Đề tài Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý dự trữ vật tư nguyên vật liệu tại công ty Sứ Thanh Trì

i gian giao hàng không đạt tiêu chuẩn sẽ bị loại khỏi danh sách các nhà cung ứng thường xuyên của công ty. Bảng2-24 : Phân tích tích tình cung ứng vật tư theo số lượng và chủng loại Đơn vị : Kg TT Đơn vị cung ứng Tên vật tư Năm 2006 So sánh năm 2006 Kế hoạch cung cấp Thực hiện cung cấp Tuyệt đối Mức độ hoàn thành 1 C.ty Khoáng sản Yên Bái Feldpar 2.540.998 2670.262 129.264 105% 2 C.ty Khoáng sản Yên Bái Cao lanh 1.766.500 1.835.857 69.358 104% 3 C.ty Nl vật tư & thiết bị HH Đất sét 4.246.753 4.438.374 191.621 105% 4 C.ty Khoáng sản Yên Bái Thạch anh 395.791 482.293 86.502 122% 5 Công ty TNHH Việt Cường BaCO3 6.528 5.458 -1.070 84% 6 Công ty TNHH Việt Cường Thủy tinh 69.264 59.873 -9.391 86% 7 Công ty TNHH Việt Cường Phụ gia 17.964 23.742 5.778 132% 8 Công ty TNHH Việt Cường Men 572.857 610.738 37.881 107% 9 C.ty NL vật tư & thiết bị HH Thạch cao 1.072.148 1.137.540 65.392 106% Tổng 10.688.804 11.264.137 575.333 105% (Nguồn: Báo cáo tình hình mua vật tư năm 2006 của công ty). Từ bảng trên ta thấy nhìn chung hầu hết các đơn vị cung cấp đều hoàn thành nhiệm vụ giao hàng cho công ty. Một số công ty hoàn thành vượt mức với tỷ lệ khá cao như công ty khoáng sản Yên Bái hoặc hãng SOCO. Trong đó thì có Công ty TNHH Việt Cường, Hãng BORAL thiếu khá nhiều hàng giao trong tháng theo hợp đồng đã ký kết với công ty. Vì vậy công ty cũng cần có những biện pháp thích hợp sao cho các nhà cung ứng cung cấp hàng sớm hơn thời gian quy định, đủ số lượng cũng như chất lượng của các loại vật tư. Qua bảng phân tích trên về tình hình cung ứng vật tư theo chỉ tiêu số lượng của công ty Sứ Thanh Trì trong năm 2006 cho thấy việc cung ứng vật tư cho công ty không được đảm bảo, có loại vật tư thực nhập chỉ đạt 84% kế hoạch. Việc không hoàn thành số lượng cung ứng vật tư cho công ty cũng là một thực tế mà công ty phải lưu tâm xem xét. Bởi vì việc không hoàn thành kế hoạch cung ứng vật tư về mặt số lượng sẽ khiến cho công ty khó có thể hoàn thành kế hoạch sản xuất đề ra. 2.7. Nhận xét chung về công tác quản lý vật tư nguyên vật liệu của công ty sứ Thanh Trì trong thời gian qua. Qua việc phân tích tình hình quản lý cung ứng và dự trữ vật tư nguyên vật liệu của công ty Sứ Thanh Trì trong thời gian qua, công ty có những ưu nhược điểm sau : 2.7.1.Về ưu điểm. * Tình hình cung ứng vật tư nguyên vật liệu của công ty. - Trong thời gian qua tình hình cung ứng vật tư do phòng Kế hoạch đầu tư đảm nhiệm đã đáp ứng đủ loại vật tư cho sản xuất. - Yêu cầu nhà cung ứng cung cấp các biểu đảm bảo chất lượng, đơn giá vật tư, phương thức thanh toán và phương tiện vận chuyển vật tư, trên cơ sở đó so sánh giá cả và các điều kiện bán hàng lựa chọn được các nhà cung ứng tốt nhất. Luôn cung cấp đủ các loại vật tư nhập ngoại, thường xuyên nghiên cứu tìm ra các loại nguyên vật liệu mới, các bài phối liệu tạo ra được các sản phẩm có chất lượng cao đáp ứng cho nhu cầu ngày càng phong phú của người tiêu dùng. - Đã phối hợp với phòng Kỹ thuật - KCS, kiểm tra 100% nguyên liệu trước khi đưa vào sản xuất (kiểm tra nhanh và bán sản xuất). * Tình hình dự trữ của công ty. - Đảm bảo Đất sét và Feldspart trước khi sử dụng được phong hoá từ 20 - 30 ngày. - Sắp xếp các loại vật tư hợp lý thuận lợi cho việc vận chuyển và đảm bảo các loại vật tư nhập trước thì xuất trước. - Thường xuyên theo dõi vật tư trong kho cho kiểm tra để đưa ra các bài phối liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất. - Các loại vật tư độc hại chủ yếu là các vật tư nhập ngoại có số lượng ít được bảo quản cẩn thận. 2.7.2. Về nhược điểm. * Tình hình cung ứng vật tư cho công ty. Việc kết hợp giữa kế hoạch sản xuất và cung cấp vật tư đôi khi chưa được đồng bộ để việc nhập vật tư còn tồn tại nhiều thiếu sót. Chẳng hạn như vật tư của nhiều nhà sản xuất cùng một lúc được đưa về gây nên sự căng thẳng cho công tác kiểm tra và không tránh khỏi nhầm lẫn. Ngoài ra thông qua việc phân tích tình hình cung ứng vật tư theo một số chỉ tiêu dưới đây chúng ta còn thấy được những thiếu sót khác: *Theo chỉ tiêu số lượng Trong năm 2006 vừa qua công ty thực hiện cung ứng các loại vật tư cho sản xuất đủ về mặt số lượng nhưng nếu xét riêng theo từng tháng thì không hoàn thành. Sự cung ứng vật tư không đảm bảo đủ số lượng khiến cho công ty không đảm bảo cung cấp được 100% vật tư theo chủng loại như kế hoạch sản xuất của công ty đề ra cho sản xuất của năm 2006. Việc không hoàn thành 100% chủng loại vật tư trong năm 2006 làm cho việc sản xuất của công ty không đạt các chỉ tiêu theo kế hoạch đề ra. Tình trạng như một số loại vật tư thì thừa quá nhiều còn một số loại vật tư thì lại thiếu một cách trầm trọng ảnh hưởng đến quá trình sản xuất của công ty. Mặc dù các chỉ tiêu đánh giá và phân tích về tình hình cung ứng vật tư của công ty theo số lượng, chủng loại có một số vật tư vượt mức kế hoạch của công ty đề ra, tuy nhiên khi phân tích tình hình cung ứng vật tư theo chỉ tiêu đồng bộ thì cho thấy được một số vấn đề mà công ty cần phải quan tâm đó là chất lượng vật tư nhập không đủ tiêu chuẩn sử dụng. Do vậy mà xét về mặt đồng bộ thì công tác cung ứng vật tư không đảm bảo theo kế hoạch mà công ty đặt ra. * Nguồn cung ứng của công ty: Trong năm 2006 vừa qua thì tình hình cung cấp vật tư cho công ty do các nguồn cung ứng cho công ty ở một số công ty cung cấp không hoàn thành hợp đồng cung ứng. Do vậy công ty nên có các biện pháp để nguồn cung ứng thực hiện đúng hợp đồng, nhằm đảm bảo cho việc nhập vật tư cho công ty một cách thuận tiện và đáp ứng được yêu cầu mà công ty đề ra trong hoạt động cung ứng vật tư nói riêng và hoàn thành kế hoạch sản xuất của công ty nói chung. * Tình hình dự trữ vật tư của công ty. : Nhìn chung về tình hình cung ứng vật tư của công ty Sứ Thanh Trì năm 2006 vừa qua có những kết quả khá khả quan và đã góp phần không nhỏ trong việc hoàn thành kế hoạch sản xuất của toàn công ty trong tháng. Tuy nhiên khâu dự trữ của công ty hiện nay gặp phải một số vấn đề mà công ty nên xem xét và có các biện pháp để giải quyết các khó khăn mà công tác quản lý dự trữ vật tư đang gặp phải đó là: Do công ty không có dự trữ bảo hiểm cho nên khi có một số trường hợp mà