Đề tài Phân tích thực trạng công tác sử dụng và phát triển nhân lực của Công ty TNHH Trường Đạt

g có một yêu cầu gì dựa trên một cơ sở định lượng nào để xác định trình độ của người công nhân. Ví dụ như số lượng sản phẩm hoàn trong một đơn vị thời gian, độ chuẩn xác, tính thẩm mĩ. Tất các công nhân trong Công ty có việc thì làm, không có việc thì đứng chơi, nên mới có hiện tượng lúc đứng chơi lúc phải làm vội vàng cho kịp gửi hàng. Tât cả hoàn toàn do tự ý thức của mỗi người công nhân. Tính khắt khe trong công việc không có, nghĩa là Công ty không có yêu cầu một cách cụ thể về định mức lao động nào đối với công nhân sẽ khiến công nhân không phát huy tay nghề của mình của mình một cách nhanh chóng cũng như sự nỗ lực vươn lên của người công nhân. 1.2.Phân công và hợp tác lao động 1.2.1. Phân công lao động Có ba hình thức phân công lao động, hiện ở Công ty áp dụng phân công lao động theo nghề và theo độ phức tạp của công việc. Việc phân công lao động như vậy sẽ làm tăng tính chuyên môn hoá, điều đó tương đối phù hợp với những ngành nghề có tính chất đặc trưng riêng biệt như ngành làm răng giả. Trình độ tay nghề của công nhân càng chuyên sâu thì càng tốt cho công việc. Cách phân công này phù hợp với môi trường kinh doanh, mọi hoạt động của doanh nghiệp là ổn định. Việc phân công công việc chuyên sâu như vậy sẽ tỏ ra bất hợp lý khi: Thứ nhất có công nhân nghỉ việc, và không có ai trong công ty có thể thay thế vị trí đó. Nó sẽ khiến công việc tổ đó bị dồn lên dẫn đến bị chậm hàng. Trong khi có một số công nhân ở tổ khác lại rảnh việc hơn. Dù đã biết trước việc nghỉ việc của công nhân và Công ty đã chuẩn bị thuê người thay thế. Nhưng do lượng công nhân có tay nghề trong ngành còn hạn chế, lại tuyển người ở bộ phận đang thiếu lại càng khó, bởi quá trình làm một chiếc răng giả có nhiều khâu và ở các cơ sở trong ngành thì công nhân cũng chỉ chuyên ở một khâu nào đó, có rất ít người có thể làm được tất cả các khâu. Việc tìm người mới gặp khó khăn khiến Công ty phải tính đến phương án hai là đào tạo công nhân mới từ đầu. Việc đào tạo công nhân mới tốn khá nhiều công sức, thời gian và tiền của. Vì thời gian đào tạo công nhân mới phải mất đến 6 tháng công nhân mới có thể làm được một cách tương đối. Thậm chí có những khâu công nhân phải mất đến hơn một năm mới có thể làm được hết các công việc của khâu đó. Ví dụ như ở khảu cưa đai công nhân một năm rưỡi vẫn chưa làm thuần thục được việc mài cùi răng, vẽ đường hoàn tất. Hiện ở khâu cưa đai tổ trưởng là người đảm trách làm, dù công nhân một năm rưỡi trong nghề, sau khi làm xong vẫn phải để tổ trưởng kiểm tra sửa chữa lại. Ngoài ra trong thời gian học việc công ty nuôi ăn hoàn toàn. Đó là còn chưa kể sau một thời gian đào tạo mới như vậy, sau khi làm được việc thì lại bỏ việc, để lại một khoảng trống Công ty cần phải lấp đầy. Điều đó nói lên một điều rằng việc phân công lao động theo ngành nghề làm cho công nhân có tính chuyên môn hóa cao nhưng lại khiến cho công ty gặp nhiều khó khăn khi có bất kì sự thay đổi nào về cơ cấu nhân sự. Công ty không thể thuê được người ngay, cũng như không thể thực hiện việc luân chuyển, việc đào tạo mới mất quá nhiều thời gian và tiền bạc. Cách tốt nhất để tiết kiệm chi phí là thực hiện việc luân chuyển khi cần thiết, muốn vậy thì Công ty nên đào tạo thêm một chuyên môn nữa cho nguời công nhân ngay khi đào tạo mới. Thứ hai là sự nhàm chán trong công việc. Công việc của những người công nhân ở đây rất dễ gây ở đây rất dễ đên việc nhàm chán. Bởi lẽ công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ, chính xác cao. Ngoài ra nó còn đòi hỏi tính thẩm mĩ. Một chiếc răng giả sẽ được đẹp hơn nếu người thợ hứng thú với công việc của mình. Dù đã sắp xếp theo hình thức hợp tác về mặt không gian nhưng ở khâu cưa đai gần như lúc nào cũng có công nhân ở tổ khác làm việcở đó chỉ vì ở đó có bồn rửa. Việc công nhân ở tổ khác lên đó làm việc khiến cho người công nhân phải di chuyển nhiều trong quá trình làm việc, mà đặc biệt là nó làm ảnh hưởng đến công nhân của tổ cưa đai, khiến họ mất tập trung khi làm việc. Khâu cưa đai là khâu đầu tiên trong quá trình làm răng cố định, nếu làm sai thì kéo theo các khâu khác cũng sai theo và chiếc răng sẽ bị loại bỏ, làm cái mới hoàn toàn, gây tổn thất về mặt kinh tế, uy tín của Công ty. 1.2.2. Hiệp tác lao động Trong hiệp tác lao động Công ty kết hợp cả hiệp tác về không gian và hiệp tác và hiệp tác về thời gian. Hiệp tác lao động về không gian thể hiện ở việc Công ty sắp xếp các tổ lao động chuyên môn vào một phòng. Sự kết hợp về mặt thời gian thong qua việc công ty sử dụng hình thức trực đối với công nhân cứng tay nghề, và hình thức làm ca đối với bộ phận kế toán. Do kết cấu trúc của bộ khu nhà Xưởng nên việc bố trí theo tổ chuyên môn là hợp lý. Việc sắp xếp làm theo ca, trực cũng phù hợp với Công ty. Bởi vì ngành nghề kinh doanh của Công ty có một đặc điểm là làm theo đơn đặt hàng, nghĩa là chỉ khi nào có đơn hang thì việc sản xuất mới thực hiện được, không thể sản xuất hang loạt, hoặc dữ trữ hang được. Hàng có lúc nhiều lúc ít. Hàng có nhiều vào các ngày nghỉ, ngày lễ. Các đơn hang tiếp thị mang về rải rác trong ngày chủ yếu tập trung vào khoảng từ 9 đến 11 giờ sang và từ 3 đến 5 giờ chiều. Các đơn hang này đều phải giao trong ngày trong vòng 1 đến 3 ngày, thậm chí giao ngay trong hôm đó, tuỳ thuộc vào yêu cầu của khách hàng. Chính vì vậy công nhân phải bố trí trực ca đến 9 giờ tối, trực ngày chủ nhật, luân phiên cho nhau. Tuy nhiên trong mỗi ca trực, mỗi tổ chỉ có một người. Điều này sẽ khiến cho người trực phải cáng đáng tất cả mọi việc trong tổ, và nhiều khi không thể hoàn thiện hết và phải để đến ngày hôm sau. Mức độ nhanh chậm ở khâu khác nhau, cũng như lượng hang ở bên tháo lắp và bên cố định khác nhau. Bộ phận cưa đai thong thường làm khá nhanh. Nếu cùng lúc liền mấy chiếc thì sẽ nhanh hơn nếu làm từng chiếc đơn lẻ. Thông thường nếu làm xong một cùi, một người làm sẽ mất khoảng 15 phút, nhưng nếu làm cùng lúc 3 chiếc thì chỉ mất 25 đến 30 phút. Do vậy mà thông thường bộ phận không có hang của ngày hôm trước còn để lại, công nhân cũng không phải làm việc bận rộn. nghĩa là một người trực ở bộ phận cưa đai là phù hợp. Nhưng bộ phận sáp lại làm lâu hơn, phức tạp hơn. Nếu chỉ làm sườn bằng cách nhúng sáp rồi tỉa thì nhanh mất khoảng 10 phút. Còn nếu phải làm cầu, phải làm sườn cho một chiếc răng mới thì lâu hơn rất nhiều chừng 15 đến 20 phút, đó là còn chưa kể đến thời gian phải đổ bột đúc, nung sáp-.bột đúc, bắn kim loại. Bộ phận sáp cũng có một đặc điểm là chỉ bắn kim loại cùng lúc 5, 7 chiếc, nếu có ít quá sẽ không bắn để tiết kiệm kim loại trừ khi đó là hang gấp. Mỗi buổi sang chỉ bắn kim loại hai đến 3 lần. Hàng của ngày hôm trước thường còn lại đến ngày hôm sau. Công nhân ở tổ này cũng phải làm việc bận rộn lien tục. Nghĩa là một người công nhân là không đủ. Tương tự tổ sáp là tổ lên răng, tổ kim loại, hang lúc nào cũng nhiêu, công nhân bao giờ cũng phải làm việc liên tục, trong khi công nhân tổ cưa đai, tổ biosoft, tổ ép nhựa lại thảnh thơi hơn. 1.3.Tổ chức phục vụ nơi làm việc Các máy móc, trang thiết bị hiện tại ở Công ty một phần được mua khi mở Xưởng, và một số khác được mua khi lập Công ty, tất cả đều là mua mới hoàn toàn. Trong khi nhiều Xưởng còn đang phải sử dụng đèn dầu, đèn cồn để đốt thì ở công ty lắp hệ thống đốt bằng ống dẫn ga. Ống dẫn ga có ưu điểm hơn hẳn so với đèn cồn về tính vệ sinh, tính tiện lợi cho người công nhân. Hệ thống ánh sáng, bàn ghế công nhân ngồi làm việc đều thuận tiện cho người lao động. Tuy nhiên bên cạnh những gì đang có thì vẫn còn một số vấn để tồn tại. Mặc dù máy móc là mua mới hoàn toàn nhưng sau bốn, năm năm nó đã xuất hiện những hư hỏng. Do vấn đề quản lý công nghệ của Công ty làm không tốt, không có kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa đối với máy móc thiết bị, mà chỉ thực hiện việc bảo dưỡng sửa chữa theo lệnh nghĩa là khi nào máy móc hỏng nặng hoặc có nhiều thứ cần phải sửa Công ty mới tiến hành sửa chữa. Có thể trong mấy tháng liền công ty không sửa chữa gì, dồn lại sửa một lần. Ví dụ trong ba tháng 4, 5, 6 năm 2007 không có khoản chi phí sửa chữa gì, nhưng sang đến tháng 7 có sửa một lúc mấy thứ liền. B ảng 6: Chi phí sửa chữa Máy móc & Thiết bị7/ 2007 F. Phí sửa chữa ( nghìn đồng) Ngày Diễn giải Nhập 02/7 Sửa máy hơi 120,000 Dầu 35,000 16/7 Sửa máy ép Biosoft 30,000 18/7 Sửa khoá phòng kim loại 30,000 Tổng 305,000 Máy móc hỏng không sửa chữa kịp thời để trì hoãn sẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, sức khoẻ của người lao động. Ví dụ như khi chiếc máy sì bụi sứ, bụi kim loại bị hỏng, các kẽ của nó bị hở sẽ dẫn đến việc bụi sứ, bụi kim loại bị thổi ra ngoài, người công nhân hít phải bụi này sẽ ảnh hưởng đến sức khoẻ của người lao động. Do việc quản trị cung ứng nguyên vật liệu Công ty làm không tốt cũng làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của Công ty. Hoạt động mua sắm diễn ra một cách nhỏ lẻ, khi nào hết thì mua, mỗi lần mua chỉ để cho 5 đến 7 ngày. Thêm vào đó ở Công ty không có ai quản lý hoạt động cung ứng nguyên vật liệu cho các tổ, khi nào ở các tổ hết nguyên vật liệu công nhân của tổ đó phải chạy xuống bộ phận kế toán văn phòng để lấy, nếu nguyên vật liệu sắp hết mới thong báo cho bộ phận kế toán văn phòng để mua. Chính vì vậy mà nhiều khi xảy ra tình trạng công nhân phải đứng chờ nguyên vật liệu. Đây có thể xem là điều không được xảy ra, nó làm gián đoạn hoạt động sản xuất, ảnh hưởng đến thời gian giao hang. Việc mua nguyên vật liệu rải rác với giá trị nhỏ phục vụ cho hoạt động sản xuất trong một thời gian ngắn là một việc gây lãng phí thời gian, công sức không cần thiết. Ngoài những vấn đề nổi cộm ở trên ở ra còn có một số vấn đề khác như hiện Công ty vẫn chưa trang bị quần áo bảo hộ lao động, gang tay cho công nhân, không có tủ để đồ cá nhân, nước uống, phục vụ nơi làm việc. 1.4. Công tác trả công - Tiền lương Công ty áp dụng mức lương cơ theo hình thức trả lương theo thời gian cho bộ phận sản xuất và kế toán, theo doanh thu cho bộ phận tiếp thị.Công ty trả lương căn cứ vào mức lương trên thị trường lao động của các đối thủ cạnh tranh, kinh nghiệm, thời gian. Ưu điểm của cách trả lương hiện tại: khuyến khích được bộ phận tiếp thị làm việc tốt hơn; khiến những người có kinh nghiệm gắn bó với Công ty hơn; đơn giản trong cách tính lương đối với bộ phận sản xuất và kế toán. Tuy nhiên nhược điểm của cách thức trả lương này: Không tạo được động lực cho bộ phận sản xuất; thiếu tính công bằng; Mức lương trung bình của người lao động trong Công ty là khá cao so với mức lương trung bình ở các công ty sản xuất khác như dệt may, da dày, nhưng ở mức trung bình so với các cơ sở sản xuất trong ngành. Mức lương này tăng đều qua các năm, nhưng mức tăng khác nhau. Mặc dù tăng nhưng số công nhân có mức lương dưới trung bình tăng nhiều hơn so với công nhân có mức lương trên trung bình. Điều đó cho thấy khoảng cách giữa những người có mức lương thấp và người có mức lương cao ngày một tăng. Và cũng có một thực tế là trong công ty có người lương 10 triệu/ tháng nhưng cũng có người lương chưa đến 1 triệu/ tháng. Dưới đây sẽ là bảng thống kê về mức lương trung bình của công nhân qua các năm: Bảng 7: Lương trung bình của người lao động qua các năm Năm Số lao động (người) Lương TB (triệu đồng) Trên TB (người) Dưới TB (người) 2004 15 1.5 5 10 2005 20 1.7 6 14 2006 28 2 8 20 2007 33 2.4 10 23 Biểu đổ 1: Mức tăng của lương trung bình qua các năm Qua biểu đồ trên chúng ta có thể thấy lương trung bình của công nhân tăng đều qua các năm và tăng mạnh nhất vào năm 2007. Đây là một điều đáng mừng cho Công ty, nhưng mức tăng đó là không đồng đều, nó tăng mạnh ở một số bộ phận, khoảng cách giữa người lương cao và lương thấp ngày một xa, điều này sẽ được thể hiện ở biểu đồ dưới đây: Biểu đồ 2: Mức tăng của số công nhân có mức lương trên và dưới