Đề tài Phân tích tình hình tạo nguồn - Mua hàng tại công ty cổ phần bỉm sơn Viglacera

cung cấp cho khách hàng cũng khá tốt. Trên thị trường của tỉnh Thanh Hóa và các tỉnh khác cũng có những sản phẩm được SX với chất lượng và dịch vụ khác nhau. Mục tiêu của các Công ty này là mở rộng thị trường tiêu thụ trong và ngoài tỉnh, nâng cao chất lượng phục vụ cho khách hàng. Ngoài ra, họ còn có các chương trình khuyến mãi, giảm giá Do đó, làm cho sự cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ mà Công ty đang KD với các Công ty khác càng gay gắt hơn. Cho nên, muốn khẳng định và giữ vững vị trí của mình trên trương trường thì việc tìm hiểu đối thủ cạnh tranh là một việc làm cần thiết và mang tầm chiến lược.. - Những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty: Các đối thủ cạnh tranh cùng ngành của Công ty bao gồm các đối thủ cạnh tranh chính như sau: Bảng 4: Các đối thủ cạnh tranh cùng ngành chính của Công ty trên địa bàn Thanh Hóa. Tên đơn vị Loại hình doanh nghiệp Hàng hóa cạnh tranh chính 1. CTCP VLXD Bỉm Sơn CTCP Xi măng, sắt, thép, tôn, gạch tuynel,ngói 2. CTCP xi măng Bỉm Sơn CTCP Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu xi măng, clinker; sản xuất, kinh doanh các loại vật liệu xây dựng khác 3. Công ty SX VLXD Thanh Xuân Công ty TNHH Xi măng, sắt, thép, tôn 4. CTCP VLXD Lam Sơn CTCP Gạch, ngói Nhìn chung, đối thủ cạnh tranh cùng ngành của CTCP Bỉm Sơn Viglacera thuộc nhiều thành phần kinh tế với nhiều loại hình DN khác nhau. Nhưng chủ yếu là các CTCP. Tính chất cạnh tranh rất phức tạp, nếu xét ở khía cạnh đầu vào thì Công ty phải cạnh tranh với các đơn vị này về nguồn hàng, nếu xét ở khía cạnh đầu ra thì cạnh tranh về sản phẩm. Do đó, Công ty cần có những chính sách, chiến lược tốt để cạnh tranh ngày càng tốt hơn không những đầu ra mà cả đầu vào nữa. 3.2 Nghiên cứu thị trường tiêu thụ và thị trường nguồn hàng của Công ty qua 3 năm 2006 – 2008 3.2.1 Tình hình tiêu thụ hàng hóa của Công ty qua 3 năm 2006 – 2007 Để thực hiện tốt công tác tạo nguồn - mua hàng thì không những thu thập kịp thời thông tin từ các đơn vị nguồn hàng, tổ chức hợp lý mạng lưới thu mua, áp dụng các chính sách kinh tế trong hoạt động khai thác và tạo nguồn hàng... mà Công ty cần phải nắm rõ tình hình tiêu thụ hàng hoá của Công ty qua từng thời kỳ để có phương án thu mua hợp lý để phục vụ cho hoạt động SX của Công ty. Để hiểu rõ tình hình tiêu thụ hàng hoá của Công ty qua 3 năm 2006 - 2008 ta xem bảng sau: Qua bảng số liệu ta thấy, tình hình tiêu thụ hàng hoá của Công ty có xu hướng tăng lên trong 3 năm. Trong đó, mặt hàng gạch xây là mặt hàng chủ lực và chiếm trên 73% tỷ trọng doanh số tiêu thụ của Công ty. Năm 2006, doanh số tiêu thụ của Công ty là 18.873,30 triệu đồng và đến năm 2008 con số này đã lên tới 28.829,89 triệu đồng. Năm 2007, doanh số tiêu thụ mặt của mặt hàng gạch xây đạt 16.367,16 triệu đồng, tăng 18,00% so với năm 2006 và năm 2008 tăng 50,33% so với năm 2007. Sự tăng lên của doanh thu tương ứng với lượng tiêu thụ hàng hoá tiêu thụ tăng lên. Qua đó, ta cũng có thể thấy rằng, mặt hàng gạch xây là mặt hàng KD chính của Công ty. Sản lượng tiêu thụ qua các năm rất lớn và tốc độ tăng doanh thu đều đạt mức tăng trưởng cao. Là do nhu cầu xây nhà ở và các công trình ngày càng tăng lên. Mặt