lượng dự trữ bé hơn lượng tiêu hao thực tế của công ty thì công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc đảm bảo vật tư cho sản xuất đầy đủ về số lượng, chất lượng như công ty yêu cầu. Trong năm 2006 vừa qua thì tình hình dự trữ vật tư của công ty không được tốt lắm, có loại vật tư thì thừa có loại vật tư thì không đủ. Sự chênh lệch này mang lại những ảnh hưởng không tốt đối với công ty như một số loại vật tư thì không đủ để sản xuất làm gián đoạn sản xuất, còn một số loại thì lại dư thừa tạo mức tồn kho khá lớn, chi phí cho hoạt động bảo quản vật tư của toàn công ty tăng lên ngoài ra nó còn làm ứ động vốn của công ty. Chính những khó khăn hiện nay đòi hỏi khâu dự trữ vật tư của công ty phải có các biện pháp khắc phục nhằm làm tốt hơn nữa các hoạt động dự trữ của công ty, đáp ứng được yêu cầu của công ty về sản xuất và phát triển ở hiện tại và sau này, khi mà quy mô về sản lượng, về chủng loại, về chất lượng sản phẩm của công ty tăng lên. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ TRỮ VẬT TƯ NGUYÊN VẬT LIỆU TẠI CÔNG TY SỨ THANH TRÌ Trong thời buổi kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, để có thể tồn tại và phát triển được các doanh nghiệp phải đạt được lợi thế cạnh tranh. Để có được lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh hàng hoá doanh nghiệp sản xuất ra phải đạt được hai tiêu chí cơ bản là hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm. Đối với công ty Sứ vệ sinh Thanh Trì hiện nay, các sản phẩm sản xuất ra được khách hàng đánh giá cao về chất lượng, nhưng giá thành còn cao so với các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy mà hạ giá thành mà trong khi đó vẫn nâng cao chất lượng sản phẩm là mục tiêu hàng đầu mà hiện nay công ty đang đeo đuổi nhằm thoả mãn cao nhất yêu càu của khách hàng, bởi nó liên quan đến lợi nhuận của công ty và việc nâng cao đời sống tinh thần vật chất cho cán bộ công nhân viên trong công ty, cũng như việc thực hiện các nghĩa vụ của công ty đối với cấp trên và cũng như đối với nhà nước. Việc hạ giá thành lại phụ thuộc phần lớn công tác tổ chức quản lý và sử dụng hiệu quả, tiết kiệm các loại vật tư nguyên vật liệu vì các khoản mục chi phí vật tư nguyên vật liệu bao giờ cũng chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng giá thành sản phẩm. Với công ty sứ Thanh Trì cũng như các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh các mặt hàng sứ vệ sinh thì các khoản mục này chiếm trên 60% giá thành, vì vậy mà để nâng cao hiệu quả kinh doanh thì việc giảm chi phí nguyên vật liệu trong giá thành có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các mặt hàng sứ vệ sinh nên số lượng vật tư nguyên vật liệu dùng trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty là rất lớn, lên đến hàng trăm nghìn tấn mỗi năm và do đó nhu cầu về vốn lưu động dành cho dự trữ là rất lớn và vì vậy mà dự trữ đúng, đủ, kịp thời vật tư nguyên vật liệu cho sản xuất kinh doanh mà tiết kiệm được lượng vốn lưu động sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty. Qua phân tích và đánh giá thực trạng tình hình cung ứng và dự trữ vật tư nguyên vật liệu tại công ty Sứ Thanh Trì ở chương 2 vừa qua cho thấy công tác quản lý và cung ứng vật tư cho sản xuất tại công ty còn gặp hạn chế trong việc đảm bảo cung ứng vật tư nguyên vật liệu đúng, đủ và kịp thời. Do vậy, đồ án này cũng đưa ra một số giải pháp để khắc phục các khó khăn này như sau : Biện pháp 1: Đảm bảo việc cung ứng các loại vật tư nguyên vật liệu đầu vào bằng việc hoàn thiện hợp đồng cung ứng. Biện pháp 2: Đảm bảo việc cung ứng các loại vật tư nguyên vật liệu đầu vào bằng cách phát triển các nguồn cung ứng mới. Biện pháp 2: Ứng dụng mô hình Wilson trong quản lý dự trữ vật tư nguyên vật liệu. 3.1. Biện pháp đảm bảo việc cung cấp đủ các loại vật tư NVL đầu vào cho công ty Sứ Thanh Trì bằng việc hoàn thiện công tác lập hợp đồng mua vật tư. Qua phân tích đánh giá về tình hình cung ứng và dự trữ vật tư cho sản xuất của công ty Sứ Thanh Trì trong chương trước cho thấy tình hình cung ứng vật tư cũng như việc thực hiện các đơn đặt hàng của các nhà cung ứng trong năm 2006 là không đảm bảo theo yêu cầu kế hoạch đề ra. Trong các nhà cung ứng các loại vật tư chính thì đã có đến một nhà cung ứng không thực hiện đúng những cam kết đã ký trong hợp đồng cung ứng vật tư cho công ty. Do vậy, việc đưa ra các đề xuất để đảm bảo có thể cung ứng đủ vật tư theo yêu cầu của sản xuất là việc làm cần thiết đối với công ty sứ Thanh Trì trong thời gian tới. Vì nếu vật tư không đủ để cung ứng kịp thời cho sản xuất sẽ dẫn tới tình trạng là công ty không hoàn thành kế hoạch sản xuất, từ đó kéo theo việc không khai thác tốt năng lực của máy móc thiết bị, không đáp ứng được các hợp đồng mua hàng đã ký kết... Tất nhiên việc không cung ứng đủ và kịp thời vật tư cho sản xuất tại công ty Sứ Thanh Trì trong thời gian qua do nhiều nguyên nhân gây nên (trong đó có việc không thực hiện đúng hợp đồng đã ký kết từ các nhà cung cấp, ngoài ra cũng phải nói tới công tác lập kế hoạch cung ứng vật tư tại công ty là chưa tốt, việc tính toán dự trữ vật tư cho sản xuất không đảm bảo). Công tác lập kế hoạch cung ứng vật tư là công tác đóng vai trò quan trọng trong việc tiến hành tổ chức sản xuất. Để lập được các đơn đặt hàng cho các loại vật tư mà công ty cần mua một cách chính xác, đảm bảo được yêu cầu cho sản xuất thì phòng kế hoạch của công ty phải tính được lượng vật tư phải nhập trong kỳ một cách chính xác nhất. Vấn đề này đòi hỏi công tác lập kế hoạch ở phòng kế hoạch của công ty phải nắm rõ được lượng vật tư tồn kho đầu kỳ, cuối kỳ và lượng dự trữ của từng loại vật tư trong công ty. Do vậy, muốn đạt được điều này thì phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban như phòng kế hoạch, phòng kỹ thuật - KCS, phòng kế toán tài chính cũng như sự cố gắng nỗ lực của các cán bộ trong Công ty. Phòng Kế hoạch xác định số lượng sản phẩm kỳ kế hoạch đối với từng loại sản phẩm . Tiến hành lập các hợp đồng mua hàng với các nguồn cung ứng. Tìm kiếm nguồn cung ứng cho các loại vật tư cần mua. Lập báo cáo đưa lên cấp trên duyệt trước khi đặt mua vật tư. Xác định trọng lượng tinh quy đổi của các loại sản phẩm . Tính lượng vật tư cho kỳ kế hoạch tương ứng với trọng