trung bình Số công nhân có mức lương dưới trung bình tăng nhiều hơn so với mức tăng số công nhân có mức lương trên trung bình của từng năm. Với mức lương quá chênh lệch dễ khiến cho công nhân cảm thấy không công bằng mà bỏ đi sang các doanh nghiệp khác trả lương cao hơn, nhất là đối với trường hợp người công nhân có trên dưới hai năm kinh nghiệm, họ có thể làm được mọi việc như tổ trưởng nhưng mức lương của họ so với tổ trưởng cách xa nhau. Chế độ thưởng Công ty trả thưởng cho người lao động một lẩn vào dịp cuối năm, áp dụng hình thức trả lương khuyến khích đối với bộ phận tiếp thị là trả 10% doanh thu thực mà người tiếp thị mang về cho doanh nghiệp trong tháng đó. Với cách trả lương như vậy nên lương của bộ phận tiếp thị trong công ty rất cao khoảng từ 7 đến 10 triệu/ tháng, thậm chí còn hơn. Nhiều khi các công nhân còn cảm thấy ghen tỵ đối với các nhân viên tiếp thị. Đối với công nhân, thì thi thoảng Công ty sẽ tăng lương cho một số người. Việc tăng cho ai, khi nào, bao nhiêu hoàn toàn là do ý muốn chủ quan của giám đốc. Đây cũng là đặc thù đối với Công ty tư nhân nhỏ nói chung. Thông thường những đợt tăng lương là dành cho tổ trưởng cũng như là những người có thâm niên trong nghề. Trong khi có những công nhân làm việc rất tốt, họ làm việc tốt không kém gì những người kia, thậm chí còn làm việc nhiều hơn nhưng lại không được khuyến khích kịp thời, từ đó mà làm nảy sinh sự ghen tỵ. 1.5.Công tác đảm bảo điều kiện an toàn lao động Vấn đề an toàn cho ngưòi lao động đã được Công ty chú ý đến ngay từ khi Công ty đi vào hoạt động. Ở tất cả các khâu, công nhân đều được trang bị khẩu trang để công nhân không hít phải bụi sứ, kim loại, thạch cao, có tấm kính che mắt cho công nhân ở bộ phận kim loại, có máy sì bụi để hạn chế bụi không bắn ra ngoài môi trường làm việc. Tuy nhiên do hạn chế về nguồn lực nên Công ty vẫn chưa quan tâm một cách đúng mức đến hoạt động này. Quần áo lao động công nhân không có, do trong quá trình làm việc bụi bẩn thường bám vào quần áo nên nhiều người đã phải tự kiếm cho mình một cái áo để mặc trong khi làm việc. Môi trường làm việc cũng chưa được quan tâm đúng mức. Mỗi khi nung sáp với bột đúc làm cho không khí có một mùi rất khó chịu. Cái lò nung này đặt ở tầng 5, cạnh tổ cưa đai nên mỗi lần nung sáp là công nhân ở tổ này phải hít cái khí này. Tổ ép nhựa thì phải hít mùi của nước nhựa cứng. Cả mùi của sáp nung hay nước nhựa cứng đều là mùi của hoá chất, nếu hít phải đều gây hại cho sức khoẻ vậy mà hang ngày công nhân đều phải chấp nhận, đến mức họ còn nói rằng: “Ngửi nhiều thành quen rồi nên cũng thấy bình thường”. Kỉ luật lao động và phong trào thi đua tại Công ty Công ty thực hiện chính sách để cho công nhân khá tự do, thoải mái trong quá trình làm việc. Không có ai quan sát, kiểm tra, nhắc nhở trong quá trình làm việc. Việc để tự do, thoái mái là cách quản lý vẫn được khuyến khích, nhưng nếu buông lỏng quá sẽ mang tác dụng ngược lại. Nếu mở sổ theo dõi nhân viên ra để theo dõi sẽ thấy tình trạng công, nhân viên đi làm muộn là phổ biến, và không ngày nào là không có. Thậm chí có người trong tháng đi làm muộn đến 20 ngày. Công ty đã có quy định là nếu đi muộn dưới 3 lần sẽ bị nhắc nhở, trên 3 lần sẽ bị trừ lương. Nhưng quy định đó không được áp dụng. Chuyện người lao động đi muộn năm, mười phút là chuyện bình thường. Việc thiếu nghiêm túc trong quản lý giờ giấc làm việc của công nhân là lý do để xảy ra hiện tượng đó. Công ty cũng không áp dụng hình thức phạt đối với những người làm sai, làm hỏng, làm việc kém hiệu quả. Hàng tháng số lượng hàng làm lại như đã trình bày ở phần 1 không phải là nhỏ. Dưới đây là bảng mô tả sai sót trung bình qua các năm và biểu đồ mô tả sự biến động của nó: Bảng 8: Tỉ lệ hang làm lại qua các năm Năm Tỉ lệ hang làm lại trung bình(%) 2004 13.5 2005 12 2006 12.3 2007 11.7 Biểu đồ 3: Sự biến động của tỉ lệ hàng làm lại Tỉ lệ hang làm lại ở mức cao, cao nhất vào năm đầu tiên khi Công ty bắt đầu tiến hành hoạt động kinh doanh. Những năm tiếp sau tuy tỉ lệ này có giảm xuống nhưng vẫn ở mức cao và dao động trên dưới 12%. Nghĩa là việc làm sai làm hỏng nhiều ở Công ty trong mấy năm nay và chưa có cách nào để làm giảm đi. Khi người công nhân làm sai, hang bị trả lại, khách hang kêu ca về những sai sót đó, mà ban giám đốc không có hình thức xử phạt đối với một cá nhân nào mà cũng chỉ đơn thuần là nhắc nhở. Nếu công nhân không thấy hết được hậu quả sẽ mang lại cho bản thân nếu họ không cố gắng, không có trách nhiệm trong công việc thì cũng không nghiêm túc, hết mình cho công việc. Không chỉ có vậy, mặc dù Công ty đã có quy định là công nhân không được hút thuốc tại nơi làm việc nhưng hiện tượng công nhân hút thuốc tại công ty trong giờ làm việc cũng là việc xảy ra thường ngày. Do trong Công ty đa số công nhân là nam nên số lượng người hút thuốc cũng khá nhiều. Do công ty không quản lý chặt chẽ vấn để này nên những công nhân này vẫn hut thuốc tại nơi làm việc. Tính nghiêm túc của công nhân trong khi làm việc cũng không tốt khi mà trong giờ làm việc Công ty có nhiều thời gian công nhân đứng chơi, tụ tập, ra khỏi nơi làm việc, để việc cho người khác làm. Phần do kỉ luật không tốt, phần vì cách bố trí nhân sự, thời gian thiếu sự hợp lý. Bình thường ở tổ cưa đai vào buổi sang công nhân chỉ thực sự làm việc từ khoảng 9 giờ kém đến 10giờ30 phút. Còn thời gian sau đó là chơi. Tình trạng Công nhân đứng chơi cũng xảy ra ở một số tổ khác. Trong khi đó công nhân ở tổ kim loại, tổ sáp, tổ lên răng lại khá bận rộn. Tất cả các vấn đề về sự thiếu kỉ luật trong lao động đều do sự quản lý chặt chẽ những quy định của Công ty. Sử phạt không nghiêm minh, không tổ chức tuyên truyền cho công nhân hiểu và áp dụng những nội quy của công ty là một thiếu xót của Công ty. 2. Thực trạng công tác phát triển nhân lực 2.1. Đào tạo 2.1.1. Chương trình và đối tượng đào tạo Công việc đào tạo mới này là việc làm thường xuyên của doanh nghiệp, nhưng lại nó không