hàng này chủ yếu được tiêu thụ trong tỉnh và các tỉnh lân cận như: Ninh Bình, Nam Định... Ngoài những mặt hàng chính ra thì việc đa dạng hoá danh mục hàng hoá KD cũng rất cần thiết trong việc góp phần tăng doanh thu, tăng lợi nhuận của Công ty. Công ty cũng tiến hành bán gạch nem chẻ và ngói lợp cho những nơi có nhu cầu. Đây là hai mặt hàng có doanh số lớn và ảnh hưởng khá lớn đến tình hình biến động của doanh thu. Năm 2007, doanh số tiêu thu gạch nem chẻ là 4.328,34 triệu đồng tăng 18,14% so với năm 2006. Nhưng năm 2008 mặt hàng này lại giảm 818,87 triệu đồng tương ứng với giảm 18,92% so với năm 2007. Đối với mặt hàng ngói lợp, doanh số tiêu thụ năm 2007 là 712,12 triệu đồng giảm 34,54% so với năm 2006, và năm 2008 doanh số này là 495,53 triệu đồng giảm 216,59 triệu đồng tương ứng với giảm 30,41% so với năm 2007. Doanh số giảm như vậy là do Công ty tăng giá 2 mặt hàng này lên, nguyên liệu đầu vào để phục vụ SX lại tăng lên. Vì vậy, Công ty cần nhanh chóng khắc phục điều này để tăng doanh số tiêu thụ cho hai mặt hàng trên vì hai mặt hàng trên đang được xem là tiềm năng để tăng doanh số tiêu thụ cho Công ty. Doanh số tiêu thụ của gạch chống nóng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến biến động doanh thu của Công ty. Năm 2007, doanh số tiêu thụ gạch chống nóng là 184,46 triệu đồng giảm 72,36 triệu đồng tương ứng giảm 28,18% so với năm 2006 nhưng đến năm 2008 doang số tiêu thụ là 219,94 triệu đồng tăng 35,48 triệu đồng tương ứng với tăng 19,23% so với năm 2007. Đây là mặt hàng bán chạy nhất vào các tháng 2 và tháng 3 vì lúc này nhu cầu xây nhà của các hộ dân cư đều tăng lên. Nhìn chung, tình hình tiêu thụ hàng hoá của Công ty về mặt giá trị có chiều hướng tăng lên qua 3 năm. Tuy nhiên, sự biến động còn phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu của thị trường cũng như lượng hàng hoá tiêu thụ. Qua đó, cũng phần nào thấy được nhu cầu của khách hàng và khả năng tiêu thụ hàng hoá cũng như uy tín của Công ty. Bảng 5: Doanh số tiêu thụ hàng hoá của Công ty qua 3 năm 2006 - 2008 ĐVT: Triệu đồng Hàng hoá 2006 2007 2008 2007/2008 2008/2008 Giá trị Giá trị Giá trị +/- % +/- % Tổng doanh thu 18.873,30 21.592,08 28.829,89 2.718,78 114,07 7.237,81 133,52 Gạch chống nóng 256,82 184,46 219,94 -72,36 71,82 35,48 119,23 Gạch xây 13.869,95 16.367,16 24.604,95 2.497,21 117,00 8.237,79 150,33 Gạch nem chẻ 3.663,59 4.328,34 3.509,47 664,75 118,14 -818,87 81,08 Ngói lợp 1.087,94 712,12 495,53 -375,82 65,46 -216,59 69,59 (Nguồn: Phòng Kế toán - tài chính) 3.2.2 Danh mục các hàng hoá KD chính của Công ty CTCP Bỉm Sơn Viglacera hoạt động chủ yếu là SX hàng hoá để bán ra thị trường. Thanh Hoá là tỉnh có dân số đông và lực lượng LĐ lớn., hoạt động của Công ty bên cạnh mặt hàng chủ lực thì Công ty còn có SX một số mặt hàng khác để có thêm công ăn, việc làm cho lực lượng LĐ ở đây. Trong những năm qua, mặt hàng KD chính của Công ty là các sản phẩm VLXD như gạch, ngói các loại và các mặt hàng này chiếm trên 90% doanh thu bán hàng của Công ty. Sản phẩm VLXD của Công ty được khách hàng trong và ngoài tỉnh đánh giá là sản phẩm có chất lượng và có uy tín. Đặc biệt, các sản phẩm này rất hợp trong việc XD nhà ở và các công trình XD. Để có được thành công đó thì Công ty không ngừng tìm hiểu thị trường tiêu