lượng tinh quy đổi. Sơ đồ 3 -1: Quá trình lập kế hoạch cung ứng vật tư cho Nhà máy. Theo sơ đồ như trên thì các công việc đầu tiên là việc xác định được lượng vật tư mà công ty cần mua. Trong quá trình này thì đòi hỏi các cán bộ lập kế hoạch phải thực hiện một cách chính xác, cẩn thận dựa trên các thông tin đã có. Sau khi đã tính được khối lượng vật tư cần mua đối với từng loại vật tư thì các cán bộ này lập báo cáo về kế hoạch mua vật tư để đưa lên cấp trên phê duyệt trước khi mua. Khi cấp trên đã phê duyệt báo cáo thì các nhân viên phụ trách nghiên cứu thị trường vật tư của công ty tiến hành tìm kiếm các nguồn cung ứng phù hợp với yêu cầu của công ty và tiến hành làm hợp đồng mua. Để khắc phục được sự thiếu hụt vật tư cho sản xuất và dự trữ thì công ty nên thực hiện theo một số hướng như sau: Cơ sở biện pháp : Tình trạng không cung cấp đầy đủ các loại vật tư cho công ty theo hợp đồng của các nguồn cung ứng hiện nay của công ty là không tốt. Do đó dẫn tới sự thiếu hụt vật tư cho công ty trong thời gian qua gây ra những hậu quả không tốt cho công ty như sản xuất bị gián đoạn, hàng tồn kho không cung cấp đủ cho khách hàng, nguồn vật tư dự trữ cho tháng sau bị thiếu hụt. Hầu hết các nguồn cung ứng các loại vật tư trong nước cho công ty hiện nay thì thời gian mua hàng là từ 5 đến 7 ngày. Tuy nhiên, trong quá trình cung cấp vật tư thì các nguồn cung ứng cũng không tránh được những sai lệch về thời gian và số lượng giao hàng cho công ty. Điều này thường xuyên xảy ra trong một số trường hợp như các nguồn cung ứng này có quá nhiều khách hàng nên vật tư không đủ để họ có thể cung cấp đồng thời một lúc cho nhiều khách hàng. Bên cạnh đó thì một vấn đề nữa có thể xảy ra đó là đối với các nguồn cung ứng thì phương tiện vận chuyển của họ rất hạn chế và đôi lúc phải đợi sau khi vận chuyển xong cho các khách hàng khác mới có các phương tiện để vận chuyển cho công ty. Trường hợp này rất dễ xảy ra khi mà nguồn cung cấp nhận được cùng một lúc nhiều đơn đặt hàng, do vậy nếu có cung cấp ngay lúc đó thì cũng không đủ mà thường thì họ chỉ cung cấp 1/2 hoặc 2/3 số lượng trong đơn đặt hàng để giữ khách hàng.Vì vậy, để đảm bảo cho công ty có được khối lượng vật tư theo yêu cầu và nguồn cung ứng có đủ thời gian giao hàng thì công ty nên đặt hàng trước 1 tuần cho các nguồn cung ứng ở gần công ty như Hải Phòng, Hải Dương, Hà Nội và trước 2 tuần cho các nguồn cung ứng ở xa như Yên Bái, Phú Thọ. Để có thể đảm bảo được việc cung ứng vật tư cho công ty đúng theo hợp đồng nhằm có được khối lượng vật tư cho sản xuất theo yêu cầu thì công ty có thể thực hiện một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác lập hợp đồng mua vật tư cho công ty đối với những nguồn cung ứng hiện tại như sau. Nội dung giải pháp : (1). Tiến hành lập hợp đồng mua vật tư đối với các nguồn cung ứng sớm hơn kế hoạch mua hàng từ 1 đến 2 tuần. Khi tiến hành đặt hàng trước thời gian từ 1 đến 2 tuần thì đòi hỏi phòng kế hoạch phải tiến hành lập kế hoạch mua sắm vật tư sớm hơn trước cũng khoảng 1 đến 2 tuần. Sau khi đã lập được kế hoạch mua vật tư đối với từng loại vật tư và lựa chọn các nguồn cung ứng thì các cán bộ phụ trách khâu đặt hàng tiến hành liên hệ với các nguồn cung ứng và tiến hành trao đổi với họ về các vấn đề như giá cả, số lượng mà công ty cần mua, thời điểm mà công ty làm hợp đồng, thời gian mà nguồn cung ứng phải đưa hàng đến công ty. Nói chung thì mục đích của việc đặt hàng sớm hơn 1 đến 2 tuần đó là để tạo điều kiện cho bên cung ứng vật tư có được một thời gian đủ để chuẩn bị về số lượng cũng như chủng loại vật tư theo yêu cầu của công ty. Mặt khác thì nó cũng tạo được một sự chủ động cho phía công ty trong một số trường hợp như phía các nhà cung ứng không đáp ứng được yêu cầu của công ty trong hợp đồng. Điều này không phải là không có xảy ra, chẳng hạn như trong một số trường hợp như do phía công ty liên hệ với các nguồn cung ứng trong thời gian ngắn so với thời gian mà công ty cần các loại vật tư này cho sản xuất, trong lúc các nhà cung ứng lại không đủ hàng và có thể là người ta đã nhận được các đơn đặt hàng với các khách hàng khác về việc cung cấp hàng trong cùng thời gian mà công ty cần. Do đó nếu công ty tiến hành đặt hàng trước một thời gian mà công ty cần sử dụng thì khi mà các nguồn cung ứng hiện tại không đáp ứng được yêu cầu thì phía Nhà máy còn có được một khoảng thời gian đủ để tìm kiếm và làm hợp đồng mua với các nguồn cung ứng khác mà không bị ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất của công ty. (2). Hoàn thiện các điều khoản trong hợp đồng mua vật tư. Ngoài các điều khoản trong hợp đồng mua vật tư giữa Nhà máy với các nguồn cung ứng hiện nay về thời gian giao hàng, phương thức và thời gian thanh toán, mức phạt khi không thực hiện đúng hợp đồng là 10 % giá trị hàng giao thiếu. Để có thể nâng cao trách nhiệm thực hiện đúng số lượng, chất lượng, chủng loại vật tư của các nhà cung ứng, công ty nên có thêm một vài điều khoản trong hợp đồng mua hàng nhằm tránh trường hợp không cung cấp đủ vật tư theo kế hoạch của các nguồn cung ứng như: - Phạt 1% trên giá trị hợp đồng mua hàng đối với các nguồn cung ứng không thực hiện theo đúng kế hoạch giao hàng của công ty về số lượng, chất lượng và chủng loại vật tư. Ngoài ra có thể bắt các nguồn cung ứng này đền bù thiệt hại cho công ty do không có đủ vật tư cho sản xuất. Thêm điều khoản này vào trong hợp đồng với mục đích là để tăng thêm trách nhiệm cho các nhà cung ứng, vì nếu họ không thực hiện theo hợp đồng thì sẽ phải chịu một khoản tiền bồi thường cho Nhà máy. - Thưởng 0,5% trên giá trị hợp đồng nếu các nguồn cung ứng giao hàng đúng thời hạn cho công ty. Điều khoản này nhằm kích thích các nhà cung ứng thực hiện đúng thời gian giao hàng. Vì trong trường hợp nếu có thêm điều khoản này trong hợp đồng thì đây là một vấn đề mà không ít các nhà cung ứng quan tâm đến nó, vì khi họ thực hiện đúng thời hạn giao hàng thì ngoài khoản lợi nhuận mà họ thu được do việc bán vật tư cho công ty thì họ còn được hưởng thêm một khoản tiền thưởng nữa. Trong các cam kết đối với các nhà cung ứng vật tư cho công ty thì công ty cũng nên lưu ý đến một vấn đề đó là loại bỏ các nguồn cung ứng không đạt kế hoạch cung ứng của công ty. Với mục đích là nhằm tránh được