phải theo một kế hoạch định sẵn mà khi nào có người đến xin học nghề, hoặc Công ty đang thiếu người. Công ty có ưu tiên hơn đối với công nhân là nam giới. 2.1.2. Quá trình đào tạo Quá trình đào tạo mới như đã nói ở trên trải qua 6 tháng. Thông thường người lao động khi mới vào Công ty sẽ học khắc thạch cao trong vòng 3 tháng. Sau đó người công nhân sẽ được chuyển đến bộ phận đang thiếu nhân sự để học chuyên môn của tổ đó trong vòng 3 tháng tiếp theo. Và sẽ được chính thức tình lương sau 6 tháng nếu người công nhân đó có thể làm được tương đối một số công việc. Quá trình học việc còn tiếp tục sau khi người công nhân đó chính thức được vào làm việc tại Công ty. Nghĩa là trong quá trình làm việc ban đầu công nhân còn phải tiếp tục học nghề để hoàn thiện tay nghề của mình. Giai đoạn học khắc thạch cao, người học việc nếu ngồi ở một tổ nào đó thì được công nhân tổ đócũng như các công nhân khác khi rỗi chỉ dạy cho. Và khi nào được phân công về học chuyên môn ở một tổ nào đó thì được thành viên của tổ đó chỉ bảo. Việc học việc của công nhân hoàn toàn do các công nhân cũ hướng dẫn, chứ không có một phòng, bộ phận nào của Công ty đứng ra làm việc này. Cách làm như vậy cũng có cái hay là chi phí thấp. Nhưng bị một nhược điểm là nó làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của công ty, do những người công nhân cũ vừa phải làm việc vừa phải hướng dẫn cho người công nhân đó. Nếu việc đào tạo này diễn ra thành một hai đợt trong năm thì không sao. Nhưng nó lại diễn ra rải rác, mỗi lần 1, 2 hoặc nhiều lắm là 3người. Dưới đây là bảng thống kê số công nhân đào tạo mới của công ty qua các năm. Bảng 9: Số lượng người, và số đợt đào tạo mới qua các năm Năm Số lượng người Số đợt 2004 7 4 2005 11 7 2006 14 10 2008 10 8 Hang năm Công ty do không có kế hoạch tuyển dụng cụ thể, cứ khi nào có người chuyển đi mới tuyển mới, nếu không tuyển được mới tiến hành đào tạo mới. Chính vì vậy cũng không có kế hoạch đào tạo. 2.1.3. Chi phí đào tạo Chi phí đào tạo nói là thấp vì không phải trả công cho một đội ngũ chuyên tiến hành đào tạo. Nhưng thực sự lại là cao vì ngoài việc nó làm ảnh hưởng đến hoạt đống sản xuất của Công ty, mà còn sau một thời gian học được việc thì người công nhân đó bỏ Công ty đi làm chỗ khác. Công ty mất công sức đào tạo, các khoản chi phí như nuôi ăn trong suốt thời gian học việc và các chi phí phát sinh khác phục vụ cho quá trình đào tạo, Công ty phải bỏ ra hết. Nếu chỉ tính chi phí nuôi ăn và chi phí cho nguyên vật liệu cho quá trình học việc khoảng trên dưới 5 triệu/ người / 6tháng. Trong những người đào tạo mới sẽ có một số người bỏ việc trong vòng vài tháng sau khi học xong việc trong khi đó Công ty có quy định là người công nhân đó phải làm việc cho Công ty ít nhất là 1 năm sau khi học nghề. Bảng tổng hợp thống kê sẽ nói lên điều đó. Bảng 10: Bảng thống kê số công nhân bỏ việc và ở lại trong vòng một năm qua các năm Năm Tuyển ban đầu ( người) Bỏ việc sau 3 – 6 tháng (người) Bỏ việc sau7 – 11 tháng(người) Số đạt yêu cầu (người) 2005 11 1 3 7 2006 14 2 3 9 2007 10 2 2 6 Biểu đồ 4: Sự thay đổi tỉ lệ công nhân đạt yêu cầu qua các năm Nhìn biểu đổ ta thấy tỉ lệ công nhân đạt yêu cầu, tức công nhân ở lại làm việc từ 1 năm trở lên đều có tỉ lể thấp chỉ hơn 60%, cao nhất vào năm 2006, thấp nhất vào năm 2007. Tức là hang năm Công ty mất đi gần 40% chi phí cho đào tạo là vô ích, đó là con số không hề nhỏ. Để đánh giá kết quả của đợt đào tạo này, không có một chỉ tiêu đánh giá nào cả mà nó chỉ được đánh giá thong qua sự nhận xét của anh phó giám đốc. 2.2. Đào tạo lại Hoạt động đào tạo lại ở Công ty là việc không được chú ý đến. Trong quá trình làm việc công nhân tự học hỏi lẫn nhau chứ Công ty không bao giờ tổ chức đào tạo lại cho công nhân viên ở trong Công ty. Công việc đào tạo lại cho công nhân tiến hành dựa trên cơ sở đánh giá tay nghề hiện tại của công nhân mà thực hiện, nhưng việc đó công ty lại không làm thường xuyên. Phó giám đốc chỉ đánh giá tay nghề công nhân trong giai đoạn đầu học việc. Và thực hiện việc tăng lương cho một công nhân ở những tổ có thành tích tổ có thành tích tốt, mà quên mất một việc là xem tổ nào làm có nhiều sai xót mà tiến hành đào tạo lại cho công nhân. 2.3.Bồi dưỡng cho người lao động Bồi dưỡng cho người lao động là việc cần thiết để nâng cao tay nghề cho công nhân. Do chi phí để thuê người về bồi dưỡng tốn kém nên Công ty phải dung hình thức là thuê những người có tay nghề cao vể Công ty làm việc trong thời gian ngắn, với mức lương rất cao. Với mục đích là vừa làm việc vừa để cho công nhân ở tổ đó học tập. Nhưng trong thực tế người thợ đó về làm cho công ty nhiều hơn là chỉ bảo bồi dưỡng cho các công nhân. Trong quá trình làm việc có vấn để gì đó thì công nhân trong tổ có thể hỏi người thợ đó. Nhưng do mục đích nâng cao tay nghề cho công nhân không được chú trọng nên sau vai tháng người thợ đó kết thúc hợp đồng thì trình độ người công nhân cũng không cải thiện là bao nhiêu, thay vào đó Công ty lại phải vội vàng đi tìm một ngưòi mới về làm. Công ty cũng không phải là không có người giỏi. Bản than giám đốc, phó giám đốc là những thợ lành nghề, có thâm niên trên 10 năm kinh nghiệm và một số công nhân khác có thể làm chuẩn, làm tốt tất cả các khâu của quá trình làm răng, nhưng Công ty lại không tổ chức những buổi đào tạo, đào tạo lại hoặc tổ chức những đợt thi đua tay nghề giỏi, thi thợ giỏi để nhằm củng cố, nâng cao tay nghề cho công nhân. 2.4.