Đề tài Phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp điện tử Truyền hình - VTC trong thời gian qua

đảm bảo tốt các chế độ của bảo hiểm 100% cán bộ công nhân viên chức toàn Xí nghiệp. Thực hiện tốt các chế độ và quyền lợi cho cán bộ công nhân viên phấn đấu sang năm 2002 nâng thu nhập bình quân cua toàn Xí nghiệp lên 2250.000 - 2300 .000 đ - Về công tác tài chính kế toán Công tác tài chính kế toán nhìn chung năm 2001 đã có nhiều cố gắng luôn đảm bảo được các yêu cầu về vốn cho sản xuất kinh doanh và đời sống của cán bộ công nhân viên, không để tình trạng do không có vốn mà làm đình trệ sản xuất hoặc chi trả tiền lương không đúng kỳ hạn. Thực hiện tốt chế độ tổng kiểm kê ngày 1/1/2001 đúng nội dung và yêu cầu của Đài truyền hình Việt Nam và Xí nghiệp đầu tư và phát triển công nghệ Truyền hình. Công tác hạch toán, thanh quyết toán đảm bảo đúng chế độ, hạch toán kịp thời hàng tháng, quý và năm theo đúng quy định của Bộ Tài chính, luôn bảo đảm chế độ nộp thuế đầy đủ, đúng hạn. Năm 2001 công tác tài chính đã phối hợp chặt chẽ với các phòng ban liên quan, góp phần giải quyêt việc hoàn thuế năm 1999. Là một năm hoạt động tài chính đạt được mục tiêu đề ra. Tổng doanh thu vượt 13,21% kế hoạch Nộp ngân sách đạt 2,85 tỷ Tổng lợi nhuận đạt 230 triệu Đã tập trung giải quyết vấn đề đốc thu, tính đến ngày 31/12/2001 các đơn vị đã hoàn thành vượt mức kế hoạch. b. Những mặt chưa làm được của Xí nghiệp. Trong quá trình thích ứng với cơ chế thị trường Xí nghiệp đã đạt được nhiều kết quả đáng kể song bên cạnh đó còn có những khó khăn tồn tại ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp. - Hiện tại về dây chuyền sản xuất đã quá cũ nát và lạc hậu hiệu quả thấp không thích ứng được với yêu cầu ngày càng đa dạng của sản xuất kinh doanh. Việc nâng cấp máy móc thiết bị diễn ra vẫn chậm do một số khó khăn về vốn song cơ bản là giá thành cao, chất lượng chưa vượt trội so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Khó khăn lớn nhất của Xí nghiệp là hiện nay mọt số thiết bị phát chuẩn và đo lường hiện trạng bị trên dây chuyền công nghệ đã cũ, 100% nhập từ nước ngoài khi có sự cố sảy ra vấn đề khắc phục rất khó khăn. Các chỉ tiêu kỹ thuật đã đo đạt tiêu chuẩn Việt Nam TCVH 4463-87 "Máy thu thanh - phân loại;thông số cơ bản và yêu cầu kỹ thuật",bên cạnh đó mức chất lượng của máy thu thanh cần phải được điều chỉnh kịp thời,ví dụ như độ bền va đập và mức chất lượng đạt 10 va đập theo TCVH 6385:1998;chịu thử sương muối 7 chu kỳ đạt TCVH 4899-89,hiện nếu đem so sánh với tiêu chuẩn của ISO 9001-2000 thì vẫn chưa chắc đã đạt được do khoảng cách giữa tiêu chuẩn cơ sở và tiêu chuẩn quốc tế vẫn còn rất xa,vì vậy sản phẩm của xí nghiệp tạo ra rất khó cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường như TV.SONY,SAMSUNG,LG... Một khó khăn rất lớn ảnh hưởng đến việc triển khai hoạt động kinh doanh của xí nghiệp là vấn đề vốn,cho tới nay xí nghiệp vẫn chưa triển khai được hoạt động xuất khẩu nguyên nhân chủ yếu vẫn là thiếu vốn. Do thiếu vốn mà Xí nghiệp không có điều kiện để đổi mới dây chuyền công nghệ tới sản phẩm chất lượng vẫn thấp ít khả năng cạnh tranh ngay ở thị trường trong nước do đó không thể triển khai xuất khẩu được. Để giải quyết vấn đề vốn khi lượng vốn nhà nước cấp lại không đảm bảo cho Xí nghiệp kịp thời đáp ứng những nhu cầu đầu tư và bản thân Xí nghiệp thực sự chưa có những biện pháp hữu hiệu để thu nguồn vốn đầu tư bên ngoài. - Về lao động: Đa phần lực lượng lao động của Xí nghiệp đều có trình độ chuyên môn liên quan đến chuyên ngành điện tử. Hều hết các kỹ sư đều được đào tạo chính phu qua các trường đào tạo của Bộ giáo dục và Đào tạo soó cán bộ công nhân viên tốt nghiệp Đại học, cao đẳng, trung cấp theo các chuyên ngành, Vô tuyến điện,chế tạo máy, hoá chiếm một tỷ lệ cao trong tổng số cán bộ công nhân viên chức của Xí nghiệp. Vấn đề dó là thời điểm tra thưởng, Xí nghiệp góp trả thưởng một lần trong dịp tổng kết cuối năm, chính điều này không khuyến khích kịp thời người lao động. Hơn nữa tiền thưởng thấp, việc đánh giá để khen thưởng chưa chính xác. Đi kèm với khen thưởng là kỷ luật lao động chưa được chấp hành nghiêm chỉnh, vẫn còn tình trạng cán bộ công nhân viên trong giờ làm việc ngồi tán gẫu, đánh bài... làm giảm hiệu quả của công việc. 2. Về phần hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp a. Những mặt làm được Có thể nói hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp trong thời gian quan đạt được một số kết quả sau: - Năng suất lao động bình quân năm 2001 là 433,33 triệu/người đạt mức cao nhất trong ba năm, tốc độ tăng năng suất lao động năm 2001 so với năm 1999 tăng 28,25%, so với năm 1999 tăng 8,33% phải nói rằng đây là một kết quả đáng kể trong năm 2001 Xí nghiệp gặp phải khó khăn mà năm 2001 chưa vượt qua được. Lợi nhuận bình quân tính trên một lao động năm 2001 là 3,067 triêu/người vượt năm 2000 là 1,093 triệu/ người. Những con số này chứng tỏ lao động trong Xí nghiệp làm việc khác hiệu quả. - Về quản lý và sử dụng vốn cố định ta thấy lợi nhuận mà một đồng vốn cố định tạo ra năm 2001 là 0, 0135 đồng cao hơn năm 2000 là 0,00412 do đó, nó chứng tỏ Xí nghiệp làm ăn có hiệu quả hơn năm 2000 hay nói cách khác là Xí nghiệp đã huy động và sử dụng khá tốt nguồn vốn cố định. - Về quản lý sử dụng vốn lưu động ta thấy doanh thu mà một đồng vốn lưu động tạo ra năm 2001 cao hơn năm 2000 là 0,011đ/1đ vốn lưu động. Đẩy số vòng quay của vốn lên, rút số ngày luân chuyển bình quân xuống. Tỷ suất lợi nhuận theo vốn sản xuất năm 2001 có tăng so với năm 2000 nhưng không đáng kể. b. Những mặt chưa làm được Đánh giá chung về hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp trong thời gian qua có xu hướng giảm sút đáng lo ngại. Kết quả phân tích cho thấy chỉ có một số chỉ tiêu tăng trưởng về quy mô còn các chỉ tiêu quan trọng khác đều giảm về mặt hiệu quả. Đầu tiên là hiệu quả sử dụng lao động cho thấy lợi nhuận bình quân trên một lao động năm 1999 gấp 1,024 lần so với năm 2001 và đây là chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động. Nó đánh giá thực chất của việc sử dụng lao động là như thế nào. Vấn đề hiệu quả sử dụng vốn cố định và vốn lưu động cũng không tỏ ra hiệu quả hơn. Lợi nhuận do một đồng vốn cố định tạo ra năm 2001 có tăng không đáng kể so với năm 2000 nhưng vẫn nhỏ hơn năm 1999 (năm 1999 là 0,018đ/đ. Năm 2000 là 0,00938đ/đ năm 2001 là 0,0135đ/đ) doanh thu do một đồng vốn