Đề tài Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả - TKV

Tổ chức thực hiện tiêu thụ than theo chỉ đạo của Công ty Phân xưởng vận tải ôtô. Tổ chức quản lý toàn bộ thiết bị bốc xúc, ôtô vận chuyển. Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh theo chỉ đạo của Công ty. Quản lý toàn bộ thiết bị thuê ngoài và các khai trường hoạt động sản xuất kinh doanh.. II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN CẨM PHẢ-TKV 1. Phân tích môi trường bên ngoài công ty Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là, đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà Công ty cần phải nắm bắt và những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại. . Phân tích môi trường vĩ mô 1.1.1. Môi trường kinh tế Việt Nam đang có một nền kinh tế phát triển tốc độ cao, kế hoạch phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam trong thời kỳ 2006-2010 xác định mục tiêu tổng quát là đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng kinh tế, nâng cao hiệu quả bền vững của sự phát triển, đưa Việt Nam ra khỏi tình trạng kém phát triển, tạo nền tảng cho Việt Nam cơ bản trở thành một nước công nghiệp hướng hiện đại vào năm 2020. Thực tế việc thực hiện 3 năm qua của nước ta được thể hiện thông qua chỉ số GDP như sau: Bảng 2.1. GDP của Việt Nam từ năm 2006 đến năm 2008 2006 2007 2008 GDP ( %/năm) 8.17 8.44 6.23 (Nguồn: Tổng cục thống kê) Từ bảng trên ta thấy, mặc dù tốc độ tăng GDP của Việt Nam năm 2008 chỉ là 6,23%, thấp hơn 2,21% so với năm 2007 và thấp hơn 0,77% so với kế hoạch điều chỉnh nhưng trong bối cảnh khủng hoảng tài chính toàn cầu, tốc độ tăng như vậy cũng là một thành tựu lớn, tạo điều kiện thuận lợi để giữ vững ổn định chính trị, bảo đảm trật tự an toàn xã hội. Với tốc độ tăng trưởng cao của nền kinh tế, sau khi trở thành thành viên của WTO với tình hình chính trị ổn định. Cùng với sự tác động tích cực chung đó, TKV là tập đoàn kinh tế kinh doanh đa ngành trên nền sản xuất than đã có sự phát triển nhanh và mạnh mẽ, tạo dựng được uy tín, thương hiệu lớn trên trường quốc tế. Sự tăng trưởng của TKV được thể hiện qua số liệu về hoạt động chính là sản xuất than với tốc độ tăng trưởng nhanh. Điều đó được thể hiện thông qua bảng số liệu sau. Bảng 2.2. Bảng doanh thu của TKV từ năm 2006 đến năm 2008 TT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2006 2007 2008 1 Doanh thu than Triệu đồng 18.416.373 22.903.496 26.398.576 2 Doanh thu khác Triệu đồng 11.321.834 15.376.976 20.689.690 3 Tổng doanh thu Triệu đồng 29.738.207 38.280.472 47.088.266 (Nguồn: Ban KHZ-TKV) Để thực hiện tốt mục tiêu đến năm 2015 mà Đảng và Nhà Nước ta đã đề ra thì nhu cầu sử dụng than phục vụ cho nền kinh tế là rất lớn. Đây là cơ hội tốt cho TKV gia tăng sản lượng khai thác than trong nước. Hợp tác liên doanh với nước ngoài, có lộ trình hợp lý để chuẩn bị thực hiện nhập khẩu than về đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế quốc dân. Bảng 2.3 bảng dự báo nhu cầu và khả năng khai thác than của Việt nam TT Năm 2010 2015 2020 2025 1 Nhu cầu trong nước 37 94 184 308 5 Khả năng khai thác 47 60 70 80 (Nguồn: Báo cáo Bộ công thương) Là một Công ty hoạt động thương mại của TKV, Công ty phải coi đây là cơ hội cực kỳ quan trọng cho việc gia tăng doanh số trong các lĩnh vực kinh doanh hiện nay, mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh mới để tạo đà cho Công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ. 1.1.2. Công nghệ Việc áp dụng các công nghệ mới đang trở lên ngày càng rộng rãi và trong mọi lĩnh vực. Các ứng dụng của công nghệ mới ngày nay đã trở thành một xu hướng phát triển tất yếu của tất cả các ngành sản xuất và kinh doanh. Công ty là một đơn vị kinh doanh thương mại dịch vụ, do đó cũng cần phải chú trọng đến vấn đề đổi mới công nghệ. Hiện nay công nghệ Công ty chủ yếu bằng thủ công và đơn điệu. Đối với công nghệ sàng tuyển than, chế biến than Hiện nay nguồn công nghệ mới này cả trong nước và nước ngoài đều rất nhiều. Công ty đang tiến hành vận dụng công nghệ này để thay thế thủ công từ đó cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân, tăng năng suất lao động, tăng công suất sản lượng để đạt được tốc độ tăng trưởng cao. Đối với công nghệ bốc xúc giao nhận hàng hoá qua cảng Quá trình thực hiện bằng thủ công chủ yếu là máy xúc nên năng suất thường đạt thấp. Cho đến nay nhiều cảng mới của các đơn vị tập đoàn đã áp dụng băng tải điện công suất lớn, vì vậy Công ty cần có kế hoạch để thực hiện thay đổi thiết bị để đáp ứng lượng than qua cảng ngày càng tăng của các mỏ trong khi đó mặt bằng cảng không thể mở rộng thêm. Đối với lĩnh vực vận chuyển Ôtô Hiện nay trong ngành khai thác mỏ trên thế giới đã sử dụng chủ yếu các thiết bị chuyên ngành dùng để đạt năng suất cao, tiết kiệm nhiên liệu, do đó giá thành thấp. TKV đã có sự thay đổi để ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất tại các mỏ, hệ thống đường chuyên dùng cho vận chuyển đất đá, than phù hợp với thiết bị mới. Công ty cũng đã có sự điều chỉnh đầu tư để thay thế thiết bị cũ với công suất lớn hơn để đạt hiệu quả cao trong lĩnh vực kinh doanh vận tải. Trong kinh doanh hiện nay yếu tố thông tin vô cùng quan trọng, cho nên việc sử dụng khai thác tốt công nghệ thông tin không thể thiếu cho Công ty trong quá trình hội nhập trong lĩnh vực kinh doanh ra nước ngoài cũng như trong nước. 1.1.3. Văn hoá xã hội Khi kinh tế đi vào phát triển ổn định, đất nước bước vào hội nhập quốc tế, các điều kiện vật chất, văn hoá tinh thần cơ bản được cải thiện. Con người thay đổi cuộc sống, tập tục sinh hoạt, nhu cầu luôn hướng tới sự tiện lợi, đơn giản hoá, do đó việc gia tăng sử dụng năng lượng trong sinh hoạt là rất lớn. Dân số năm 2008 là khoáng 86 triệu người xu hướng sự phân bố dân cư chênh lệch khá lớn giữa đồng bằng và miền núi giữa thành thị và nông thôn. Nước ta đang tiến hành chuyển dịch cơ cấu lao động như sau: Giảm tỷ lệ trong sản xuất thuần nông, tăng tỷ lệ lao động trong các ngành công nghiệp và dịch vụ. Chất lượng dân số tính đến năm 2010 đạt 100% dân số trực thuộc tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương hoàn thành phổ cập giáo dục cơ sở, đạt mức 200/1000 người dân được đào tạo đạt tỷ lệ lao động đã qua đào tạo là 40% tăng lao động xã hội, dạy nghề cho 7,5 triệu lao động trong năm 2006-2010. “ Nguồn: Báo cáo dân số và mật độ dân số năm 2005 phân loại theo địa phương -Tổng cục thống kê” Đây là những cơ hội tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thương mại trong ngành than nói chung cũng như Công ty nói riêng, thêm nhu cầu của thị trường, cũng như thị trường sẽ một phần đáp ứng theo nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực của Công ty. Tuy nhiên theo cơ cấu Công ty sẽ gặp khó khăn khi địa bàn hoạt động ở vùng Đông Bắc, sẽ có ít cơ hội được sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu sử dụng của Công ty. 1.1.4. Chính trị Pháp luật Năm 2006 Chính phủ đã thông qua 300 nghị định với mục tiêu hoàn thiện pháp luật, từ đó tạo ra môi trường kinh doanh thông thoáng, minh bạch và bình đẳng cho mọi thành phần kinh tế, tập trung tháo gỡ những rào cản để chuẩn bị cho mọi thành phần kinh tế tiếp cận với mọi nguồn lực, thúc đẩy nền kinh tế thị trường phát triển. Các yếu tố về môi trường có thể thấy: Chính trị ổn định vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế được nâng cao. Việt Nam tích cực hội nhập quốc tế, quyết tâm xây dựng nền kinh tế thị trường có sự định hướng Xã hội chủ nghĩa. Đây là những yếu tố cơ bản cho Công ty để định hướng CLKD của mình. Các yếu tố này vừa là cơ hội nhưng vừa là thành thức đối với Công ty. Sẽ là cơ hội đối với Công ty bởi vì môi trường chính trị pháp luật ổn định, có sự tăng trưởng rõ rệt, có định hướng rõ ràng. Công ty hoạt động theo cơ chế công ty cổ phần, theo luật doanh nghiệp sẽ có nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh, nguồn tài chính phong phú hơn, tính năng động tự chủ cao hơn. Sẽ có nhiều cơ hội, phát triển mới, tăng cường thêm sức mạnh cho sự phát triển bền vững. Sẽ là thách thức khi mà công ty không còn được bảo hộ tuyệt đối của TKV. Sẽ có sự can thiệp của luật pháp như: Luật chống độc quyền, luật đấu thầu. Sự thay đổi luật pháp có thể tạo điều kiện cho nhiều đơn vị kinh doanh khác ra đời, dẫn đến có sự cạnh tranh mạnh mẽ và có thể trở thành đối thủ cạnh tranh của Công ty. 1.1.5. Tự nhiên Hiện nay trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty có tác động đáng kể ảnh hưởng xấu đến môi trường sinh thái, môi trường sống và sức khoẻ cộng đồng dân cư khu vực lân cận khai trường của Công ty. Toàn bộ lĩnh vực kinh doanh chế biến than, kinh doanh vận tải, kinh doanh cảng đều làm phát sinh lượng bụi vào không khí. Do đó để dảm bảo ổn định trong sản xuất kinh doanh, Công ty cần phải có biện pháp để làm sao khắc phục được những ô nhiễm trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình gây ra. 1.1.6. Môi trường quốc tế Yếu tố môi trường quốc tế được đánh giá là cơ hội đối với Công ty, bởi vì Công ty thường xuyên hoạt động về kinh doanh than xuất khẩu, theo như dự báo của Bộ công thương và TKV dựa theo quy hoạch của các ngành điện, xi măng, giấy, đạm, luyện kim, hoá chất, đến năm 2012 Việt Nam sẽ bắt đầu thiếu than và phải nhập khẩu từ nước ngoài, từ đó tiến hành nhập khẩu vật tư thiết bị, có điều kiện áp dụng công nghệ tiên tiến trên thế giới vào quá trình đầu tư mở rộng lĩnh vực kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên đây cũng là đe doạ đối với Công ty, vì xu thế này khiến cho các công ty nước ngoài tham gia vào thị trường, làm tăng thêm đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Phân tích môi trường ngành 1.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Trong lĩnh vực kinh doanh than Về chế biến than Trong lĩnh vực chế biến than, TKV giao nhiệm vụ chính cho 2 công ty lớn của Tập đoàn đảm nhận, đó là: Công ty tuyển than Cửa ông và Công ty tuyển than Hòn Gai. Một phần còn lại giao cho các đơn vị mỏ trực tiếp tuyển chọn ra than thành phẩm đủ tiêu chuẩn tiêu thụ. Phần bãi thải của các công ty sản xuất thải ra được giao cho một số công ty thương mại thuộc khối chế biến và kinh doanh than để gia công, tuyển chọn ra các loại thành phẩm. Công việc này được giao cho 4 đơn vị trong TKV: Công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ -TKV Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả-TKV Công ty cổ phần kinh doanh than Miền bắc-TKV Công ty cổ phần du lịch- thương mại- TKV Như vậy trong lĩnh vực chế biến than, Công ty có ba đối thủ cạnh tranh. Nhưng vì đều là trong cùng khối kinh doanh thương mại của TKV cho nên mức độ cạnh tranh thường không rõ ràng, không quyết liệt, thường có sự điều chỉnh phân công điều hành của Tập đoàn. Quy trình công nghệ, chất lượng sản phẩm, giá cả các yếu tố đầu vào thường giống nhau. Tuy nhiên giá thành có sự khác biệt, trong 4 công ty trên thì chỉ có Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả là có lợi thế, vì nằm trên địa bàn chính, có cảng bãi, có vận chuyểnkhông phải đi thuê như các đơn vị khác cho nên Công ty cần phát huy lợi thế này để gia tăng hiệu quả trong lĩnh vực chế biến than. Về nhu cầu của thị trường than hầu như không có sự cạnh tranh vì đã có sự phân công của Tập đoàn. Về tiêu thụ than Hiện nay TKV quản lý hoàn toàn từ sản xuất đến tiêu thụ than. Có thể nói thị trường than Việt Nam đến giờ gần coi như là: “ Thị trường độc quyền” của TKV Về sản xuất, TKV giao cho các công ty sản xuất than theo kế hoạch hàng năm Về tiêu thụ Tập đoàn trực tiếp tiêu thụ: Ban tiêu thụ than nội địa điều hành tiêu thụ trong nước, Ban xuất khẩu điều hành tiêu thụ xuất khẩu. Một số lượng than khác cần tiêu thụ nội địa hoặc xuất khẩu tiểu ngạch TKV giao cho một số công ty trực thuộc khối thương mại tiêu thụ: Công ty cổ phần kinh doanh than Miền bắc-TKV Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả-TKV Công ty cổ phần kinh doanh than Miền trung-TKV Công ty cổ phần kinh doanh than Miền nam-TKV Một số đơn vị khác trong ngành TKV Như vậy trong lĩnh vực kinh doanh than như đã nêu trên có bốn đối thủ cạnh tranh. Nhưng mức độ cạnh tranh sẽ không xảy ra như những ngành khác. Bởi vì tất cả các công ty đều thuộc khối kinh doanh thương mại của TKV, do đó nằm trong sự điều hành của Tập đoàn. Tuy nhiên trong tương lai Công ty phải tính đến sự cạnh tranh để có phương án chiếm lĩnh thị trường, khi có sự thay đổi về cơ chế chính sách quản lý của Nhà nước đối với các tập đoàn kinh tế Việt Nam, sự bảo hộ của TKV sẽ không còn nữa. Nhất là khi Việt Nam dự kiến phải tiến hành nhập khẩu than với khối lượng lớn và cho phép các doanh ngiệp khác ngoài TKV chịu trách nhiệm nhập khẩu than. Điều đó có nghĩa Công ty sẽ gặp nhiều đối thủ cạnh tranh mới. Về kinh doanh dịch vụ cảng Hiện nay khu vực kinh doanh cảng bãi chính của Công ty là khu vực cầu 20. Cho đến nay lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cảng, bãi