Đề tài Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH thương mại - Sản xuất Phan Gia

âng tác lực lượng lao động thời vụ. Đề xuất với công ty kí hợp đồng lao động đối với công nhân có thành tích lao động tốt. Phòng thiết bị vật tư: Tìm nguồn cung cấp vật tư và nguyên liệu cho công ty. Quản lí và cung cấp vật tư,ø nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất . Bảo dưỡng, bảo trì, sửa chửa máy móc, thiết bị. Phòng kinh doanh : Hoạch định và tham mưu đề xuất với Giám đốc về chiến lược, chính sách kinh doanh phù hợp vớí các điều kiện về thị trường theo từng giai đoạn để phát triển công ty. Tìm kiếm khách hàng mới, những thị trường tiềm năng mới. 4. Lĩnh vực kinh doanh và những sản phẩm của công ty. + Mua bán, cung ứng xuất khẩu. Hàng tiêu dùng : Hàng thủ công mỹ nghệ (trừ vàng bạc đá quí), quần áo may sẵn mới, vải sợi, máy vi tính và linh kiện phụ tùng thay thế, bách hóa, kim khí điện máy. Nông, thuỷ hải sản. Lương thực, thực phẩm. Đại lí kí gửi hàng hoá cho các doanh nghiệp trong nước. Dịch vụ thương mại: giới thiệu sản phẩm, giới thiệu quan hệ thương mại. + Dệt bao PP, PE và sản xuất các sản phẩm bằng nhựa. + Mua bán phân bón, hóa chất, nhựa, cao su, vật liệu xây dựng, hàng trang trí nội thất. 5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm qua: Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm. ĐVT:VND Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Doanh thu 1.998.746.892 2.884.132.960 3.476.824.816 Chi phí 1.626.486.750 2.316.758.126 2.785.217.235 Lợi nhuận 372.260.142 567.374.834 691.607.581 Tốc độ tăng doanh thu 44,29% 20,55% Tốc độ tăng chi phí 42,44% 20,22% Tốc độ tăng lợi nhuận 52,4% 21,9% Nhận xét: So với năm 2003: doanh thu năm 2004 tăng 44,29%, chi phí tăng 42,44% làm cho lợi nhuận tăng 52,4%. So với năm 2004: doanh thu năm 2005 20,55%, chi phí tăng 20,22% làm cho lợi nhuận tăng 21,9%. Nhìn chung từ năm 2003 đến năm 2005 thì doanh thu, chi phí, lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước, qui mô của công ty tăng dần.Tuy nhiên, năm 2005 tốc độ tăng doanh thu, chi phí, lợi nhuận giảm gần một nửa so với năm 2004. Đây là một tín hiệu không tốt, công ty cần phải chú ý đến điều này để có thể phân tích được tình hình kinh doanh một cách chính xác. 6. Mục tiêu, phương hướng kinh doanh, kế hoạch kinh doanh trong năm 2006 : - Trong năm 2006 công ty phấn đấu đạt doanh thu 4 tỉ đồng, lợi nhuận tăng 30 % so với năm trước. - Toàn thể nhân viên tích cực làm việc, tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, tăng lợi nhuận . Mở rộng thị trường và tìm kiếm khách hàng mới. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực. 1. Tình hình lao động. Số lượng, cơ cấu lao động: + Số lượng lao động: Bảng 2.2: Số lượng lao động qua các năm. Khối Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Tháng 4/2006 Khối quản lý 10 12 11 9 Khối sản xuất trực tiếp 124 143 140 147 Tổng số 134 155 151 156 + Cơ cấu lao động tại thời điểm tháng 4/2006: Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi. Nhóm tuổi Số lượng Tỉ lệ Dưới 30 41 26,28% 31-40 70 44,87% 40-59 45 28,85% Tổng số 156 100% Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy lao động có độ tuổi từ 31-40 chiếm tỉ lệ cao nhất (44,87%), đây là nhóm tuổi sung sức, vừa có kinh nghiệm, tâm huyết và có sức cống hiến rất cao. Cơ cấu theo giới tính: Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính. Giới tính Số lượng Tỉ lệ Nam 96 61,54% Nữ 60 38,45% Tổng số 156 100% Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ lao động nam chiếm tỉ lệ cao hơn nữ, cụ thể là nam chiếm đến 61,54% còn nữ chỉ chiếm 38,45% . Điều này yếu là vì nhu cầu ở nhà máy PP đòi hỏi lao động nam thích ứng tốt với công việc nặng. Cơ cấu theo địa phương: Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo địa phương. Địa phương Số lượng Tỉ lệ TP.HCM 66 42,3% Các tỉnh khác 90 57,7% Tổng số 156 100% Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy lao động ở các tỉnh đổ về chiếm tỉ lệ cao (57,7%), lao động ở thành phố chiếm tỉ lệ thấp hơn (42,3%). Điều này cho thấy lao động ở địa phương chưa đáp ứng đủ nhu cầu lao động về số lượng, trường hợp này thường rơi vào nhóm công nhân sản xuất trực tiếp, đòi hỏi trình độ không cao, chỉ cần chịu khó làm việc, học hỏi. Trình độ lao động ở thành phố ngày càng tăng cao, vì vậy khó tìm được lao động kĩ thuật bậc thấp. Cơ cấu theo trình độ: Bảng 2.6 : Cơ cấu lao động theo trình độ. Trình độ Số lượng Tỉ lệ Trên đại học 3 1,92% Đại học 15 9,60% Cao đẳng 23 14,74% Trung cấp 65 41,67% Phổ thông 50 32,07% Tổng số 156 100% Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ lao động có trình độ trên đại học chiếm tỉ lệ rất thấp (1,92%) , tỉ lệ lao động có trình độ từ trung cấp nghiệp vụ trở xuống chiếm tỉ lệ rất cao là 73,74% (trong đó tỉ lệ lao động trung cấp chiếm 41,67% và phổ thông là 32,07%) . Điều đó cho thấy công ty cần phải quan tâm việc đào tạo nhằm nâng cao trình độ văn hoá cho nhân viên. b. Tình hình bố trí lao động: Công nhân trực tiếp sản xuất khi tuyển vào được học việc 3 tháng, sau đó được bố trí vào nhu cầu còn thiếu. Công nhân chủ yếu không đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ, vì vậy sau khi được đào tạo mới được bố trí làm việc. Có nhiều nhân viên nhất là ở bộ phận quản lí không được bố trí đúng với chuyên môn của mình, thường phải đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nhau.Vì vậy, khi họ làm việc thì một phần là họ phải tự học hỏi thêm và một phần thì được sự hướng dẫn của cấp trên hoặc được gửi đi đào tạo để có thể làm việc tốt. Khi có công nhân nghỉ việc thì công ty thường điều động người từ các bộ phận khác sang hoặc tuyển lao động mới hoặc cho công nhân làm thêm giờ để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. c. Nguyên tắc kĩ luật lao động: Có thể nói vấn đề kĩ luật lao động là vấn đề ít ai muốn nhưng không tránh khỏi việc áp dụng nó. Cần phải áp dụng nó để góp làm giảm những sai phạm cuả công nhân. Công ty áp dụng các nguyên tắc kĩ luật sau đây: Nguyên tắc răn đe: Nguyên tắc kịp thời: khi có vi phạm kĩ luật sảy ra công ty tiến hành kĩ luật ngay. Cảnh báo: đưa ra hình thức chế tài tương xứng với từng hành vi vi phạm và sẽ sẵn sàng áp dụng khi có vi phạm sảy ra. Ra hình phạt phù hợp, công bằng: khi các nhân viên vi phạm kĩ luật như nhau thì sẽ bị áp dụng các hình thức chế tài như nhau dù họ là ai và không thiên vị. Nguyên tắc thi hành kĩ luật theo trình tự: Việc thi hành kĩ luật ở công ty tuỳ thuộc vào mức độ và áp dụng từ thấp đến cao, tuỳ theo mức độ nặng nhẹ. Có những vi phạm chỉ cảnh cáo miệng, bằng văn bản, đình chỉ công tác hoặc bị sa thải, cho nghỉ việc có thời gian ngắn để suy nghĩ và làm cam kết . Nguyên tắc thi hành kĩ luật mà không phạt: Cho nhân viên nghỉ việc vài ngày để suy nghĩ . Đây là nguyên tắc có nhiều ưu điểm: giảm thiểu tình trạng phải sa thải nhân viên ảnh hưởng xấu đến tình hình hoạt động, làm cho nhân viên gắn bó nhiều hơn với công ty. d. Tình hình bảo hộ lao động: Có thể nói việc bảo hộ lao động tốt có thể mang đến sự an toàn và khuyến khích nhân viên làm việc tốt . Tuy nhiên trong thời gian qua công tác bảo hộ chưa được quan tâm đúng mức, cụ thể: công nhân chỉ được trang bị găng tay, khẩu trang để chóng khói độc, công nhân chưa được trang bị áo bảo hộ, nón bảo hộ cũng như những dụng cụ cần thiết khác để mang đến sự an toàn cho công nhân trong khi làm việc. Với tình hình như thế cho thấy công tác bảo hộ lao động chưa được hoàn thiện, do đó cần phải được cải thiện tốt hơn nhằm mang lai sự an toàn tuyệt đối cho công nhân. e. Năng suất lao động: Công ty Phan Gia chủ yếu chuyên về sản xuất các loại bao bì các loại, hằng tháng nhà máy PP sản xuất ra khoảng 400.000 bao. Sau đây là bảng phân tích năng suất lao động tại nhà máy trong 2 năm 2004 và 2005: Bảng 2.7: Năng suất lao động qua các năm. Chỉ tiêu 2004 2005 Chênh lệch Mức Tỷ trọng(%) Giá trị sản lượng(1000đ) 1.143.294 1.475.045 +331.751 29,02 Số cơng nhân trực tiếp bình quân(người) 143 140 -3 -2.09 Năng suất lao động(1000đ/người) 7.995 10.536 +2.541 31,78 Nhận xét: Trong năm 2004 nhà máy cần phải có 143 công nhân thì mới đạt giá trị sản lượng là 1.143.294.000 đồng. Nhưng trong năm nhà máy chỉ sử dụng 140 công nhân đã đạt giá trị sản lượng cao hơn năm 2004 với mức chênh lệch là 331.751.000 đồng. Điều này cho thấy năm 2005 nhà máy sử dụng công nhân trực tiếp hiệu quả hơn năm 2004. Mặc dù số lượng công nhân sản xuất trực tiếp đã giảm 3 người nhưng năng suất lao động được tăng lên, cụ thể: Năm 2004 năng suất lao động đạt được là 7.995.000 đồng. Năm 2005 năng suất lao động đạt được là 10.536.000 đồng Để làm rõ hơn nguyên nhân kết quả sản xuất thay đổi do số lượng lao động hay năng suất lao động, chúng ta dùng phương pháp liên hoàn để xác định nhân tố ảnh hượng như sau: Năm 2004 năng suất lao động bình quân của công nhân là 7.995.000 đồng, như vậy số lượng công nhân sản xuất năm 2005 giảm 3 công nhân so với năm 2004 làm cho giá trị sản lượng giảm là. ( 143 – 140 ) * 7995000 = - 23.985.000 đồng Năng suất lao động bình quân năm 2005 tăng 31,8% (2.541.000 đồng), do đó làm cho giá trị sản lượng tăng là: 140 * ( 10536000 – 7995000 ) = +355.736.000 đồng Cộng 2 kết quả trên ta sẽ có giá trị sản lượng là 331.751.000 đồng Kết luận: ta đã xác định được nhân tố làm ảnh hưởng đến giá trị sản lượng, đó là do nhà máy giảm lao động cần thiết làm cho giá trị sản lượng giảm. 2. Thực trạng công tác tuyển dụng : a. Nguồn tuyển dụng: Hiện tại công ty Phan Gia tuyển công nhân viên từ các nguồn sau: Thân nhân, người quen của nhân viên trong công ty: những nhân viên trong ty khi biết công ty có nhu cầu ở các vị trí họ giới thiệu cho thân nhân và người quen cuả họ vào công ty để làm. Người lao động từ nguồn này có ưu điểm là dễ thích ứng nhanh với công việc và với công ty do có sự hướng dẫn nhiệt tình từ người quen hoặc thân nhân của họ , dễ tin cậy. Tuy nhiên, người lao động từ nguồn này thường có trình độ chuyên môn không đảm bảo, cần phải được đào tạo lại. Từ các trung tâm cung ứng dịch vụ lao động: các trung tâm này làm cầu nối giữa công ty với người lao động. Công ty gửi đến trung tâm bảng nhu cầu lao động với từng vị trí cụ thể mà công ty đang cần, công ty sẽ trả cho trung tâm các mức phí tương ứng với các vị trí được tuyển đúng tiêu chuẩn và số lượng theo thoả thuận giữa công ty với trung tâm. Tuy nhiên do các trung tâm này ít am hiểu về lĩnh vực hoạt động của công ty nên cũng khó tìm được người đủ tiêu chuẩn, vả lại các trung thường chạy theo mức phí trên số lượng nên giới thiệu đến công ty những lao động không đảm bảo yêu cầu. Các lao động tự nộp đơn xin việc: người lao động nộp đơn xin việc đến công ty khi đọc được bảng thông báo tuyển dụng của công ty. Nguồn này có ưu điểm thu hút được lao động ít theo hướng thiên vị và rất công bằng , tuy nhiên nguồn này thường không đảm bảo nhu cầu về số lượng. Điều động, thuyên chuyển nội