Để bạt và thăng tiến Cơ cấu tổ chức của Công ty dường như cũng không thay đổi gì kể từ ngày Công ty thành lập cho đến nay. Những người tổ trưởng ở các tổ hầu như giữ nguyên. Những người tổ trưởng này là người có tuổi nghề lâu nhất so với người khác trong tổ. Và chỉ khi người này chuyển đi không làm cho Công ty nữa thì nếu Công ty tìm được người khác tốt hơn với người khác còn lại trong tổ thì người công nhân có tuồi nghề cao nhất còn lại sẽ làm tổ trưởng. Nghĩa là ai đã làm trưởng của một bộ phận là sẽ làm mãi cho đến khi không còn làm ở công ty nữa thì thôi. Lương của các tổ trưởng bao giờ cũng có khoảng cách đối với những người khác trong tổ, có khi khoảng cách đó là rất xa, chính vì vậy mà ai chẳng mong được làm nhóm trưởng. Không chỉ có việc được làm nhóm trưởng, mà cơ hội để được tăng lương nhiều trong một lần cũng rất mong manh đã khiến cho nhiều người bỏ việc. Công ty có hai hình thức tăng lương là tăng lương hang loạt cho tất cả mọi người và tăng cho cá nhân. Tăng hang loạt thường chỉ khoảng hai trăm nghìn đồng còn tăng cá nhân dao động từ 6 trăm nghìn đồng đến 2 triệu. Việc tăng lương cho cá nhân là do ban giám đốc quyết định, nhưng mỗi năm cũng chỉ được vài trường hợp. Và những trường hợp ấy lại tập trung vào nhóm trưởng, hoặc những người có thâm niên làm việc ở công ty, còn những người trẻ có tay nghề tốt lại không được chú ý đến cũng như bản ang họ cũng không có cơ hội để thẻ hiện cho ban giám đốc biết được điều đó. Bởi vì các sản phẩm làm ra là do công sức của cả tổ làm ra, trong quá trình sản xuất không có người giám sát cũng không có đợt thi tay nghề nào trong Công ty. Nên sản phẩm làm ra tốt công đầu thuộc về tổ trưởng. Việc Công ty quá chú trọng đến tuổi nghề trong việc thăng tiến, tăng lương hơn là trình độ tay nghề sẽ khiến cho người lao động nghĩ rằng: Ở Công ty này họ có rất ít cơ hội, và chỉ cần làm ở đây một thời gian đến khi nào tay nghể vững thì họ sẽ chuyển đi một đến một nơi khác, nơi mà những cơ hội đến với họ nhiều hơn. Nó khiến cho người lao động mất đi mục đích để phấn đấu trong công việc, gắn bó với công ty. 2.5.Thuyên chuyển và thôi việc Nói về vấn đề thuyên chuyển và cho thôi việc thì không xảy ra ở Công ty này. Từ trước đến nay nếu có ai đó thôi việc đều là do họ tự ý thôi việc chứ công ty không áp dụng hình thức này cho bất cứ ai trong Công ty. Như đã trình bày ở trên thì có thể thấy kỉ luật ở công ty không tốt, vậy mà công ty lại chưa từng xử lý cho thôi việc ai. Công ty cũng để cho công nhân hết sức thoải mái, mức lương cũng không phải thấp so với các công ty khác, vậy mà vẫn có nhiều công nhân tự bỏ Công ty đi. Dưới đây là bảng số lượng công nhân tự thôi việc qua các năm: Bảng 11: Số công nhân tự thôi việc qua các năm Năm Số công nhân ( người) Tỷ lệ % so với tổng số công nhân 2005 6 30 2006 6 21.42 2007 5 16.67 5, 6 người công nhân nghỉ việc trong một năm đối với công ty lớn là việc chẳng đáng kể, nhưng đối với các công ty nhỏ thì nó lại chiếm tỉ lệ lớn so với số lượng công nhân của công ty. Mặt khác lao động ở bộ phận sản xuất bỏ việc là chủ yếu, chỉ có một, hai trường hợp là lao động ở bộ phận khác. Cũng do vấn đề đào tạo chỉ tập trung vào một lĩnh vực nên người công nhân đó chỉ có thể làm được chuyên môn, còn một vài công nhân biết tất cả các khâu thì đang làm tổ trưởng của một tổ nào đó, nếu bị chuyển sang tổ khác thì hoặc họ không đồng ý, hoặc là Công ty lại không tìm ra ai thay họ ngay được. Chính vì vậy mà Công ty không thể thực hiện được việc thuyên chuyển khi cần thiết. Đánh giá tổng quát công tác sử dụng và phát triển nhân lực của Công ty TNHH Trường Đạt 3.1.Đạt được Với sự nỗ lực của mình, trong vài năm qua Công ty đã có cho mình một số những công nhân lành nghề, đặc biệt là đa số những công nhân đã từng làm việc cho Công ty từ trước khi thành lập thì đến nay vẫn còn gắn bó với Công ty. Số lượng công nhân, cũng như mức lương trung bình của công nhân không ngừng tăng qua các năm và thậm chí còn được cao so với các đơn vị cùng ngành. Sản lượng cũng như chất lượng sản phẩm của Công ty không ngừng tăng, điều đó cho thấy trình độ tay nghề của công nhân ở Công ty đang ngày được cải thiện. 3.2.Hạn chế - Nguyên nhân Số lượng công nhân tuy không ngừng tăng qua các năm, nhưng số công nhân tự ý thôi việc cũng tăng qua các năm. Có hai nguyên nhân chính hoặc là do họ tìm thấy một nơi làm việc khác trả cho họ mức lương cao hơn, dù đó là ít và thứ hai là không thích môi trường làm việc ở đây và muốn tìm một nơi làm việc ở nơi khác. Mức lương trung bình của công nhân tuy có tăng qua các năm nhưng khoảng cách giữa mức lương cao và mức lương thấp cũng ngày một lớn. Từ đó làm nảy sinh các mâu thuẫn đố kị của những người có mức lương thấp, đặc biệt là những người công nhân tuy thâm niên còn ít, nhưng có tay nghề tốt, làm việc chăm chỉ. Đó là vì Công ty đã có phần thiên vị cho những công nhân có thâm niên nhiều hơn, mà chưa có sự quan tâm đồng đều tới tất cả công nhân mới khác. Công ty luôn bối rối mỗi khi có người nghỉ việc trong việc tìm người thay thế. Đó là do Công ty không có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo, cũng như là không thể thực hiện việc thuyên chuyển do số công nhân có thể đảm nhiệm công việc của tổ khác chỉ đếm trên đầu ngón tay, và họ cũng không thể rời vị trí hiện tại của họ để đi làm ở tổ khác được, mặt khác trong quá trình đào tạo mới Công ty cũng chỉ đào tạo cho họ một công đoạn nào đó mà không dậy cho họ biết các công đoạn khác. Tính kỉ luật trong lao động trong Công ty không được thực hiện tốt đó là sự quản lý thiếu tính chặt chẽ, cũng như Công ty cũng không nghiêm túc thực hiện công việc kỉ luật lao động. Tuy số lượng, chất lượng sản phẩm có được cải thiện nhưng tỷ lệ hang sai hỏng còn cao đó là do khâu sắp xếp tổ chức nơi làm việc còn thiếu tính hợp lý, việc quản lý hoạt động sản xuất làm chưa tốt cũng như là hoạt động tuyển dụng, đào tạo cũng làm chưa tốt. Môi trường làm việc tại Công ty chưa thực sự hấp dẫn. Mặc dù ban giám đốc Công ty rất gần gũi, thân thiện với công nhân, Công ty cũng đã xây dựng được nhà ăn tập thể để cả ban giám đốc của Công ty cùng ăn cơm với tất cả nhân viên của Công ty ngày hai bữa, nghĩa là một môi trường làm việc hết sức gần gũi than thiện giống như ở nhà vậy. Nhưng tại sao tình hình công nhân bỏ việc vẫn không được cải thiện dù nơi họ sắp đến trả cho họ mức lương cũng không khá hơn là bao thậm chí cũng chỉ ngang bằng. Đó là bởi vì do mức lương không cân