cố định tạo ra giảm trong năm2001 năm 2000 là 0,533đ/do đó, năm 2001 là 0,524đ/do đó, giảm 1,69%. Doanh thu do vốn lưu động tạo ra năm 2001 có tăng so với năm 2000 nhưng vẫn nhỏ hơn năm 1999. Năm 1999 doanh thu do một đồng vốn lưu động tạo ra 1,952 đồng doanh thu trong khi đó năm 2001 chỉ là 1,911 đồng giảm 1,02 lần so với năm 1999. Sử dụng các chỉ tiêu tổng hợp để đánh giá hiệu quả của Xí nghiệp ta thấy rằng các chỉ tiêu phản ánh về mặt quy mô là tăng còn các chỉ tiêu phản ánh về mặt hiệu quả là suy giảm. Qua các chỉ tiêu như mức sinh lời của vón sản xuất, tỷ suất lợi nhuận theo chi phí, tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu.... năm 2001 đều giảm so vớn năm 1999. Kết quả này phản ánh hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp có xu hướng giảm sút. Xí nghiệp cần phải quan tâm đến mặt hiệu quả chứ không phải là vấn đề quy mô. 3. Các nguyên nhân tương ứng. Những nguyên nhân cơ bản sau đây đã làm cho Xí nghiệp gặp phải những khó khăn trong tổ chức cũng như trong hoạt động sản xuất kinh doanh và nó làm cho hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp bị giảm sút. 3.1. Nguyên nhân khách quan Hàng hoá trên thị trường tràn ngập chất lượng tốt giá cả phải chăng trong khi đó chi phí vận chuyển bảo quản tăng đặc biệt là đối với máy thu hình. Cạnh tranh không lành mạnh giữa những sản phẩm cùng loại do họ có vốn lớn muốn chiếm lĩnh thị trường nên họ đã ra rất nhiều "chiêu" để nhằm thu hút khách hàng về phía mình nhưng thực chất là họ đang lừa khách hàng. Thời kỳ bao cấp kéo dài đã ảnh hưởng đến tư tưởng, phong cách, quan điểm của cán bộ công nhân viên chức. 3.2. Nguyên nhân chủ quan Bên cạnh những nguyên nhân khách quan còn phải kể đến những thiếu sót từ phía Xí nghiệp. - Khi Xí nghiệp xây dựng chiến lược, kế hoạch sản xuất còn phụ thuộc quá nhiều vào nhiệm vụ nhà nước giao mà không nghiên cứu bám sát điều kiện thực tế, nhu cầu thực tế và kết quả là Xí nghiệp phải xin điều chỉnh lại kế hoạch lần ba năm qua do kế hoạch nằm ngoài năng lực của Xí nghiệp. Ban giám đốc cũng như trưởng các phòng ban đã cố gắng nhưng vẫn chưa kiểm soát được tốt tình hình ở từng cơ sở, từng thành viên trong Xí nghiệp. - Hơn nữa quy định của nhà nước là một tuần làm việc 40 giờ Xí nghiệp đã thực hiện theo đúng quy định nhưng vấn đề hiệu quả vẫn chưa cao. Xí nghiệp không có một bộ phận chuyên về Marketing và nghiên cứu thị trường để tạo ra nguồn hàng ổn định số lượng sản phẩm tiêu thụ sản phẩm tăng mạnh qua các năm, nguyên nhân này là do Xí nghiệp chưa nhận thức được tầm quan trọng của nó và cần được khắc phục trong thời gian tới. Cụ thể là phải thành lập một phòng Marketing. - Trong khi nhu cầu về chủng loại sản phẩm phải lớn hơn và phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng thì Xí nghiệp hầu như chỉ sản xuất một loại như Ti vi PANASON 21''. - Xí nghiệp yếu kém trong việc dự báo chính xác nhu cầu thị trường nên khi sản xuất sản phẩm để bán ra thị trường vẫn để tồn kho khá nhiều. - Phương pháp huy động vốn của Xí nghiệp chưa thực sự có hiệu quả và chưa nâng cao được ý thức trách nhiệm của người lao động đối với công việc và sử dụng các tài sản cũng như nguồn vốn của Xí nghiệp có hiệu quả. - Xí nghiệp còn nhiều lúng túng bị động trong việc huy động vốn để đầu tư. Chương III Một số biện pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động ở Xí nghiệp điện tử truyền hình A - Triển vọng phát triển và các chính sách của nhà nước Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay đặc biệt với doanh nghiệp nhà nước để đứng vững và phát triển Xí nghiệp phải tìm cho mình một hướng đi đúng đắn phù hợp trong từng giai đoạn, trên cơ sở thực tế về nhân lực, vốn, dây chuyền công nghệ của Xí nghiệp cũng như của các đối thủ cạnh tranh. Với những chiến lược đúng đắn bản thân các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những mục tiêu, kế hoạch và biện pháp cụ thể mang tính khả thi đảm bảo mang lại hiệu quả kinh doanh cao và đạt được những thắng lợi trong cạnh tranh. 1. Biện pháp phát triển điện tử truyền hình Việt Nam Những năm gần đây chúng ta đã đạt được mức tăng trưởng GDP khá cao, ổn định được nền kinh tế, chính trị xã hội. Chính sách mở cửa nhằm thu hút vốn đầu tư từ nước ngoài ngày càng được mở rộng, quan hệ kinh tế với các nước ngày càng phát triển góp phần nâng cao vị trí của nước ta trên trường quốc tế. Hiện nay nước ta có quan hệ kinh tế với trên 100 nước trên thế giới. Chính điều này tạo điều kiện cho ngành phát thanh truyền hình nói chung có cơ hội chưa từng có để phát triển. Hơn nữa khi đời sống của nhân dân ngày một nâng cao thì nhu cầu về thông tin, giải trí không ngừng tăng lên do đó nhu cầu về các sản phẩm phát thanh, truyền hình cũng không ngừng được tăng lên. Trước mắt có những điều kiện hết sức thuận lợi cho ngành phát thanh truyền hình. Chính phủ có những sự quan tâm tới các xã vùng sâu vùng xa nhằm tạo điều kiện cho sự phát triển đồng đều do đó chính phủ luôn có những chính sách khuyến khích các doanh nghiệp khai thác thị trường tiềm năng này bằng cách trợ giá cho các Xí nghiệp, doanh nghiệp khi cung ứng sản phẩm tới các vùng.... Càng thuận lợi hơn khi ngành Phát thanh Truyền hình được sự chỉ đạo trực tiếp của Đài truyền hình Việt nam. Được sự giúp đỡ nhiệt tình của các địa phương để Xí nghiệp hoàn thành nhiệm vụ và củng cố, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh. Đồng thời đội ngũ cán bộ lãnh đạo Xí nghiệp ĐTTH và của toàn ngành được đào tạo sâu, có sự gắn bó với ngành, không ngừng học hỏi những kinh nghiệm lẫn nhau và kinh nghiệm của các nước phát triển, công nhân viên chức ngành Phát thanh Truyền hình luôn có tinh thần tự chủ, sáng tạo. Như vậy phát thanh - truyền hình ở Việt Nam trong tương lai sẽ rất phát triển vì những lợi thế riêng phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội của Việt Nam. Khi ngành PT - TH phát triển thì Xí nghiệp ĐTTH cũng có điều kiện để tự khẳng định mình trên thị trường. 