bộ: nhân viên trong công ty được điều chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác có nhu cầu hoặc được thăng chức lên vị trí cao hơn . Nguồn này có ưu điểm là công nhân đã gắn bó với công ty, đã có kinh nghiệm làm việc, thích ứng tốt với môi trường làm việc cũng như văn hoá công ty nên họ có thể bắt đầu công việc mới nhanh hơn. Tuy nhiên có nhược điểm là dễ dẫn đến tình trạng mất căn bằng nhu cầu lao động về số lượng và công ty phải tuyển thêm người để bổ sung vào vị trí còn khuyết. Nhận xét chung: Công ty có nguồn tuyển dụng còn hạn hẹp, kém linh động mặc dù vậy công ty cũng đã có nhiều cố gắng để tìm kiếm lao động để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn, tuy nhiên về lâu dài thiết nghĩ công ty nên mở rộng hơn nữa nguồn tuyển dụng. b. Nhu cầu tuyển dụng: Công tác dự báo nhu cầu nhân lực được công ty thường xuyên tiến hành dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình biến động nhân lực trong công ty. Những nhu cầu đột xuất trong công ty thường phát sinh do sự biến động nhân sự thường vì những lí do sau: Vì hoàn cảnh gia đình nhân viên phải xin nghỉ việc: bị tai nạn, bệnh tật, chuyển nơi ở, Bị kĩ luật đuổi việc. Chuyển công tác sang bộ phận mới trong công ty. Đối với nhu cầu lâu dài được dự báo dựa vào kế hoạch phát triển lâu dài và chiến lược kinh doanh của công ty. Hiện công ty có nhu cầu tuyển dụng chủ yếu ở bộ phận sản xuất trực tiếp, khoảng 20 lao động. Nhận xét: công ty đã cố gắng dự báo nhu cầu nhân lực nhưng chưa có cách thức để có thể xác định nhu cầu tuyển dụng một cách rõ ràng, cụ thể. c. Tiêu chuẩn tuyển dụng: sau đây là những tuyển dụng mà công ty đang áp dụng. Đối với khối quản lí: + Trình độ: Có trình độ đại học, sau đại học . Đã qua lớp trung cấp chuyên nghiệp. Đã qua trường lớp quản lí kinh tế. Cần biết một ngoại ngữ. + Về năng lực: Có năng lực tổ chức và chỉ huy các hợp đồng sản xuất kinh doanh, xây dựng và quản lí nhà máy một cách năng động, sáng tạo, dám nghĩ , dám làm và dám chịu trách nhiệm. Biết tổng hợp và phân tích các hoạt động của công ty và tìm ra phương hướng có hiệu quả nhất. Biết đúc kết kinh nghiệm quản lí, áp dụng những phương pháp mới, sáng tạo, có hiệu quả. + Về kinh nghiệm: Đã qua công tác lãnh đạo và quản lí. Kinh nghiệm làm việc 2 năm trở lên. Có kinh nghiệm chuyện môn trong lĩnh vực, bộ phận quản lí. + Ngoài ra còn có những tiêu chuẩn về: sức khỏe, tình trạng gia đình, giới tính, về đạo đức, nhân cách cá nhân, Đối với khối sản xuất: Có trình độ phổ thông trở lên. Đã qua lớp trung cấp nghiệp vụ chuyên môn. Có tâm huyết, chăm chỉ làm việc, học hỏi. Làm việc cẩn thận, ngăn nắp, sạch sẽ,.. Có đạo đức tốt, trung thực, Có sức khỏe tốt. Nhận xét: Nhìn chung ở khối quản lí đòi hỏi phải có trình độ quản lí, năng động, kinh nghiệm quản lí được chú trọng. Còn khối sản xuất có tiêu chuẩn đơn giản hơn, thường chú trọng việc chăm chỉ và trung thực. Hệ thống tiêu chuẩn tuy khá hoàn chỉnh, tuy nhiên đối với khối quản lí cần phải bổ sung thêm một số tiêu chuẩn cho phù hợp với nền kinh tế thị trường và yêu cầu của thời đại. 3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển: Kế hoạch đào tạo: Hiện tại, kế hoạch đào tạo tại công ty dựa vào các yếu tố sau : Nhu cầu sản xuất kinh doanh theo thiên hướng nâng cao tay nghề cho nhân viên nhằm phục vụ tốt hơn công việc hiện tại hoặc khi được thăng tiến hoặc khi được chuyển sang công việc mới. Tình hình biến động nhân sự hằng năm và nhu cầu tuyển dụng mới ở các vị trí . Chất lượng đội ngũ công nhân viên và nguyện vọng của họ . Khả năng tài trợ từ quĩ đào đạo phát triển tại công ty. Đối tượng đào tạo: Công ty đào tạo các đối tượng sau: Đối tượng đào tạo chủ yếu ở công ty là công nhân sản xuất trực tiếp tại nhà máy PP. Khi nhu cầu sản xuất tăng hoặc do lực lượng lao động biến động, công ty tuyển thêm người mới qua các nguồn. Sau đó cho người lao động tiến hành lao động thử việc với hình thức là người học việc, sau 3 tháng họ sẽ được bố trí làm chính thức nếu kết quả thử việc đạt kết quả tốt. Những nhân viên được thang chức từ cấp dưới lên cấp cao hơn đòi hỏi công việc phức tạp hơn hoặc kiệm nhiệm những công việc mới. Những tượng này thường được sự hướng dẫn của người có kinh nghiệm trình đối cao độ hơn hoặc được gửi đi học tại các trường đào tạo nghiệp vụ, cao đẳng, đại học, nhằm giúp họ thu thập kiến thức mới, nâng cao trình độ tay nghề để họ có thể làm tốt hơn công việc của mình. Nhận xét: Việc xác định đối tượng đào tạo rất quan trọng, tuy nhiên việc xác định việc xác định đối tượng đào tạo tại công ty chủ yếu mang tính tự phát, không khoa học và không mang lại hiệu quả cao. Các hình thức đào tạo: Hiện tại công ty đang áp dụng các hình thức đào tạo sau đây: Đào tạo tại nơi làm việc, phương pháp kèm cập hướng dẫn tại chổ được công ty áp dụng phổ biến nhất.Tất cả những công nhân dù đã được học ở các trường lớp chuyên nghiệp hay chưa qua trường lớp vì họ chưa có nay đủ kinh nghiệm nên trước khi họ được giao việc độc lập đều phải qua kèm cặp thực tế bởi những người trong công ty, sau một thời gian nhất định nếu họ đạt yêu cầu thì mới được bố trí công việc, nếu không đạt thì sẽ phải kéo dài thời gian tập sự, học việc. Gửi đi đào tạo các trường lớp chuyên nghiệp. Hằng năm, công ty căn cứ vào nhu cầu của các phòng ban và chiến lược phát triển của công ty để cử người đi học. Hiện nay, vì đòi hỏi người lao động phải có kiến thức sâu rộng nhất là bộ phận quản lí và để nhân viên có thể