thực hiện theo sự phân công tiêu thụ của TKV. Do vậy thực chất là không có đối thủ cạnh tranh. Công ty chỉ tập trung làm sao đảm bảo được sản lượng của tất cả các đơn vị trong nhu cầu cần tiêu thụ than qua cảng. Về kinh doanh vận tải Đối với vận tải bộ công ty chủ yếu tập trung vào vận chuyển than cho các đơn vị sản xuất than của TKV. Hiện nay vùng mỏ Cẩm Phả nhu cầu sử dụng xe chạy than là lớn. TKV cũng chỉ đạo các đơn vị sản xuất nếu có nhu cầu vận chuyển thì phải sử dụng xe ôtô của các đơn vị trong ngành than để tập trung quản lý. Trong vùng Cẩm phả ngoài Công ty cũng có một số các đơn vị khác đó là Công ty cổ phần đưa đón thợ mỏ- TKV, Công ty cổ phần cảng cửa suốt- TKV, Công ty vật tư, vận tải xếp dỡ- TKV, cũng có chức năng kinh doanh vận chuyển than. Tuy nhiên, các công ty vận chuyển chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ so với nhu cầu của các công ty sản xuất, thị phần chỉ chiếm khoảng 30% tổng nhu cầu (Nguồn: Ban thống kê-TKV) Trong lĩnh vực vận tải thuỷ hiện nay Công ty đang tiến hành xúc tiến chuẩn bị đầu tư và xác định đây là một thị trường tiềm năng rất lớn có cơ hội đầu tư mang lại hiệu quả cao. Trong TKV, cũng có các đơn vị tham gia vào lĩnh vực vận tải thuỷ nhưng số lượng còn hạn chế, hơn nữa tổng lượng nhu cầu là vô cùng lớn. Do vậy cạnh tranh sẽ không lớn. Việc đòi hỏi là phải tính toán hợp lý để mang lại hiệu quả cao. 1.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Với cơ chế công ty cổ phần trực thuộc sự bảo hộ của tập đoàn kinh tế nhà nước hiện nay, như đã phân tích ở trên, hiện nay Công ty chưa có đối thủ cạnh tranh thực sự. Tuy nhiên, với chính sách của Nhà nước sẽ dần thay đổi, khuyến khích mọi thành phần kinh tế tham gia trong tất cả các lĩnh vực chỉ trừ những ngành, lĩnh vực kinh doanh mà Nhà nước trực tiếp quản lý. Vì vậy trong tương lai Công ty sẽ gặp phải những đối thủ cạnh tranh. Ngay cả trong nội bộ TKV cũng sẽ phải thay đổi phương thức quản lý, không thể kinh doanh khép kín trong nội bộ ngành, vì theo pháp luật thì rất có thể bị sai phạm và không phù hợp với tình hình Việt Nam sau khi đã hội nhập quốc tế. Do vậy Công ty phải tận dụng mọi cơ hội, những lợi thế hiện nay để củng cố, duy trì phát triển với tốc độ cao để tích luỹ, tăng tiềm lực, gây dựng thương hiệu uy tín của Công ty trên thị trường trong mọi lĩnh vực kinh doanh của Công ty 1.2.3. Áp lực nhà cung cấp Các nguồn hàng cung cấp để Công ty tiến hành kinh doanh hiện tại là rất ổn định. Nhà cung cấp ổn định đầu tiên là Tập đoàn công nghiệp than khoáng sản Việt Nam. Tập đoàn cung cấp lượng bã xít thải để Công ty tiến hành chế biến, cung cấp lượng than chất lượng cao để pha trộn tạo ra than thành phẩm. Giao nhiệm vụ tiêu thụ than nội địa và giao hạn ngạch than xuất khẩu. Nhà cung cấp nguồn hàng vật tư cũng rất ổn định và luôn đáp ứng theo yêu cầu của Công ty. Đó là các công ty có mối quan hệ truyền thống lâu năm hình thành trong quá trình kinh doanh. Nói chung với tình hình hiện nay là rất ổn định nhưng cũng như đã phân tích ở trên, bởi vì các yếu tố cơ chế quản lý của Nhà nước sẽ có thay đổi, như vậy Công ty đã phải tính đến các áp lực khi nhiều đối thủ tiềm năng ra đời, nguồn hàng cung cấp bị hạn chế. Do vậy cần phải có biện pháp cho sự phát triển trong những năm tiếp theo thực sự ổn định và chủ động, thích ứng với mọi biến động của thị trường, bằng cách chú trọng đến uy tín thương hiệu, tiến tới quá trình làm đại lý độc quyền của các nhà cung cấp. 1.2.4. Áp lực khách hàng Thị trường kinh doanh của Công ty hiện nay vô cùng lớn, nhu cầu sử dụng than của khách hàng luôn có sự tăng trưởng. Cho nên hầu như Công ty không phải chịu áp lực nào của khách hàng. Thị trường dịch vụ cho thuê cảng thì gần như độc quyền. Thị trường kinh doanh vật tư, thiết bị hiện nay chỉ là một lĩnh vực kinh doanh phụ của Công ty, cho nên với công thức kinh doanh thu lợi nhuận thấp nhất nên đã tạo ra lợi thế chiếm lĩnh thị trường mà khách hàng khó có thể từ chối, cho nên không thể có áp lực lớn từ phía khách hàng. 1.2.5. Sản phẩm dịch vụ thay thế Trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm than, có lẽ cũng có một số sản phẩm thay thế đó là: Dầu, điện, gas và một số sản phẩm khác có thể thay thế cho nhau. Nhưng với tình hình sử dụng năng lượng hiện nay thì sản phẩm than vẫn là hiệu quả nhất, cho nên áp lực sản phẩm thay thế cho than là không cao. Trong lĩnh vực dịch vụ kinh doanh vật tư thiết bị như đã phân tích ở trên thì cũng là yếu tố không thể thay thế. Còn dịch vụ kinh doanh cảng thì chưa có dịch vụ gì có thể thay thế được, như đã phân tích ở trên, sản xuất là phải tiêu thụ, tiêu thụ thì phải sử dụng hệ thống cảng bãi cho nên áp lực thay thế dịch vụ này của Công ty là không thể xảy ra. 2. Phân tích môi trường bên trong Công ty 2.1. Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức Là doanh nghiệp thương mại dịch vụ nên công ty rất coi trọng tổ chức bộ máy và lực lượng nhân viên gọn nhẹ. Trong quá trình phát triển những năm vừa qua, Công ty thường xuyên chú ý đến các vấn đề như tinh giản bộ máy quản lý để hợp lý hoá tối ưu nhất, tập trung trẻ hoá và nâng cao chất lượng nhân sự, sử dụng hiệu quả hợp lý nguồn nhân lực Điểm mạnh Có lực lượng cán bộ lãnh đạo quản lý tốt, rất năng động, thích ứng tốt với thị trường, đặc biệt có kinh nghiệm quản lý công tác trong thời gian dài. Có lực lượng quản lý các phòng, các phân xưởng giàu kinh nghiệm thực tiễn trong kinh doanh, gắn bó với Công ty đã nhiều năm. Có lực lượng nhân viên quản lý có trình độ học vấn, trẻ tuổi. Có lực lượng lao động trực tiếp quen việc, có xu hướng gắn bó lâu dài. Điểm yếu Lực lượng quản lý các phòng, phân xưởng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tiễn là chính. Do đó sẽ thiếu hụt nhiều lãnh đạo quản lý các phòng ban phân xưởng khi có nhu cầu phát triển của những năm tiếp theo khi mở rộng lĩnh vực kinh doanh mới. Thiếu công nhân có tay nghề cao, đặc biệt khi mở rộng sang kinh doanh lĩnh vực tàu thuỷ. Lực lượng lao động phổ thông lớn chiếm 40,4 % tổng số. Cần phải có kế hoạch đào tạo lại, để bổ sung vào quy trình kinh doanh mới. 2.2. Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của Công ty 2.2.1. Trong lĩnh vực kinh doanh than Về chế biến và pha trộn Việc chế biến hiện nay chỉ mang tính pha trộn từ bãi xít thải ra than thành phẩm để tiêu thụ, trong thời gian tới cần đầu tư quy trình để chế biến sâu, tạo ra các loại thành phẩm để tăng thêm giá trị của mặt hàng than. Về kinh doanh than tiêu thụ Công ty đang tiến hành mở rộng thị trường tiêu thụ, tiến tới sẽ là đầu mối bán than để phục vụ cho các ngành công nghiệp. Đến năm 2013 chuẩn bị mọi điều kiện để tiến hành nhập khẩu than phục vụ thị trường trong nước để tăng sản lượng trong lĩnh vực kinh doanh than. 2.2.2. Trong lĩnh vực kinh doanh cảng Hoạt động kinh doanh này chủ yếu phục vụ cho một số mỏ, cho nên rất ổn định với tốc độ tăng trưởng của các mỏ hàng năm tăng từ 15-20% (Nguồn: Ban thống kê-TKV) 2.2.3. Trong lĩnh vực kinh doanh vận tải Với mức độ đầu tư chưa lớn, lĩnh vực kinh doanh vận tải ôtô kinh doanh chủ yếu trong vùng Cẩm Phả với tỷ trọng thấp, thời gian tới cần tăng cường đầu tư, mở rộng vùng hoạt động để nâng thị phần kinh doanh đưa nhiệm vụ này chiếm tỷ trọng cao trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Việc kinh doanh vận tải thuỷ đang tiến hành đầu tư, hiện nay chưa đi vào hoạt động, nhưng đây sẽ là lĩnh vực kinh doanh mới của Công ty, cần có lộ trình đầu tư hợp lý để phát triển mang lại hiệu quả. 2.2.4. Trong lĩnh vực kinh doanh vật tư thiết bị mỏ Công ty chỉ hoạt động với thị phần thấp tập trung vào một số mặt hàng: Săm, lốp, bình điện, acquy. Hiện nay lĩnh vực này chỉ là lĩnh vực phụ trợ nhưng trong tương lai sẽ mở rộng kinh doanh các loại hàng hoá vật tư thiết bị phục vụ chuyên ngành khai thác mỏ và ngành kinh tế khác. Đưa lĩnh vực kinh doanh vật tư thiết bị có tỷ trọng lớn hơn tổng toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty. 2.2.5. Trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng và bất động sản Công ty đang tiến hành xây dựng khu trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê. Đây cũng là lĩnh vực kinh doanh mới để bổ sung quá trình phát triển của công ty, tiến tới trong tương lai sẽ mở rộng kinh doanh hạ tầng bất động sản. 2.3. Yếu tố tài chính Là doanh nghiệp kinh doanh thương mại dịch vụ, hoạt động chính là mua và bán. Những năm gần đây Công ty luôn có sự thuận lợi về tài chính để đảm bảo kinh doanh. Công ty hoạt động kinh doanh đã nhiều năm không phải đi vay ngân hàng. Duy nhất có một vài dự án đầu tư phải sử dụng vốn vay ưu đãi của TKV. Công tác tổ chức hoạt động quản lý tài chính rất lành mạnh, minh bạch, trong hoạt động kinh doanh có lợi nhuận cao, tỷ lệ lợi nhuận bổ sung cho vốn chủ sở hữu hàng năm rất lớn. 2.4. Yếu tố nghiên cứu phát triển ( R & D) Trong thời gian vừa qua Công ty chỉ thường xuyên tập trung vào sử dụng kinh nghiệm đúc kết từ thực tiễn trong hoạt động để duy trì phát triển. Trong điều kiện hiện nay Công ty cần phải có chính sách cho vấn đề nghiên cứu phát triển, để có thể đáp ứng được khoa học công nghệ hiện đại, tiên tiến áp dụng cho quá trình hoạt động của Công ty, nhất là khâu chế biến than sau này. Cần phải có sự đầu tư mới để có các yếu tố tăng năng suất, tăng hiệu quả cải thiện điều kiện làm việc của người lao động, giảm áp lực ô nhiễm môi trường. đây là yếu tố Công ty rất cần chú ý để có sự phát triển bền vững cho những năm tiếp theo. 2.5. Thương hiệu và uy tín của Công ty Đây có lẽ là tài sản vô hình to lớn và cực kỳ có ý nghĩa đối với Công ty. Trong lĩnh vực kinh doanh than Công ty đã có một bề dày hoạt động kể từ khi thành lập Công ty ( 1985) cho đến nay. Về tiêu thụ than Công ty có lượng khách hàng tiêu thụ truyền thống tương đối lớn ở tất cả các thị trường miền bắc, miền trung, miền nam. Do đó Công ty rất có tiếng và tên tuổi trong thị trường than nội đia. Về kinh doanh cảng Trong vùng Cẩm Phả- Quảng Ninh Công ty cũng là một đơn vị lớn về quản lý cảng xuất than. Trước năm 2005 Công ty quản lý 07 cảng, hiện nay còn quản lý 02 cảng. Những khu vực cảng hiện nay của Công ty có tầm quan trọng, đó là cảng không thể thay thế. Đây là những yếu tố mang tính uy tín, Công ty cần phát huy để từ đó mở rộng sang các lĩnh vực khác để tăng năng lực kinh doanh đa ngành trong CLKD những năm tiếp theo. 2.6. Nề nếp văn hoá kinh doanh của Công ty Kể từ khi thành lập (1985) đến nay, Công ty luôn tạo dựng được nét văn hoá mang bản sắc riêng của mình. Phong cách lãnh đạo cũng như nhân viên luôn hướng tiêu chí “ hết lòng phục vụ khách”. Không khí làm việc có xu hướng tự do và thường lấy những thành quả uy tín, thương hiệu làm niềm tự hào của nhiều thế hệ kế tiếp nhau. Thường sử dụng quan điểm “ làm ra làm, chơi ra chơi” và tất cả đều hướng tới mục đích xây dựng Công ty ngày càng phát triển. Tuy nhiên cũng còn một số điểm yếu: Các hiện tượng cấu thành văn hoá doanh nghiệp còn mơ hồ, chưa thực sự có tính tổ chức, nghi thức cụ thể, do đó tác phong công nghiệp và tính chuyên nghiệp chưa cao. 3. Ma trận tổng hợp SWOT 3.1. Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài Công ty 3.1.1 Cơ hội và xếp hạng cơ hội Sau khi phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành các cơ hội được đưa ra như sau: Môi trường chính trị ổn định, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh tạo môi trường kinh doanh tốt cho Công ty hoạt động. Nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ tăng cao làm tăng cơ hội cho công ty phát triển TKV đang phát triển mạnh mẽ tạo thế vững chắc cho Công ty cùng phát triển Việt Nam ra nhập WTO sẽ tạo điều kiện cơ hội cho Công ty mở rộng thị trường kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá, tiếp cận khoa học kỹ thuật hiện đại vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Đưa các cơ hội trên vào bảng đánh giá tác động cơ hội để xét thứ tự ưu tiên như sau: Bảng 2.4. Bảng dánh giá tác động cơ hội đối với công ty Các cơ hội Mức độ quan trọng Mức độ tác động đối với Công ty Điểm số Môi trường chính trị ổn định, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh tạo môi trường kinh doanh tốt cho Công ty hoạt động. 2 2 4 Nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ tăng cao làm tăng cơ hội cho Công ty phát triển 3 3 9 TKV đang phát triển mạnh mẽ tạo thế vững chắc cho Công ty cùng phát triển 2 3 6 Việt Nam ra nhập WTO sẽ tạo điều kiện cơ hội cho Công ty mở rộng thị trường kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá, tiếp cận khoa học kỹ thuật hiện đại vào hoạt động sản xuất kinh doanh. 