2. Những chính sách của nhà nước đối với ngành Phát thanh - Truyền hình a. Chính sách giải quyết tổ chức lao động Nhà nước cho phép Xí nghiệp đầu tư phát triển công nghệ truyền hình Việt Nam thành lập các đơn vị thành viên, có con dấu riêng, có tài khoản mở tại Ngân hàng cũng như các xưởng bảo dưỡng, sửa chữa, đồng thời các đơn vị đó được Xí nghiệp uỷ quyền quản lý một số lĩnh vực nhất định để tăng thêm tính năng động trong sản xuất, tự chịu trách nhiệm về tài chính, có trách nhiệm đảm bảo quyền lợi cho người lao động và nghĩa vụ với Xí nghiệp. Giảm bộmáy lao động giám tiếp giải quyết nghỉ việc cho những cán bộ không đủ trình độ năng lực hoặc không có nhu cầu sử dụng. Tạo dựng bộ máy quản lý thống nhất theo chế độ " Một thủ trưởng". b. Chuyển hướng sản xuất kinh doanh theo phương châm đa dạng hoá sản phẩm . Để nâng cao chủ động sáng tạo, các doanh nghiệp nhà nước phải được phép chuyển hướng kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm chứ không đơn thuần như trước, Xí nghiệp chuyển hướng kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm căn cứ vào thế mạnh nội lực của mình. c. Hãng cấp dây chuyền công nghệ . Xí nghiệp đã và đang tiến hành nâng cấp từng bộ phận dây chuyền công nghệ của mình dựa trên cơ sở phân loại từng bộ phận. Tập trung vốn để thay thế những bộ phận không hiệu quả. Đầu tư mua mới những máy móc dụng cụ để kiểm tra, thử nghiệm... Những việc này được sự hỗ trợ nhất định của nhà nước mà trực tiếp là đài truyền hình Việt Nam. d. Chính sách huy động vốn và cấp vốn Hiện nay Xí nghiệp ĐTTH cũng như những Xí nghiệp điện tử khác của nhà nước đang cố gắng huy động nguồn vốn nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp. Bên cạnh đó còn có các nguồn vốn vay với lãi xuất thấp từ ngân hàng để đầu tư đổi mới dây chuyền công nghệ. B. Mục tiêu và định hướng phát triển của Xí nghiệp trong thời gian tới. Xí nghiệp ĐTTH là một đơn vị sản xuất kinh doanh do đó Xí nghiệp hoạt động phải luôn hướng tới tính hiệu quả kinh tế. Muốn vậy, Xí nghiệp phải xác định được các nhân tố khách quan, chủ quan ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận. Để mục tiêu của Xí nghiệp đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở vật chất kỹ thuật, vốn lao động của mình cần phải xác định phương hướng và biện pháp đầu tư, biện pháp để sử dụng điều kiện sẵn có làm sao có hiệu quả nhất. 1. Mục tiêu a. Mục tiêu chung Trong quá trình hoạt động Xí nghiệp đã xây dựng cho mình những mục tiêu chiến lược cụ thể: - Tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, tăng mức sản lượng hàng hoá vận chuyển, tăng doanh thu, lợi nhuận, tăng nộp ngân sách cho nhà nước và nâng cao mức sống cho người lao động. - Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, tăng năng suất lao động, đảm bảo nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Chú trọng hơn trong khâu Marketing để tạo nguồn vốn vận chuyển ổn định và tăng trong những năm tới. Nâng cao sức cạnh tranh của Xí nghiệp, tận dụng quy mô, uy tín của Xí nghiệp để thu hút và giữ khách hàng. b. Mục tiêu cụ thể Năm 2002 là những năm tiếp theo Xí nghiệp tiếp tục đẩy mạnh sản xuất kinh doanh. Quyết tâm phấn đấu thực hiện tốt các mục tiêu đề ra. - Doanh thu tăng 13,8% so với năm 2001 - Lợi nhuận tăng 80% so với năm 2001 - Nộp ngân sáh tăng 12% so với năm 2001 - Quỹ lương tăng 10% so với năm 2001 - Thu nhập bình quân tăng 5á 10% - Tiền lương bình quân 1,6 triệu/tháng 2. Định hướng khách hàng Trong những năm tới ngoài khách hàng truyền thống Xí nghiệp có kế hoạch mở rộng danh mục khách hàng nhằm nâng cao sản lượng hàng hoá, tăng doanh thu, lợi nhuận, giảm thiểu chi phí thiệt hại. Khách hàng của Xí nghiệp tập trung vào các tỉnh phía Nam và một số thị trường lớn như Hà Nội, Huế, Hải Phòng, Thành phố Hồ Chí Minh.... Dự kiến đến năm 2002 xe chở hàng của Xí nghiệp sẽ chở hàng hai chiều đáp ứng nhu cầu của thị trường. 3. Kế hoạch sản xuất năm 2001 - Căn cứ vào định hướng phát triển của Xí nghiệp từ 2001 đến 2006 - Căn cứ vào dây chuyền công nghệ, lao động hiện có và dự kiến đầu tư nâng cấp máy móc trang thiết bị trong năm. - Căn cứ vào nhu cầu sản phẩm trên thị trường và dự kiến khả năng khai thác của Xí nghiệp. - Trên tinh thần củng cố phát huy nội lực và phát triển của doanh nghiệp Xí nghiệp ĐTTH dự kiến xây dựng một số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002 như sau: a. Lao động Số lao động 75 Trong đó Đại học - Cao đẳng và trung học - Tốt nghiệp công nhân kỹ thuật - Số lao động trực tiếp - Số lao động gián tiếp 18 15 32 85% 15% Tăng giảm trong năm 0 Số lao động cuối năm 75 b. Máy móc thiết bị - Dự kiến nâng cấp dây chuyền công nghệ + Dây chuyền sản xuất, lắp ráp máy thu hình từ 100 - 150 chiếc Ti Vi màu 20''/ ngày lên 120 á 18000 chiếc radiô/ ngày lên 160 á 20000 chiếc/ngày. c. Hàng hoá: Tiếp tục sản xuất radiô, Ti vi theo kế hoạch của các tỉnh đồng thời sản xuất thêm 1/3 trong tổng số để cung cấp ra thị trường cụ thể là Chỉ tiêu Số lượng (chiếc) - Radio 72.500 - Tivi màu 1600 - Ti vi đen trắng 0300 d. Kế hoạch đầu tư: Xí nghiệp dự định đầu tư mua mới một số trang thiết bị trong dây chuyền công nghệ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm kế hoạch đầu tư 1,5 tỷ đồng. Từ những căn cứ và dự kiến trên, Xí nghiệp xác định kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002 như sau Chỉ tiêu Đơn vị tính Số lượng Đơn giá Doanh thu + Radio Chiếc 72516 170,000 12.3288.000 + Ti vi đen trắng Chiếc 8289 750,000 6.164.250 + Ti vi màu Chiếc 5284 3500,000 18.492.750 Tổng 36985.000 4. Phương hướng thực hiện kế hoạch năm 2002 - Về sản phẩm: Xí nghiệp tập trung hoàn thiện cơ chế khoán, mở rộng và chuyển hướng thị trường. - Về tổ chức hành chính: Cải tổ mạnh mẽ cơ chế hành chính và giải quyết công ăn việc làm cho người lao động. C. Một số biện pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp ĐTTH trong thời gian tới. Những nhận xét đề xuất được căn cứ vào kết qủa phân tích đánh giá thực trạng hoạt động của Xí nghiệp trong thời gian qua, những ưu điểm, tồn tại vướng mắc, các thuận lợi và những bài học kinh nghiệm. Bên cạnh đó còn được dựa vào triển vọng phát triển của ngành PT - TH và mục tiêu định hướng của Xí nghiệp đến năm 2006. Biện pháp 1: Về quản trị nhân sự trong Xí nghiệp - Tuyển mộ: trong Xí nghiệp hiện nay số lao động gián tiếp chiếm 20% tổng số lao động như vậy là quá nhiều vì thường thì các doanh nghiệp không định tuyển thêm lao động như vậy là quá nhiều vì thường thì doanh nghiệp số lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ 8 á 12% tổng số lao động vì vậy Xí nghiệp không định tuyển thêm lao động nữa. Quan điểm này có nguy cơ dẫn Xí nghiệp đến phín chịn nguy hiểm, cản trở sự đổi mới vươn lên. Bởi vì quan niệm như vậy còn quá chung chung: cần cụ thể hơn là thừa ở đâu và thiếu vị trí nào, so với thiêu chuẩn gì. Trước hết nếu so với phương pháp làm việc quen thuộc hiện tại thì