 61 – 70 100%V1 90%V2 4 Loại III 51 – 60 100%V1 80%V2 5 Loại IV Từ 50 ỉ 100%V1 70%V2 l Việc sử dụng kết quả đánh giá vào tính trả lương kinh doanh cho người lao động như trên cĩ ưu điểm là: + Thứ nhất, nĩ gắn tiền lương của người lao động trực tiếp với kết quả thực hiện cơng việc của họ, do vậy người lao động muốn tăng tiền lương của mình sẽ phải tìm mọi cách để nâng cao chất lượng cơng việc của mình; Đây là phương pháp tạo động lực hiệu quả nhất vì tiền lương luơn là yếu tố tác động mạnh nhất tới thái độ làm việc của người lao động, bất kỳ người lao động nào cũng sẽ cố gắng, nỗ lực hết mình để cĩ thể nâng cao tiền lương, thu nhập cho mình; hơn nữa, khi người lao động thấy sự cố gắng của mình là cĩ ý nghĩa thì họ làm việc với thái độ nhiệt tình, hăng say hơn, khơng cảm thấy áp lực hay mệt mỏi. + Bên cạnh đĩ nĩ tạo ra phong trào thi đua trong tập thể, cũng là một phương pháp tạo động lực làm việc hiệu quả cho người lao động; Xây dựng một bầu khơng khí làm việc tích cực, hăng say trong tập thể. + Thực hiện đúng nguyên tắc trong trả cơng là làm theo năng lực, hưởng theo lao động; khiến người lao động cảm nhận được sự cơng bằng, hạn chế được bất bình, tiêu cực trong lao động. l Tuy nhiên, bên cạnh đĩ cũng cĩ rất nhiều điểm hạn chế ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của việc thực hiện mục tiêu đánh giá. + Nhìn vào bảng trên ta thấy, mức chênh lệch về hệ số lương V2 đạt được giữa hai mức độ hồn thành cơng việc liền kề nhau là 10%, đây là mức chênh lệch cĩ thể nĩi là nhỏ, nĩ chưa đủ để cĩ thể tạo động lực làm việc thực sự cho người lao động. Để thấy rõ điều này, ta cĩ thể phân tích một ví dụ cụ thể sau đây: Một người lao động tốt nghiệp đại học mới vào làm việc tại Chi nhánh, khi đĩ anh ta sẽ ăn lương của một người kinh tế viên; bao gồm: hệ số lương cơ bản là 2.34, hệ số lương kinh doanh theo quy định là 4.35, mức lương tối thiểu hiện nay là 450.000đ, mức lương của một hệ số V2 hiện nay tại Chi nhánh là 318.000đ; như vậy: 100%V2 = 4.35 x 318.000 = 1.383.300đ 100%V1 + 100%V2 = 2.34 x 450.000 + 1383.300 = 2.436.300đ 10%V2 = 138.330đ Cĩ nghĩa là nếu anh ta đạt loại II thì lương của anh ta sẽ ít hơn nếu anh ta đạt loại I là 138.330đ, nếu anh ta đạt loại III thì lương của anh ta sẽ ít hơn nếu đạt loại II là 138.330đ,... nếu ta đem so sánh số tiền giảm đi này với tổng số lương mà anh ta nhận được là 2.436.300đ (chiếm ~5%) thì liệu số tiền giảm đi đĩ cĩ làm cho anh ta phải suy nghĩ nhiều hay khơng; liệu anh ta cĩ thật sự cố gắng làm việc để cĩ thêm 138.330đ hay là chấp nhận khơng cĩ số tiền này và làm việc một cách bình thường trong cả một tháng; đĩ là chưa kể nếu chúng ta đem so sánh số tiền đĩ với thu nhập thực tế của anh ta bao gồm cả tiền lương, các khoản phụ cấp, phúc lợi, thậm chí cả thu nhập bên ngồi mà anh ta cĩ thể cĩ. Điều đĩ rõ ràng cho ta thấy được rằng về mặt lý thuyết thì cĩ thể cách sử dụng kết quả đánh giá vào tính lương như vậy tạo ra động lực để người lao động nỗ lực làm việc nâng cao thu nhập, nhưng thực tế thì lại khơng được như vậy; cĩ chăng cũng chỉ rất nhỏ. + Một nhược điểm nữa chúng ta cĩ thể thấy là: Nếu xem xét kỹ thang đo đánh giá trong Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động ở trên và độ rộng của khoảng điểm trong Bảng 7 thì sẽ dự đốn được thực tế là xảy ra tính trung bình trong kết quả đánh giá. Kết quả thống kê thực tế cũng cho thấy là cĩ đến hơn 90% người lao động tại Chi nhánh thường xuyên đạt loại I, rất ít người và ít lần đạt loại thấp hơn như loại II, các loại cịn lại thì rất hiếm. Điều đĩ khơng cĩ nghĩa là chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh là cao, mà nĩ chỉ cho thấy là cơng tác đánh giá của Chi nhánh chưa thực sự phân loại ra được những người làm việc tốt, trung bình và khơng tốt; việc này sẽ khiến cơng tác đánh giá trở thành một cơng việc mang tính hình thức, khơng cĩ ý nghĩa thực tế. Tất nhiên như vậy hoạt động đánh giá sẽ khơng thể thu hút được sự tham gia nhiệt tình, tích cực của người lao động, dù về mặt lý thuyết là nĩ ảnh hưởng đến lợi ích của họ; kết quả đánh giá như vậy sẽ khơng thể chính xác, và cũng khơng thể đem lại mục tiêu của hệ thống đánh giá. Ngồi việc sử dụng thơng tin đánh giá để tính lương cho người lao động thì Chi nhánh cịn sử dụng chúng vào cơng tác thi đua, khen thưởng cho người lao động. Chi nhánh cĩ các loại hình khen thưởng sau: ² Khen thưởng thường xuyên: Đây là loại hình khen thưởng được thực hiện hàng năm, khi kết thúc năm cơng tác, căn cứ vào kết quả hoạt động (kết quả hoạt động thực hiện nhiệm vụ chuyên mơn, theo chức năng và nhiệm vụ được giao) và bản đăng kí thi đua, các đơn vị tổ chức bình bầu, xét chọn tập thể, cá nhân đạt được nhiều thành tích, tiêu biểu để khen thưỏng hoặc đề nghị khen thưởng. ² Khen thưởng đột xuất: Đây là loại hình khen thưởng được thực hiện khi tập thể, cá nhân lập được thành tích xuất sắc, đột xuất cĩ tác dụng nêu gương trong tồn đơn vị, tồn hệ thống như: trả tiền thừa cho khách, cĩ biện pháp tăng nhanh nguồn vốn huy động, thu nợ đạt hiệu quả, hoặc cĩ phát minh, sáng kiến đem lại hiệu quả cho đơn vị. Loại hình khen thưởng này được tính là yếu tố gia tăng vào thành tích khi xét khen thưởng thưịng xuyên hàng năm. ² Khen thưởng chuyên đề: Đây là loại hình khen thưởng được thực hiện khi cá nhân lập được thành tích xuất sắc trong quá trình thực hiện một chuyên đề, một chương trình cơng tác hoặc một đợt phát động phong trào thi đua trong một khoảng thời gian cụ thể theo chỉ đao của cấp cĩ thẩm quyền. Loại hình khen