1 2 2 Ghi chú Mức độ quan trọng cao = 3, Trung bình = 2, Thấp = 1 Mức độ tác động: Nhiều = 3, TB = 2, ít = 1 Các cơ hội luôn mang dấu (+) Sau khi dã được đánh giá thứ tự ưu tiên sẽ là: 1- Nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ tăng cao tăng cơ hội cho Công ty phát triển 2- TKV đang phát triển mạnh mẽ tạo thế vững chắc cho Công ty cùng phát triển 3- Môi trường chính trị ổn định, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh tạo môi trường kinh doanh tốt cho Công ty hoạt động. 4- Việt Nam ra nhập WTO sẽ tạo điều kiện cơ hội cho Công ty mở rộng thị trường kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá, tiếp cận khoa học kỹ thuật hiện đại vào hoạt động sản xuất kinh doanh. 3.1.2 Thách thức và xếp hạng thách thức Xác định các thách thức đối với Công ty như sau: Cơ chế quản lý mới ra đời, không còn chính sách bảo hộ tuyệt đối của TKV sẽ khiến Công ty gặp phải cạnh tranh với các đối thủ cảnh tranh trong nền kinh tế Số lượng đối thủ tiềm năng tham gia thị trường lớn Sức ép về bảo vệ môi trường trong hoạt động kinh doanh của Công ty rất lớn Khan hiến nguồn nhân lực quản lý, điều hành và lực lượng lao động để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Đưa các thách thức vào bảng để xác định mức độ của thách thức. Bảng 2.5. Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với công ty Các thách thức Mức độ quan trọng Mức độ tác động đối với Công ty Điểm số Các cơ chế quản lý mới ra đời, không còn chính sách bảo hộ tuyệt đối của TKV sẽ kiến cho Công ty gặp phải cạnh tranh với các đối thủ cảnh tranh trong nền kinh tế 3 3 9 Số lượng đối thủ tiềm năng tham gia thị trường lớn 1 1 1 Sức ép về bảo vệ môi trường trong hoạt động kinh doanh của Công ty rất lớn 2 3 6 Khan hiến nguồn nhân lực quản lý, điều hành và lực lượng lao động để mở rộn hoạt động sản xuất kinh doanh 2 1 2 Ghi chú: Mức độ quan trọng đối với công ty: Cao =3, Tb = 2, thấp =1 Mức độ tác động đối với công ty : nhiều = 3, Tb = 2, ít = 1 Các thách thức mang dấu (-) Thứ tự các thách thức được xác định như sau: 1- Các cơ chế quản lý mới ra đời, không còn chính sách bảo hộ tuyệt đối của TKV sẽ kiến cho Công ty gặp phải cạnh tranh với các đối thủ cảnh tranh trong nền kinh tế 2- Sức ép về bảo vệ môi trường trong hoạt động kinh doanh của Công ty rất lớn 3- Khan hiến nguồn nhân lực quản lý, điều hành và lực lượng lao động để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh 4- Số lượng đối thủ tiềm năng tham gia thị trường lớn 3.2. Tổng hợp phân tích môi trường bên trong của Công ty Các yếu tố của môi trường bên trong được đưa ra như sau: Đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, thích ứng linh hoạt với cơ chế thị trường Thiếu hụt nguồn lao động chất lượng cao Tài chính của Công ty rất mạnh và có tiềm lực Vị thế và uy tín thương hiệu trong kinh doanh được đánh giá cao Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của Công ty mạnh, chiếm thị phần cao Nề nếp văn hoá tác phong công nghiệp chưa cao, chưa đủ mạnh và bền vững Nghiên cứu và phát triển chưa được chú trọng còn mang tính chủ quan, thiếu hệ thống, đặc biệt chưa có công tác maketing. Đưa các yếu tố của môi trường bên trong vào bảng để xác định mức độ tác động, thứ tự ưu tiên như sau: Bảng 2.6. Bảng tổng hợp đánh giá các yếu tố tiềm năng của Công ty Các yếu tố bên trong của Công ty Mức độ quan trọng Mức độ tác động Tính chất tác động Điểm Có đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, thích ứng linh hoạt với cơ chế thị trường 3 2 + +6 Thiếu hụt nguồn lao động chất lượng cao 3 3 - -9 Tài chính của Công ty rất mạnh và có tiềm lực 3 3 + +9 Vị thế và uy tín thương hiệu trong kinh doanh được đánh giá cao 3 2 + +6 Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của Công ty mạnh, chiếm thị phần cao 3 3 + +9 Nề nếp văn hoá tác phong công nghiệp còn chưa cao, chưa đủ mạnh và bền vững 3 3 - -9 Nghiên cứu và phát triển chưa được chú trọng còn mang tính chủ quan, thiếu hệ thống, đặc biệt chưa có công tác maketing. 3 2 - -6 Ghi chú: Mức độ quan trọng đối với công ty: Cao =3, Tb = 2, thấp =1 Mức độ tác động đối với Công ty : Nhiều = 3, Tb = 2, ít = 1 Các điểm yếu mang dấu (-), điểm mạnh mang dấu (+) Qua bảng tổng hợp đánh giá tiềm năng + /Điểm mạnh được xếp hạng như sau: 1- Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của Công ty mạnh, chiếm thị phần cao 2- Tài chính của công ty rất mạnh và có tiềm lực 3- Vị thế và uy tín thương hiệu trong kinh doanh được đánh giá cao 4- Có đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, thích ứng linh hoạt với cơ chế thị trường + /Điểm yếu được xếp hạng như sau: 1- Thiếu hụt nguồn lao động chất lượng cao 2- Nề nếp văn hoá tác phong công nghiệp còn chưa cao, chưa đủ mạnh và bền vững 3- Nghiên cứu và phát triển chưa được chú trọng còn mang tính chủ quan, thiếu hệ thống, đặc biệt chưa có công tác maketing. 3.3. Ma trận tổng hợp SWOT Căn cứ vào toàn bộ quy trình phân tích môi trường bên ngoài, bên trong đã đưa ra thứ tự ưu tiên những cơ hội và đe dọa: Điểm mạnh và điểm yếu.Vận dụng mô hình SWOT để xem xét xác định các chiến lược cơ bản. Bảng 2.7. Ma trận SWOT Các yếu tố môi trường bên trong Các yếu tố môi trường bên ngoài Cơ hội (O) O1: Nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ tăng cao, làm tăng cơ hội cho Công ty phát triển. O2: TKV đang phát triển mạnh mẽ, tạo thế vững chắc cho công ty vừa phát triển. O3: Môi trường chính trị ổn định, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh, tạo môi trường kinh doanh tốt cho Công ty hoạt động. O4: Việt Nam ra nhập WTO sẽ tạo điều kiện cho Công ty mở rộng thị trường kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá và tiếp cận khoa học kỹ thuật hiện đại phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh Thách thức (T) T1: Các cơ chế quản lý ra đời, không còn chính sách bảo hộ tuyệt đối của TKV sẽ khiến cho Công ty gặp phải cạnh tranh trong nền kinh tế. T2: Sức ép về môi trường và bảo vệ môi trường trong hoạt động kinh doanh của Công ty. T3: Khan hiếm nguồn nhân lực quản lý, điều hành, và lực lượng lao động để mở rộng sản xuất kinh doanh. T4: Số lượng đối thủ tiềm năng tham gia thị trường. Điểm mạnh (S) S1: Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của Công ty rất mạnh, luôn chiếm lĩnh thị trường. S2: Tài chính của Công ty rất mạnh và có tiềm lực lớn. S3: Vị thế và uy tín thương hiệu trong KD được đánh giá cao S4:Đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, thích ứng với cơ chế thị trường. Chiến lược ( SO) Kết hợp ( S1 S2 S3 S4/O1 O2 O3 O4) xây dựng chiến lược sử dụng điểm mạnh của công ty. Chiến lược ST Kết hợp ( S1 S2 S3 S4/ T1 T2 T3 T4) để sử dụng điểm mạnh bên trong công ty đối phó với những đe doạ bên ngoài. Điểm yếu (W) W1: Thiếu hụt nguồn lãnh đạo kế cận, thiếu