làm việc tốt hơn công việc hiện tại hoặc công việc mới sắp được giao cho thì đòi hỏi phải gửi nhân viên đi đào tạo tại các trường. Tuy nhiên, việc đưa đi đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng cũng không gặp ít khó khăn, thời gian đào tạo thường tập trung nên họ vừa phải đảm đương công việc vừa phải tham gia học tập, còn trường hợp phải lên tận Sài Gòn học thì những người ở lại phải làm thay cho họ, do đó áp lực công việc khó khăn. Mặc dù vậy, công ty vẫn khuyến khích nhân viên tham gia học tập để nâng cao trình độ cho bản thân nhân viên, giúp họ làm tốt công việc của mình và qua đó có thể đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty. Tự đào tạo (tự học). Hiên nay công ty rất khuyến khích hình thức này do nhu cầu công việc rât gay gắt yêu cầu phải có mặt thường xuyên tại công ty nên khó có thể cử người đi tham gia các trường lớp bồi dưỡng nên công ty khuyến khích nhân viên có hể học ngoài giờ, ban đêm, các lớp tại chức và hình thức học anh văn, vi tính cũng được khuyến khích. Thông qua việc tự học, người lao động đã bổ sung được rất nhiều kiến thức hưu ích, không những giúp họ hoàn thành tốt công tác mà còn giúp họ tụ tin, năng động, sáng tạo trong quá trình làm việc, làm cho giá trị sức lao động của họ ngày càng tăng đồng nghĩa với việc thu nhập và đời sống người lao động tăng lên. Nhận xét: Công tác đào tạo chủ yếu là phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh ngắn hạn, không có định hướng chiến lược lâu dài một cách rõ ràng, cụ thể . Ở công ty chủ yếu là đào tạo để nhân viên đáp ứng được công việc trước mắt hơn là chú trọng việc nâng cao trình độ. 4. Thực trạng công tác động viên và duy trì: Chế độ tiền lương: a1. Các hình thức tiền lương: Hiện nay công ty Phan Gia đang áp dụng 3 hình thức tiền lương để trả công lao động cho công nhân và nhân viên văn phòng là: tiền lương theo thời gian, tiền lương trả theo năng lực của nhân viên gọi tắt là tiền lương theo nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc. + Đối với nhân viên văn phòng: - Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian là tháng. Trên cơ sở của bảng đơn giá công việc, các công việc sẽ được sắp xếp vào các ngạch và bậc lương nhất định. Tiền lương theo thời gian trả cho nhân viên được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trên một đơn vị thời gian. -Với hình thức trả lương theo nhân viên, những nhân viên có trình độ lành nghề, công ty trả lương cho nhân viên theo những kĩ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục, sử dụng. Khi nhân viên có thêm các chứng chỉ về học vấn hoặc có bằng chứng đã nâng cao trình độõ lành nghề cần thiết cho công việc, họ điều được công ty tăng lương khi hoàn thành tốt công việc. +Đối với công nhân lao động trực tiếp: Công ty đã áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm. Số lương càng nhiều khi số lượng sản phẩm được sản xuất ra càng nhiều. Hình thức trả lương này gắn liền với thu nhập của công nhân và với kết quả lao động của họ. Công ty áp dụng hình thức trả lương có tác dụng kích thích người lao động mang lại hiệu quả cao và cũng nhằm mục đích giáo dục ý thức lao động tự giác, năng động, tích cực trong công việc và thúc đẩy tinh thần thi đua giữa các công nhân trong công ty. Nhận xét: Có thể nói công ty đã áp dụng nhiều hình thức tiền lương khác nhau phù hợp với từng đối tượng từ nhân viên văn phòng cho đến công nhân sản xuất trực tiếp. Đối với nhân viên văn phòng thì không thể trả lương theo sản phẩm vì họ không trực tiếp sản xuất nên việc áp dụng hình thức trả lương theo thời gian là hoàn toàn hợp lí . Còn đối với công nhân sản suất trực tiếp, việc áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm là hoàn toàn hợp lí, có tác dụng kích thích công nhân làm việc tích cực, tăng năng suất lao động. a2. Xác định quỹ lương: Tổng quỹ lương của công ty được hình thành căn cứ vào sản lượng thực hiện và đơn giá tiền lương. Hằng năm, căn cứ vào kế hoạch tiền lương được duyệt công ty xây dựng phương án phân phối tiền lương cho từng khu vực từ văn phòng xí nghiệp đến các cửa hàng gắn với nhiệm vụ kinh doanh. Ngoài ra, công ty còn thành lập quỹ lương dự phòng từ 10 –> 15% tổng quỹ lương nhằm để chi tiêu điều tiết tiền lương. Việc trả lương cho người lao động được tiến hành định kì 1 tháng một lần vào ngày 10 của đầu tháng sau. a3. So sánh tốc độ tăng tiền lương: Bảng 2.8: Tiền lương trung bình. Chỉ tiêu 2003 2004 2005 Tiền lương Tb người lao động(Tr.đg) 1,25 1,41 1,73 Tốc độ tăng(%) 12,8 22,7 Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy tiền lương trung bình một người lao động năm sao cao hơn năm trước, cụ thể: năm 2003 là 1,25 triệu đồng, năm 2004 là 1,41 triệu đồng, năm 2005 là 1,73 triệu đồng. Tốc độ tăng tiền lương năm 2005 là 22,7% cao hơn năm 2004 là 12,8%. Năm 2004 tốc độ tăng doanh thu là 44,29% và tốc độ tăng lợi nhuận là 52,4% trong khi đó tốc độ tăng tiền lương chỉ có 12,8% (chỉ bằng 0,29 lần tốc độ tăng doanh thu và bằng 0,24 lần tốc độ tăng lợi nhuận). Sang năm 2005 tốc độ tăng doanh thu là 20,5% và tốc độ tăng lợi nhuận là 21,9% trong khi đó tốc độ tăng tiền lương là 22,7% (cao hơn tốc độ tăng doanh thu và lợi nhuận).