thưởng này cũng được tính là yếu tố gia tăng vào thành tích khi xét khen thưởng thường xuyên hàng năm. Các cá nhân được khen thưởng các danh hiệu thi đua, hình thức khen thưởng, ngồi việc nhận Bằng khen, Giấy chứng nhận, khung Bằng khen, khung Giấy chứng nhận và một khoản tiền theo quy định; cịn được hưởng nhiều chính sách ưu đãi khác của Ngành, như: được nâng lương trước thời hạn, được cử đi bồi dưỡng, đào tạo trong và ngồi nước; đặc biệt cịn là căn cứ, là cơ sở để đánh giá, quy hoạch, bổ nhiệm và bổ nhiệm lại cán bộ giữ cương vị quản lý điều hành hàng năm. Cĩ thể nĩi, chính sách thi đua khen thưởng tại Chi nhánh được thực hiện rất tốt; phần thưởng dành cho cá nhân hấp dẫn, đặc biệt là chính sách này đã biết cách khai thác thơng tin của cơng tác đánh giá vào việc lựa chọn đối tượng đánh giá, nhờ đĩ giúp phát huy hiệu quả của đánh giá, nâng cao tầm quan trọng của đánh giá. Tuy nhiên, cịn nhiều lợi ích của thơng tin đánh giá mà Chi nhánh cĩ thể sử dụng nhưng lại chưa được khai thác, thực hiện. Đĩ là lợi ích của kết quả đánh giá đối với cơng tác định mức lao động. Chi nhánh khơng hề thực hiện hoạt động định mức lao động; trong khi chúng ta biết rằng định mức lao động là một hoạt động rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, là cơ sở đề chúng ta đưa ra kế hoạch thực hiện cơng việc sao cho cĩ hiệu quả, đối với đánh giá thì mức lao động khoa học chính là cơ sở chính xác nhất để đánh giá sự thực hiện cơng việc thế nào là cao, trung bình hoặc thấp; Chính vì vậy, kết quả đánh giá nếu được sử dụng vào hoạt động định mức sẽ giúp Chi nhánh xây dựng được mức lao động hợp lý, chính xác; ngược lại, Chi nhánh sẽ cĩ cơ sở để cải tiến hệ thống đánh giá thường xuyên, khơng bị lạc hậu. Chính điều này lý giải tại sao ở Chi nhánh tình trạng đại bộ phận nhân viên thường xuyên xếp loại cao mà vẫn chưa cĩ sự điều chỉnh, khơng tạo ra tác dụng phát triển khả năng thực hiện cơng việc của nhân viên, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng chưa gắn với kết quả đánh giá thực hiện cơng việc của người lao động. Hiện nay tại Chi nhánh, việc lựa chọn đối tượng đào tạo được thực hiện theo cơ chế: Hàng năm, các phịng ban sẽ nhận một bản đăng ký đào tạo, các cá nhân tại các phịng ban nếu cĩ nhu cầu sẽ đăng ký vào đĩ và bản đăng ký này sẽ được gửi lên NHNo&PTNT Việt Nam xem xét; việc lựa chọn đối tượng đào tạo dựa vào kết quả đánh giá thực hiện cơng việc hàng kỳ là rất hiếm. Cũng cần phải cơng nhận rằng, một phần nguyên nhân của thực trạng này chính là do kết quả đánh giá phần lớn là tốt, do vậy khơng cĩ lý do gì để phải đào tạo lại hoặc đào tạo nâng cao cho họ. Điều này lại một lần nữa cho thấy tính gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau trong các hoạt động quản lý; chỉ khi tất cả các hoạt động đều thực hiện tốt thì mới giải quyết dễ dàng và triệt để vấn đề nảy sinh. Như vậy, trong tồn bộ phần trên, chúng ta đã tìm hiểu và xem xét tình hình thực tế các bước trong của quá trình đánh giá thực hiện cơng việc tại Chi nhánh. Qua đĩ chúng ta cĩ thể thấy rằng, cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc ở đây cĩ những phần đã thực hiện khá tốt như phương pháp đánh giá tốt, chu kỳ đánh giá hợp lý, cán bộ đánh giá được đào tạo tương đối đầy đủ...; tuy nhiên bên cạnh đĩ thì cũng cĩ khá nhiều hạn chế trong cơng tác đánh giá mà Chi nhánh chưa khắc phục được, đĩ là hạn chế trong việc xây dựng một phiếu đánh giá chi tiết, rõ ràng; và đặc biệt là hạn chế trong việc sử dụng thơng tin đánh giá, chưa khai thác được hết vai trị của cơng tác đánh giá cho các hoạt động quản lý nhân lực khác, sử dụng kết quả đánh giá chưa tạo ra yếu tố thúc đẩy động lực lao động. Chính vì thế thực tế đem lại là hiệu quả của cơng tác đánh giá chưa thực sự cao; nĩ biểu hiện trên trước hết là thái độ tham gia vào hoạt động đánh giá của người lao động chưa nhiệt tình, theo kết quả khảo sát thì phần lớn người lao động khi được hỏi họ cĩ nhiệt tình tham gia vào hoạt động đánh giá của Chi nhánh hay khơng đều trả lời là tham gia với thái độ “bình thường”, rất ít người trả lời là “nhiệt tình”; cũng theo kết quả khảo sát thì cĩ đến 67% giải thích nguyên nhân cho thái độ trên là vì kết quả đánh giá khơng ảnh hưởng nhiều đến thu nhập, tiền lương của mình và cơng tác đánh giá cũng ít (thậm chí là khơng ) tạo cho họ động lực để cố gắng làm việc hơn. Điều đĩ cho thấy việc tìm ra biện pháp hữu hiệu để cĩ thể khắc phục những hạn chế trên là rất cần thiết đối với Chi nhánh; làm sao cho cơng tác quản lý nguồn nhân lực thật sự hiệu quả, khai thác và phát triển tiềm năng của nguồn nhân lực phục vụ cho sự nghiệp phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới là nhiệm vụ hàng đầu mà Chi nhánh cần phải quan tâm, thực hiện. PHẦN BA: CÁC BIỆN PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐGTHCV TẠI NHNo&PTNT – CHI NHÁNH LÁNG HẠ. Sau khi đã nghiên cứu, phân tích kỹ lưỡng, trong phần trên, thực trạng cơng tác đánh giá tại Chi nhánh, thấy được những ưu điểm và cả những hạn chế cịn tồn tại; phần này sẽ đưa ra những giải pháp, kiến nghị nhằm khắc phục những hạn chế đĩ, gĩp phần hồn thiện hệ thống đánh giá và cơng tác đánh giá tại Chi nhánh. Nhưng trước hết chúng ta cần phải xem xét, tìm hiểu phương hướng phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới, những thuận lợi và khĩ khăn cĩ thể gặp phải để các giải pháp đưa ra là phù hợp với mục tiêu phát triển của Chi nhánh và là những giải pháp khả thi trong điều kiện hoạt động bao gồm những thuận lợi và khĩ khăn đĩ. NHỮNG