hụt nguồn lao động. W2: Nề nếp văn hoá, tác phong công nghiệp kinh doanh còn yếu, chưa đủ mạnh và bền vững W2: Nghiên cứu và phát triển chưa được chú trọng, còn mang tính chủ quan thiếu hệ thống Chiến lược WO Kết hợp ( S1 S2 S3 S4/ O1 O2 O3 O4) để xây dựng chiến lược của công ty tận dụng các cơ hội bên ngoài Chiến lược WT Kết hợp (W1 W2 W3 W4/ O1 O2 O3 O4) để xây dựng chiến lược khắc phục các điểm yếu của công ty để giảm đe doạ ở bên ngoài Khi xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại có thể có 4 nhóm chiến lược cơ bản. Chiến lược SO: Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. Chiến lược WO: Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các điểm yếu của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. Chiến lược ST: Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Chiến lược WT: Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Từ ý tưởng ban đầu này, xây dựng thêm các cặp kết hợp logic khác nữa có thể được, kết quả mới sẽ bổ sung thêm, làm cho ý tưởng ban đầu đã hình thành trước đó được củng cố vững chắc hơn hoặc hình thành nên một ý tưởng chiến lược khác khả thi và hiệu quả hơn. : Các phương án xây dựng chiến lược được xác định như sau Xác định nhóm chiến lược SO Kết hợp S1 S2 S3 S4/O1 O2 O3 O4 để xây dựng chiến lược tăng trưởng *(S1 S2 S3 S4 & O1 O2 )à tăng trưởng bằng cách thâm nhập thị trường hiện tại Chiến lược 1: Chiến lược phát triển tăng sản lượng kinh doanh than, kinh doanh cảng, kinh doanh vận tải ôtô và kinh doanh vật tư thiết bị mỏ. *(S1 S2 S3 S4 & O1 O2 O3 O4)à tăng trưởng bằng đa dạng hoá đồng tâm Chiến lược 2: Chiến lược đầu tư mới để phát triển kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh vận tải thuỷ, kinh doanh bất động sản Xác định nhóm chiến lược ST Kết hợp S1 S2 S3 S4/ T1 T2 T3 T4 để đưa ra chiến lược *(S1 S2 & T1)à Chiến lược 1: Chiến lược đẩy mạnh dịch vụ khách hàng, tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng nhằm tăng khả năng cạnh tranh *(S2 S4 & T2)àChiến lược 2: Chiến lược đảm bảo môi trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh *(S2 S3 S4 & T3)àChiến lược 3: Chiến lược nâng cao năng lực cán bộ lãnh đạo, phát triển nhân lực đáp ứng cho quá trình mở rộng sản xuất kinh doanh. *(S2 S4 & T1 T4)àChiến lược 4: Chiến lược đổi mới công nghệ hiện đại vào hoạt động sản xuất kinh doanh để gia tăng hiệu quả. Xác định chiến lược cơ bản nhóm WO Kết hợp W1 W2 W3 W4 với O1 O2 O3 O4 để đưa ra chiến lược àChiến lược : Chiến lược đào đào tạo cán bộ quản lý và lực luợng lao động đáp ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh Xác định chiến lược cơ bản nhóm WT Kết hợp W1 W2 W3 W4 với T1 T2 T3 T4 để đưa ra chiến lược à Chiến lược : Chiến lược đảm bảo nguồn nhân lực, phát triển văn hoá doanh nghiệp 4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty. Qua mô hình SWOT đã xác định được một số phương án chiến lược cơ bản theo nguyên lý mà lý luận đã hướng dẫn. Tuy nhiên, để đảm bảo tính sát thực với thực tiễn và cân đối bảo đảm nhiều yếu tố liên quan để mong muốn cho các phương án chiến lược đã được đưa ra, chuyển thành các chiến lược hoặc các giải pháp có tính khả thi cao thì cần phải có thêm những kinh nghiệm, ý kiến của các chuyên gia và đặc biệt là tư tưởng phương châm của lãnh đạo quản lý cấp cao của Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm phả-TKV. Do vậy, sau khi tổng hợp nhiều quan điểm, với mục tiêu bám sát nhiệm vụ kinh doanh của Công ty thì chiến lược kinh doanh của Công ty đã được lụa chọn như sau: Chiến lược 1: Chiến lược phát triển tăng trưởng bằng tăng sản lượng kinh doanh than, kinh doanh cảng, kinh doanh vận tải bộ và kinh doanh vật tư thiết bị mỏ. Chiến lược 2: Chiến lược phát triển đa dạng hóa để mở rộng kinh doanh lĩnh vực vận tải thủy và hạ tầng bất động sản. CHƯƠNG III CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN CẨM PHẢ - TKV GIAI ĐOẠN 2009 - 2015 I: MỤC TIÊU, NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN CẨM PHẢ TỪ NĂM 2009 ĐẾN NĂM 2015 1. Nhiệm vụ của chiến lược Tận dụng các cơ hội bên ngoài và các thế mạnh bên trong nội bộ Công ty. Luôn có sự điều chỉnh hợp lý, khắc phục thách thức bên ngoài và yếu kém bên trong để mở rộng phát triển kinh doanh, xây dựng Công ty ngày càng phát triển. Mục tiêu của chiến lược Mục tiêu tổng quát của Công ty - Duy trì tốc độ tăng trưởng cao - Đầu tư mở rộng kinh doanh đa ngành trên nền kinh doanh than - Phát triển bền vững Mục tiêu cụ thể Tăng doanh thu hàng năm từ 25% - 30 % giai đoạn 2009 – 2015 Đến năm 2015 doanh thu đạt từ 5000tỷ đến 6000 tỷ II. NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC Như đã phân tích ở trên Công ty sẽ tiến hành thực hiện đồng thời cả 2 chiến lược, với nội dung cụ thể của từng chiến lược như sau: Chiến lược 1: Chiến lược phát triển tăng trưởng bằng tăng sản lượng kinh doanh than, kinh doanh cảng, kinh doanh vận tải bộ và kinh doanh vật tư thiết bị mỏ.  Về kinh doanh than Về tiêu thụ than Hiện tại: Giữ vững tốc độ tăng trưởng kinh doanh tiêu thụ than hàng năm mà TKV chỉ đạo và phân công thị trường tiêu thụ. Tăng cường tiêu thụ lượng than được chế biến, gia công tận thu để tăng thêm sản lượng tiêu thụ. Đến năm 2015: Đảm bảo tiêu thụ theo sự phân công của TKV, thực hiện nhập khẩu than về phục vụ nhu cầu trong nước Về kinh doanh chế biến tận thu than Hiện tại: Duy trì tận thu than ở các bãi thuộc các khai trường của các dơn vị sản xuất mà TKV giao. Tăng cường thu mua than của các phường xã trên địa bàn Cẩm Phả, Hạ Longtổ chức gia công chế biến tuyển chộn đủ tiêu chuẩn để tăng thêm sản lượng tiêu thụ trong nước và xuất khẩu. Về lâu dài: Đến năm 2015 sẽ tập trung đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ để chế biến sâu, tạo ra các sản phẩm từ than phục vụ nhu cầu công nghiệp, sinh hoạt để tiêu thụ trong nước và xuất khẩu. Về kinh doanh cảng Củng cố đổi mới kinh doanh cảng bốc rót, cầu cảng, kho bãi hiện đại để đáp ứng cho việc tăng sản lượng phục vụ cho nhu cầu than qua cảng của các đơn vị sản xuất kinh doanh trong vùng Cẩm Phả. Dự kiến đến năm 2015 đạt 5 triệu tấn qua cảng/ năm Đầu tư mở rộng hệ thống cảng cầu 20, mở rộng hệ thống kho hàng hoá, bê tong hoá đường ra vào cảng để phục vụ kinh doanh vật tư thiết bị mỏ, vật liệu xây dựng và nguyên vật liệu 3. Về kinh doanh vật tư thiết bị mỏ Hiện tại: Khai thác tối đa nhu cầu sử dụng vật tư thiết bị mỏ của các công ty sản xuất trong vùng, mở rộng lĩnh vực làm đại lý phân