Điều này cho thấy một phần là nhờ trình độ người lao động đã được tăng cao, người lao động tích cực làm việc, năng suất tăng, thu nhập cũng tăng. Trong khi tốc độ tăng doanh thu và lợi nhuận năm 2005 thấp hơn năm 2004 thì tốc độ tăng tiền lương năm 2005 lại cao hơn năm 2004. Đây là một tín hiệu rất khả quan đối với vấn đề tiền lương tại công ty. Mặc dù tình hình tiền lương tại công ty có xu hướng rất khả quan nhưng công ty cũng cần phải chăm lo hơn nữa vấn đề tiền lương vì vấn đề lương bổng rất quan trọng, nó ảnh hưởng rất lớn đến cuộc sống người lao động và nó tạo động lực rất lớn để người lao động làm việc tốt và tăng năng suất. Tiền lương ngày càng tăng va việc trả lương được diễn ra một cách công bằng sẽ giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn, làm việc hết mình hơn và giúp cho nhân viên có niềm tin phấn đấu vươn lên từ việc học hỏi đến việc ứng dụng tốt những kiến thức đó vào công việc cũng như tích cực làm việc có năng suất hơn. Chế độ khen thưởng: - Thưởng về năng suất chất lượng: Hằng tháng đại diện nhà máy hợp với lãnh đạo phụ trách nhà máy để xác định xác định các chi phí lao động trong tháng và đối chiếu kết quả thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn. Sau khi trừ đi một tỉ lệ phần trăm nhất định trong phần tiết kiệm được để dự phòng cho các tháng sau, phần còn lại sẽ được chia theo tỉ lệ nhất định cho công ty và thưởng cho nhân viên. Phần dự phòng này sẽ được chia lại cho nhân viên dưới dạng tiền thưởng. Hình thức này được công ty áp dụng với mục đích muốn nhân viên hiểu được môi quan hệ giữa thù lao cho các cá nhân, cho nhóm với kết quả sản xuất cuối cùng của công ty. - Thưởng theo sản phẩm: Đối với lao động sản xuất trực tiếp thì hình thức trả lương có thưởng được công ty áp dụng. Việc áp dụng hình thức trả lương có thưởng này khi công nhân có số lượng sản phẩm thực hiện trên mức qui định. Cách thức trả lương có thưởng này có tác dụng kích thích công nhân rất mạnh. Hình thức này được công ty áp dụng khi cần hoàn thành gấp một khối lượng công việc trong thời gian nhất định. - Thưởng lễ tết: Hằng năm, vào các dịp lễ tết công nhân viên công ty điều nhận được tiền thưởng. Đặt biệt vào các dịp tết cổ truyền, công nhân được thưởng từ một đến ba tháng lương tính theo tiền lương bình quân của công nhân trong năm. Với chế độ này có thể tạo ra tâm lí an tâm làm việc cho người lao động vừa kích thích và tạo động lực cho sự phấn đấu không ngừng. Nhận xét: Mặc dù công ty có chú trọng đến công tác tuyển thưởng, tuy nhiên chỉ với những hình thức thưởng trên chưa đủ để có thể tác động kích thích toàn diện và triệt để. Vì vậy công ty nên áp dụng nhiều hình thức thưởng hơn nửa nhằm mục đích là động viên nhân viên làm việc, phải làm cho nhân viên cảm thấy rằng họ sẽ nhận được những phần thưởng xứng đáng khi họ làm việc tốt. Chế độ phúc lợi: Trong vấn đề này, ban lãnh đạo công ty đã thực hiện theo đúng pháp luật lao động Việt Nam. Công nhân viên được hưởng đầy đủ các chế độ về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Hằng năm, công nhân viên điều được tổ chức khám sức khoẻ định kì, vấn đề sức khỏe của nhân viên rất được quan tâm. Hiện quỹ phúc lợi của công ty được trích từ lợi nhuận hàng tháng dùng cho việc: tặng quà, lễ tết, làm từ thiện, chăm lo cho người lao động (nghĩ mát, giải trí,). Môi trường hoạt động của công ty: + Môi trường xã hội, bầu không khí: nhìn chung mối quan hệ giữa các công nhân rất gắn bó với nhau cũng như giữa công nhân với chủ công ty. Khi làm việc mọi người thường hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau, rất đoàn kết với nhau để có thể hoàn thành tốt công việc được giao. + Môi trường tự nhiên: Bất cứ công ty nào cũng hoạt động trong một mội trường nhất định và nhất là môi trường sản xuất trực tiếp thì đòi hỏi phải có một môi trường tự nhiên tốt.Tuy nhiên thực trạng ở nhà máy của công ty có cái tốt có nhiều cái chưa tốt, cụ thể: Về âm thanh thì rất ồn ào chủ yếu phát ra từ dàn máy dệt bao, điều này dễ dẫn đến những căn bệnh nghề nghiệp cho người lao động nhất là bệnh điếc nghề nghiệp. Nhiệt độ thì rất nóng nhất là vào buổi trưa, dễ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên, dễ bực bội, làm việc nóng nảy,vội vàng và từ đó dễ gây ra sai phạm về chất lượng sản phẩm hoặc nhân viên làm việc kém năng suất. Ánh sáng thì đảm bảo thích hợp do công ty trang bị tốt hệ thống đèn. Việc bố trí các công cụ lao động chưa được ngăn nắp lắm, điều này ảnh hưởng xấu đến lề lói làm việc của công nhân, mất nhiều thời gian để tìm kiếm dụng cụ làm việc. Không khí thì có nhiều khói độc phát ra từ bộ phận cắt bao, nhưng do công nhân có trang bị khẩu trang nên cũng tương đối an toàn. Nhận xét: Công ty cần phải chú trọng hơn nữa về việc cải thiện môi trường làm việc, nhất là môi trường tự nhiên vì nó tác động rất lớn và trực tiếp đến sức khoẻ người lao động, từ đó ảnh hưởng đến năng suất làm việc, từ đó ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của công ty và từ đó ảnh hưởng đến cuộc sống của người lao động. PHẦN C: MỘT SỐ GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHAN GIA. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức : Tách bộ phận quản trị nguồn nhân lực từ phòng hành chánh ra thành một phòng ban chức năng: Ở những công ty nhỏ hay mới thành lập các phòng ban thường phải đảm nhận nhiều chức năng khác nhau nhưng khi công ty phát triển thì đòi hỏi phải tách ra thành những phòng ban chức năng riêng. Đối với công ty Phan Gia cũng vậy, khi công ty phát triển mạnh công việc của phòng hành chánh trở nên rất nhiều và quá tầm tay quản lí, công việc không xuể, vì vậy đòi hỏi phải tách ra thành hai phòng là phòng hành chánh với chức năng là quản trị hành chánh và phòng quản trị đảm nhận chức năng quản trị nguồn nhân lực. Việc tách này giúp cho phòng quản trị nguồn nhân lực trở nên có nhiều quyền hạn hơn và trở nên hoạt đông chuyện nghiệp hơn từ đó có thể làm công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trở nên hoàn thiện hơn, hoạt động có hiệu quả hơn. Hoàn thiện công tác tuyển dụng: Mở rộng nguồn tuyển dụng lao động: Có thể nói nhu cầu tuyển dụng tại công ty gắn liền với thực tế sản xuất kinh doanh tại công ty, nhưng tình hình kinh doanh luôn không ổn định từ đó làm cho nhu cầu lao động có thể thay đổi bất thường. Nếu không có nhiều nguồn tuyển dụng thì có thể dẫn đến tình trạng thiếu lao động và không đáp ứng được nhu cầu một cách linh hoạt. Thực tế cho thấy nguồn tuyển dụng tại công ty còn rất hạn hẹp , kém linh hoạt và không đáp ứng đủ nhu cầu tuyển dụng dụng cho công ty.Vì vậy, ngoài những nguồn tuyển dụng hiện tại, tôi xin gợi ý một số nguồn mà công ty có thể tuyển dụng từ đây: Các trường đại học, cao đẳng trong và ngoài nước. Các trường đào tạo nghề, trung cấp chuyên nghiệp. Từ các công ty săn đầu người. Sinh viên thực tập. Từ các công ty khác. Việc mở rộng các nguồn tuyển dụng thật sự cần thiết có thể giúp cho công ty giảm được chi phí đào tạo lại do bắt buộc phải tuyển người không đủ chất lượng để rồi sau đó phải đào tạo lại mới đáp ứng đủ nhu cầu. Xây dựng bảng tiêu chuẩn tuyển dụng hợp lí: Nếu tiêu chuẩn quá cao thì có thể khó tuyển được người hoặc tuyển được người nhưng có thể sau đó sẽ dẫn đến tình trạng lãng phí lao động do những vị trí được tuyển vào không cần đòi hỏi tiêu chuẩn quá cao thì mới làm tốt được việc đó. Nếu tiêu chuẩn quá thấp thì tuyển được người nhưng họ sẽ không đáp ứng tốt cho công việc, khi đo hoặc là phải tốn thêm chi phí đào tạo lại hoặc phải sa thải đồng nghĩa với việc tốn thêm chi phí tuyển người mới. Vì vậy đòi hỏi phải xây dựng bảng tiêu chuẩn tuyển dụng hợp lí, phù hợp với từng vị trí công việc để có thể tuyển được người phù hợp. Khi xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc công ty cần chú ý những vấn đề sau: + Xác định rõ thời điểm tuyển dụng. + Xác định rõ vị trí công việc cần tuyển dụng . + Xác định rõ những kĩ năng cần thiết để hoàn thành từng công việc. + Xác định khả năng có thể tuyển được người có đủ những kĩ năng cần thiết từ thị trường lao động. Có thể nói hệ thống tiêu chuẩn tại công ty đầy đủ nhưng đối với khối quản lí cần phải bổ sung thêm các tiêu chuẩn sau để phù hợp với nền kinh tế thị trường và thời đại thông tin mở cửa của nước ta: Về trình độ: + Tất cả các nhân viên quản lí từ Giám đốc cho đến các trưởng phòng phải biết một ngoại ngữ thông dụng nhất. + Thường xuyên nâng cao và cập nhật kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ mới, không lạc hậu đối với những tiến bộ khoa học kĩ thuật đương thời. + Biết và sử dụng được máy vi tính với những phần mềm cần thiết cho công tác quản lý + Đối với những trưởng-phó phòng nghiệp vụ chuyên môn đòi hỏi phải có trình độ đại học kĩ thuật chuyên môn hoặc nghiệp vụ về ngành nghề theo chức năng của phòng trở lên, không chấp nhận trình độ trung học. Về năng lực: Cán bộ quản lí phải có kĩ năng giao tiếp, không chỉ đối với nhân viên của mình, các đồng sự trong công ty và chính quyền mà còn thiết lập mối quan hệ đặt biệt với cơ quan tổ chức hoặc đối tác nước ngoài. Phải thấu hiểu và biết cách đánh giá từng mối quan hệ sẽ có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đối với công ty và có cách tác động thích hợp. Cách thức để xác định đúng nhu cầu tuyển dụng: Ở công ty đòi hỏi nhu cầu tuyển dụng và nhu cầu thực tế phải khớp nhau, nếu nhu cầu tuyển dụng không phản ánh được thực tế, không hợp lí thì có thể dẫn đến tình trạng lãng phí lao động hoặc thiếu lao động. Những cơ sở sau cho việc xác định đúng nhu cầu: Dựa vào mục tiêu, chiến lược, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Chất lượng đội ngũ lao động hiện tại. Sự chênh lệch giữa khả năng cần thiết đòi hỏi cho kế hoạch kinh doanh với chất lượng khả năng đáp ứng. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển: Thiết lập kế hoạch đào tạo với đầy đủ những nội dung cần thiết: Một kế hoạch đào tạo nếu không đầy đủ những nội dung cần thiết nó sẽ không hợp lí và không mang lại hiệu quả đào tạo cao tức sẽ không phủ lấp được mức độ chênh lệch giữa giữa chất lượng lao động kế hoạch và chất lượng lao động thực tế. Khi thiết lập kế hoạch đào tạo công ty cần đảm bảo những nội dung sau: + Mục đích đào tạo: việc đào tạo là nhằm mục đích gì, hiệu quả mang lại ra sao. + Thời gian đào tạo bao gồm thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc. + Địa điểm đào tạo: tại công ty hay những nơi khác (trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp,). + Cách thức đào tạo: Có thể đào tạo bằng thực tế sản xuất hoặc giảng dạy lí thuyết, thực tập công việc trực tiếp, + Hình thức đào tạo. + Những vị trí, công việc cần đào tạo. + Đối tượng đào tạo: những đối tượng cần thiết phải đào tạo vì họ thiếu những kỹ năng, kiến thức cần thiết để làm tốt công việc của họ. + Nhu cầu đào tạo ở vị trí công việc cần đào tạo. Cách thức để xác định đối tượng đào tạo đúng đắn: Những đối tượng đào tạo là những người chưa có đủ những kỹ năng, trình độ, kiến thức cần thiết để có thể hoàn thành tốt những công việc hiện tại hoặc những công việc mới sắp được giao cho. Điều quan trọng đối với công ty là phải xác định đúng đối tượng đào tạo để vừa có thể tiết kiệm chi