THUẬN LỢI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH TRONG THỜI GIAN TỚI. Phương hướng phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới. Trên cơ sở phân tích tiến trình phát triển của Chi nhánh trong những năm qua, những thành tựu đã đạt được và những yếu kém cịn tồn tại, tình hình và xu thế biến động của thị trường trong những năm tới...; đồng thời trên cơ sở lấy những gì mà hiện nay Chi nhánh cĩ được làm nền tảng; Ban lãnh đạo Chi nhánh dưới sự chỉ đạo, hướng dẫn của NHNo&PTNT Việt Nam cùng với đội ngũ cán bộ nhân viên tồn Chi nhánh đã xây dựng kế hoạch, định hưĩng chiến lược phát triển của Chi nhánh trong những năm tới. Mục tiêu cụ thể được xác định như sau: + Về cơng tác nguồn vốn: Tiếp tục thu hút khách hàng để mở rộng nguồn vốn, bao gồm cả vốn trong và ngồi nứơc, vốn huy động từ các đơn vị kinh tế và nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư, đặc biệt là vốn trung và dài hạn. Để đạt được mục tiêu này thì các biện pháp được đưa ra là: — Mở rộng địa bàn hoạt động cả ở thành thị và nơng thơn. — Làm tốt các cơng tác phát triển sản phẩm như tổ chức tốt các đợt huy động vốn do NHNo&PTNT Việt Nam phát hành; xây dựng kế hoạch phát hành giấy tờ cĩ giá ngắn hạn như kỳ phiếu với lãi suất hấp dẫn... — Thường xuyên theo dõi biến động lãi suất để xây dựng biểu lãi suất của Chi nhánh phù hợp với biến động của thị trường. + Về cơng tác tín dụng: — Mở rộng tín dụng trên cơ sở đảm bảo phù hợp với tốc độ tăng trưởng nguồn vốn, đảm bảo chất lượng và an tồn hoạt động, cơ cấu vốn hợp lý theo đúng chỉ đạo của NHNo&PTNT Việt Nam trong từng thời kỳ. — Chuyển đổi cơ cấu đầu tư hợp lý: tập trung vào các hoạt động mang lại hiệu quả cao như chuyển sang cho vay đồng nội tệ, cho vay các doanh nghiệp vừa và nhỏ làm hàng xuất,... + Về Nghiệp vụ thanh tốn quốc tế và Kinh doanh ngoại tệ: — Tiếp tục phát triển hoạt động thanh tốn quốc tế, củng cố những khách hàng đã cĩ, nâng cao uy tín thanh tốn, xây dựng phong cách phục vụ văn minh đảm bảo thanh tốn kịp thời, chính xác, an tồn, hạn chế thiếu sĩt. — Thúc đẩy cơng tác thanh tốn biên giới thơng qua mở rộng quan hệ đại lý với các Ngân hàng sát khu vực biên giới như Trung Quốc, Lào, Campuchia, tổ chức các đợt quảng bá, tuyên truyền về dịch vụ thanh tốn biên giới với các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội cĩ hoạt động xuất nhập khẩu qua biên giới đưa dịch vụ này trở thành một trong những dịch vụ mạnh của Ngân hàng. + Bên cạnh đĩ, Chi nhánh cũng thực hiện mục tiêu đẩy mạnh ứng dụng cơng nghệ thơng tin vào mọi hoạt động chức năng nhằm nâng cao chất lượng các hoạt động, tăng sức cạnh tranh trên thị trường; đồng thời thực hiện đào tạo được đội ngũ nhân lực cĩ thể tiếp nhận cơng nghệ mới. Những thuận lợi cho Chi nhánh trong quá trình thực hiện các mục tiêu chiến lược. Thuận lợi rõ nhất cĩ thể thấy đĩ là Chi nhánh đang hoạt động trong một nền kinh tế đang trên đà tăng trưởng mạnh, tốc độ phát triển kinh tế luơn ở mức gần 8%. Sự tăng trưởng đĩ đem lại cho Chi nhánh nhiều yếu tố kích thích sự phát triển: nĩ tạo ra một nguồn tiền nhàn rỗi trong dân cư với số lượng lớn, nguồn tiền khổng lồ trong các tổ chức, các đơn vị kinh tế, là cơ sở gia tăng nguồn vốn cho Chi nhánh; hơn nữa, kinh tế tăng trưởng sẽ kích thích các hoạt động kinh tế khác trở nên sơi động, từ đĩ sẽ đẩy mạnh số lượng và khối lượng các giao dịch tài chính. Thứ hai, trong vài năm trở lại đây thị trường chứng khốn đã bắt đầu phát triển và phát triển mạnh, thậm chí là bùng nổ; đây là điều kiện thuận lợi thúc đẩy tiến trình cổ phần hố tồn bộ hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam, gia nhập vào thị trường chứng khốn. Và rõ ràng việc cổ phần hố và gia nhập vào thị trường chứng khốn sẽ tạo ra một sự khởi sắc, một bước đột phá mới cho Chi nhánh cũng như tồn hệ thống. Nền tảng uy tín của NHNo&PTNT Việt Nam là cái mĩng vững chắc để Chi nhánh giữ vững được thị phần hiện tại và đẩy mạnh chiến lược mở rộng thị phần, cả trong nước và ra nước ngồi. Sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn nhưng đĩ cũng là động lực để tồn thể Chi nhánh khơng ngừng nỗ lực, vươn lên; tìm tịi, sáng tạo ra những giá trị mới phục vụ khách hàng; là nhân tố thúc đẩy sự phát triển chất lượng nguồn nhân lực - một nguồn lực quyết định sự phát triển bền vững của tổ chức. Cuối cùng là những thuận lợi cho Chi nhánh khi Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO. Những rào cản thuế quan khơng cịn, hành lang pháp lý thơng thống tạo ra một luồng đầu tư từ bên ngồi vào trong nước, đĩ là điều kiện rất tốt để Chi nhánh thu hút nguồn vốn quốc tế. Chi nhánh cịn cĩ cơ hội lớn để tiếp cận, học hỏi các cơng nghệ hiện đại của các nước phát triển, nhờ đĩ cĩ thể nâng cao chất lượng dịch vụ bằng việc sử dụng cơng nghệ , kĩ thuật cao và cơng nghệ quản lý khoa học. Những khĩ khăn gặp phải. Khĩ khăn lớn nhất mà Chi nhánh phải đối mặt đĩ chính là vấn đề cạnh tranh. Thời gian gần đây chúng ta chứng kiến sự ra đời của hàng loạt ngân hàng, đặc biệt là các ngân hàng ngồi quốc doanh, ngân hàng cĩ vốn đầu tư nước ngồi và sự bùng nổ của thị trường tài chính; vì thế mức độ cạnh tranh trên thị trường là vơ cùng lớn; trong khi đĩ phải cơng nhận một thực tế là các ngân hàng ngồi quốc doanh cĩ những ưu thế rất thuận lợi mà Chi nhánh cũng như các Ngân hàng quốc doanh khơng cĩ, đĩ là sự linh hoạt trong cơ chế và hoạt động, đội ngũ nhân lực trẻ, năng động, giàu sức sáng tao... Chính mức độ cạnh tranh gay gắt ấy dẫn đến làm cho lãi suất huy động vốn trên thị