những thiệt hại do các nguồn cung ứng này gây nên. Để thực hiện được điều này thì Nhà máy có thể quy định với các nguồn cung ứng là nếu trong vòng 2 tháng liên tiếp mà họ không thực hiện đạt kế hoạch cung ứng cho công ty thì công ty sẽ cắt hợp đồng cung ứng với họ. Để tránh được các trường hợp bất lợi xảy ra thì công ty nên có các nguồn cung ứng dự trữ, tức là đối với một loại vật tư thì công ty nên có hai hoặc ba nguồn cung ứng, đặc biệt là đối với các loại vật tư chính và không có nó thì sản xuất sẽ gián đoạn như Cao lanh, Thạch cao... Khi có được nhiều nhà cung ứng thì công ty rất thuận tiện trong việc thay thế và bổ sung cho các nguồn cung ứng khác khi họ không thực hiện theo kế hoạch của Nhà máy. Để có được các nhà cung ứng đảm bảo và thuận tiện về việc cung cấp vật tư thì công ty phải không ngừng tìm kiếm các nguồn cung ứng mới cho mình. Cách thức tìm kiếm và lựa chọn các nguồn cung ứng mới thì công ty có thể tiến hành như ở phần tiếp . 3.2. Tìm kiếm các nguồn cung ứng mới. 3.2.1.Đánh giá, lựa chọn các nguồn cung ứng mới. Tất cả các nhà cung ứng mới hay là cũ của công ty trước khi cung cấp một mặt hàng mới thì công ty cũng nên phải đánh giá và lựa chọn để đưa vào danh sách các nhà cung ứng được Nhà máy phê duyệt. Hoạt động đánh giá các nhà cung ứng như các nhà cung ứng trong nước và các nhà cung ứng nước ngoài thì công ty cũng nên có các phương pháp, trình tự và tiêu chuẩn đánh giá khác nhau. Để đánh giá, lựa chọn nguồn cung ứng mới cho công ty đối với các loại vật tư chính được sản xuất trong nước như sau: (1). Phòng Kế hoạch đầu tư yêu cầu các nhà cung ứng chào giá các loại vật tư mà công ty cần mua, bên cạnh đó cung cấp thêm các thông tin về các loại vật tư đó như các thông số về độ ẩm, các thông số lý hoá khác, các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng và cung cấp mẫu thử của các loại vật tư đó. (2). Về phía công ty thì khi yêu cầu các nhà cung ứng chào giá thì cũng cần nêu rõ các yêu cầu đặc tính kỹ thuật của sản phẩm, số lượng mà công ty cần mua, phương thức thanh toán, cách thức vận chuyển, giao hàng và đưa ra đề nghị nhà cung ứng chào giá các loại vật tư. (3). Công ty nên thành lập một ban đánh giá các nhà cung ứng. Ban đánh giá các nhà cung ứng này có thể bao gồm các thành viên như Trưởng hoặc phó phòng KHĐT, Trưởng hoặc phó phòng Kỹ thuật - KCS và một số các đại diện tham gia có liên quan đến các loại vật tư sản phẩm mua vào cho công ty như bộ phận lưu kho dự trữ của công ty. Ban đánh giá này tiến hành đánh giá các nguồn cung ứng dựa trên một số tiêu chuẩn như sau: - Các thông tin về đảm bảo chất lượng của bên cung ứng. - Kết quả kiểm tra thử nghiệm mẫu thử theo các tiêu chuẩn kiểm tra của công ty. - Báo giá các loại vật tư của các nhà cung ứng. Ban đánh giá nên so sánh mức báo giá của các nguồn cung ứng này với các nguồn cung ứng hiện có đối với một số loại vật tư cùng loại có các chỉ tiêu tương đồng như chất lượng, thời gian giao hàng, mức độ đảm bảo chất lượng vật tư của bên cung ứng hay có thể so sánh với các nguồn cung ứng của các đối thủ cạnh tranh . - Kết quả kiểm tra tại cơ sở của nhà cung ứng. Trong một số trường hợp thì công ty cũng nên trực tiếp nghiên cứu tại cơ sở của các nguồn cung ứng nếu chưa biết rõ về điều kiện kỹ thuật - sản xuất, bảo quản vật tư, mức độ hiện đại của công nghệ sản xuất... để có các thông tin về các nguồn cung ứng một cách khách quan khi đánh giá. - Trên cơ sở các kết quả đánh giá của Ban đánh giá và so sánh với các yêu cầu của công ty về các tiêu chuẩn của một loại vật tư lập báo cáo để trình lên Giám đốc hay Phó giám đốc phê duyệt các nguồn cung ứng được phép cung ứng vật tư cho công ty trong thời gian tới. - Sau khi Ban đánh giá trình báo cáo phê duyệt lên cấp trên thì phòng Kế hoạch đầu tư có thể thông báo kết quả đánh giá cho các nguồn cung ứng được biết và có kế hoạch cung ứng các loại vật tư theo yêu cầu của Nhà máy. Đối với những nguồn cung ứng vật tư cho công ty nếu không đảm bảo được yêu cầu cung ứng vật tư thì Nhà máy nên tìm kiếm các nguồn cung ứng mới để có thể đảm bảo được hoạt động sản xuất cho toàn Nhà máy. Trong trường hợp mà các nguồn cung ứng vẫn đảm bảo kế hoạch cung ứng thì Nhà máy vẫn tìm kiếm để có được nguồn cung ứng mới có giá rẻ hơn, thời gian đặt hàng nhanh hơn, chất lượng vật tư tốt hơn để giảm được chi phí mua vật tư cho công ty. Khi đã có các nguồn cung ứng mà đảm bảo về các mặt như: số lượng, chất lượng, chủng loại, giá rẻ thì kết quả là chi phí vật tư của Nhà máy giảm xuống, chất lượng sản phẩm tăng lên, máy móc thiết bị sử dụng hiệu quả hơn và cuối cùng là mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho công ty. Để tiến hành tìm kiếm các nguồn cung ứng mới thì công ty phải thu thập những thông tin về các nguồn cung ứng phù hợp với các loại vật tư mà công ty cần, sau đó tiến hành đánh giá và lựa chọn các nhà cung ứng dựa trên các tiêu chuẩn mà công ty đã quy định. Để thu thập các thông tin về những nguồn cung ứng mới thì công ty có thể tiến hành bằng hai phương pháp như sau. - Phương pháp nghiên cứu gián tiếp. Theo phương pháp nghiên cứu này thì công ty có thể tìm kiếm các nguồn cung ứng mới theo các thông tin mà đã được thu thập qua các tài liệu, các phương tiện thông tin đại chúng, các báo cáo về thị trường cung ứng vật tư về các nguồn cung ứng các loại vật tư mà công ty cần. Mặt khác công ty cũng có thể thu thập các thông tin này thông qua các báo cáo, các ấn phẩm chuyên ngành xây dựng Việt Nam hay cũng có thể thu thập thông tin bằng cách tiếp xúc với khách hàng, các đại lý bán buôn, bán lẻ, trao đổi với các đối thủ cạnh tranh, các tổ chức tài chính bằng các phương tiện thông tin như Fax, điện thoại, mạng Internet hoặc qua các hội nghị khách hàng, qua triển lãm. - Phương pháp nghiên cứu trực tiếp. Theo phương pháp này thì công ty cử các nhân viên trực tiếp nghiên cứu các nguồn cung ứng một cách trực tiếp qua các cuộc trao đổi với các nhà cung ứng về các chủng loại vật tư mà công ty đang cần để thu thập các thông tin như khối lượng bán, chất lượng, thời gian giao hàng, phương thức thanh toán. Tuy nhiên, theo phương pháp này thì rất khó để công ty có được các thông tin cần thiết bởi vì hầu hết các nhà cung ứng vật tư họ đều muốn che dấu các yếu điểm cho nên