dư thừa lao động khi có tình trạng là một công việc đang được chia sẻ cho quá nhiều người mà làm thì lợi ích tăng thêm không đủ để bù đắp chi phí số người tăng thêm đó. Ngược lại tình trạng thiếu lao động xảy ra khi khối lượng công việc quá số nhân lực hiện có làm cho công việc không hoàn thành đúng về thời gian và chất lượng. Về mặt này Xí nghiệp khẳng định thừa lao động gián tiếp là hoàn toàn đúng. Nhưng nếu so với yêu cầu cần phải có bộ phận Marketing trong cơ cấu tổ chức, so với phương pháp lập kế hoạch mới phương pháp quản trị nhân lực mới thì thực tế Xí nghiệp đang thiếu những nhân lực được trang bị hệ thống kiến thức hiện đại, năng nổ, sáng tạo ở phòng kế hoạch, phòng tổ chức lao động, thậm chí cần có một người khởi xướng sự đổi mới sâu rộng trong đội ngũ cán bộ khung của Xí nghiệp. Như vậy sự thừa và thiếu cùng song song tồn tại, do vậy nếu chỉ căn cứ vào sự dư thừa dễ nhận thấy mà vội vã đi đến quyết định không tuyển thêm người thì rõ ràng đã rơi vào sự phiến diện một chiều là giảm biên chế. Trong khi không biết hoặc không muốn biết việc thiếu nhân lực có kiến thức, đạo đức nghề nghiệp đáp ứng được những yêu cầu của đổi mới cập nhật phương pháp quản trị và sau đó là không có bảng phân tích công việc. Để giải quyết vấn đề vừa thừa vừa thiếu lao động Xí nghiệp cần thực hiện. + Xây dựng bảng phân tích công việc của từng phòng ban + Giảm biên chế theo định biên có xem xét đến việc giữ lại và đào tạo một số lao động có năng lực. + Trước hết lực chọn người có kiến thức có sức khoẻ, trẻ ở các phòng ban đi bồi dưỡng, đào tạo lại. Sau đó căn cứ vào bảng phân tích công việc, cơ cấu tổ chức mới để xem xét từng vị trí làm việc cụ thể để quyết định vị trí nào đòi hỏi nhân tố mới hoàn toàn, thêm về kiến thức và sự năng động sáng tạo (ví dụ Marketing). Chủ đề quan trọng cần đề cấp đến trong tuyển mộ là xây dựng tiêu chuẩn tuyển mộ của từng ứng viên dựa vào bảng phân tích công việc. Do Xí nghiệp chưa xây dựng bảng phân tích công việc nên đặt ra các tiêu chuẩn nhiều khi không có căn cứ. Trong phiếu điểm tuyển của Xí nghiệp có những điểm sau: Phiếu điểm Môn thi Hệ số Điểm Nhận xét - Vô tuyến điện - Chế tạo máy - Quản lý chất lượng - Kế toán - tài chính - Vi tính - Ngoại ngữ - Dự thảo hợp đồng kinh tế - Chuyên môn khác Tiêu chuẩn đầu tiên và cao nhất là vô tuyến điện chế tạo máy hầu như chỉ có sinh viên Bách Khoa, kinh tế và đáp ứng được. Xã hội ngày nay có sự chuyên môn hoá mạnh, những vị trí nào sẽ đòi hỏi con người có đầy đủ kiến thức và có khả năng tương ứng. Trong kinh doanh lao động quản trị được chia thành 3 cấp: Cơ sở (đốc công đội trưởng) trung gian (Trưởng phòng ban), cao cấp (giám đốc, phó giám đốc). Nếu như ở cấp cơ sở kiến thức kỹ thuật được coi là hàng đầu sau đó mới đến kỹ năng tổ chức và quan hệ bên ngoài thì càng nâng cao kiến thức kỹ đòi hỏi ít đi và chủ yếu là kiến thức kỹ năng tổ chức và quan hệ bên ngoài. ở cấp cao cấp nhất theo tính toán yếu tố kỹ thuật chỉ chiếm 20% kiến thức và tập trung lớn nhất vào quan hệ đối ngoại sau đó đến tổ chức. Vì vậy thứ nhất, tiêu chuẩn rất cần thiết nhưng mức độ đòi hỏi cho từng vị trí làm việc khác nhau là khác nhau do đó cần linh hoạt, thứ hai một cá nhân có hiểu biết tốt ở vị trí này nhưng không hẳn cũng làm tốt ở vị trí cao hơn với đòi hỏi mới về kiến thức kỹ năng cần có cho vị trí mới, vì vậy cá nhân đó cũng cần được đào tạo chuẩn bị trước khi đề bạt. Tiêu chuẩn về quản lý chất lượng là rất cần thiết cho mọi người trong Xí nghiệp bởi vì khi Xí nghiệp đã áp dụng thành công một hệ thống quản lý chất lượng thích hợp thì sẽ giúp cho sản phẩm tăng sức cạnh tranh, doanh thu, lợi nhuận không ngừng tăng, giảm thiểu những chi phí thiệt hại do vậy vừa đạt hiệu quả về phía doanh nghiệp vừa đạt hiệu quả cho xã hội. Tiêu chuẩn vi tính và ngoại ngữ nhìn qua quả rất cần thiết cho nhân viên nhưng trên thực tế vi tính chỉ sử dụng như máy đánh chữ, còn ngoại ngữ tỏ ra xa vời hơn bởi vì khách hàng của Xí nghiệp đều ở trong nước. Các vị trí hiện tại không đòi hỏi trình độ vi tính và ngoại ngữ vì không có điều kiện sử dụng. Hoàn toàn không sai nến Xí nghiệp muốn phát triển sản xuất kinh doanh và cần những nhân viên như vậy nhưng thực tế việc đưa ra tiêu chuẩn này không căn cứ vào chiến lược của Xí nghiệp vì vậy nó không phù hợp và không có tính thực tế. Trước yêu cầu của việc mở rộng sản xuất đa dạng hoá sản phẩm cần phải tuyển thêm một vị trí nào đó, căn cứ vào bảng phân tích công việc để xác định tiêu chuẩn ứng viên và các trang bị cần thiết cho nhân lực mới đảm bảo hoàn thành công việc: phòng làm việc, bàn làm việc và trang thiết bị khác.... ví dụ căn cứ vào chiến lược thấy rằng cần thành lập bộ phận Marketing với các chức năng, nhiệm vụ, khối lượng công việc đã xác định, phòng tổ chức lao động chính thức đưa ra các tiêu chuẩn lựa chọn ứng viên và thực hiện các quy trình tuyển chọn cụ thể. Tuy nhiên nếu cứ đào tạo, tuyển mộ nhân lực mà không có sự phát triển tương ứng về phương diện làm việc, về điều kiện khách quan của thị trường, khách hàng để áp dụng những kỹ năng đã được đào tạo thì sẽ làm thui chột trình độ nhân viên và việc đào tạo không có hiệu quả và ý nghĩa. Vậy biện pháp cho vấn đề này vẫn là: + Xây dựng bảng phân tích công việc + Cần thiết phải có một quản trị nhân lực được trang bị về kiến thức và kinh nghiệm để đảm bảo trách nhiệm việc xây dựng chương trình phát triển nhân lực. Người này nên là người mới tuyển mộ. + Phải giải quyết dứt điểm số cán bộ sắp đến tuổi nghỉ hưu, thiếu năng lực trong công tác, không có việc làm, tạo điều kiện để thuyên chuyển, đào tạo lại, hỗ trợ thêm về tài chính lao động tình nguyện nghỉ hưu trước tuổi. Khi thực hiện được vấn đề tuyển dụng lao động mới có năng lực thích hợp với yêu cầu mới cũng như việc giảm số lao động dư thừa do không có những kiến thức kỹ năng cần thiết Xí nghiệp sẽ tạo ra cho mình một đội ngũ nhân viên có sức trẻ, năng động, nhanh chóng tiếp thu và dễ dàng thích nghi những kiến thức, kỹ năng mới trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, chấp nhận cạnh tranh, có năng lực đủ sức đáp ứng được công việc một cách tốt nhất, với số nhân viên ít nhưng làm việc có hiệu quả, hoàn thành nhhiệm vụ mà Xí nghiệp đặt ra đúng thời gian, số lượng cũng như vấn đề chấ lượng Xí nghiệp. Đồng thời Xí nghiệp sẽ giảm được gánh nặng về việc làm, nâng cao thu nhập và đời sống cho người lao động, tăng năng suất lao động. Tuy nhiên chương trình