trường ngày càng cao, tạo ra sức ép đối với Chi nhánh trong việc giảm chi phí, tăng lợi nhuận mà vẫn đảm bảo khả năng cạnh tranh. Sự cạnh tranh khơng lành mạnh trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam là một sự cản trở lớn cho mọi hoạt động của Chi nhánh, sự tranh giành khách hàng giữa các chi nhánh của hệ thống sẽ gây mất uy tín của NHNo. Những khĩ khăn do việc gia nhập WTO đem lại như nguy cơ phải cạnh tranh với hàng loạt đối thủ cĩ ưu thế hơn về mọi mặt, sự thay đổi trong cơ chế, chính sách khơng cĩ lợi cho đơn vị; ngồi ra cịn phải kể đến khĩ khăn trong vấn đề chất lượng nguồn nhân lực, liệu nguồn nhân lực hiện tại cĩ đủ trình độ, sự linh động và khả năng sáng tạo để giúp Chi nhánh vượt qua các đối thủ cạnh tranh, tiếp tục phát triển hay khơng. Như vậy thuận lợi cho Chi nhánh là nhiều nhưng những khĩ khăn mà Chi nhánh phải đối mặt cũng khơng ít và việc giải quyết, đối phĩ với những khĩ khăn đĩ khơng phải là dễ dàng, địi hỏi phải cĩ thịi gian. Chính vì vậy, để cĩ thể tiếp tục tồn tại và phát triển, thực hiện được những mục tiêu đã đề ra, tồn thể Chi nhánh cần phải nỗ lực rất nhiều, khơng ngừng đổi mới, nâng cao chất lượng hoạt động, đảm bảo và nâng dần sức cạnh tranh trên thị trường. Sự cần thiết phải đánh giá thực hiện cơng việc tại Chi nhánh. Cĩ thể khẳng định rằng đánh giá thực hiện cơng việc là một hoạt động rất cần thiết đối với Chi nhánh; một nhiệm vụ quan trọng cần thực hiện để phục vụ cho sự phát triển vững mạnh của Chi nhánh. Trước hết, đánh giá thực hiện cơng việc cần phải được thực hiện vì nĩ là cơ sở trực tiếp để tính trả lương cho người lao động. Đơn vị cần phải dựa vào kết quả đánh giá để xác định tiền lương mà người lao động được nhận đúng với những gì anh ta đã đĩng gĩp, như thế mới đảm bảo được cơng bằng trong trả cơng và cĩ tác dụng tạo ra động lực lao động. Thứ hai, đánh giá thực hiện cơng việc cần phải cĩ để Chi nhánh biết được thực trạng chát lượng nguồn nhân lực của mình, nhận ra đâu là thế mạnh để phát huy và đâu là hạn chế, yếu kém cần cải thiện. Từ đĩ cĩ cơ sở khoa học để xây dựng định mức lao động hợp lý, cĩ tác dụng khuyến khích hồn thành và vượt mức - điều mà hiện nay Chi nhánh chưa thực hiện được; xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cĩ khả năng đảm nhận cơng việc trong tương lai, giúp tạo ra năng lực cạnh tranh cho đơn vị, điều này cĩ ý nghĩa hết sức to lớn trong tình hình cạnh tranh của Chi nhánh hiện nay và sau này. Ngồi ra, người lao động cũng nhờ đĩ cĩ thể xác định được năng lực của mình để cĩ mục tiêu điều chỉnh hợp lý, nâng cao trình độ cho bản thân mình. Cơng tác thi đua khen thưởng của Chi nhánh hiện nay sẽ khơng thể thực hiện được nếu khơng dựa vào kết qủa đánh giá thực hiện cơng việc. Do vậy, Chi nhánh cần tiếp tục phát huy hoạt động này để cĩ thể gây dựng một tập thể lao động nhiệt tình, hăng say và hiệu quả. Tĩm lại, ĐGTHCV là chức năng khơng thể thiếu, cĩ vai trị rất lớn đối với sự tồn tại và phát triển của Chi nhánh hiện nay và sau này. II – CÁC BIỆN PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN ĐGTHCV. II.1 Các biện pháp cụ thể cho từng yếu tố của hệ thống đánh giá. Đây là những biện pháp được đưa ra trên cơ sở những điểm chưa hồn thiện của tiến trình thực hiện đánh giá, đưa ra những biện pháp cụ thể giải quyết cho từng điểm hạn chế đĩ. Về phương pháp đánh giá: + Trước hết, Chi nhánh cần phải xây dựng một thang đánh giá với các tiêu chuẩn cụ thể và chi tiết hơn nữa. Cụ thể là phải: — Chia mỗi tiêu chuẩn đánh giá hiện nay ra thành nhiều mức độ hồn thành khác nhau. Như thế cĩ thể tạo ra sự phân loại rõ ràng hơn về người lao động theo các mức độ hồn thành cơng việc khác nhau, và khi đĩ sẽ hạn chế được tính trung bình trong kết quả đánh giá. — Thêm vào đĩ cần phải cĩ những lời giải thích, mơ tả rõ ràng cho từng mức độ đĩ: người lao động thực hiện cơng việc như thế nào thì đạt mức độ cao nhất, như thế nào thì đạt mức độ thấp hơn tiếp theo.. Nhờ đĩ người đánh giá sẽ dễ dàng hơn trong việc so sánh đối chiếu giữa hành vi thực hiện cơng việc của đối tượng trên thực tế với các mức độ hồn thành cơng việc được xác định trong phiếu đánh giá, giảm khĩ khăn trong việc lựa chọn giữa hai mức độ hồn thành cơng việc liền kề nhau; hơn nữa, khi cĩ sự mơ tả rõ ràng trên văn bản (nghĩa là đã được người lao động và lãnh đạo chấp nhận trên cơ sở cùng thảo luận, thống nhất) thì việc đưa ra kết luận đánh giá sẽ cơng bằng, rõ ràng hơn, ít bị phụ thuộc vào tính chủ quan của người đánh giá và người lao động cũng ít phải thắc mắc hơn. Tuy nhiên, để thực hiện được biện pháp này khơng phải là dễ dàng; nĩ địi hỏi phải cĩ sự quan sát, tìm hiểu và phân tích rõ ràng, chi tiết và chính xác nội dung cơng việc cũng như nhiệm vụ, trách nhiệm của từng người lao động; sau đĩ là phải khéo léo sắp xếp, phân loại các hành vi thực hiện cơng việc khác nhau nhĩm vào thành một mức độ hồn thành cơng việc. Do vậy, để làm được như thế thì địi hỏi phải Chi nhánh phải thực hiện phân tích cơng việc rõ ràng, chính xác, mà điều này thì hiện nay Chi nhánh chưa hề thực hiện; đồng thời cán bộ chuyên mơn về đánh giá và người đánh giá phải được đào tạo một cách bài bản, chuyên nghiệp, phải cĩ trình độ và kĩ năng đánh giá tốt; ngồi ra cũng cĩ thể sử dụng phương pháp Thang đo dựa trên hành vi nếu cần thiết. Lấy ví dụ: Ta cĩ thể xây dựng lại tiêu chuẩn Học tập, tham gia các hoạt động đồn thể bằng cách chia nhỏ tiêu chuẩn này thành 4 mức độ như sau: Tích cực tham gia các phong trào đồn thể, tham gia nhiệt tình và cĩ sự đĩng