đối, thứ hai là hoạt động phục vụ nơi làm việc chưa tốt, thứ ba là Công ty không thực hiện giáo dục nhận thức đạo đức cho nhân viên cũng như là không có một phong trào hoạt động nào, thứ tư là việc phân công lao động ở các tổ là không đều nhau nên có tình trạng là công nhân tổ này làm không hết việc, công nhân tổ khác toàn đứng chơi. Phần 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác sử dụng và phát triển nhân lực Định hướng phát triển của Công ty TNHH Trường Đạt Mở rộng thị trường, tăng thị phần hơn nữa Xây dựng cơ sở để trả lương, tăng lương một cách sát thực công bằng Tăng hiệu suất làm việc của công nhân Giảm số công nhân bỏ việc Nâng cao chất lượng của đội ngũ công nhân viên trong Công ty Xây dựng văn hoá doanh nghiệp 2. Các giải pháp hoàn thiện công tác sử dụng và phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Trường Đạt 2.1. Nâng cao chất lượng công tác đánh giá thực hiện công việc 2.1.1. Cơ sở lý luận, thực tiễn - Cơ sở lý luận Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Trong trường hợp người lao động làm việc theo tổ, nhóm thì cần phải đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cả nhóm hoặc một tổ, đội và mức độ đóng góp của từng người. Tuy nhiên, việc đánh giá sẽ không được coi là đầy đủ nếu chỉ dừng lại ở đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cả nhóm . Các mục tiêu mà ĐGTHCV phục vụ có thể quy vể hai mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những ngời quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật Quá trình ĐGTHCV, ở một mức độ nào đó, chính là sự mở rộng của thiết kế công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung. Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thong tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý- xã hội trong tập thể lao động. Cơ sở thực tiễn Hiện tại ở công ty chưa thực hiện đánh giá công việc theo một cách cụ thể nào đó, mà chỉ được đánh giá chủ quan của ban giám đốc.Việc đánh giá một cách thiếu tính khách quan, không sát đáng sẽ làm nảy sinh những mâu thuẫn đối với người công nhân. Việc thực hiện đánh giá công việc một cách khách quan là cơ sở để doanh nghiệp tiến hành trả lương, tăng lương, thưởng cũng như là giãn thợ, cho thôi việc. 2.1.2. Nội dung của giải pháp Thực hiện đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ kết hợp phương pháp quản lý bằng mục tiêu. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Đây là phương pháp truyển thống và được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức lien quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức có lien quan không rực tiếp đến công việc. Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng ( các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng. Sử dụng thang đo rời rạc. Người đánh giá sẽ thể hiện các đặc trưng và đo lường lên một phiếu đánh giá. Có thể dựa vào phương pháp này để xây dựng phiếu đánh giá công việc cho công nhân ở công ty Trường Đạt như sau: Tên nhân viên: Tên người đánh giá: Chức danh công việc: Bộ phận: Ngày đánh giá: Tiều thức Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dưới mức yêu cầu Mức độ tối thiểu Khối lượng công việc 5 4 3 2 1 Tính chính xác của sản phẩm làm được 5 4 3 2 1 Tính thẩm mĩ của sản phẩm làm được 5 4 3 2 1 Thái độ 5 4 3 2 1 Kỉ luật lao động 5 4 3 2 1 Tinh thần làm việc tập thể 5 4 3 2 1 Tính sang tạo 5 4 3 2 1 Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1 Sự nỗ lực trong công việc 5 4 3 2 1 Sự nhanh nhạy 5 4 3 2 1 Tính tiết kiệm 5 4 3 2 1 Trách nhiệm trong công việc 5 4 3 2 1 Hoàn thành đơn hang 5 4 3 2 1 Sự nhiệt tình tham gia các hoạt động. phong trào của công ty 5 4 3 2 1 Thâm niên trong nghề 5 4 3 2 1 Thời gian gắn bó với công ty 5 4 3 2 1 Tốc độ làm việc 5 4 3 2 1 Tính trung thực 5 4 3 2 1 Tính tin cậy 5 4 3 2 1 Người đánh giá tổng hợp số điểm và xếp thứ tự từ cao xuống thấp Phương pháp “Quản lý mục tiêu” Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thong tin phản hồi cho họ. Phương pháp này nhấn mạnh vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động thực hiện công việc và do đó nó có tách dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc. Để thực hiện phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận đê thống nhất với nhau về: Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên; Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước( thường là 6 tháng hoặc 1 năm); Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó. 2.1.3. Điều kiện thực hiện Để thực hiện đánh giá công việc Công ty cần thực hiện tốt những công việc sau: Thứ nhất: Lựa chọn người đánh giá. Thông thường người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá, bản than người lao động hoặc cũng có thể là các khách hang, bạn hang của người lao động. Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo. Thứ hai: Xác định chu kì đánh giá. Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tuỳ thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định thời gian dài hơn 1 năm, cũng như không nên quá ngắn. Thứ 3: Đào tạo người đánh giá. Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá: Cung cấp các văn bản hướng dẫn; Tổ chức các lớp đào tạo Thứ 4: Phỏng vấn đánh giá. Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thong tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự; các tìêm năng trong tương lai của họ, và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. 2.1.4. Hiệu quả mang lại Bảng đánh giá công việc sát với tình hình của công ty Dựa vào bảng đánh giá công ty sẽ có cơ sở trả lương, tăng lương phù hợp, công bằng hơn từ đó mà tạo cơ hội cho những người mới vào nghề cũng như mới vào công ty thể hiện khả năng của mình. Động viên kịp thời những ai có trình độ cũng như có biện pháp điều chỉnh đối với những lao động không đạt yêu cầu. 2.2. Đổi mới cách thức đào tạo 2.2.1Cơ sở lý luận, thực tiễn Cơ sở lý luận Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả của tổ chức thong qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc Giảm bớt sự giảm sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ: Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động. Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sang tạo của người lao động trong công việc. Cơ sở thực tiễn Hiện tại Công ty không tổ chức lớp đào tạo lại, bồi dưỡng cho công nhân. Áp dụng đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Đây là hình thức thường hay áp dụng đối với các cơ sở sản xuất ở Việt Nam, nhưng thực tế cho thấy phương pháp này không cho hiệu quả cao. Thứ nữa là cách đào tạo này chỉ cho công nhân biết một làm công đoạn của quá trình làm răng giả. Nội dung giải pháp Đào tạo từ 2 đên 3 khâu cho công nhân, đồng thời thực hiện việc luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Đối với mỗi công nhân dù công ty có đào tạo cho khâu nào cũng đều phải học khắc thạch cao 3 tháng, sau đó học them 3 tháng chuyên môn. Để khắc phục tình trạng nếu có người nghỉ đột xuất mà không thể tìm được người thay thế ngay, cũng như tránh sự nhàm chán trong công việc. Vậy tại sao không phải là đào tạo toàn bộ mà chỉ đào tạo 2 đến 3 khâu, bởi vì Công ty đào tạo để làm việc tại công ty, nếu đào tạo quá lâu sẽ vô cùng tốn kém. Thứ hai là Công ty cần người thợ đó nhanh chóng làm việc cho công ty, thứ ba là nếu học dàn trải quá thì kĩ năng chuyên môn của người đó vào một khâu nào đó lâu được hình thành. Và sau quá trình làm việc một năm rưỡi công ty có thể tạo điều kiện cho người công nhân đó học tiếp những khâu còn lại nếu người đó có nhu cầu. Và đó cũng là cách để giữ chân người lao động. Việc học 2, 3 khâu này ở mỗi đợt là khác nhau để đảm bảo rằng trong công ty lúc nào cũng có người có thể đảm nhận vị trí bị thiếu. Thực ra Công ty có thể đào tạo một lần tất cả các khâu cho công nhân thong qua việc mở một trường nghề. Nếu công ty có thể làm được việc này thì chẳng những Công ty không bao giờ lo thiếu lao động, mà còn có them thu nhập từ trường nghề. Nhưng do còn hạn chế về tiềm lực nên Công ty chưa thể thực hiện được. Việc luân chuyển lao động này sẽ tiến hành đối với những người đã biết làm them khâu khác, được tiến hành định kì với tần suất từ 2 đến 3 lần là hợp lý. 2.2.3. Điều kiện để thực hiện có hiểu quả là: - Công ty phải có kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng năm, nên chia thành từng đợt với số lượng lớn, mỗi năm chỉ cần đào tạo 1 hoặc 2 đợt thành một lớp nhỏ. Công ty có thể mời chuyên gia ở bên ngoài doanh nghiệp về hoặc công nhân lành nghề của công ty đứng ra đào tạo công nhân. - Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch - Xây dựng kế hoạch luân chuyển sao cho tránh bị rối cơ cấu tổ chức, mà vẫn đảm bảo tính hiệu quả của việc luân chuyển mang lại. 2.2.4.Hiệu quả mang lại Tình trạng phải vội vàng tìm người mới thay thế hoặc đào tạo mới sẽ không còn nữa. Trình độ tay nghề của đội ngũ công nhân được tăng lên Công nhân ở các khâu hiểu công việc có thể trợ giúp nhau Khiến công nhân gắn bó với Công ty hơn. Đa dạng hóa các hình thức thưởng 2.3.1.Cơ sỏ lý luận, thực tiễn Khuyến khích tài chính là những khoản phụ them ngoài tiền công và tiền lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của lao động Mục đích của khuyến khích tài chính là tác động tưói hành vi lao động, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động của họ. Các khuyến khích tài chính ở Công ty vẫn còn nghèo nàn về hình thức thể hiện cũng như ít về giá trị. Nó chỉ thể hiện ở việc tăng lương cho một số ít người, thưởng cuối năm. Chính vì vậy đa dạng hình thức thể hiện của khuyến khích tài chính là việc cần thiết. 2.3.2. Nội dung của giải pháp - Khuyến khích cá nhân Thực hiện thưởng cho các cá nhân có thành tích suất sắc trong công việc. Tổ chức những đợt thi viết sang kiến trong công việc hoặc tổ chức thi tay nghề trong toàn công ty để trao thưởng khuyến khích tinh thần làm việc của công nhân Thưởng cho công nhân đối với những tháng có doanh thu vượt trội so với tháng trước - Thưởng nhóm Có phần thưởng cho nhóm hoàn thành tốt mục tiêu để ra 2.3.3. Điều kiện thực hiện thành công giải pháp Thưởng phạt phải công bằng Xây dựng quỹ để có kinh phí cho các lần chi thưởng Duy trì các đợt thi đua một cách thường xuyên có kế hoạch. 2.3.4. Hiệu quả mang lại Kích thích tinh thần làm việc của công nhân nhiều hơn từ đó mà hiệu quả làm việc của công nhân sẽ tăng lên. Công nhân sẽ gắn bó với Công ty hơn, một phần tránh được hiện tượng bỏ việc. Thực hiện các phong trào thi đua trong Công ty 2.4.1.Cơ sở lý luận, thực tiễn Thực hiện các phong trào thi đua là cách thức tạo động lực cho người lao động, là hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động. Đối với mỗi tổ chức nào các phong trào thi đua cũng rất cần thiết, không thể thiếu, nó là sợi dây vô hình để gắn kết người lao động với doanh nghiệp. Nó góp phần hình thành văn hoá doanh nghiệp, khiến cho người lao động có một lúc nào đó họ cảm thấy giá trị về tinh thần còn lớn hơn giá trị về vật chất. Việc thực hiện các phong trào thi đua ở Công ty hiện nay còn chưa được chú trọng. Đây là có thể cho là một thiếu xót, là một trong những nguyên nhân dẫn đến việc công nhân hay bỏ việc đến một nơi khác. 2.4.2.Nội dung giải pháp Công ty có thể đưa một số phong trào thi đua để nhân viên cho Công ty tham gia như: nhân viên xuất sắc nhất, thợ giỏi, tổ làm việc tốt, viết sang kiến cải tiến công việc, hoặc một số giải thể thao. Ở Công ty hiện nay như em được biết là mọi người rất thích đánh cờ, và thường tập trung đánh cờ khi giải lao, vậy Công ty có thể tổ chức một giải cờ vua. Việc thực hiện các phong trào phải duy trì định kì có thể theo tháng, quý, năm. 2.4.3. Điều kiện thực hiện Công ty có thể mời các chuyên gia hoặc là chính ban giám đốc đứng ra làm giám khảo cho các cuộc thi này. Việc đánh giá phải thực hiện một cách hết sức công bằng. Tuyên truyền, cổ vũ để tất cả các thành viên của Công ty tham gia. Công ty cũng cần trích ra một quỹ để làm giải thưởng cho các đợt thi đua này, các phần thưởng này phải đủ lớn để có tính kích thích. 