phát triển nhân lực cần phải xác định được vị trí nào cần tuyển thêm người có các vị trí nào cần được đào tạo lại. Đặc biệt là nhân lực cho phòng Marketing phòng tổ chức hành chính. Nói tóm lại con người là yếu tố quan trọng nhất. Chính nó quyết định trình độ sử dụng các nguồn nhân lực. Trình độ sử dụng vốn cố định, vốn lưu động tạo ra donh thu, lợi nhuận bao nhiêu cho Xí nghiệp, nộp ngân sách nhà nước đúng và đủ, hạ giá thành, tiết kiệm chi phí, boả dưỡng, sửa chữa máy móc thiết bị tốt hay xấu đều do nhân tố con người quyết định. - Về khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động Về khuyến khích vật chất trong Xí nghiệp tập trung vào lương và thưởng Vấn đề không nằm ở lương mà nằm ở thưởng. Như đã phân tích rút ra những tồn tại yếu kém trong việc xét thưởng. Để khắc phục cần xây dựng ngay một cơ chế đánh giá thành quả nhân viên một cách kịp thời đúng để thưởng, tuy ít nhưng phát huy tác dụng khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên, nâng cao năng suất lao động. Cơ chế đánh giá thành tích phải căn cứ vào bảng phân tích công việc, nhiệm vụ được giao và kết quả thực hiện của từng người, từng phòng ban trong từng thời kỳ, không gộp thưởng một lần vào cuối năm như hiện nay. Cần xây dựng quỹ tiền thưởng để thưởng ngay cho những người lao động có thành tích suất sắc, ý kiến đóng góp bổ ích và những sáng kiến làm lợi cho Xí nghiệp. Tuy nhiên đánh giá con người là việc làm hết sức thận trọng và cần thiết. Một sự đánh giá đúng đắn kịp thời có hiệu quả hơn là động viên tinh thần làm việc của nhân viên, ngược lại đánh giá sai lầm có thể gây những bất bình từ phía người được đánh giá và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc. Việc đánh giá và xét thưởng cần phải đúng với kết quả thành tích người lao động đạt được. Nếu đánh giá kết quả quá cao thì tác hại xảy ra không phản đối với người được thưởng mà chính là những người khác sẽ tỏ thái độ cho rằng trong sự đánh giá có sự thiên vị, có tình cảm cá nhân xen vào và gây ra cho họ sự chán nản, bất bình. Ngược lại đánh giá quá thấp thành tích hay sự nỗ lực đóng góp của cá nhân nào đó thì sẽ thủ tiêu tinh thần sáng tạo và mong muốn đóng góp cho sự thành công của Xí nghiệp. Ta thấy rằng cả hai trường hợp đều có hậu quả đáng tiếc. Vấn đề bây giờ là phải dựa vào bảng phân tích công việc để người đánh giá biết được rằng công việc đó có hoàn thanh theo tiêu chuẩn kỹ thuật, thời gian cho phép với số lượng và chất lượng công việc như thế nào. Làm được thế này mới đảm bảo công bằng trong việc xét thưởng. Như vậy việc xét thưởng người lao động nhằm mục đích đánh giá chính xác những đóng góp của họ cho Xí nghiệp và có phần thưởng xứng đáng với những gì họ đã làm được và khuyến khích đạt được những kết quả cao hơn trước. Có thể nói rằng đây là một đòn bẩy kinh tế có tác dụng nâng cao lao động tốt nhất, gắn bó quyền lợi và trách nhiệm của người lao động, thúc đẩy họ nhiệt tình, tận tâm trong công việc và mong muốn đóng góp ngày càng nhiều hơn cho Xí nghiệp. Đây là một biện pháp mà Xí nghiệp sử dụng để nâng cao năng suất lao động và gắn bó người lao động với Xí nghiệp. Song song với vấn đề khen thưởng là kỷ luật lao động cũng đóng góp vai trò quan trọng trong khuyến khích, động viên người lao động làm việc. ở đây muốn nhấn mạnh đến việc đánh giá người lao động không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi phạm nội quy, quy chế của Xí nghiệp hay vi phạm pháp luật là do nguyên nhân khách quan hay chủ quan. Đối với sai lầm do chủ quan vì thiếu tinh thân trách nhhiệm thì không thể tha thứ và phải căn cứ vào bảng phân tích công việc để xác định nhiệm vụ, quyền hạn của người được giao việc và hậu quả của việc thiếu ý thức để có quyết định xử phạt hợp lý tuỳ theo mức độ nặng nhẹ của hậu quả. Việc xử phạt nghiêm khắc để răn đe đồng thời cả người phạm lỗi và người chưa phạm lỗi. Không để tình trạng vị nể tình riêng mà xử nhẹ gây ra tình trạng bất bình và nhờn kỷ luật đối với người lao động. Mục đích của kỷ luật là để lần sau người vi phạm có ý tưởng sáng tạo. Trong Xí nghiệp phải xây dựng được tinh thần đoàn kết giữa các cá nhân cũng như giữa các phòng ban với nhau, có như vậy mới nâng cao được hiệu quả của công việc. Việc kỷ luật người lao động như đã nói ở trên là không được gây ra mâu thuẫn giữa các cá nhân cũng như giữa các phòng ban vì nếu như vậy sẽ rất nguy hiểm. Khi có mâu thuẫn xảy ra nó sẽ triệt tiêu tinh thần hợp tác giữa các cá nhân cũng như giữa các phòng ban, nhiều khi còn ngầm phá hoại nhau trong công việc. Kết quả là công việc trong Xí nghiệp sẽ bị ách tắc, đình trệ và hiệu quả công việc sẽ bị giảm sút. Tuy nhiên việc khen thưởng hay kỷ luật người lao động chỉ thật sự có ý nghĩa khi trên thực tế trên cơ sở bố trí đúng người, đúng việc, theo dõi đánh giá kết quả thực hiện của cán bộ công nhân viên để có biện pháp xử lý thích hợp. Không phải mọi trường hợp sai phạm giống nhau đều có cách giải quyết giống nhau. Chẳng hạn do công việc vượt quá khả năng dù lỗ lực người lao động không thể hoàn thành và một bên là có năng lực nhưng do thiếu tinh thần nên cũng không hoàn thành thì cách sử lý phải khác nhau. Trước yêu cầu phải bố trí đúng người đúng việc đòi hỏi phải có bảng phân tích rõ ràng, chi tiết trong đó nêu rõ tiêu chuẩn nhân viên phải có để phù hợp với vị trí làm việc. Do vậy nếu chỉ dùng bảng thống kê số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên theo hướng dẫn của Nhà nước là chưa đủ. Số lượng, chất lượng lao động trong Xí nghiệp Ngành nghề Tổng số Trong đó Nữ Cấp bậc cơ bản 1234567 Cấp bậc bình quân 1. Lái xe 2. Cán bộ KHKT 3. Đại học, cao đẳng 4. Trung học 5. Chuyên nghiệp 6. Thợ sửa chữa 7. Sản xuất phụ Các chỉ tiêu trong bảng có ý nghĩa với cơ quan quản lý nhà nước mà ít có ý nghĩa với Xí nghiệp ĐTTH bởi vì không chi tiết là những con người đó có được bố trí đúng việc hay không. Sẽ không có hiệu quả nếu một người có trình độ đại học lại làm những việc chỉ yêu cầu trình độ trung học, thật là lãng phí chất xám. Vì vậy để bố trí công việc không thể chỉ dừng lại ở việc thống kê số lượng đơn thuần mà cần đi sâu xem xét tương hợp của trình độ, sở trường đối với công việc và con người củ thể từ đó có phương hướng sắp xếp nhân lực hợp lý nhằm phát huy tiềm năng nhân lực của Xí nghiệp cải thiện môi trường làm việc. Rõ ràng một lần nữa vai trò của bảng phân tích công việc được đề cao như một cơ sở cho việc đánh giá sự tương hợp giữa yêu