gĩp xây dựng, phát triển phong trào hoặc cĩ hành vi giúp đỡ, hỗ trợ cán bộ đồn thể trong quá trình thực hiện; cĩ ý thức tốt trong việc học tập kiến thức chuyên mơn, các văn bản của Ngành, Nhà nước. Tích cực tham gia các phong trào đồn thể & học tập kiến thức chuyên mơn, các văn bản của Ngành, Nhà nước: Tham gia đầy đủ các phong trào, các chương trình đồn hội của Chi nhánh, thái độ tham gia nhiệt tình; sẵn sàng hợp tác, giúp đỡ trong khả năng nếu cần thiết. Tham gia đầy đủ các phong trào đồn thể và học tập kiến thức chuyên mơn, các văn bản của Ngành, Nhà nước; thái độ tham gia chưa nhiệt tình, khơng cĩ tinh thần hợp tác, giúp đỡ cán bộ đồn thể khi cần thiết. Khơng nhiệt tình và thiếu ý thức trong hoạt động đồn thể: tham gia khơng đầy đủ, cĩ hành vi và thái độ khơng tốt như gây khĩ khăn, ăn nĩi thiếu lịch sự, thậm chí là phá hoại... Rõ ràng việc chia nhỏ tiêu chuẩn thành nhiều mức độ như thế này sẽ giúp phân loại đối tượng cụ thể, chính xác hơn rất nhiều thay vì đánh giá mọi người hầu hết là giống nhau; người đánh giá cũng dễ dàng, cơng tâm hơn trong quyết định đánh giá. + Thứ hai, cần phải xác định lại trọng số cho các tiêu chuẩn hợp lý hơn. Cụ thể là: Giảm trọng số của tiêu chuẩn “Chấp hành kỷ luật lao động” và tăng trọng số của tiêu chuẩn “Học tập, tham gia hoạt động đồn thể”, như thế sẽ đánh giá đúng tầm quan trọng của việc tham gia hoạt động đồn thể - một hoạt động cĩ tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực lao động, nâng cao hiệu quả cơng việc; chẳng hạn cĩ thể chia đều số điểm tối đa cho hai tiêu chuẩn này là 20 – 20, thay vì 30 – 10 như hiện nay. Đồng thời chúng ta cĩ thể tách yếu tố thời gian lao động trong tiêu chuẩn Chấp hành kỷ luật lao động và đưa nĩ vào tiêu chuẩn Thực hiện ngày cơng lao động; bởi yếu tố thực hiện giờ giấc làm việc là rất quan trọng, khơng thể đánh đồng với các yếu tố khác như mặc đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức..được; đặc biệt là trong một đơn vị kinh tế thuộc khu vực quốc doanh như Chi nhánh thì yếu tố giờ giấc làm việc càng phải coi trọng và quản lý khắt khe. Khi đĩ tiêu chuẩn Thực hiện ngày cơng lao động cĩ thể xác định như sau: C/Thực hiện ngày, giờ cơng lao động 20 điểm a.Làm việc đủ ngày cơng, giờ lao động trong tháng (bao gồm các ngày nghỉ hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù) 20 điểm b.Trường hợp nghỉ khơng đúng theo chế độ. mỗi ngày trừ 5 điểm c.Trường hợp nghỉ khơng lương dưới 15 ngày mỗi ngày trừ 1 điểm d.Trường hợp khơng thực hiện đúng thời gian làm việc. mỗi lần trừ 3 điểm + Cuối cùng, cĩ thể sử dụng bổ sung một số phương pháp khác trong các trường hợp cần thiết để gia tăng hiệu quả sử dụng thơng tin đánh giá. Chẳng hạn cĩ thể sử dụng Phương pháp xếp hạng: hàng tháng lựa chọn ra những người cĩ thành tích thực hiện cơng việc cao nhất và thấp nhất, sau đĩ tiến hành những đợt tổng kết theo quí hoặc năm những người nhiều lần xếp hạng cao nhất để cĩ chính sách khen thưởng, hoặc nhắc nhở, tư vấn, giúp đỡ với người thường xuyên xếp hạng thấp nhất; qua đĩ sẽ đẩy mạnh phong trào thi đua trong tập thể, tạo ra bầu khơng khí tâm lý làm việc tích cực. Hoặc sử dụng Phương pháp quản lý bằng mục tiêu áp dụng đối với các cán bộ quản lý hay với người lao động trong những trường hợp đặc biệt như: tham gia các khố học tập, đào tạo dài hạn; tham gia nghiên cứu khoa học, chuyên đề; tham gia thực hiện các chương trình, kế hoạch dài hạn của Chi nhánh...; Việc này sẽ cĩ tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực để họ cố gắng hồn thành tốt nhiệm vụ, mục tiêu của mình; nhất là khi các nhiệm vụ mà họ phải thực hiện thường đem lại lợi ích lớn, và lâu dài cho Chi nhánh. Về người đánh giá: Chi nhánh vẫn nên duy trì chu trình đánh giá cũ trong đĩ cĩ sự tham gia đánh giá của chính bản thân người lao động về kết quả thực hiện cơng việc của mình và sự tham gia đánh giá cĩ tính chất quyết định của người lao động trực tiếp (Trưởng phịng). Tuy nhiên cần phải tăng cường hơn nữa sự giám sát của người trưởng phịng trong quá trình nhân viên làm việc và thực hiện nhiệm vụ được giao để đảm bảo đánh giá chính xác và cĩ cơ sở kết luận rõ ràng. Đối với một số bộ phận thường xuyên tiếp xúc với khách hàng như Phịng tín dụng, bộ phận thực hiện giao dịch tài chính hay Phịng hành chính...nên bổ sung thêm ý kiến đánh giá của khách hàng. Các bộ phận này cĩ thể in các phiếu đánh giá nhỏ đặt trước văn phịng hoặc tại phịng làm việc để khách hàng thấy, hoặc gửi trực tiếp cho khách hàng khi giao dịch; khách hàng cĩ thể cho ý kiến nhận xét ngay tại đĩ hoặc sau khi về nhà và gửi lại sau. Cuối tháng, bộ phận đĩ sẽ phải tổng kết lại các phiếu nhận xét của khách hàng; bất kì nhân viên nào nhận được phản ánh khơng tốt sẽ bị tính trừ vào kết quả đánh giá. Cần phải lưu ý là phiếu đánh giá này phải được thiết kế riêng cho từng cá nhân và riêng cho những giao dịch đặc biệt. Đào tạo người đánh giá: Với cơng tác đánh giá như hiện nay thì hoạt động đào tạo người đánh giá tại Chi nhánh là chấp nhận được; tuy nhiên nếu Chi nhánh muốn thực hiện các biện pháp để hồn thiện phương pháp đánh giá như phần trên đã đưa ra thì cần phải cải thiện hoạt động đào tạo người đánh giá nhiều hơn nữa thì mới cĩ thể đáp ứng được. Do vậy, trong thời gian sắp tới, Chi nhánh cần phải tổ chức các chương trình đào tạo người đánh giá, mà cụ thể là những người trưởng phịng, một cách bài bản hơn; bao gồm đào tạo họ về kỹ năng phân tích cơng việc của bộ phận mình phụ trách, giúp họ xây dựng các Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động