thụ. Từ đó, không những phấn đấu để hoàn thiện sản phẩm các loại hàng hoá KD sao cho ngày càng trở thành sản phẩm thiết yếu của người dân trong và ngoài tỉnh. Gạch là mặt hàng chiến lược của Công ty, doanh số tiêu thụ luôn đạt trên 17 tỷ đồng chiếm 74% trong tổng doanh thu tiêu thụ của Công ty qua 3 năm 2006 - 2008. Ngoài ra, Công ty còn SX và KD một số mặt hàng, NVL khác như nem các loại bao gồm: nem tách (250 x 250 x 50), nem tách (300 x 300 x 50), nem kép (250 x 250 x 50), nem kép (300 x 300 x 50)... Ngoài việc khai thác tối đa khả năng sinh lợi của các hàng hoá chủ lực thì việc làm phong phú thêm danh mục các mặt hàng SX là quan trọng. Khi KD nhiều mặt hàng như vậy, mặt hàng nào không còn thích hợp nữa thì Công ty sẽ dần loại thải ra khỏi danh mục để SX, tìm kiếm mặt hàng khác phù hợp hơn và điều này phụ thuộc rất lớn vào công tác tạo nguồn - mua hàng thật tốt. Với việc đa dạng hoá danh mục hàng hoá KD như vậy sẽ góp phần san sẻ và hạn chế bớt rủi ro so với chỉ tập trung vào các mặt hàng chính. Ngoài ra , việc đa dạng hoá danh mục hàng hoá KD còn giúp Công ty tận dụng tối đa nguồn lực và tránh lãng phí. Công tác tạo nguồn và mua hàng không chỉ dừng lại ở việc thiết lập danh mục hàng hoá KD mà còn phải bao gồm cả việc quản lý danh mục này để đưa ra những quyết định KD mặt hàng theo hướng có lợi nhất. Từ đó, sắp xếp các hàng theo hướng lợi ích mà nó mang lại. Để làm cơ sở cho việc ra quyết định nên phân bổ bao nhiêu nguồn lực cho việc KD của từng mặt hàng, nên phát triển hay loại bỏ mặt hàng nào ra khỏi danh mục hàng hoá KD. 3.3 Tổ chức công tác tạo nguồn và mua hàng của Công ty qua 3 năm 2006 - 2008 3.3.1 Tình hình khai thác nguồn hàng của Công ty Để tạo nguồn hàng tốt và ổn định, Công ty đã tổ chức tốt công tác tạo nguồn. Dựa vào nhu cầu của mình về khối lượng, chất lượng, thời gian và giá cả mà Công ty chủ động nghiên cứu các nguồn hàng có khả năng đáp ứng vào điều kiện thực tế của Công ty cũng như hiểu sâu về nhà cung ứng để có chính sách thu mua đảm bảo số lượng, chất lượng, thời gian 3.3.2. Các phương thức thanh toán của Công ty Thanh toán là nghĩa vụ chủ yếu của người mua trong quá trình mua bán hàng hoá. Việc lựa chọn phương thức thanh toán và đồng tiền thanh toán không phải chỉ do một bên mua quyết định mà phải có sự thoả thuận đồng ý của cả hai bên. Trong thương mại hiện nay, việc thanh toán có thể diễn ra trước hoặc sau khi bên mua nhận hàng. Phương thức thanh toán hiện nay rất đa dạng như: bằng chuyển khoản, bằng tiền mặt, bằng phương thức L/C. Nhưng CTCP Bỉm Sơn Viglacera chọn hai phương thức đó là: bằng chuyển khoản và bằng tiền mặt. Lựa chọn được phương thức thanh toán hợp lý giúp cho hoạt động thu mua của Công ty giảm được thời gian luân chuyển vốn, từ đó làm tăng vòng quay của vốn hay tăng hiệu quả của đồng vốn đưa vào thu mua. Trong những năm qua, hoạt động thu mua hàng hoá của Công ty áp dụng các hình thức thanh toán khác nhau tuỳ theo từng đơn vị nguồn hàng cung ứng và tuỳ từng điều kiện, thời điểm nhất định. Vì Công ty chủ yếu mua hàng thông qua các hợp đồng nên việc thanh toán bằng tiền mặt là rất thuận lợi. Nó vừa nhanh lại vừa chính xác tạo ra mối làm ăn lâu dài. Quan trọng hơn là khi thanh toán bằng phương thức tiền mặt thì không phải trả phần trăm cho ngân hàng như phương