cầu công việc và năng lực của nhân viên. Tuy thấy rằng việc bố trí đúng người, đúng việc ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp vì nếu bố trí công việc vượt quá khả năng thì người lao động không thể hoàn thành, ngược lại gây ra tình trạng chán nản cho người lao động và lãng phí nguồn nhân lực. Biện pháp 2: Về huy động và sử dụng vốn Khó khăn lớn nhất của Xí nghiệp ĐTTH hiện nay là dây chuyền công nghệ đã cũ lạc hậu, công suất thấp không phù hợp với điều kiện sản xuất hiện tại và trong tương lai. Tuy nhiên nguyên nhân của vấn đề là do Xí nghiệp thiếu vốn một cách trầm trọng. Lợi nhuận thấp, tích luỹ đầu tư từ lợi nhuận hầu như không đáng kể, vì vậy để huy động vốn, trước mắt không thể trông chờ vào khoản tự tích luỹ của Xí nghiệp. Đứng trước yêu cầu cấp bách của việc đầu tư đổi mới, bảo dưỡng, sửa chữa, nâng cấp dây truyền công nghệ đòi hỏi Xí nghiệp phải nhanh chóng huy động được nguồn vốn thoả nãm những điều kiện sau: + Nguồn vốn huy động được phải lớn, đủ cho nhu cầu đầu tư theo kế hoạch dự kiến. Năm 2000 do thiếu vốn nên Xí nghiệp đầu tư chỉ đạt 1,91 tỷ tương đương 60% kế hoạch đề ra, gây khó khăn trong việc củng cố sản xuất kinh doanh cũng như khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp. + Nguồn vốn huy động phải được dài hạn. Yêu cầu này đặt ra là do những đầu tư vào tài sản cố định thì thời gian thu hồi vốn chậm. Vì vậy cần vốn nhưng phải đảm bảo ổn định trong thời gian dài Xí nghiệp mới có khả năng hoàn trả. Như vậy Xí nghiệp phải huy động được nguồn vốn lớn, trong dài hạn và chỉ có thể chịu được với mức lãi suất thấp. Đây là những yêu cầu mà khi vay ai cũng mong muốn có được. Thực hiện nó ủa là một vấn đề cực kỳ khó khăn, tuy nhiên để có vốn đầu tư có hiệu quả, vực dậy sản xuất vận tải thì Xí nghiệp không thể không thực hiện. Hiện nay có một số ý kiến cho rằng " từ lâu Xí nghiệp lãng phí nguồn vốn rất lớn, đó là không huy động vốn từ bản thân các cán bộ công nhân viên nếu triển khai như trên là không căn cứ vào thực tế vì những lẽ sau: + Thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp là chưa cao bình quân năm 2001 là 200.000đ/ tháng. Với số tiền này sống ở Hà Nội thì chỉ đủ trang trải cho bản thân mình. Đời sống nói chung của người lao động thấp vì vậy tiền tiết kiệm được không đáng kể. + Khi huy động vốn từ công nhân viên trong Xí nghiệp thì lãi suất trả cho họ phải cao hơn lãi suất tiền gưỉ ngân hàng cho công nhân viên phải thấp hơn lãi vay của ngân hàng. Nếu không thì không thể chấp nhận được. Đứng trước tình hình như vậy ta có các thình thức tạo vốn cho ĐTTH như sau: 2.1. Về huy động vốn - Thứ nhất Xí nghiệp phải giải quyết tốt công việc thu hồi nợ từ khách. Không để nợ dây dưa kéo dài, thanh lý hợp đồng dứt khoát, tuy nhiên để thu nợ đúng hạn đòi hỏi Xí nghiệp có nhiều khéo léo. Không chỉ đơn thuân dựa vào đúng tính hợp lý đã ký kết trong hợp đồng mà áp dụng. Nếu như vậy sớm hay muộn cũng mất khách. Điều mấu chốt ở đây là phải thoả thuận đàm phán vì trong cơ chế ngày nay phải cho nợ thì mới tính chuyện làm ăn lâu dài trước hết. Xí nghiệp phải dựa vào hợp đồng ký kết để thu hồi nợ, sau đó phải trình bày, làm cho khách hàng hiểu được những khó khăn của Xí nghiệp lớn nhất hiện nay là vấn đề vốn và nếu thiếu nó sẽ gây đình chệ sản xuất. Vốn của Xí nghiệp ít vì vậy việc thu hồi nợ đúng thời hạn có ý nghĩa quan trọng như thế nào. Kết quả cuối cùng là khách hàng thông cảm và chấp nhận thanh toán. Trong quá trình thu hồi nợ thì Xí nghiệp phải luôn nhắc nhở khách hàng để khách hàng có sự chuẩn bị trước, tránh tình trạng bị động và không thanh toán đúng thời hạn gây khó khăn cho Xí nghiệp. Tóm lại để thu hồi vốn đúng thời hạn thì Xí nghiệp phải kết hợp cả hai biện pháp đó là cả tình và lý. - Thứ hai Xí nghiệp có thể huy động vốn từ việc thanh lý các phương tiện máy móc thiết bị. Trong số các máy móc thiết bị của Xí nghiệp hiện nay có một số đã hết khấu hao việc thanh lý chúng sẽ tạo cho Xí nghiệp một nguồn vốn nhất định để đầu tư thiết bị máy móc mới. - Thứ ba: Huy động nguồn vốn nhàn rỗi từ cán bộ công nhân viên: Mặc dù thu nhập bình quân của Xí nghiệp chưa cao nhưng nếu tiết kiệm thì mỗi tháng mỗi người có thê trích ra từ 300.000 á 700.000 để tiết kiệm và nếu như Xí nghiệp biết cách huy động được nguồn vốn này thì sẽ rất thuận lợi cho sự phát triển của Xí nghiệp. Vì khi đã cho Xí nghiệp vay thì họ sẽ có trách nhiệm hơn với Xí nghiệp từ đó sẽ tạo điều kiện tốt cho việc nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm giảm thiểu được những chi phí không đáng có. - Thứ tư: Huy động nguồn vốn từ ngân hàng: đây là nguồn vốn rất quan trọng vì vậy Xí nghiệp phải tạo mối quan hệ tốt với các ngân hàng. Tóm lại để huy động vốn một cách có hiệu quả thì Xí nghiệp ĐTTH phải thực hiện những biện pháp sau: + Giải quyết tốt công tác thu hồi nợ từ khách hàng, tránh để tình trạng nợ quá hạn. + Huy động vốn từ việc thanh lý các máy móc thiết bị. + Huy động nguồn vốn nhãn rỗi từ cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp + Vay từ ngân hàng 2.2. Về sử dụng vốn Sử dụng vốn một cách có hiệu quả sẽ làm giảm nhu cầu về vốn đầu tư. ở Xí nghiệp ĐTTH theo đánh giá trong thời gian qua việc hiệu quả sử dụng vốn có xu hướng suy giảm, vì vậy yêu cầu phải chú trọng đến vấn đề này: + Trước hết với một số vốn không tăng có thể tăng được doanh số hoạt động, tạo điều kiện tăng lợi nhuận như Xí nghiệp tăng được tốc độ vốn luân chuyển, ta có Tổng doanh thu - vốn lưu động bình quân x hệ số luân chuyển Như vậy trong điều kiện vốn không đổi nếu tăng được hệ số luân chuyển sẽ tăng được doanh thu. Chẳng hạn năm 2001 nếu hệ số luân chuyển là 3 thì doanh thu của Xí nghiệp là 51 tỷ. + Với một số vốn lưu động ít hơn nếu tăng tốc độ luân chuyển sẽ đạt doanh số như cũ, thậm chí còn cao hơn nếu năm 1999 số vòng quay của vốn lưu đông là 2,5 thì doanh thu là 33,75 tỷ. Ta thấy các yếu tố ảnh hưởng tới tốc độ luân chuyển vốn ở Xí nghiệp ĐTTH +Tình hình thu mua, cung cấp, dự trữ nguyên vật liệu, linh kiện... + Tình hình thanh toán công nợ Biện pháp 3: Đầu tư cho dây chuyền công nghệ Qua phân tích thực trạng hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp trong thời gian qua (1999 - 2001) và tìm ra nguyên nhân,ta thấy yêu cầu nâng cấp dây chuyền công nghệ là yêu cầu bức thiết của Xí nghiệp và cần phải đáp ứng kịp thời. Khi đầu tư nâng cấp dây chuyền công nghệ phải căn cứ vào: + Nhu cầu thị trường hiện tại và trong