rất khó để thu thập các thông tin một cách thông tin chính xác nhưng phương pháp này nếu thu thập được các thông tin thực tế thì tính khả thi cho việc tìm kiếm các nhà cung ứng đúng với yêu cầu của công ty là rất khả thi. Để thu thập các thông tin phục vụ cho việc tìm kiếm các nhà cung ứng mới một các có hiệu quả thì công ty nên có các cán bộ chuyên trách công việc này hoặc có thể cử các cán bộ ở phòng kế hoạch thực hiện công việc này. Sau khi đã có được các thông tin về các nguồn cung ứng thì công ty nên tiến hành đánh giá và lựa chọn các nhà cung ứng phù hợp. 3.2.2. Sử dụng phương pháp AHP để đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp. Phương pháp AHP là quá trình phân tích phân cấp, là một kỹ thuật ra quyết định mà có sự xem xét cả về mặt chất và lượng các quyết định. Nó sẽ chia tách được các quyết định phức tạp thành một loạt các so sánh đôi một và sau đó sẽ tổng hợp ra kết quả. So sánh với các kỹ thuật khác như xếp hạng hay là đánh giá các kỹ thuật, AHP sử dụng khả năng của con người để so sánh tính chất của các lựa chọn. Nó không những giúp cho người ra quyết định có thể chọn được lựa chọn tốt nhất mà còn cung cấp một cơ sở rõ ràng cho lựa chọn đó. Phương pháp này được phát triển bởi Thomas Saaty vào những năm 1970, và sau đó là một giáo ở trường Wharton. Trong thời gian qua, việc các nhà cung ứng vật tư nguyên vật liệu cho nhà máy đã thực hiện chưa tốt công tác cung ứng kịp thời và đầy đủ nguyên vật liệu cho nhà máy, điều đó đã ảnh hưởng rất nhiều đến công tác sản xuất và tiêu thụ hàng hoá. Nó không những làm ảnh hưởng đến quá trình sản xuất mà còn làm ảnh hưởng tới uy tín của công ty trên thị trường. Do vậy, việc tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp mới là điều cần thiết trong năm tới. Có vậy thì trong năm 2007 này và những năm tiếp theo kế hoạch sản xuất và tiêu thụ của nhà máy mới được đảm bảo. Do những yêu cầu bức xúc như trên, chúng ta có thể dùng phương pháp AHP để đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp dựa trên các tiêu chí mà Ban Giám Đốc và phòng Kế hoạch đầu tư đưa ra. Việc dùng phương pháp AHP được tuân thủ theo các bước như sau: Bước 1: Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá. Như trên đã phân tích, ban Giám đốc phối hợp cùng các phòng ban đã đưa ra các tiêu chuẩn nhằm đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng trong năm 2007. Ba tiêu chí cơ bản mà ban giám đốc đã đề ra là: Độ ổn định chất lượng: Đây là tiêu chí quan trọng quyết định đến chất lượng của sản phẩm sau cùng. Các chỉ tiêu về chất lượng của nguyên vật liệu được thể hiện thông qua bảng tiêu chuẩn chất lượng trong chương 2, mục 2.2.2.2 Giá cả: tiêu chí này phản ánh chi phí mua vật tư nguyên vật liệu của nhà máy, đây cũng là tiêu chí khá quan trọng. Việc quyết định giá mua còn phụ thuộc vào chính sách bán hàng của nhà cung cấp. Thời gian giao hàng: Có thể nói đây là tiêu chí quan trọng nhất, quan trọng bởi trong hai năm vừa qua thì tình hình giao hàng trễ của một số nhà cung cấp đã làm ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động sản xuất của nhà máy. Trên đây là 3 tiêu chí mà nhà máy lựa chọn để đánh giá nhà cung cấp mới. Ba tiêu chí này có mức độ quan trọng là khác nhau. Sự khác nhau này có được do sự quan sát và ghi chép của cán bộ các phòng ban qua các năm và có thể sắp xếp mức độ quan trọng của các tiêu chí theo thứ tự sau: Thời gian giao hàng – ký hiệu là T Độ ổn định chất lượng – ký hiệu là Q Giá cả - ký hiệu là C Bước 2: Xác định trọng số cho các chỉ tiêu. Để xác định trọng số cho các tiêu chí, ta tiến hành so sánh cặp từng tiêu chí với nhau bằng việc lập một ma trận vuông cấp 3 ứng với 3 tiêu chí đánh giá. T Q P T 1 1 3 Q 1 1 1 P 1/3 1 1 Sau khi lập ma trận, ta tiến hành tính toán các trọng số của các chỉ tiêu theo các thông số sau: wi = {(ai1).( ai2).( ai3).( ai4).( aim)}1/m (i = 1,m) nwi = wi mọi i ∑wi Xác định trọng số cho từng tiêu chí. T Q P T 1 1 3 Q 1 1 1 P 1/3 1 1 Tổng 2.33 3 5 T Q P wi T 1 1 3 1.44 Q 1 1 1 1 P 1/3 1 1 0.69 wi nwi T 1.44 0.46 Q 1 0.32 P 0.69 0.12 Tổng 3.13 1 Một lưu ý khi ta lập ma trận mức độ quan trọng giữa các tiêu chí đó là tỷ số xung khắc mà tác giả đã đưa ra trong lý thuyết của mình. Tỷ số đó được tính theo công thức sau: C.R = C.I Với C.R là tỷ số xung khắc C.I và R.I được xác định như sau R.I C.I = λmax - m m - 1 λmax = ∑yj.nwj j = 1,m yj = ∑aij i=1,m ¥ j R.I = 1.845 x ‏﴾1 - 2 m Bước 3: Cho điểm các nhà cung cấp theo từng tiêu chí. Ở bước này ta cũng thực hiện việc so sánh cặp giữa các nhà cung cấp theo từng tiêu chí một. Bằng cách lập một ma trận vuông cấp n (với n là số nhà cung cấp), và tiến hành so sánh đôi một theo từng tiêu chí đánh giá. Đánh giá các nhà cung cấp theo tiêu chí thời gian giao hàng: Từ danh sách các nhà cung cấp mới được lựa chọn tham gia vào qúa trình đánh giá và trong thời gian tìm kiếm và đánh giá nhà cung cấp mới thì công ty cũng nên mời những nhà cung ứng cũ tham gia vào việc đánh giá và lựa chọn của nhà máy. Việc một số nhà cung ứng cũ có thể lọt vào danh sách lựa chọn của nhà máy cũng được lựa chọn thông qua việc theo dõi các đơn hàng mà các nhà cung cấp đã phục vụ cho nhà máy trong thời gian trước. Từ đây ta cũng tiến hành so sánh cặp đôi một giữa các nhà cung cấp với nhau theo tiêu chi là thời gian giao hàng. Và việc lập ma trận và đánh trọng số ta cũng tiến hành như bước 2 ở trên. Đánh giá nhà cung cấp theo tiêu chí độ ổn định chất lượng: tiêu chuẩn chất lượng được Tổng công ty gốm sứ thuỷ tinh và cán bộ phòng kỹ thuật KCS đưa ra bằng nhiều phương pháp và được tổng hợp ở chương 2. Có thể nói rằng trong thời gian vừa qua, chất lượng nguyên vật liệu của nhà máy được đảm bảo và hiệu quả sản phẩm nâng cao rõ rệt. Có được điều này là do sự quản lý khá tốt chất lượng của nguyên vật liệu tại khu vực lưu kho của nhà máy, nguyên vật liệu như Đất sét và Feldspart được phong hoá tối đa tạo độ dẻo cho nguyên vật liệu. Việc đánh giá các nhà cung cấp theo tiêu chí chất lượng cũng được tiến hành như bước trên, tức là ta lập ma trận mức độ quan trọng của các nhà cung cấp theo tiêu chí là độ ổn định chất lượng. Sau đó ta tiến hành so sánh cặp đôi một các nhà cung cấp rồi đưa ra số điểm cho từng nhà cung cấp theo tiêu chí chất lượng làm cơ sở tổng