thức chuyển khoản. Nhưng bất lợi cho người đi mua hàng là khi nào đi mua cũng phải mang theo tiền mặt dễ dẫn đến tình trạng mất mát tiền bạc. Do đó, Công ty chọn hình thức thanh toán thứ hai là bằng chuyển khoản. Hình thức thanh toán này, chủ yếu được Công ty áp dụng khi mua hàng hoá với hợp đồng có giá trị lớn và đối với những đơn vị nguồn hàng ở xa. Vì đa số các đơn vị cung ứng nguồn hàng đều là bạn hàng thân quen nên thanh toán bằng phương thức này là khá thích hợp. Không những thế, phương thức này còn rất dễ dàng sử dụng, bởi bất kỳ một nhân viên nào cũng có thể biết được phương thức này. Một ưu điểm nữa khi sử dụng phương thức thanh toán này đối với các đơn vị nguồn hàng là Công ty có thể nhận hàng trước và thanh toán sau (theo thoả thuận giữa bên cung ứng và Công ty) nên có thể chiếm dụng khoản tiền phải trả cho người bán này để tăng thêm nguồn vốn lưu động của mình. Nhưng phương thức này có nhược điểm là : khi thanh toán qua ngân hàng phải mất lệ phí và thủ tục rườm rà. Nhưng hiện nay, các DNTM vẫn chọn phương thức này vì nó mang lại sự nhanh chóng, dễ dàng cho họ. Đối với những đơn vị nguồn hàng cần vốn để tiến hành khai thác hàng hoá, Công ty có thể hỗ trợ tiền trước, tuy nhiên hình thức này rất ít. Khi mua từ nhiều nguồn hàng trong thời gian ngắn mà chưa có đủ tiền để đáp ứng thanh toán, Công ty phải vay vốn để trả tiền hàng và vì thế Công ty phải chịu thêm một khoản chi phí là lãi vay. Nói chung, với hình thức thanh toán nào thì Công ty cũng tìm cách giữ vững uy tín và đảm bảo lợi ích của cả hai bên. Bên cạnh đó phải thu được nguồn hàng tốt để đáp ứng cho nhu cầu SX. 3.3.3 Hệ thống kho hàng của Công ty Kho hàng là những công trình kiến trúc của Công ty để chứa đựng, bảo quản hàng hoá trong một thời gian nhất định. Kho hàng là điều kiện tất yếu để dự trữ hàng hoá ở bất kỳ hình thái kỹ thuật xã hội nào và tuỳ thuộc vào mức độ và điều kiện hoạt động của từng DN và quy mô, kiến trúc, kết cấu của các nhà kho khác nhau. Bất kỳ một DNTM nào, việc lưu thông hàng hoá nhanh chóng, thuận lợi là rất cần thiết. Để làm được điều này thì việc phân bố các kho hàng cho phù hợp là vô cùng quan trọng. Để thấy được tình hình phân bố kho hàng của CTCP Bỉm Sơn Viglacera ta xem xét bảng sau: Bảng 6: Hệ thống kho hàng của Công ty Phân loại Tên kho Theo nhiệm vụ Theo diện tích Kho trung chuyển Kho dự trữ Kho giao hàng >=80m2 <80m2 Kho vật tư, thiết bị, cơ giới x x x Kho Đông Thôn x x Kho Đoài Thôn x x (Nguồn: Phòng kế hoạch - kỹ thuật) - Theo nhiệm vụ chính của kho, ta có thể chia hệ thống kho của Công ty thành: + Kho trung chuyển: Làm nhiệm vụ tiếp nhận hàng hoá, đóng gói, dán nhãn mác và bảo quản hàng hoá trong thời gian ngắn để chuyển đến các địa điểm khác. Loại này là kho vật tư, thiết bị,cơ giới. + Kho dự trữ: Với chức năng là dự trữ, bảo quản hàng hoá. Loại này gồm toàn bộ các kho của Công ty. + Kho giao hàng: Loại kho này chiếm phần lớn các kho của Công ty, đa số các kho giao hàng cũng kiêm luôn chức năng dự trữ hàng hoá. Bao gồm: kho Đông Thôn và kho Đoài Thôn. - Theo diện tích ta có thể phân thành: + Kho >=80 m2: Kho vật tư, thiết bị,cơ giới. Đây là kho chính của Công ty. Có diện tích lớn. Vì vậy, Công ty cần xem xét, bố trí kho một cách hợp lý để tận dụng tối đa diện tích và khai thác hết công suất