phí đào tạo vừa có thể đào tạo ra một đội ngũ lao động với tư thế sẵng sàng để hoàn thành công việc của họ. Nếu không xác định đúng đối tượng đào tạo có thể dẫn đến việc vừa làm lãng phí chi phí đào tạo vừa không đáp ứng đầy đủ nhu cầu nhân lưc cho công ty. Vì vậy, khi tiến hành xác định đối tượng đào tạo cần chú ý những yếu tố sau: Những công việc có nhu cầu nhân lực tăng cao cần đào tạo. Những đối tượng nào có nhiệm vụ phải hoàn thành tốt những công việc cần đào tạo. Những yếu tố thuộc về bản thân người lao động: trình độ, kĩ năng, kinh nghiệm, nguyện vọng, trung thành với công ty, khả năng học hỏi, tiếp thu kiến thức. Lựa chọn các hình thức đào tạo phù hợp: Để đào tạo hiệu quả tức là giúp cho người lao động có đầy đủ những kiến thức, kỹ năng cần thiết nhằm làm việc tốt hơn những công việc mà họ nhận nhiệm vụ phải hoàn thành. Để công tác đào tạo được tốt và mang lại hiệu quả cao đòi hỏi công ty không những phải xác định đúng đối tượng mà còn phải lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Vì vậy khi lựa chọn hình thức đào tạo cần phải dựa vào những yếu tố sau: Đối tượng lao động là ai, thuộc bộ phận phòng ban nào. Khả năng tiếp thu học hỏi của người lao động. Nguyện vọng của người lao động. Nơi ở của đối tượng đào tạo. Chất lượng, trình độ của đối tượng đào tạo. Động cơ thúc đẩy người lao động học hỏi, tiếp thu kiến thức, rèn luyện những kỹ năng. Mỗi đối tượng khác nhau cần phải lựa chọn những hình thức đào tạo phù hợp và tuỳ theo những yếu tố trên mà ta lựa chọn hình thức đào tạo. VI. Hoàn thiện công tác động viên và duy trì: Để góp phần hoàn thiện công tác động viên, duy trì và làm cho người lao động ngày càng gắn bó với công ty, phục vụ lâu dài tại công ty, tôi xin đưa ra một số cách sau: Động viên thông qua việc bố trí lao động: Việc bố trí lao động thích hợp với từng công việc khác nhau có thể có tác dụng động viên nhân viên, giúp nhân viên có thể phát huy tối đa điểm mạnh của mình. Vì vậy, để có thể bố trí lao động cần xem xét những yếu tố sau: Giới tính: Nữ thường thích hợp với công việc nhẹ nhàng, đòi hỏi sự khéo léo, tỉ mỉ , cẩn thận. Nam thì vì có sức khoẻ hơn nên thường thích hợp và làm tốt những công việc đòi hỏi sử dụng cơ bắp. Tính cách: Những người sống nội tâm thường thích hợp với những công việc độc lập, nghiên cứu, thiết kế, những việc về tài chính, hoạch định chiến lược, Những người hướng ngoại thường thích hợp với những công việc: kinh doanh, đàm phán, bán hàng, những công việc thuộc hoạt động marketing, Kĩ năng, trình độ: thông thường người lao động thích làm những công việc nào mà mà họ đã có sẵn những kĩ năng đã được rèn luyện, hoặc thích làm những công việc nào mà mình được học hỏi. Những công việc đúng với sở trường của mình: ta thấy bất cứ công việc gì muốn làm tốt thì phải có những kiến thức kĩ năng nhất định, người lao động thích làm những công việc mà họ đã làm qua những công việc đúng với tài năng mà họ có sẵn hoặc do rèn luyện mà có . Môi trường làm việc: có những người chỉ thích làm ở môi trường không gian yên tĩnh và không có tiếng ồn; có những người thì không muốn làm việc độc lập, thích những công việc thường xuyên tiếp xúc với con người, giao tiếp nhiều với đồng nghiệp hoặc khách hàng. Phát triển nghề nghiệp: có người thường thích làm những công việc mà có thể giúp họ rèn luyện và phát triển những kĩ năng cần thiết có ích cho việc phát triển nghề nghiệp lâu dài của họ Mỗi người khác nhau thường chỉ thích hợp với những công việc nhất định, họ chỉ làm tốt công việc khi công việc đó có thể tạo cho họ sự hứng thú, phù hợp với sở trường, tính cách của họ.Vì vậy nếu việc bố trí lao động tốt có thể có tác dụng kích thích nhân viên làm việc một cách hăng say , hiệu quả và có năng suất. Nếu không bố trí lao động thích hợp có thể gây ra sự nhàm chán cho nhân viên, nhân viên làm việc không tốt, không phát huy được sở trường của mình dẫn đến việc công ty hoạt động không hiệu quả. Động viên thông qua việc thi hành kỹ luật lao động công bằng: Nếu kĩ luật lao động công bằng, đưa ra những hình phat hợp lí làm cho nhân viên thấy được sai phạm của mình, cảm thấy không bị oan ức, tâm phục khẩu phục từ đó nhân viên ráng học hỏi làm việc tốt hơn để tránh những sai phạm. Nếu kĩ luật không đúng người lao động cảm thấy mình bị đối xử không công bằng hay thiên vị, từ đó làm cho người lao động làm việc một cách chán nản không hứng thú, họ luôn bị ám ảnh bởi sự kỹ luật oan.Trường hợp này không những làm giảm những sai phạm lao động mà là mầm móng cho sự sai pham có hệ thống. 3. Động viên thông qua việc bảo hộ lao động tốt: Trong quá trình sản xuất ngươi lao động phải thường xuyên tiếp xúc với máy móc để tạo ra sản phẩm nên thường xuyên có nguy cơ bị xảy ra những tại nạn lao động không mong muốn và người lao động cảm thấy không an toàn, điều đó có thể làm cho người lao động không làm việc tích cực không làm việc hết mình vì luôn sợ những rủi ro sẽ đến với mình không biết lúc nào. Nếu người lao động được trang bị những dụng cụ bảo hộ đầy đủ, mang đến sự an toàn tuyệt đối thì người lao động làm việc hết mình mà hông sợ rủi ro. Trong thời gian qua công ty chưa chú trọng nhiều đến công tác bảo hộ lao động, điều này ảnh hưởng rất lớn đến năng suất làm việc của người lao động. Công ty nên trang bị những dụng cụ bảo hộ tốt hơn nhằm mang lại cảm giác an toàn cho người lao động và tránh được những tai nạn đáng tiếc sảyra. 