hợp điểm cuối cùng để đưa ra lựa chọn nhà cung cấp tối ưu nhất. Đánh giá các nhà cung cấp theo tiêu chí giá cả: Công ty có thể đánh giá các nhà cung cấp thông qua các chính sách bán hàng của họ, nhằm mạng lại lợi ích tối thiểu nhất cho chi phí mua hàng. Tiêu chí giá cả ảnh hưởng khá nhiều đến giá thành sản phẩm, Bước 4:Tính điểm cho các nhà cung cấp và lựa chon. Đây là bước cuối cùng trong quá trình đánh giá và lựa chon nhà cung cấp. Điểm của các nhà cung cấp được tính bằng cách lấy tổng điểm của từng nhà cung cấp theo từng tiêu chí như các bước so sánh cặp trong bước 3 nhân với trọng số điểm của các tiêu chí tương ứng. Sau đó lập bảng điểm tổng hợp của các nhà cung cấp theo thứ tự cao xuống thấp, nhà cung ứng nào có điểm số cao nhất sẽ được lựa chọn STT Nhà cung cấp Điểm Xếp hạng 1 S_A 2 S_B 3 S_C Nhận xét: Phương pháp AHP giúp cho các cán bộ phòng kế hoạch dễ dàng tìm ra cho nhà máy môt nhà cung ứng tốt nhất trên cơ sở là các tiêu chí mà nhà máy đã đề ra. Nhưng phương pháp này có một nhược điểm là khó khăn trong việc tính toán với nhiêu tiêu chí và nhiều nhà cung cấp. Vì vậy mà phương pháp này chỉ áp dụng đối với trường hợp số lượng nhỏ các nhà cung cấp và với một số ít các tiêu chí. (thường là nhỏ hơn 10) Khi mà thực tế có nhiều nhà cung cấp với nhiêu chỉ tiêu thì việc dùng phương pháp AHP để phân tích thì rất khó khăn, bởi sẽ mất rất nhièu thời gian trong việc tính toán thủ công. Do vậy, để khắc phục nhược điểm này người ta cho ra đời công cụ trợ giúp. Đó là phần mềm Expert Choice. Sử dụng phần mềm này thì các cán bộ phòng kế hoạch chỉ cần đưa vào hệ thống nhận định của mình khi so sánh các tiêu chí và so sánh các nhà cung cấp cần đánh giá theo các tiêu chí đó. Hệ thống sẽ tự động tính toán và cho ra kết quả chính xác nhất. Khi sử dụng công cụ trợ giúp ExpertChoice sẽ làm giảm bớt chi phí trong công tác tìm kiếm nhà cung cấp, khi đánh giá nhà cung cấp bằng phần mềm thì chỉ cần từ 1 đến 2 người thay vì phải có cuộc họp hoặc tham gia quá trình tính toán thủ công của phương pháp AHP. Mọi việc lúc này hoàn toàn do máy móc tính toán. 3.3. Ứng dụng mô hình Wilson vào việc tính toán dự trữ tối ưu vật tư nguyên vật liệu cho sản xuất trong. 3.3.1. Cơ sở thực hiện giải pháp : Sự thiếu hụt vật tư nguyên vật liệu trong sản xuất của công ty ngoài yếu tố do nhà cung ứng không đảm bảo việc cung ứng đúng, đủ theo kế hoạch đặt hàng của công ty thì một yếu tố nữa mà nó thuộc về phía công ty đó là công tác dự trữ vật tư cho sản xuất không đảm bảo đủ cho nhu cầu của sản xuất. Trong những loại vật tư nguyên vật liệu chính thì có loại thừa, không dùng hết và tạo ra mức tồn kho cho công ty khá lớn, có loại thì lại thiếu cho sản xuất gây ra các tổn thất cho công ty. Các vấn đề này xảy ra một cách khá thường xuyên đối với Nhà máy và đã tạo không ít khó khăn cho việc thực hiện công tác tổ chức sản xuất một cách có hiệu quả. Để khắc phục những khó khăn về sự thiếu hụt trong khâu dự trữ vật tư của công ty thì công ty có thể xem xét và ứng dụng mô hình Wilson vào hoạt động dự trữ nguyên vật liệu của công ty đối với một số loại nguyên vật liệu chính có nguồn cung ứng trong nước. 3.3.2. Nội dung thực hiện biện pháp : Để thấy rõ được hiệu quả của mô hình Wilson trong việc quản lý dự trữ NVL của nhà máy, ta tiến hành áp dụng mô hình để tính lượng dự trữ và đặt hàng tối ưu của năm 2006 và so sánh với số liệu thực tế của nhà máy để thấy được lợi ích mà mô hình đem lại. 3.2.2.1. Ứng dụng mô hình Wilson trong công tác quản lý dự trữ NVL trong năm 2006. i. Tổng hợp chi phí mua hàng. Dựa vào sản lượng sản xuất sản phẩm của năm 2006 ta tính được: Bảng 3.1 : Trọng lượng qui đổi sản phẩm 2006 SP Sản xuất Trọng lượng tinh Trọng lượng qui đổi Thân chậu 140,740 17 2,392,580 Két nước 117,354 13 1,525,602 Chậu rửa 149,936 9 1,349,424 Bệt liền 2,846 32 91,072 Chân chậu 34,413 8.6 295,952 Sản phẩm khác 57,388 7 401,716 Tổng 502,677 6,056,346 (Nguồn: Phòng KHĐT) Bảng 3.2: Khối lượng NVL dùng sản xuất năm 2006 TT NVL TL Qui đổi Định mức tiêu hao Khối lượng NVL 1 Feldpart 6,056,346 0.495 2,997,891 2 Cao lanh 6,056,346 0.3 1,816,904 3 Đất sét 6,056,346 0.57 3,452,117 4 Thạch anh 6,056,346 0.135 817,607 5 BaCO3 6,056,346 0.0009 5,451 6 Thủy tinh 6,056,346 0.0067 40,578 7 Phụ gia 6,056,346 0.0026 15,746 8 Men 6,056,346 0.101 611,691 9 Thạch cao 6,056,346 0.13 787,325 10 Tổng 10,545,309 (Nguồn: Phòng KHĐT) Căn cứ vào sản lượng sản xuất thực hiện trong năm 2006, ta tính toán được khối lượng nguyên vật liệu (D) cần dùng trong năm thông qua khối lượng tinh và trọng lượng qui đổi. Chúng ta tiến hành lập hàm tổng chi phí dự trữ ( Cd(t) ) và tính mức sản lượng đặt hàng tối ưu ( Q* ) cho từng loại vật tư theo các bước như sau. Tính chi phí mua hàng của các loại nguyên vật liệu chính. S TCmua hàng = D x C Bảng3.3: Chi phí mua NVL năm 2006 TT SP Khối lượng NVL Lượng mua (D) Đơn giá (C) Thành tiền 1 Feldspart 2,997,891 2,975,085 484.50 1,441,428,765 2 Cao lanh 1,816,904 1,845,133 589.00 1,086,783,184 3 Đất sét 3,452,117 3,473,876 409.09 1,421,127,976 4 Thạch anh 817,607 799,102 712.50 569,359,949 5 BaCO3 5,451 6,676 5,455.00 36,416,005 6 Thuỷ Tinh 40,578 50,354 1,428.57 71,933,524 7 Phụ gia 15,746 11,044 6,815.38 75,272,458 8 Men 611,691 609,690 6,614.70 4,032,915,952 9 Thạch cao 787,325 778,279 2,700.00 2,101,353,176 10 Tổng 10,545,309 10,549,238 10,836,590,989 (Nguồn: Phòng KHĐT) ii. Tổng hợp chi phí đặt hàng. Bảng 3.4: Chi phí đặt hàng năm 2006 STT Nguyên liệu Số lần Chi phí 1 lần đặt hàng(VNĐ) Thành tiền(VNĐ) 1 Feldpar 6 1.416.666,7 8.500.000 2 Cao lanh 5 1.600.000,0 8.000.000 3 Đất sét 8 1.475.000,0 11.800.000 4 Thạch anh 3 1.566.666,7 4.700.000 5 BaCO3 3 1.533.333,3 4.600.000 6 Thủy tinh 2 1.560.000,0 3.120.000 7 Phụ gia 2 1.625.500,0 3.251.000 8 Men 2 1.500.000,0 3.000.000 9 Thạch cao 7 1.371.428,5 9.600.000 Tổng 38 56.571.000 (Nguồn: Phòng KHĐT) Từ đây ta tính được chi phí đặt hàng trung bình cho một lần đặt hàng trong năm là: Stb = 8.500.000+8.000.000+11.800.000+4.700.000+4.600.000+3.120.000+3.000.000+9.600.000 6+5+8+3+3+2+2+2+7 = 1.488.711 đ Trên đây là bảng tổng hợp chi phí đặt hàng và số lần đặt trong năm 2006 khi chưa áp dụng mô hình Wilson. Và có thể làm cơ sở cho chi phí đặt hàng khi áp dụng vào mô hình Wilson. Do