2.4.5.Hiệu quả mang lại Nếu làm tốt công việc này nó sẽ có tác dụng rất lớn trong việc động viên khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. Đây cũng có thể là cơ sở để những người có tay nghề thể hiện với toàn Công ty, có tính công bằng, để Công ty tăng lương phù hợp. Đối với cuộc thi viết sang kiến trong lao động, là cách thức để cải tiến lao động, tiết kiệm tiền bạc, mang lại hiệu quả lao động cho Công ty. Các phong trào thi đua này khiến cho người lao động ở Công ty thấy rằng: họ đến Công ty không chỉ để làm việc, mà còn để giao lưu, học hỏi, được thể hiện khả năng, được cống hiến cho sự phát triển của Công ty. 2.5. Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc 2.5.1.Cơ sở lý luận, thực tiễn Phục vụ nơi làm việc là việc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cần thiết cho người lao động tại nơi làm việc để người lao động làm việc một cách thuận tiện và đạt hiệu quả cao nhất. Nó bao gồm các công việc: Đảm bảo an toàn lao động, cung cấp đầy đủ các nguyên liệu đầu vào một cách kịp thời, các trang thiết bị cũng cần sẵn sang hoạt động tốt khi làm việc, điều kiện môi trường làm việc, ngoài ra còn đáp ứng các nhu cầu cá nhân khác cho người lao động. Tổ chức phục vụ nơi làm việc hiện Công ty làm chưa được tốt, đó một phần là do sự giới hạn về mặt tài chính, một phần do cách thức quản lý. 2.5.2.Nội dung giải pháp Lên kế hoạch cho việc nhập nguyên vật liệu, giao nhiệm vụ cụ thể cho một bộ phận nào đó có thể là bên văn phòng thực hiện việc giám sát lượng nguyên vật liệu sử dụng, và kịp thời cung cấp cho các tổ. Cũng cần thiết phải lên kế hoạch cho việc bảo trì, sửa chữa máy móc thiết bị, tránh để trường hợp đang làm thì máy hỏng hoặc máy đã hỏng nhưng vẫn cố làm. Trang bị đồng phục bảo hộ lao động cho công nhân. Đáp ứng các nhu cầu cá nhân như tủ đựng đồ, nước uống, tại nơi làm việc Nhắc nhở công nhân, cũng như bộ phận dọn vệ sinh lúc nào cũng giữ cho nơi làm việc gọn gàng, sạch sẽ. 2.5.3. Điều kiện thực hiện Có nguồn kinh phí để thực hiện. Việc thực hiện việc lên kế hoạch nhập nguyên vật liệu phải thường xuyên Có một bộ phận riêng thực hiện việc quản lý nhập, phục vụ nguyên vật liệu đầu vào cho các tổ hoặc bộ phận kế toán văn phòng phải làm việc tích cực hơn với các công nhân trong việc quan sát lượng nguyên vật liệu sử dụng để kịp thời cung cấp. Ý thức trong việc giữ gìn vệ sinh nơi làm việc không chỉ bộ phận dọn vệ sinh, mà cần phải có sự tham gia của tất cả các thành viên của Công ty. 2.5.4.Hiệu quả mang lại Đồng phục là một trong những yếu tố tạo nên văn hoá của doanh nghiệp, nó sẽ khiến cho người công nhân khi khoác lên bộ quần áo đó họ sẽ làm việc một cách nghiêm túc hơn, tự hào là được làm việc tại Công ty. Mặt khác đồng phục quần áo bảo hộ lao động là thứ thực sự cần thiết đối với công nhân ở đây. Việc phục vụ tốt nơi làm việc nó thể hiện một phong cách làm việc, quản lý chuyên nghiệp, quá trình làm việc sẽ được thong suốt, người công nhân được làm việc một cách thuận lợi từ đó mà hiệu quả công việc cũng tăng lên. Nó thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến người lao động, từ đó mà người công nhân sẽ gắn bó với doanh nghiệp hơn. Các kiến nghị Ngành phục hình răng là một ngành còn mới mẻ ở Việt Nam, nó thậm chí còn chưa biết được xếp vào ngành y tế hay thẩm mỹ. Khi nền kinh tế phát triển thì ngành này sẽ còn phát triển mạnh trong thời gian tới. Chính vì vậy các cơ quan có thẩm quyền cần có sự quan tâm nhiều hơn nữa dành cho ngành này như giảm thuế nhập khẩu các nguyên vật liệu phục vụ cho ngành này, khuyến khích tự sản xuất nguyên vật liệu trong nước, khuyến khích xuất khẩu cũng như có sự quan tâm đối với đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng cho ngành này. KẾT LUẬN Hoàn thiện công tác sử dụng và phát triển nguồn nhân lực của Công ty là một việc làm thực sự cần thiết và cũng đang làm đau đầu ban giám đốc Công ty. Làm tốt công việc này nó sẽ góp phần giải quyết những khó khăn, tồn tại về nhân lực mà Công ty đang gặp phải. Không những thế nó còn giúp cho Công ty tiết kiệm một khoản chi phí không nhỏ do đầu tư cho hoạt động đào tạo không có hiệu quả Đồng thời cũng giúp cho Công ty hoạt động sản xuất tốt hơn hơn nhờ có một đội ngũ công nhân viên tốt, luôn cố gắng thi đua trong lao động, yêu mến gắn bó với Công ty, cảm thấy tự hào vì đã là thành viên của Công ty. Từ nội dung của chuyên đề này, chúng ta có thể rút ra một số bài học trong công tác sử dụng và phát triển nhân lực, đó là: Phải luôn đề cao tính công bằng, luôn tạo những cơ hội tốt nhất để người lao động được nâng cao trình độ cũng như thể hiện khả năng của bản thân. Việc bố trí nhân lực cần phải có sự tính toán để làm sao không thừa, không thiếu, tạo ra được sự cân đối giữa các tổ, các cá nhân với nhau. Để cho công nhân gắn bó với Công ty thì việc xây dựng văn hóa Công ty là vô cùng cần thiết. Nó là sức mạnh tinh thần để giữ người lao động gắn bó với Công ty. Quá trình nghiên cứu viết chuyên đề đã giúp em hiểu rõ hơn các vấn đề về quản trị nhân lực trong thực tế, nó sẽ rất có ích với em trong thời gian tới .Em thực sự rất mong các giải pháp mà em đã đưa ra trong bản Chuyên đề này sẽ có ích cho Công ty. Một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tới toàn thể công nhân viên Công ty TNHH Trường Đạt cùng cô giáo Trần Thị Phương Hiền đã giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề thực tập này!. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Bảng cân đối kế toán các năm Bảng báo cáo hoạt động kinh doanh các năm Bảng chi phí nguyên vật liệu các năm Bảng lương các năm Giấy phép đăng ký kinh doanh GS.TS.Nguyễn Thành Độ- TS.Nguyễn Ngọc Huyền – Giáo trình Quản trị kinh doanh – NXB. Lao động-xã hội – 2004 TS.Nguyễn Mạnh Quân – Giáo trình Quản trị nhân lực Và một số tài liệu tham khảo khác