4. Động viên thông qua việc trả lương theo những hình thức phù hợp và nâng lương nhân viên: Tiền lương một phần phản ánh giá trị sức lao động và sự đóng góp của người lao động. Nếu hình thức trả lương không phù hợp sẽ không phản ánh được đúng giá trị mà người lao động đã đóng góp từ đó có thể làm cho người lao động không nhậân được những khoảng tiền lương xứng đáng mà đáng lí ra họ phải được nhận. Từ đó làm cho người lao động cảm thấy không công bằng, họ không hứng thú để làm việc một cách tốt nhất vì họ có làm nhiều đi chăng nữa thì họ cũng không nhân được tiền lương tương xứng. Vì vậy, tuỳ theo từng đối tượng tính chất công việc mà ta lựa chọn những cách tính lương phù hợp để góp phần động viên nhân viên làm việc hết mình. Ngày càng phải nâng cao hơn nữa tiền lương cho người lao động, từ đó làm cho nhân viên tăng phần đóng góp của mình lên cho tương xứng với tiền lương. Ta thấy mục đích cuối cùng của việc tăng lương là động viên và duy trì người lao động, tăng năng suất lao động. 5. Động viên thông qua việc thiết kế phần thưởng và nghệ thuật trao thưởng: Có thể nói phần thưởng ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm viêc của nhân viên và việc cần áp dụng những hình thức thưởng như thế nào sao cho phù hợp rất quan trọng.Tuy nhiên, thực tế cho thấy các hình thức thưởng tại công ty còn rất hạn chế, vì vậy tôi xin đề nghị công ty cần áp dụng thêm một số hình thức thưởng sau đây: Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệmc ác loại vật tư, nguyên liệu, có tác dụng làm giảm giá thành sản mà vẫn đảm bảo được chất lượng theo yêu cầu. Áp dụng phẩm hình thức này không những động viên nhân viên mà còn có tác dụng là giúp cho công ty có thể giảm được chi phí để tăng cao lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh cho công ty. Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có sáng kiến, cải tiến kĩ thuật , tìm ra các phương pháp làm việc mới,có tác dụng làm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm. Áp dụng hình thức này có tác dụng động viên viên phát huy sáng kiến, khả năng sáng tạo; tạo động lực cao nhân để nhân viên học tập nghiên cứu phục vụ lâu dài cho công ty. Thưởng tìm nơi cung ứng, tiêu thụ kí kết hợp đồng mới: áp dụng cho nhân viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, kí kết hợp đồng cho doanh nghiệp, Áp dụng hình thức này không những có tác dụng kích thích nhân viên mà còn giúp cho công ty có thể mở rộng thị trường, mở rộng đầu ra, tăng sức cạnh tranh cho công ty. Việc áp dụng hình thức thưởng như thế nào đã quan trọng thì cách thiết kế phần thưởng và cách trao thưởng như thế nào cũng quan trọng không kém có tác dụng kích thích động viên nhân viên một cách hiệu quả cao.Vì vậy ta cần phải chú ý đến nghệ thuật thiết kế phần thưởng và nghệ thuật trao thưởng: + Nghệ thuật thiêt kế phần thưởng:khi thiết kế phần thưởng cần chú ý những vấn đề sau: Xác định rõ đối tượng sẽ nhân thưởng là ai: ta biết rằng mỗi cá nhân trong từng thời điểm điều có những nhu cầu cá nhân khác nhau vì vậy khi thiết kế phần thưởng phải xem xét đến các cá nhân sẽ nhận thưởng tức là cần phải xác định xem phần thuởng đó có that sự đáp ứng được nhu cầu cá nhân của đối tượng nhận thưởng hay không.Vì khi đáp ứng được nhu cầu cá nhân thì làm cho việc thưởng này có hiệu quả và có tác dụng kích thích và động viên nhân viên làm việc. Mọi cá nhân chỉ xứng đáng nhận thưởng bằng những nổ lực của mình vì vậy khi thiết kế phần thưởng phải sao cho người lao động tin rằng họ sẽ nhận được thưởng khi họ nổ lực làm việc, cố gắng làm việc hết mình, vì ít ai sẽ phấn đấu để nhận thưởng khi họ biết rằng họ không có khả năng để nhận thưởng. Điều đó có thể làm cho mục đích của việc trao thưởng là động viên nhân viên bị phá sản. + Nghệ thuật trao phần thưởng: Ta có thể thấy rõ rằng cách thức trao thưởng có tác dụng động viên nhân viên không kém hơn số lượng được thưởng. Việc tổ chức thưởng và chuẩn bị phần thưởng chu đáo sẽ làm cho nhân viên cảm thấy tự hào, được mọi người tôn trọng, uy tín cá nhân tăng cao,.Sau đây là nghệ thuật trao phần thưởng: Cách thức tiến hành thưởng phải phù hợp với từng loại thành tích. Cách thức tiến hành phải mang tính đặt thù. Phải cho nhân viên thấy họ là quan trọng và xứng đáng với phần thưởng. Công bố thành tích cho toàn công ty biết và cho ban bè của họ biết. Lưu lại những thành tích cá nhân, tập thể để làm cơ sở xét thưởng về cuối năm. Động viên thông qua việc cải thiện môi trường làm việc: Môi trường làm việc bao gồm môi trường tự nhiên và môi trường xã hôi. Môi trường xã hội thì tác động trực tiếp đến tinh thần của nhân viên; còn môi trường tự nhiên trước tiên là nó tác động trực tiếp đến sức khoẻ người lao động sau đó tác động gián đến tinh thần người lao động. Vì tinh thần người lao động thì luôn luôn điều khiển tạo ra những động cơ làm việc, cho nên tinh thần làm việc tốt có thể làm cho những kỹ năng của người lao động được phát huy tuyệt đối. Đối với người lao động có thể nói sức khỏe là trên hết, nếu sức khoẻ không tốt thì không thể làm tốt được việc gì cả. Vì vậy nếu ta cải thiện môi trường lao động làm cho người lao động cảm thấy họ được công ty quan tâm đến họ và làm cho họ cảm thấy rằng công ty luôn chăm lo những lợi ích của họ. Do đó có thể góp phần dung hòa được lợi ích của người lao động và công ty, làm cho người lao động gắn bó lâu dài với công ty, xem công ty như là nhà của mình vậy, khi đó người lao động cảm thấy rằng họ làm việc cho công ty cũng là làm việc cho chính mình.