phối vật tư phụ tùng các thiết bị công nghệ mỏ Đến giai đoạn 2015: Tiến tới là Công ty chuyên kinh doanh nhập khẩu thiết bị mỏ chuyên dùng cho các công ty khai thác mỏ. Mở rộng thêm chức năng kinh doanh xăng dầu để phục vụ nội bộ Công ty và môi trường bên ngoài 4. Về kinh doanh vận tải bộ Hiện tại: Hàng năm sẽ bổ sung tăng thêm năng lực vận chuyển ô tô với trọng tải tới 20 tấn trở lên, để đáp ứng nhu cầu vận chuyển than, đất đá ngày càng tăng của các đơn vị sản xuất than. Đến 2015: Đạt 100 xe trọng tải từ 20 đến 30 tấn Chiến lược 2: Chiến lược phát triển đa dạng hóa để mở rộng kinh doanh lĩnh vực vận tải thủy và hạ tầng bất động sản. 1. Về đầu tư phát triển kinh doanh vận tải thuỷ Cơ hội tham gia vào lĩnh vực vận tải thuỷ là rất lớn. Đó là phục vụ cho công tác tiêu thụ than của Tập đoàn, phục vụ nhập khẩu than và thiết bị vật tư khi mà nhu cầu ngày càng tăng cao Do vậy Công ty cần phải xúc tiến, chuẩn bị khẩn trương thủ tục đầu tư mua sắm phương tiện thuỷ với lộ trình đặt ra: Đến năm 2012 là 30.000 tấn phương tiện Đến năm 2015 là 45.000 tấn phương tiện Nguồn: “Kế hoạch đầu tư phát triển đội tàu vận tải biển” 2. Về đầu tư phát triển kinh doanh hạ tầng bất động sản Hiện nay: Sẽ tập trung đầu tư xây dựng khu trung tâm và căn phòng cho thuê tại khu khu vực văn phòng của Công ty đã được tháo dỡ. Khu trung tâm thương mại được xây dựng với quy mô 9 tầng, tổng diện tích xây dựng là 6000m2, dự kiến đến năm 2010 đưa vào khai thác sử dụng 02 tầng cho văn phòng Công ty hoạt động, còn lại cho thuê để kinh doanh hàng hoá, dịch vụ, cho thuê văn phòng làm việc và văn phòng đại diện của các tổ chức trong và ngoài nước. Đến năm 2015: Sẽ đầu tư mở rộng kinh doanh hạ tầng như: thực hiện các dự án lấn biển để xây dựng khu đô thị dân cư ở khu vực Cẩm Phả, Vân Đồn III. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Qua quá trình phân tích ở trên đã quyết định các chiến lược được lựa chọn và đảm bảo cho việc thực hiện đạt được hiệu quả mong muốn thì cần đồng thời thực hiện các biện pháp đồng bộ, có sự điều chỉnh giải pháp trong từng thời kỳ nhất định. Các giải pháp đươc thực hiện như sau: 1. Giải pháp về công tác quản lý Kiện toàn sắp xếp mô hình tổ chức quản lý phù hợp với tình hình đặc điểm mới với những thay đổi về quy trình công nghệ, quy mô sản xuất theo lộ trình kế hoạch tổ chức thực hiện của chiến lược kinh doanh đề ra. Thường xuyên nghiên cứu, sửa đổi bổ sung các nội qui, qui chế để đáp ứng cơ chế điều hành của TKV và đáp ứng tuân thủ chế độ chính sách pháp luật của Nhà nước trong tình hình mới. Chú trọng xây dựng, kiểm soát chặt chẽ, thường xuyên bổ sung quản lý hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật tiên tiến, phù hợp với tình hình thực tế của Công ty trong từng giai đoạn phát triển cụ thể, để đảm bảo cho việc thực hiện CLKD đạt hiệu quả cao. Hàng năm, duy trì tổ chức phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh để đưa ra những điểm mạnh và điểm yếu, từ đó có biện pháp khắc phục công tác quản lý ngày càng hoàn thiện hơn, đáp ứng ngày càng tốt hơn cho các hoạt động của Công ty. 2. Giải pháp phát triển nguồn lực Qua phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của Công ty, thì nhận thấy giải pháp phát triển nguồn lực có vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình thực hiện CLKD của Công ty. Bởi vì nó là giải pháp khắc phục những điểm yếu về nguồn nhân lực quản lý, nguồn nhân lực lao động kỹ thuật, để phục vụ mục tiêu của CLKD đã đề ra. Thực hiện tốt giải pháp về phát triển nguồn nhân xlực thì Công ty sẽ hoàn toàn chủ động bổ sung thêm được nguồn nhân lực, chủ động được chất lượng nguồn nhân lực, đảm bảo thích ứng cả trên phương diện kinh doanh trong giai đoạn mới hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực. Nội dung của các giải pháp này cần phải: Xây dựng đội ngũ cán bộ, công nhân có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ trong nghề cao, am hiểu pháp luật, biết ngoại ngữ, tác phong công nghiệp, nghiệp vụ trong nghề cao, tinh thần trách nhiệm cao, đoàn kết gắn bó với doanh nghiệp để phù hợp với thời kỳ kinh doanh hiện đại và hội nhập quốc tế. Phải đảm bảo tốt số nguồn nhân lực để đáp ứng cho hoạt động kinh doanh của Công ty. 3. Giải pháp về công tác tổ chức sản xuất Để đảm bảo mục tiêu cũng như nội dung CLKD đã đưa ra, thì việc phát triển mở rộng qui mô tổ chức kinh doanh của Công ty sẽ phải phát triển đi theo cùng để phù hợp lộ trình mà CLKD đề ra Theo lộ trình thì đến năm 2015, Công ty phải thực hiện tổ chức sản xuất kinh doanh theo mô hình công ty mẹ - con. Mô hình này với các hệ thống công ty con về tính đảm nhận chuyên kinh doanh từng loại dịch vụ chuyên nghiệp hoá, dưới sự chỉ đạo, định hướng, quản lý của công ty mẹ. Sẽ có hệ thống các công ty con như sau: Công ty chế biến kinh doanh than - cảng Công ty kinh doanh thương mại - hạ tầng bất động sản Công ty kinh doanh vận tải thuỷ bộ Xây dựng và bố trí hệ thống các trạm kinh doanh, theo dõi và phân bổ tiêu thụ cuối nguồn để đảm bảo công tác kinh doanh đúng lúc, chủ động, thu hồi vốn nhanh tăng hiệu quả trong kinh doanh. 4. Giải pháp về quản lý nguồn vốn và huy động vốn Công ty phải có lộ trình, có biện pháp cụ thể để bảo toàn nguồn vốn, phát triển nguồn vốn và có huy động vốn để đáp ứng cho công tác đầu tư từng giai đoạn cụ thể. Cần phải xây dựng và nghiêm túc thực hiện các chế độ về quản lý vốn, áp dụng các biện pháp an toàn về tài chính, biện pháp chống rủi ro trong kinh doanh và có kế hoạch sử dụng vốn đầu tư theo lộ trình hợp lý, mang lại hiệu quả cao. Với đặc thù là công ty thương mại dịch vụ cần chú ý đến luân chuyển hàng hoá, quản lý tốt tồn đọng, tăng cường công tác nghiệm thu hàng hoá và dịch vụ, thu tiền để thực hiện dòng tiền quay vòng với hệ số cao. Vận dụng triệt để nguồn vốn của TKV về vay ưu đãi cho đầu tư, có kế hoạch cụ thể để báo cáo Tập đoàn. Đa dạng hoá các nguồn vốn như: Phát hành cổ phiếu, vay Tập đoàn, vay của cán bộ công nhân viên, vay thương mại 5. Giải pháp phát triển hài hoà với môi trường, với bạn hàng, với lợi ích của công nhân viên chức và các cổ đông Với môi trường Yếu tố môi trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty rất quan trọng và có tầm ảnh hưởng rất lớn đến phát triển bền vững. Do vậy cần phải thực hiện các biện pháp hữu hiệu để xử lý tối ưu về công tác môi trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Xử lý bụi phát sinh trong quá trình vận chuyển: Sử dụng nước dập