chi tiết, đầy đủ. Đây là nhiệm vụ mà Phịng TCCB&ĐT phải đảm nhiệm, để làm được điều này thì bản thân cán bộ phịng TCCB&ĐT cũng cần phải được đào tạo thêm, sâu hơn về chuyên mơn; cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực cần phải nhận thức được rằng muốn cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc cĩ hiệu quả cao thì các hoạt động chức năng nguồn nhân lực khác cũng cần phải thực hiện tốt để phục vụ cho cơng tác đánh giá, đây là mối quan hệ rất chặt chẽ khơng được bỏ qua, xem thường. Chu kì đánh giá: Chi nhánh nên tiếp tục duy trì chu kì đánh giá 1tháng/ 1lần như hiện nay để đảm bảo chu kì khơng quá dài và phục vụ cho việc trả lương hàng tháng cho người lao động. Phỏng vấn đánh giá: Trong tương lai, tính chất cơng việc ngày càng phức tạp sẽ khiến cơng tác đánh giá càng khĩ để đạt được tính chính xác, cơng bằng; vì thế, Chi nhánh cần phải thực hiện tốt hơn bước phỏng vấn đánh giá. Cần phải khẳng định lại rằng đây là bước cuối cùng nhưng lại rất quan trọng trong tiến trình đánh giá, vì thế Chi nhánh cần phải tổ chức phỏng vấn đánh giá quy mơ, kỹ lưỡng hơn; cần phải gia tăng những buổi phỏng vấn trực tiếp giữa người lãnh đạo và người lao động, thực hiện đầy đủ nội dung mà phỏng vấn đánh giá cần phải cĩ là cùng thảo luận, trao đổi về kết quả đánh giá, xem xét nguyên nhân gây ra kết quả khơng tốt và đưa ra những biện pháp hiệu quả giúp người lao động khắc phục chúng. Cán bộ đánh giá cần phải để nhân viên thấy được ý nghĩa thực sự của phỏng vấn đánh giá là tìm ra biện pháp giúp người lao động thực hiện cơng việc tốt hơn trong tương lai. Sử dụng thơng tin đánh giá: Để sử dụng thơng tin đánh giá hiệu quả hơn, khai thác tối đa lợi ích của đánh giá, Chi nhánh cần phải thực hiện những nhiệm vụ sau: + Cần tiếp tục sử dụng kết quả đánh giá vào tính trả lương cho người lao động nhằm gắn kết quả thực hiện cơng việc trực tiếp với lợi ích quan trọng nhất của họ. Tuy nhiên, để gia tăng hiệu quả Chi nhánh cần phải điều chỉnh mức chênh lệch tiền lương nhận được giữa các mức độ thực hiện cơng việc khác nhau, làm sao để mức chênh lệch đủ lớn để cĩ thể tạo ra phản ứng tích cực của người lao động. Từ cơng thức tính lương kinh doanh mà người lao động nhận được, Chi nhánh cĩ thể tính tốn, xem xét sử dụng các phương án sau: — Gia tăng chênh lệch %V2 nhận được giữa các mức độ thay vì mức chênh lệch 10% như hiện nay. — Tăng hệ số V2 cho người lao động để làm tăng tổng lương kinh doanh họ nhận được, từ đĩ tăng mức chênh lệch. — Hoặc cĩ thể tăng mức hệ số một của V2 từ 318.000đ như hiện nay lên cao hơn cũng để làm tăng tổng lương kinh doanh nhận được. Tuy nhiên, với hai phương án sau, việc tăng khoảng cách chênh lệch tiền lương nhận được giữa các mức độ thực hiện cơng việc kéo theo việc tăng tổng lương của từng cá nhân, do vậy tổng lương mà Chi nhánh phải trả cho người lao động sẽ phải tăng lên. Điều này rõ ràng là khơng phải dễ dàng thực hiện được. Nĩ địi hỏi Chi nhánh hoặc là phải gia tăng lợi nhuận kinh doanh để được NHNo tăng lương V2 cao hơn 318.000đ, hoặc là kiến nghị với NHNo cĩ biện pháp gia tăng hệ số lương và lương V2; mà điều này lại ảnh hưởng tới quỹ lương của NHNo, nếu khơng gia tăng lợi nhuận thì khĩ cĩ thể thực hiện được, nếu thực hiện thì ít nhất cũng phải cĩ thời gian dài. Ngồi ra Chi nhánh cũng cĩ thể kiến nghị NHNo thực hiện biện pháp là chuyển một phần lương CB sang lương kinh doanh, nghĩa là giảm hệ số lương CB đi để tăng hệ số hoặc mức hệ số một của lương kinh doanh; như vậy vừa cĩ thể tăng lương kinh doanh để tăng mức chênh lệch đĩ vừa khơng làm tăng tổng quỹ lương của Chi nhánh. Như vậy là cĩ nhiều phương án mà Chi nhánh cĩ thể tính tốn, dựa vào thực tế và điều kiện cụ thể để lựa chọn ra một phương án hợp lý, tối ưu. + Tăng cường khai thác lợi ích của thơng tin đánh giá vào các hoạt động quản lý nhân lực khác: — Sử dụng thơng tin đánh giá trong định mức lao động: Chi nhánh cần lựa chọn một chu kì nhất định (cĩ thể là 1 hoặc 2 năm) để tiến hành tổng kết lại kết quả thực hiện cơng việc của người lao động đã ghi trong bản đánh giá hàng tháng; xem xét, thống kê, và nhận định mức độ thực hiện cơng việc trong thời gian đĩ như thế nào; nếu mức độ thực hiện cơng việc phần lớn là cao hoặc rất cao thì chứng tỏ cấp bậc cơng việc cịn thấp hơn so với trình độ người lao động, do vậy cần cĩ kế hoạch điều chỉnh cho tương xứng, tiến hành định mức lại lao động cho phù hợp, đảm bảo xây dựng được mức “trung bình tiên tiến”. Đây là biện pháp, là nhiệm vụ mà Chi nhánh cần phải thực hiện ngay trong thời gian tới vì nĩ rất cần thiết đối với Chi nhánh hiện nay, khắc phục tình trạng trên 90% người lao động đều thường xuyên đạt kết quả thực hiện cơng việc cao(loại I), tạo cơ hội để Chi nhánh nâng cao năng suất lao động. — Với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Dựa vào kết quả đánh giá thực hiện cơng việc để phát hiện những người thường xuyên đạt kết quả đánh giá thấp và lập kế hoạch đào tạo lại những người này; đồng thời lựa chọn ra những người cĩ kết quả đánh giá xuất sắc để đào tạo nâng cao, phát triển năng lực của họ; điều này một mặt trực tiếp nâng cao chất lượng thực hiện cơng việc của người lao động, một mặt tạo cho họ động lực làm việc cao hơn vì cảm nhận được sự quan tâm của Chi nhánh. Hoạt động này nên thực hiện bổ sung hoặc thay thế cho phương thức đào tạo hiện nay của Chi nhánh là phần lớn do người lao động tự đăng ký nhu cầu đào tạo với lãnh đạo. Hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực như thế