đó ta lập được công thức tính tổng chi phí đặt hàng như sau Tổng chi phí đặt hàng của một số NVL chính ∑ TCđặt hàng = NxS = D x S Q iii. Tính chi phí bảo quản các loại vật tư NVL. Hiện mức chi phí mà Nhà máy trích cho việc bảo quản đối với các loại vật tư chính đều xấp xỉ 2% trên tổng chi phí vật tư mua vào. Nên để ứng dụng mô hình Wilson chúng ta có thể chọn hệ số k = 2%. Với hệ số bảo quản của các loại vật tư là k = 2% chúng ta tính được chi phí bảo quản của các loại vật tư chính theo công thức . S TCbảo quản = Khi đã tính được tổng chi phí mua hàng, tổng chi phí đặt hàng và tổng chi phí bảo quản của các loại vật tư chính theo Q ta lập được hàm tổng chi phí dự trữ Cdt là: TC = DC + SN + Khi đã lập được hàm tổng chi phí dự trữ thì chúng ta tiến hành tính giá trị Q* bằng cách tính đạo hàm cấp 1 TC theo Q và ta có được giá trị Q* như sau. Q* Do vậy, các giá trị Q* tương ứng với các loại vật tư chính tính theo công thức này và tổng chi phí dự trữ TC(Q*) ứng với từng giá trị Q* và số lần đặt hàng tối ưu N* (với N* = D/Q* ) là: TC(Q*) =Di*Ci + S.N* + = Di*Ci + + Từ những số liệu trong năm 2006 ta tính được: NVL Lượng mua(D) Đơn giá(C) Thành tiền Q* N* TC(Q*) Feldpart 2,975,085 484.50 1,441,428,765 932,689 3.19 1,450,466,518 Cao lanh 1,845,133 589.00 1,086,783,184 707,972 2.61 1,095,123,095 Đất sét 3,473,876 409.09 1,421,127,976 1,119,164 3.10 1,430,284,752 Thạch anh 799,102 712.50 569,359,949 419,177 1.91 575,333,214 BaCO3 6,676 5,455.00 36,416,005 13,698 0.49 37,910,499 Thủy tinh 50,354 1,428.57 71,933,524 74,153 0.68 74,052,168 Phụ gia 11,044 6,815.38 75,272,458 16,230 0.68 77,484,746 Men 609,690 6,614.70 4,032,915,952 117,583 5.19 4,048,471,496 Thạch cao 778,279 2,700.00 2,101,353,176 198,825 3.91 2,112,089,759  Tổng 10,549,238 10,836,590,989 10,901,216,247 Như vậy khi áp dụng mô hình Wilson trong quản lý dự trữ nguyên vật liệu của nhà máy trong năm 2006 thì tổng chi phí dự trữ của cả năm là: 10,901,216,247 đồng. Nhưng trên thực tế mà nhà máy dự trữ NVL không theo mô hình Wilson thì tổng chi phí dự trữ của năm 2006 là 11,109,893,808 (nguồn: báo cáo chi phí dự trữ năm 2006_Phòng KHĐT) Như vậy chênh lệch về tổng chi phí dự trữ NVL khi nhà máy không áp dụng mô hình quản lý Wilson là: ΔTC = TC2006(thực tế) – TC2006(Q*) = 11,109,893,808 – 10,901,216,247 = 208,677,561 đ 3.2.2.2. Áp dụng mô hình Wilson trong việc quản lý dự trữ NVL trong năm 2007. Sang năm 2007, theo kế hoạch lượng sản phẩm sản xuất tăng lên do nhu cầu của thị trường thì chi phí dự trữ NVL trong năm cũng sẽ tăng lên. Chính vì vậy mà việc áp dụng mô hình Wilson trong quản lý dự trữ NVL trong sẽ mang lại hiệu quả to lớn cho nhà máy cung như giảm được giá thành sản xuất sản phẩm mang lại lợi thế cạnh tranh sản phẩm về giá trên thị trường của nhà máy. Việc áp dụng mô hình Wilson để tính toán các số liệu trong năm 2006 đã cho thấy hiệu quả của mô hình. Vì vậy, ta tính toán chi phí dự trữ NVL dự tính cho năm 2007 dựa vào nhu cầu NVL cần sản xuất trong năm và kế hoạch sản xuất của năm. i. Dựa trên sản lượng kế hoạch tính nhu cầu nguyên vật liệu cần dự trữ. Để xác định được tổng nhu cầu nguyên vật liệu dự trữ phục vụ cho sản xuất của tháng tiếp theo thì Nhà máy cần dựa trên sản lượng kế hoạch của các chủng loại sản phẩm cùng với một số định mức để quy đổi ra tổng nhu cầu nguyên vật liệu cho tháng kế hoạch. Trình tự của việc tính toán này như sau. 1. Tính trọng lượng quy đổi. Trọng lượng quy đổi = Số lượng sản phẩm x Trọng lượng tinh. 2. Tính khối lượng nguyên vật liệu. Khối lượng nguyên vật liệu = Trọng lượng quy đổi x Định mức tiêu hao Với các giá trị cho trước như trọng lượng tinh, định mức tiêu hao nguyên vật liệu trên một đơn vị sản phẩm và tổng sản phẩm kỳ kế hoạch. Từ đó chúng ta tính được tổng nhu cầu nguyên vật liệu đối với từng loại sản phẩm và đối với từng loại nguyên vật liệu cần dự trữ trong một năm. Từ các số liệu kế hoạch sản xuất các loại sản phẩm của công ty năm 2007 ta tính được các giá trị như trọng lượng quy đổi, khối lượng nguyên vật liệu cần dùng cho năm 2007 và lượng vật tư nguyên vật liệu cần mua để dự trữ cho năm 2007. (Bảng 2-16, bảng 2-17) ii. Lập hàm tổng chi phí dự trữ và tính sản lượng đặt hàng tối ưu. Sau khi đã tính được nhu cầu nguyên vật liệu (D) là lượng nguyên vật liệu cần mua trong năm 2007 của Nhà máy ở phần trên thì chúng ta tiến hành lập hàm tổng chi phí dự trữ ( Cd(t) ) và tính mức sản lượng đặt hàng tối ưu ( Q* ) cho từng loại vật tư theo các bước như sau. ii.1. Tính chi phí mua hàng của các loại nguyên vật liệu chính. S TCmua hàng = D x C Trên cơ sở các giá trị như giá cả (C) và nhu cầu nguyên vật liệu (D) của từng loại vật tư chúng ta tính được chi phí mua hàng của từng loại vật tư chính trong năm 2007 như sau. Bảng3.5 : Chi phí mua vật tư năm 2007 Đơn vị: VNĐ TT Nguyên liệu Nhu cầu (D) Đơn giá (C) Thành tiền 1 Feldpart 2,989,517 484.50 1,448,420,744 2 Cao lanh 1,853,879 589.00 1,091,934,731 3 Đất sét 3,490,494 409.09 1,427,926,190 4 Thạch anh 803,038 712.50 572,164,219 5 BaCO3 6,702 5,455.00 36,559,137 6 Thủy tinh 50,549 1,428.57 72,212,571 7 Phụ gia 11,120 6,815.38 75,789,070 8 Men 612,635 6,614.70 4,052,393,427 9 Thạch cao 782,069 2,700.00 2,111,586,300 Tổng 10,600,002 10,888,986,390 (Nguồn : Bảng tổng hợp chi phí mua hàng công ty sứ Thanh trì) ii.2. Tính chi phí đặt hàng của các loại chính. Chi phí đặt hàng khi áp dụng mô hình Wilson có thể tính theo chi phí cho việc đặt hàng trong năm 2006 như được tính toán ở mục trên Do vậy chúng ta có thể chọn chi phí cho 1 lần đặt hàng khi áp dụng mô hình Wilson là S = 1.500.000 đ/lần. Từ đó chúng ta tính được tổng chi phí đặt hàng của các loại nguyên vật liệu chính như sau: Bảng 3.6 : Tính số lượng đặt hàng tối ưu ( Q* ) và tổng chi phí dự trữ TC* d(t) của các loại vật tư chính năm 2007. TT Nguyên liệu Nhu cầu (D) Đơn giá (C) Thành tiền Q*(kg) N* 1 Feldpart 2,989,517 484.50 1,448,420,744 934,948 3.20 2 Cao lanh 1,853,879 589.00 1,091,934,731 709,648. 