bụi, bạt che phủ than,Xử lý bụi trong quá trình chế biến: nước dập bụi ,tuân thủ kho bãi nghiêm ngặt, tuân thủ quy trình chế biến,Xử lý nước thải trong quá trình chế biến gia công: xây dựng hệ thống hố tiêu năng thu hồi nước cho lắng đọng, vừa thu hồi được lượng than trôi và lọc trước khi thải ra vịnh Bái Tử Long. Với lợi ích của công nhân viên chức và các cổ đông Hiện nay Công ty đang hoạt động với tư cách là công ty cổ phần chi phối của nhà nước, hoạt động theo luật doanh nghiệp, trực thuộc công ty mẹ TKV. Với vốn điều lệ khi thành lập là 8.3 tỷ đồng. Đến hết năm 2007 tổng số vốn là 49 tỷ đồng. Dự kiến đến năm 2010 tăng lên 50 tỷ đồng vốn điều lệ và năm 2015 là 100 tỷ đồng. Do vậy trong hoạt động sản xuất kinh doanh công ty cần phải có sự phát triển cân đối hài hoà giữa lợi ích của cán bộ công nhân viên và của các cổ đông Với bạn hàng Công ty cần chú trọng tới mục tiêu phát triển hài hoà giữa lợi ích của mình và lợi ích của bạn hàng và đối tác. Khẳng định phong cách văn hoá kinh doanh thân thiện cũng như đạt được mục tiêu là phát triển bền vững của công ty. Ngay từ bây giờ công ty phải tính đến xây dựng tốt thương hiệu, phong cách văn hoá kinh doanh để có sự phát triển hài hoà tạo cơ sở phát triển bền vững Cần phải xác định mục tiêu hàng đầu của kinh doanh là “ thoả mãn nhu cầu của khách hàng”. Bởi vì chỉ có khách hàng mới mang lại lợi ích cho Công ty. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải có các chính sách chăm sóc khách hàng, dịch vụ hậu đãi, luôn coi khách hàng là nhân vật quan trọng nhất trong sự.nghiệp của doanh nghiệp. Thường xuyên đáp ứng tốt nhu cầu của bạn hàng và đối tác. KẾT LUẬN Trong môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, xây dựng CLKD đối với doanh nghiệp thương mại là một nhiệm vụ vô cùng cần thiết. Lựa chọn ra CLKD phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tốt đa điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội và hạn chế các thách thức do môi trường đem lại. Có như vậy, doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển một cách bền vững. Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả - TKV đang cùng với Tập đoàn công nghiệp Than – khoáng sản Việt Nam thực hiện cuộc hội nhập với sự cạnh tranh quyết liệt đã đến gần. Vì thế Công ty phải tự mình không ngừng phấn đấu vươn lên và tìm hướng đi thích hợp với môi trường kinh doanh. Những thành quả đã đạt được trong thời gian qua thể hiện sự cố gắng vượt qua những khó khăn nhất định của toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty những năm qua. Trong thời gian tới Công ty cần quyết tâm mạnh mẽ để thực hiện tốt những mục tiêu đặt ra gặt hái được thành quả mong muốn. Với những kiến thức đã học, trên cơ sở ứng dụng lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại và kiến thức thực tiễn trong quá trình thực tập tại Công ty. Người viết chuyên đề đưa ra những quan điểm của mình trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh thương mại cho Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả - TKV giai đoạn năm 2009 đến năm 2015. Nội dung chuyên đề tập trung vào những vấn đề chính: Hệ thống, đưa ra những kiến thức cơ bản trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thương mại. Vận dụng kiến thức lý thuyết đã hệ thống để phân tích toàn cảnh về môi trường kinh doanh của Công ty, đưa vào mô hình phân tích để lựa chọn ra chiến lược phù hợp. Tuy nhiên, trong khuôn khổ của chuyên đề người viết chỉ đưa ra những vấn đề cơ bản của lý thuyết, với nội dung tương đối phù hợp với thực tế của Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả - TKV để xây dựng CLKD của Công ty đến năm 2015. Với kiến thức của một sinh viên về lý luận và kinh nghiệm thực tiễn còn nhiều hạn chế nên chắc chắn những vấn đề được đưa ra trong chuyên đề này sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em mong nhận được ý kiến đóng góp và bổ sung của các Thầy, Cô để chuyên đề của em hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn./ TÀI LIỆU THAM KHẢO Phạm Lan Anh (2004), “ Quán lý chiến lược”, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật, Hà Nội. Nguyễn Thừa Lộc, Trần Văn Bão (2005), “Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại”, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội. Dương Ngọc Dũng (2005), “Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter”, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh. Viện nghiên cứu và đào tạo quản lý, biên dịch Nguyễn Cảnh Chắt, “ Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh con đường dẫn đến thành công”, Nhà xuất bản Lao Động – Xã hội, Hà Nội. Tài liệu - Sự phát triển hình thành của công ty cổ phần kinh doanh Than Cẩm Phả - TKV. Kế hoạch đầu tư phát triển đội tàu biến Tạp chí công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam MỤC LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO - 70- DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 1. WTO Tổ chức thương mại thế giới 2. SWOT Mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, đe doạ 3. UBND Ủy ban nhân dân 4. XNK Xuất nhập khẩu 5. HĐQT Hội đồng quản trị 6. TKV Tập đoàn công nghiệp than khoáng sản Việt Nam 7. PX Phân xưởng 8. CLKD Chiến lược kinh doanh 9. KHZ Kế hoạch giá thành DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng 1.1. Bảng mô tả đặc trưng các CLKD của doanh nghiệp thương mại - 10 - Bảng 1.2. Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp - 25 - Bảng 1.3. Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp - 26 - Bảng 1.4. Bảng đánh giá tác động yếu tố bên trong đối với DN - 27 - Bảng 1.5. Mô hình ma trận SWOT - 28 - Bảng 2.1. GDP của Việt Nam từ năm 2006 đến năm 2008 - 38 - Bảng 2.2. Bảng doanh thu của TKV từ năm 2006 đến năm 2008 - 39 - Bảng 2.3. Bảng dự báo nhu cầu và khả năng khai thác than của Việt nam - 39 - Bảng 2.4. Bảng dánh giá tác động cơ hội đối với công ty - 53 - Bảng 2.5. Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với công ty - 54 - Bảng 2.6. Bảng tổng hợp đánh giá các yếu tố tiềm năng của Công ty - 56 - Bảng 2.7. Ma trận SWOT - 57 - Mô hình 1.1 Mô hình liên kết dọc ngược chiều - 11 - Mô hình 1.2 Mô hình liên kết dọc thuận chiều - 11 - Sơ đồ 1.1: Phương pháp xây dựng chiến lược từ trên xuống - 13 - Sơ đồ 1.2: Phương pháp xây dựng chiến lược từ dưới lên - 14 - Sơ đồ 1.3: Phương pháp xây dựng CLKD hỗn hợp - 14 - Sơ đồ 1.4 Sơ đồ mô hình 5 lực lượng của Michael Porter...... ..................- 18 -