sẽ chuyên nghiệp hơn, sát thực hơn và hiệu quả hơn rất nhiều. — Với tạo động lực: Chi nhánh nên sử dụng kết hợp phương pháp xếp hạng để lựa chọn ra những cá nhân xếp hạng cao trong nhiều kì và cĩ chính sách khen thưởng cho họ; chu kì xét khen thưởng nên chỉ là 1 quý hoặc 2 quý để thường xuyên tạo ra khơng khí đánh giá, thi đua sơi nổi trong tổ chức. Bên cạnh đĩ, Chi nhánh cũng cần chú trọng hơn đến các chính sách thi đua khen thưởng hiện nay. Cần phải xây dựng nhiều chính sách khen thưởng hơn nữa hoặc cĩ thể phải thay đổi, điều chỉnh một số chính sách khen thưởng để làm sao cho người lao động cĩ cơ hội nhận được; bởi hiện nay, thực tế là rất ít nhân viên của Chi nhánh giành được các hình thức khen thưởng như nâng lương trước thời hạn, đề bạt, thăng chức...khiến họ cĩ tâm lý là các phần thưởng đĩ quá xa vời với mình và khơng cịn tư tưởng phấn đấu để đạt được chúng. II.2 Các giải pháp, kiến nghị mang tính lâu dài. Trên đây chỉ là những biện pháp cụ thể nhằm giải quyết những vướng mắc, hạn chế hiện nay của tiến trình đánh giá thực hiện cơng việc; để cĩ được một hệ thống đánh giá hồn chỉnh, cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc tại Chi nhánh trong tương lai đạt được hiệu quả tối đa cĩ thể, thì ngồi những biện pháp trước mắt ấy, Chi nhánh cịn phải cĩ những giải pháp tổng thể, mang tính chiến lược để cĩ thể tác động vào tồn bộ hệ thống đánh giá, đem lại hiệu quả lâu dài. Dưới đây là một vài giải pháp kiến nghị mà Chi nhánh cĩ thể xem xét tham khảo: Hồn thiện cơ chế tiền lương: Tại Chi nhánh hay bất cứ một đơn vị kinh tế nào, tiền lương vẫn là nhân tố tác động mạnh nhất tới hành vi thực hiện cơng việc của người lao động, vì vậy cơ chế trả lương cũng là yếu tố chi phối, ảnh hưởng nhiều nhất tới các hoạt động quản trị nhân lực khác, trong đĩ cĩ đánh giá thực hiện cơng việc. Tại Chi nhánh, hồn thiện cơ chế tiền lương chính là phương thức hiệu quả nhất để giải quyết khâu sử dụng thơng tin đánh giá, tác dụng đem lại là lớn nhất. Nĩ cĩ thể ví như việc giải quyết đầu ra cho một quy trình sản xuất. Hồn thiện cơ chế tiền lương ở đây là phải tạo ra một cơ chế trả lương cĩ thể thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, kết quả lớn hơn và người lao động sẵn sàng học tập thêm về chuyên mơn, học hỏi thêm về kinh nghiệm để cĩ thể thực hiện cơng việc với thành tích cao hơn; nĩi một cách ngắn gọn thì cơ chế tiền lương đĩ phải chứa đựng yếu tố tạo động lực lao động. Thực tế, hiện nay Chi nhánh cũng đang thực hiện đề án Xây dựng cơ chế lương khốn áp dụng cho tồn Chi nhánh theo sử giao phĩ, chỉ đạo của NHNo&PTNT Việt Nam. Đây cĩ thể nĩi là phương án tốt nhất để hồn thiện cơ chế tiền lương; tiền lương trả cho người lao động theo hình thức khốn sẽ tạo ra mối liên hệ chặt chẽ giữa tiền lương mà người lao động nhận được và kết quả cơng việc của anh ta, đồng thời kết quả cơng việc theo cơ chế lương khốn sẽ được định lượng một cách rõ ràng, chi tiết hơn. Tuy nhiên, đề án này Chi nhánh đã được giao từ mấy năm nay nhưng kết quả thực hiện thì mới chỉ dừng lại ở ý tưởng, chưa cĩ hoạt động gì; do vậy, trong thời gian tới, Chi nhánh cần cố gắng triển khai, hồn thành đề án này trong thời gian sớm nhất cĩ thể, mang lại lợi ích to lớn cho đơn vị. Ngồi ra, việc hồn thiện cơ chế tiền lương mà cụ thể là xây dựng cơ chế lương khốn cần phải chú ý đến chi tiết là nĩ phải làm sao để tạo ra cơ hội nâng lương cho người lao động; bởi vì người lao động khơng chỉ muốn mình được trả lương theo đúng kết quả lao động của mình mà cịn muốn cĩ cơ hội để tiền lương của mình tăng lên, một mặt để gia tăng chất lượng cuộc sống, một mặt cảm nhận được sự gia tăng giá trị bản thân. Xây dựng văn hố đánh giá, thi đua nghiêm túc, hiệu quả. Một yếu tố rất lớn ảnh hưởng đến hiệu quả của cơng tác đánh giá đĩ chính là ý thức của người lao động và người đánh giá về tầm quan trọng của nĩ, sự nhiệt tình của người lao động tham gia vào hoạt động đánh giá, và sự nỗ lực mà người lao động bỏ ra để cĩ được kết quả đánh giá tốt. Đĩ chính là văn hố đánh giá, thi đua của tổ chức. Cán bộ đánh giá đơi khi chỉ chú trọng xây dựng một hệ thống đánh giá tốt và cho rằng cơng tác đánh giá như thế là sẽ cĩ hiệu quả, mà khơng nhận ra rằng yếu tố văn hố trong đánh giá cĩ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả cuối cùng của đánh giá, hiệu quả đánh giá cĩ thể giảm đến mức bằng khơng nếu văn hố đĩ là tiêu cực hoặc sẽ tăng lên đến mức tối đa nếu đĩ là văn hố tích cực. Do vậy, người cán bộ đánh giá và tồn thể Chi nhánh phải hết sức nỗ lực trong việc tạo ra một văn hố đánh giá, thi đua vừa nghiêm túc, vừa sơi nổi và hiệu quả. Một số nhiệm vụ mà Chi nhánh cần phải thực hiện đĩ là: + Hình thành ý thức nghiêm túc chấp hành các quy định về cơng tác đánh giá trong tồn thể CBVC, bao gồm cả người lao động và người đánh giá, như là: chấp hành đúng chu kì đánh giá, thời gian phỏng vấn đánh giá, chu trình đánh giá, theo dõi và ghi lại một cách đầy đủ, rõ ràng các lỗi của người lao động trong quá trình thực hiện cơng việc... + Xây dựng khơng khí đánh giá sơi nổi, nhiệt tình, trung thực; thể hiện đúng tầm quan trọng của nĩ. Làm sao để thu hút người lao động tham gia vào cơng tác đánh giá một cách nhiệt tình chứ khơng phải chỉ như một nghĩa vụ, một hoạt động mang nặng tính hình thức. Cũng cần phải nhắc lại là điều này phụ thuộc rất nhiều vào bản thân hệ thống đánh giá và tiến trình thực hiện đánh giá. Ngồi ra nên thường xuyên phát động các phong trào thi đua trong tổ chức để gia tăng hiệu quả thu hút người lao