tương lai: Đây là yếu tố hàng đầu vì sản phẩm của Xí nghiệp là sản phẩm điện tử do đó hao mòn vô hình rất nhanh vì vậy nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đối với hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp. + Khả năng tài chính của Xí nghiệp: Vốn đầu tư nâng cấp dây chuyền công nghệ của Xí nghiệp là rất khan hiếm vi vậy khi đầu tư phải chú ý đến vấn đề chi phí nếu không sẽ vượt quá khả năng của Xí nghiệp và dự án đầu tư không có tính khả thi + Phụ tùng thay thế: Trong quá trình hoạt động thì máy móc thiết bị không tránh khỏi hao mòn hỏng hóc cần sửa chữa và có phụ tùng thay thế. + Khả năng thích ứng với điều kiện Việt Nam: Khí hậu nhiệt đới ẩm của Việt Nam dễ làm ăn mòn nhanh máy móc thiết bị; máy móc thiết bị phải phù hợp với người Việt Nam ví dụ về chiều cao: + Kế hoạch và chiến lược cua Xí nghiệp trong thời gian tới: Để đầu tư có hiệu quả thì bộ phận đầu tư phải kết hợp với các phòng ban để biết rõ về kế hoạch sản xuất kinh doanh trong thời gian tới tránh tình trạng đầu tư nâng cấp máymóc thiết bị mà chỉ sử dụng được một phần công suất của máy + Xí nghiệp cần phải nắm bắt thông tin về giá cả của thị trường để tránh tình trạng mua "hớ". Một vấn đề quan trọng nữa là Xí nghiệp phải đánh giá chính xác giá trị của các bộ phận phải nâng cấp, tình trạng của các bộ phận đó... Như vậy bộ phận đầu tư phải kết hợp với các Xí nghiệp có kinh nghiệm trong công việc này để thực hiện kế hoạch đầu tư một cách tốt nhất. Biện pháp 4: Về thành lập phòng Marketing Sự đình trệ trong hoạt động tiêu thụ hàng hoá của Xí nghiệp ĐTTH ngoài một số nguyên nhân như chất lượng chưa cao mẫu mã chưa phong phú đa dạng thì sự biến động liên tục của hàng hoá trên thị trường đã cản trở Xí nghiệp rất nhiều trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng doanh thu và lợi nhuận cho Xí nghiệp gặp nhiều khó khăn trong việc tạo nguồn hàng ổn định vì sự cạnh tranh rất mạnh của Xí nghiệp liên doanh với nươc ngoài, vì vậy sản phẩm tồn kho vẫn nhiều. Kinh tế thị trường ngày càng phát triển thì hoạt động marketing giữ vai trò quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của Xí nghiệp. Xí nghiệp luôn mong muốn tăng sản lượng hàng hoá bán ra, tăng doanh thu nhưng lại không có biện pháp cụ thể nào. Hàng hoá bán ra chủ yếu dựa vào các khách hàng truyền thống. Vì vậy trong những năm qua sản lượng hàng hoá tăng không đáng kể. Đã đến lúc Xí nghiệp cần có một hướng mới trong việc tìm kiếm khách hàng bên ngoài khách hàng quen thuộc, có như vậy Xí nghiệp mới tăng được nhanh, mạnh sản lượng hàng hoá bán ra. Thực tế hiện nay Xí nghiệp chưa có một phòng riêng biệt nào đứng ra đảm trách về công tác marketing mà tìm hiểu thị trường. Một câu hỏi rất khó trả lời là tại sao trong một thời gian dài và cho đến tận thời điểm hiện nay Xí nghiệp, nhà nước không còn bao cấp nữa tức Xí nghiệp phải tìm đến khách hàng và tự lo cho mình hàng hoá sản xuất trong khi hầu hết các doanh nghiệp khác thì không thể thiếu. Phải chăng Xí nghiệp chưa nhận thức được tầm quan trọng của công tác marketing và tìm hiểu nhu cầu thị trường tình trạng xe nằm chờ hàng kéo dài với nhiều xe gây cho Xí nghiệp nhiều khó khăn sức ép về tạo việc làm cho lao động, hoạt động vận tải thua lỗ và nếu có lời thì lợi nhuận cầm chứng như đã trình bày ở trên và rất thấp. Yêu cầu huy động vốn để đầu tư đặt ra rất cấp thiết và cần nhanh chóng triển khai để đưa ra khỏi giai đoạn trì trệ như hiện nay. Trước những vấn đề như vậy tính cấp thiết của việc thành lập bộ phận chuyên về công tác marketing và nghiên cứu thị trường là hết sức đúng đắn và cần được sự quan tâm của ban lãnh đạo Xí nghiệp trong việc chỉ đạo và hỗ trợ kinh phí để nhanh chóng thành lập một phòng marketing. Tuy nhiên khó khăn ở đây là khái niệm về marketing xem ra còn khá mới mẻ với Xí nghiệp. Việc nghiên cứu nắm bắt nhu cầu thị trường về hàng hoá, kỹ kết hợp đồng do phòng marketing đảm nhiệm từ trước tới nay chưa có ở Xí nghiệp. Xác định bước đầu thành lập phòng Marketing và đưa nó vào hoạt động ở Xí nghiệp ĐTTH cả một vấn đề nhưng nó có ý nghĩa quan trọng với Xí nghiệp và yêu cầu nhanh chóng thành lập. Việc thành lập phòng Marketing bước đầu phải thử nghiệm tính thiết thực mà nó mang lại, vì vậy theo tôi phòng chỉ nên có 3 người, một trưởng phòng làm công tác chỉ đạo và tổng hợp kết quả và hai nhân viên chuyên vào tìm hiểu nghiên cứu nhu cầu thị trường, các nhu cầu hiện tại và trong tương lai. Từ đó mới tiếp cận với khách hàng và ký hợp đồng kinh tế. Ngoài ra phòng Marketing có nhiệm vụ quảng cáo về Xí nghiệp cho khách hàng hiểu và giúp khách hàng có đủ thông tin cần thiết để tạo dựng mối làm ăn lâu dài. Công việc đầu tiên là tuyển nhân viên. Do lần đầu tiên thành lập nên đòi hỏi phải là những người có kinh nghiệm từ 2 - 3 năm trở lên, kỹ năng ưu tiên là năng động, giao tiếp tốt, có thể làm việc độc lập và thành thạo về chuyên môn marketing. Nhiệm vụ chủ yếu của nhân viên marketing như sau: - Điều tra thị phần các vùng xác định, các vùng cơ bản và vùng triển vọng, xác định nguyên nhân và đưa ra giải pháp - Tìm được khách hàng có nhu cầu để ký hợp đồng kinh tế sản lượng tiêu thụ cho Xí nghiệp - Thiết kế hệ thống thu nhập thông tin phản hồi từ khách hàng để có biện pháp điều chỉnh thích hợp - Phải làm cho khách hàng nắm được những thông tin đầy đủ về Xí nghiệp tạo dựng niềm tin với khách hàng để giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài. - Điều tra thường xuyên, theo dõi động thái và thực trạng của các đối thủ cạnh tranh để có những đối sách hợp lý. - Ngoài công việc về tiêu thụ gia thì phòng Marketing còn có nhiệm vụ nghiên cứu và dự báo nhu cầu về hàng hoá để có lượng dự trữ tối ưu tránh tình trạng tồn đọng hàng hoá dẫn đến ứ đọng vốn. Mặt khác để khuyến khích phòng Marketing trong việc tìm kiếm khách hàng thì Xí nghiệp cần phải có một chính sách hợp lý. Theo tôi ngoài tiền lương làm việc theo thời gian ra Xí nghiệp cần trích thưởng phần trăm doanh thu của hợp đồng mà phòng marketing ký kết được. Với cơ chế đãi ngộ này chắc chắc sản lượng tiêu thụ của Xí nghiệp nhất định tăng nhanh. Chưa hết, để đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ phận Marketing và có những điều chỉnh kịp thời Xí nghiệp phải xây dựng các chỉ tiêu đánh giá như sau: * Tốc độ tăng sản lượng hàng hoá bán ra * Tốc độ tăng doanh thu * Tốc độ tăng lợi nhuận Các chỉ tiêu này phải so sánh với những năm trước để thấy rõ kết