2.61 3 Đất sét 3,490,494 409.09 1,427,926,191 1,121,838 3.11 4 Thạch anh 803,038 712.50 572,164,219 420,208 1.91 5 BaCO3 6,702 5,455.00 36,559,137 13,725 0.49 6 Thủy tinh 50,549 1,428.57 72,212,571 74,296 0.68 7 Phụ gia 11,120 6,815.38 75,789,070 16,286 0.68 8 Men 612,635 6,614.70 4,052,393,427 117,867 5.20 9 Thạch cao 782,069 2,700.00 2,111,586,300 199,309 3.92 Tổng 10,600,002 10,888,986,389 TT Nguyên liệu TC (Q*) 1 Feldpart 1,457,480,389 2 Cao lanh 1,100,294,386 3 Đất sét 1,437,104,842 4 Thạch anh 578,152,175 5 BaCO3 38,056,566 6 Thủy tinh 74,335,319 7 Phụ gia 78,008,936 8 Men 4,067,986,489 9 Thạch cao 2,122,348,994 Tổng 10,953,768,099 ii.4. Ứng dụng đặt hàng theo nhóm đối với một số loại vật tư chính có cùng một nguồn cung ứng. Trong các loại vật tư chính trên thì trong đó có 3 loại do Công ty Khoáng Sản Yên Bái cung cấp là Cao lanh, Feldspart và Thạch anh, 2 loại vật tư do Công ty nguyên liệu vật tư và thiết bị Hồng Hà cung cấp là Thạch cao và Đất sét, 4 loại vật tư do Công ty TNHH Việt Cường cung cấp. Do vậy, chúng ta có thể nhóm các loại vật tư này để đặt hàng cùng một lần nhằm giảm được chi phí đặt hàng cho công ty. Từ phần trên chúng ta đã lập được hàm tổng chi phí dự trữ TC*dt và số lần đặt hàng tối ưu N* như sau. TC(Q*) = + N* Với các giá trị K = 2%, S = 1.500.000đ ta tính được các giá trị N* và TC*d(t) cho hai nhóm đặt hàng như sau. Nhóm 1. Các loại vật tư do Công ty Khoáng Sản Yên Bái cung cấp gồm Cao lanh, Feldspart và Thạch anh. N* = ==> Số lượng của các loại vật tư này trong một lần đặt hàng sẽ là. - Feldspart Q* = D = 2,989,517 = 597,903 N* 5 - Cao lanh. Q* = D = 1,853,879 = 370,776 N* 5 - Thạch anh. Q* = D = 803,038 = 160,607 N* 5 Vậy ta tính được tổng chi phí dự trữ tối ưu là: TC(Q*) = () + 5x 1.500.000 +( ) =3,126,244,733 đ. Nhóm 2. Các loại vật tư do Công ty TNHH Hồng Hà cung cấp gồm Đất sét và Thạch cao. N* = ==> Số lượng của các loại vật tư này trong một lần đặt hàng sẽ là. - Đất sét. Q* = D = 3,490,494 = 698,098 N* 5 - Thạch cao. Q* = D = 782,069 = 156,414 N* 5 Vậy ta tính được tổng chi phí dự trữ tối ưu là: TC(Q*) = () + 5 x 1.500.000 +( ) = 3,554,091,515 đ. Nhóm 3. Các loại vật tư do Công ty TNHH Việt Cường cung cấp gồm BaCO3, thủy tinh, phụ gia, men . N*= ==> Số lượng của các loại vật tư này trong một lần đặt hàng sẽ là. - BaCO3 Q* = D = 6,701.95 = 1,117 N* 6 - Thủy tinh. Q* = D = 50,548.85 = 8,424 N* 6 - Phụ gia Q* = D = 11,120.30 = 1,853 N* 6 - Men Q* = D = 612,634.50 = 102,106 N* 6 Vậy ta tính được tổng chi phí dự trữ tối ưu là: TC(Q*)=() +6x1.500.000+) =4,253,015,796đ. Tổng chi phí dự trữ tối ưu cả năm 2007 là : 3,126,244,733.39 + 3,554,091,515.44 + 4,253,015,795 = 10,933,352,044 đồng 3.2.3. Đánh giá hiệu quả khi ứng dụng mô hình Wilson vào quản lý dự trữ vật tư của công ty. Để đánh giá được hiệu quả khi công ty thực hiện biện pháp này thì chúng ta có thể so sánh giữa tổng chi phí dự trữ của công ty khi chưa áp dụng mô hình Wilson và tổng chi phí dự trữ sau khi sử dụng mô hình Wilson. Tổng chi phí cho một lần đặt hàng vẫn là 1.500.000đ, chi phí bảo quản là 2% trên tổng giá vật tư mua vào và số lần đặt hàng của Cao lanh là 5lần/năm, Feldspart là 6 lần/năm, Đất sét là 8 lần/năm, thạch anh và thạch cao là 3lần/năm, phụ gia với men và thủy tinh là 2 lần/năm . Do vậy, ta có thể ước tính được giá trị tổng chi phí dự trữ cho năm 2007 trong trường hợp Nhà máy không áp dụng mô hình Wilson như sau. 1. Tổng chi phí mua hàng = S Di .Ci = 10,888,986,390 đ. 2. Chi phí đặt hàng = 56,571,000đ. 3. Chi phí bảo quản = 0,02 x10,888,986,390 = 217,779,728đ. Vậy ta có tổng chi phí dự trữ như sau: Tổng chi phí dự trữ = 10,888,986,390 + 56,571,000 + 217,779,728 = 11,163,337,118 đ Từ các kết quả trên chúng ta có thể thấy được rằng nếu Nhà máy sử dụng mô hình Wilson thì có tổng chi phí dự trữ của năm 2007 là 10,933,352,044 đ còn nếu không sử dụng mô hình Wilson thì công ty trong năm 2007 phải chi mất một lượng là 11,163,337,118 đ và lượng chi phí mà công ty tiết kiệm được khi sử dụng mô hình Wilson là : ΔTC = TC2007(Q) – TC2007(Q*) = 11,163,337,118 – 10,933,352,044 = 229,985,073 đồng Nhận xét: Với biện pháp ứng dụng mô hình Wilson và công tác dự trữ các loại vật tư chính của công ty Sứ Thanh Trì như trên thì nó sẽ mang lại những hiệu quả rất thiết thực cho công ty là chi phí cho việc bảo quản các loại vật tư là nhỏ nhất. Do vậy mà lúc đó Nhà máy có thể tiết kiệm được các khoản chi phí do lượng vật tư dự trữ phù hợp mà vẫn đảm bảo được các loại vật tư dự trữ cho sản xuất. Tuy nhiên, khi công ty thực hiện biện pháp này thì cũng nên xem xét một số vấn đề như: công việc tính toán số lượng đặt hàng, các loại chi phí dự trữ của từng loại vật tư chính nó đòi hỏi các cán bộ phải có trình độ chuyên môn cao để trong quá trình thực hiện tránh được những sai sót dẫn đến việc tính các giá trị như số lượng đặt hàng, điểm đặt hàng... không chính xác gây thiếu hụt vật tư cho sản xuất. Một vấn đề nữa đó là khi thực hiện biện pháp này thì cũng đòi hỏi công ty phải tăng lên một khoản chi phí để chi cho các nhân viên làm công việc này. Do vậy, công ty cũng nên tính toán hiệu quả hay mức chi phí mà công ty tiết kiệm được khi thực hiện đặt hàng theo mô hình Wilson và mức chi phí mà công ty phải bỏ ra khi thực hiện việc ứng dụng biện pháp này. KẾT LUẬN Qua thời gian thực tập, nghiên cứu tình hình thực tế về công tác quản lý vật tư ở công ty Sứ Thanh Trì em đã được tìm hiểu được một số phương thức xây dựng và tính toán nhu cầu vật tư, dự trữ vật tư, lựa chọn nguồn cung ứng... trong các phần quản lý vật tư. Từ đó chọn lựa và hoàn thành đồ án tốt nghiệp với đề tài "Xây dựng một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý vật tư ở công ty Sứ Thanh Trì". Trong đồ án tốt nghiệp này, xuất phát từ việc phân tích đánh giá công tác quản lý vật tư ở công ty Sứ Thanh Trì, qua đó thấy những tồn tại trong việc thực hiện công tác này tại công ty. Do vậy, em đã mạnh dạn đưa một số hướng xây dựng giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý vật tư ở công ty Sứ Thanh Trì. Các giải pháp này được đưa ra với mong muốn khắc phục những hạn chế tồn tại trong công tác quản lý vật tư ở công ty. Do những hạn chế về mặt thời gian và kiến thức nên nội dung trình bày trong đồ án tốt nghiệp có thể không tránh khỏi những hạn chế. Em rất mong nhận được những ý kiến góp ý của các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế và Quản lý, cán bộ trong công ty Sứ Thanh Trì để đồ án tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn. Hà Nội ngày 26 tháng 05 năm 2007