động tham gia tích cực vào hoạt động đánh giá... 3. Một vấn đề nữa mà Chi nhánh và cả NHNo cần phải nhận thức được đĩ là chính sự phụ thuộc về hoạt động, chính sách giữa Chi nhánh và NHNo đơi khi lại là yếu tố gây cản trở, khĩ khăn cho hoạt động đánh giá nĩi chung và các hoạt động khác nĩi riêng tại Chi nhánh; sự thiếu linh động, ràng buộc khiến cho Chi nhánh khĩ cĩ thể đưa ra những điều chỉnh riêng, thích hợp với điều kiện cụ thể của Chi nhánh, nếu muốn điều chỉnh thì sẽ lại phải chờ một thời gian dài cho một chuỗi những sự đệ trình, sự thơng qua, sự chỉ đạo...giữa hai bên. Chính vì vậy, NHNo và Chi nhánh cần cĩ những định hướng, kế hoạch cụ thể để làm cho cơ chế thơng thống hơn, linh động hơn; tạo ra sự độc lập, tự quyết cho Chi nhánh nĩi riêng cũng như các Chi nhánh thành viên nĩi chung. Đĩ cũng coi như một giải pháp lâu dài để hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc tại Chi nhánh. Kết luận Vai trị của đánh giá thực hiện cơng việc đối với quản trị nhân lực và đối với sự tồn tại, phát triển của một tổ chức ngày càng trở nên quan trọng. Nghiên cứu đánh giá thực hiện cơng việc chúng ta cần phải nghiên cứu tồn bộ hệ thống các yếu tố của nĩ, nghiên cứu các phương pháp tiến hành và các bước tiến hành đánh giá thực hiện cơng việc...Chúng ta khơng chỉ nghiên cứu chúng một cách độc lập mà cịn phải xem xét, phân tích chúng trong điều kiện tình hình thực tế của tổ chức. Trong tình hình thực tế của Chi nhánh Láng hạ (NHNo&PTNT Việt Nam) ta thấy cĩ rất nhiều yếu tố tác động, gây ảnh hưởng đến cơng tác ĐGTHCV; nĩ khơng chỉ là các yếu tố của bản thân hệ thống đánh giá, những nhân tố tác động trong tiến trình thực hiện đánh giá mà cịn cả những tác động khi sử dụng thơng tin đánh giá vào mục đích của Chi nhánh....Do vậy, cơng tác đánh giá của Chi nhánh bên cạnh những ưu điểm, những mặt tích cực thì cũng tồn tại khơng ít những hạn chế, những yếu kém chưa khắc phục được làm ảnh hưởng đến hiệu quả đánh giá. Trong thời gian tới, Chi nhánh cần phải cĩ những giải pháp để khắc phục những hạn chế đĩ; bao gồm cả những biện pháp cụ thể, trước mắt cần phải thực hiện ngay và cả những giải pháp mang tính lâu dài, nhằm hồn thiện tồn bộ hệ thống và tiến trình đánh giá thực hiện cơng việc tại đây, phát huy hiệu quả của cơng tác đánh giá, thể hiện đúng vai trị và lợi ích to lớn của ĐGTHCV đối với quản lý nhân lực nĩi riêng và với sự nghiệp phát triển của Chi nhánh. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. Giáo trình Quản trị nhân lực. Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên). NXB Lao động – xã hội, HN-2004. Một số khố luận tốt nghiệp của sinh viên trường ĐH KTQD về đề tài Đánh giá thực hiện cơng việc. Một số chuyên đề thực tập của các sinh viên đã thực tập tại Chi nhánh Láng hạ (NHNo&PTNT Việt Nam). Các văn bản, quy chế, cơng văn, và một số tài liệu về thực tế tại Chi nhánh. MỤC LỤC Lời mở đầu 1 PHẦN MỘT:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC 1 I-Khái niệm về ĐGTHCV. 2 1. Định nghĩa về ĐGTHCV. 2 2. Nội dung về ĐGTHCV. 2 3.Tầm quan trọng của ĐGTHCV. 3 II- Một số phương pháp ĐGTHCV. 3 1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ. 3 2. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi. 6 3. Nhĩm phương pháp so sánh: 8 3.1 Phương pháp xếp hạng 8 3.2 Phương pháp phân phối bắt buộc 9 3.3 Phương pháp so sánh cặp 9 4. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu 9 5. Một số phương pháp khác 11 III-Tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện cơng việc 11 1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá 11 2. Lựa chọn người đánh giá 12 3. Xác định chu kì đánh giá 12 4. Đào tạo người đánh giá 13 5. Thực hiện đánh giá và phỏng vấn đánh giá 13 IV- Sự cần thiết phải luơn cải tiến ĐGTHCV 14 PHẦN HAI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐGTHCV TẠI NHNo&PTNT – CHI NHÁNH LÁNG HẠ. 17 I-Đặc điểm của Chi nhánh và sự ảnh hưởng tới cơng tác ĐGTHCV 17 1. Đặc điểm chung 17 1.1 Lịch sử hình thành 17 1.2 Quy mơ, cơ cấu hoạt động 18 1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm qua 21 2. Đặc điểm hoạt động quản trị nhân lực 23 2.1 Quy mơ của phịng TCCB&ĐT 23 2.2 Tình hình thực hiện các chức năng QTNL 25 II- Thực trạng đánh giá thực hiện cơng việc tại Chi nhánh 28 1. Phương pháp đánh giá 28 2. Người đánh giá 36 3. Chu kì đánh giá 38 4. Đào tạo người đánh giá 38 5. Phỏng vấn đánh giá 39 6. Sử dụng thơng tin đánh giá 39 6.1 Tính trả lương cho người lao độngg 39 6.2 Cơng tác thi đua, khen thưởng 43 6.3 Cịn nhiều lợi ích khác chưa sử dụng 44 PHẦN BA: CÁC BIỆN PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐGTHCV TẠI NHNo&PTNT VIỆT NAM. 47 I- Những thuận lợi và thách thức đối với sự phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới 47 1. Phương hướng phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới 47 2. Những thuận lợi cho Chi nhánh trong quá trình thực hiện các mục tiêu chiến lựơc 49 3. Những khĩ khăn gặp phải 50 4. Sự cần thiết phải đánh thực hiện cơng việc tại Chi nhánh 51 II- Các biện pháp và kiến nghị nhằm hồn thiện ĐGTHCV 52 II.1 Các biện pháp cụ thể cho từng yếu tố của tiến trình đánh giá 52 1. Về phương pháp đánh giá 52 2. Về người đánh giá 56 3. Đào tạo người đánh giá 56 4. Chu kì đánh giá 57 5. Phỏng vấn đánh giá 57 6. Sử dụng thơng tin đánh giá 58 II.2 Các giải pháp, kiến nghị mang tính lâu dài 60 1. Hồn thiện cơ chế tiền lương 61 2. Xây dựng văn hố đánh giá, thi đua nghiêm túc, hiệu quả 62 3. Một vấn đề nữa 63 Kết luận 64 Danh mục tài liệu tham khảo 65