quả mà phòng marketing đạt được. Tóm lại: Mục đích cuối cùng của việc thành lập Marketing là tăng sản lượng không ngừng dự báo chính xác nhu cầu thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh cho Xí nghiệp. D.Những kiến nghị với nhà nước 1. Trong lúc chuẩn bị xây dựng luật cạnh tranh đề nghị chính phủ sớm ban hành những quy định về khuyến khích cạnh tranh và kiểm soát độc quyền để khuyến khích các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả bằng cách giảm thuế đối với những doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả để tạo điều kiện cho họ đầu tư đổi mới công nghệ. Đối với những doanh nghiệp có quy mô lớn khuyến khích họ tạo công ăn việc làm cho người lao động bằng cách sẽ giảm mức thuế xuất khẩu đối với những doanh nghiệp có số lao động từ 50 á 99 người, không đánh thuế với những doanh nghiệp có số lao động lớn hơn 100 người 2.Sửa đổi một số luật, có liên quan đến việc cung cấp các sản phẩm của ngành Phát thanh - Truyền hình nghị định đã bộc lộ những hạn chế và bất cập so với thực tế. 3. Tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp vay vốn để phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh bằng cách có thể dùng uy tín của doanh nghiệp để cho vay. Kết luận Trong cơ chế thị trường thì hiệu quả sản xuất kinh doanh có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp. Nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy nó bắt buộc mọi doanh nghiệp phải huy động tối đa và sử dụng mọi nguồn lực hiện có một cách tối ưu nhất để đạt được hiệu quả và lợi nhuận là yếu tố hàng đầu để đánh giá. Xem xét một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hay không. Mặc dù Xí nghiệp điện tử truyền hình với ưu thế hoạt động lâu năm: uy tín các mối quan hệ khách hàng quen thuộc, có thể nói rằng trong những năm qua Xí nghiệp Điện tử truyền hình hoạt động chưa thực sự có hiệu quả, cụ thể biểu hiện qua kết quả hoạt động là lợi nhuận thu được chưa cao. Trong quá trình thực tập tại Xí nghiệp tôi đã có dịp nghiên cứu, phân tích thực trạng và hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp thời gian qua, tìm ra được nguyên nhân thấy rõ được tầm quan trọng của hiệu quả hoạt động đối với Xí nghiệp và tôi mạnh dạn đưa ra một số giải pháp thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp trong thời gian tới. Dựa trên lý luận của hiệu quả kinh tế và qua phân tích thực trạng của Xí nghiệp các giải pháp tập trung vào nhân lực DNNN đề cập đến vấn đề tuyển mộ, tận dụng số thời gian nhàn rỗi, bố trí, sắp xếp lại lao động, khuyến khích vật chất, tinh thần và kỷ luật người lao động. Giải pháp huy động với chi phí thấp nhất và sử dụng có hiệu quả nhất. Giải pháp đầu tư nâng cấp dây chuyền công nghệ để củng cố và nâng cao năng lực sản xuất của Xí nghiệp. Giải pháp thành lập phòng Marketing nhằm tạo và tăng khả năng tiêu thụ cho Xí nghiệp trong thời gian tơí. Bên cạnh những vấn đề được giải quyết, bài viết còn chưa đề cập đến hoặc đề cập chưa đầy đủ các vấn đề sau: Tìm hiểu chi phí lợi nhuận và thị phần của các đối thủ cơ bản, các đối thủ tiềm năng đồng thời tìm hiểu nguyên nhân và giải pháp cụ thể để thu hút và giữ khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Chưa xây dựng được chương trình phát triển đồng bộ gồm hai phần chủ yếu là tuyển mộ, khuyến khích tinh thần làm việc, chỉ dừng lại ở phương hướng mà chưa cụ thể số lượng đào tạo lại, tuyển mộ hàng năm các bước đi trong khích lệ tinh thần làm việc và đào tạo đội ngũ kế vị. Tài liệu tham khảo 1. Kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp PGS. TS. Nguyễn Hữu Huy (chủ biên) NXB Giáo dục- 1998 2. Kinh tế và quản lý công nghiệp GS. TS. Nguyễn Đình Phan (chủ biên) NXB Giáo dục1998 3. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp PGS. TS. Lê Văn Tâm (chủ biên) NXB Giáo dục 1998 4. Vốn và giải pháp về vốn trong quản lý vĩ mô và vi mô Khoa kế toán - Hà Nội 1997 5. Giáo trình phân tích kinh doanh - Trường ĐHKTQD - Hà Nội TS. Phan Thị Gái (chủ biên) 6. Tài liệu của VINASTAS Số 57 - Tháng 6 - 1998 Số 87 - Tháng 6,7 - 2001 Mục lục Lời nói đầu 1 Chương I: Những luận cứ khoá học về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 2 1. Khái niệm và bản chất của quan hệ kinh tế trong các doanh nghiệp 2 2. Những quan điểm về hiệu quả kinh tế 3 3. Những nguyên tắc để xem xét hiệu quả kinh tế 5 4. Mục tiêu và ý nghĩa của việc bảo đảm và nâng cao hiệu quả kinh tế 7 5. Nội dung chủ yếu của việc xác định hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp 10 6. Một số kinh nghiệm nhằm góp phần nâng cao và bảo đảm hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp vận tải ô tô 16 Chương II. Phân tích thực trạng tình hình hoạt động và hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp ĐTTH trong thời gian qua 18 I. Tổng quan về quá trình hình thành và phát triển của Xí nghiệp 18 1. Quá trình hình thành 18 2. Qúa trình phát triển 18 3. Chức năng nhiệm vụ của Xí nghiệp tin học 19 4. Cơ sở vật chất thiết bị kỹ thuật 19 5. Về năng lực kỹ thuật 20 6. Về năng lực tài chính 21 7. Về khách hàng của Xí nghiệp 21 8. Về tổ chức bộ máy của Xí nghiệp 22 9. Về công tác quản lý lao động - tiền lương 23 II. Phân tích thực trạng tình hình hoạt động và hiệu quả hoạt động Của Xí nghiệp ĐTTH trong thời gian qua 25 1. Phân tích tình hình hoạt động và hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp trong thời gian qua 25 2. Phân tích thực trạng tình hình hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp trong thời gian qua 30 III. Đánh giá thực trạng hoạt động và hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp 39 1. Về thực trạng hoạt động của Xí nghiệp 40 2. Về phần hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp 43 3. Các nguyên nhân tương ứng 45 Chương III. Một số biện pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động ở Xí nghiệp ĐTTH 47 A. Triển vọng phát triển và các chính sách của nhà nước 47 1. Triển vọng phát triển ĐTTH ở Việt Nam 57 2. Những chính sách của nhà nước đối với ngành PT - TH 48 B. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Xí nghiệp trong Thời gian tới 49 1. Mục tiêu 49 2. Định hướng khách hàng 50 3. Kế hoạch sản xuất trong năm 2002 50 4. Phương hướng thực hiện kế hoạch năm 2002 52 C. Một số biện pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp Điện tử Truyền hình trong thời gian qua 52 D. Những kiến nghị với nhà nước 65 Kết luận 67 Tài liệu than khảo 68