của kho. Kho <80m2: Kho Đông Thôn và kho Đoài Thôn. Các kho này thường có diện tích không lớn lắm nhưng thuận tiện cho việc giao hàng để SX. Nhìn chung, việc phân bố các kho hàng trong Công ty là rất hợp lý. Các kho được đặt ở giữa khu vực SX, thuận tiện cho việc SXKD hàng hoá. Không những thế nó còn thuận tiện cho việc giao, nhận vận chuyển hàng hoá. Nhưng Công ty cần mở rộng hơn nữa quy mô các kho hàng để phục vụ cho SX ngày một tốt hơn. 3.3.4 Phương tiện vận chuyển phục vụ công tác thu mua của Công ty qua 3 năm 2006 - 2008 Bất kỳ một DNKD hàng hoá nào cũng cần phải có các phương tiện vận chuyển để phục vụ cho việc tiếp nhận và phân bố hàng hoá. Chúng ta có thể tìm hiểu số lượng cũng như trọng lượng vận chuyển của các phương tiện vận tải của Công ty qua bảng 7. Nhìn vào bảng ta thấy, số lượng xe Hoa Mai chiếm tỷ lệ lớn. Năm 2006 là 3 chiếc chiếm 42,86%, đến năm 2007 là 7 chiếc chiếm 63,64% tăng lên 4 chiếc tương đương với 133,33%. Năm 2008 là 16 chiếc chiếm 76,19% tăng 9 chiếc so với năm 2007 tương ứng tăng 128,57%. Công ty cần lượng xe này là dùng để chuyên chở gạch và ngói đi tiêu thụ. Loại xe này có trọng tải không lớn lắm, nhưng nó rất thuận tiện cho việc bán hàng. Số lượng trên thường được mua sắm cách đây khá lâu, khoảng 3 năm. Sự tăng lên như vậy, là do nhu cầu tiêu thụ của khách hàng ngày càng tăng. Đặc biệt vào mùa XD, có khi Công ty còn phải thuê thêm xe ngoài. Nhưng số lượng xe Huynđai và xe Kamat (chở đất) lại không có sự biến đổi gì lớn. Loại xe này có trọng tải lớn. Chỉ có xe Kamat năm 2008 là tăng lên 1 xe so với năm 2007 tương ứng tăng 50%. Ngoài ra, đối với những người trực tiếp đến Công ty mua hàng thì họ phải tự thuê xe chuyên chở. Thường thì trong giá gạch và ngói đã bao gồm cả giá vận chuyển, bốc xếp. Như vậy, công tác vận tải của Công ty trong những năm vừa qua là tương đối ổn định và hợp lý. Hi vọng trong tương lai Công ty sẽ trang bị và khai thác các phương tiện vận tải ngày một tốt hơn. Bảng 7: Phương tiện vận tải của Công ty qu 3 năm 2006 - 2008 ĐVT: Chiếc Loại phương tiện Số lượng phương tiện So sánh Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 2007/2006 2008/2007 SL % SL % SL % +/- % +/- % 1) Xe ô tô Hoa Mai ( <6000viên) 3 42,86 7 63,64 16 76,19 4 133,33 9 128,57 2) Xe Huynđai ( chở đất) 2 28,57 2 18,18 2 9,52 0 0,00 0 0,00 3) Xe Kamat (chở đất) 2 28,57 2 18,18 3 14,29 0 0,00 1 50 TỔNG 7 100 11 100 21 100 4 57,14 10 90,91 (Nguồn: Tổ chức - công đoàn) 3.3.5 Tổ chức quản lý LĐ liên quan đến công tác tạo nguồn và mua hàng Để hoạt động SXKD được tiến hành thuận lợi và đạt hiệu quả co thì Công ty phải có lượng LĐ có chuyên môn, nghiệp vụ và tay nghề cao. Bên cạnh bố trí lực lượng LĐ vào SX, bán hàng,... thì việc bố trí LĐ liên quan đến công tác thu mua đầu vào cũng góp phần quan trọng cho sự thành công của Công ty. Chính vì thế, LĐ là yếu tố then chốt trong hoạt động SXKD nói chung và công tác tạo nguồn - mua hàng nói riêng. Chính lực lượng LĐ trong công tác tạo nguồn và mua hàng có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng hàng hoá thu mua, và đây là đối tượng tìm kiếm nguồn hàng, bảo quản và vận chuyển hàng hoá về Công ty. Đội ngũ LĐ thu mua hàng hoá ở CTCP Bỉm Sơn Viglacera được tổ chức dựa trên nhu cầu về hàng hoá , điều kiện và đặc điểm SXKD của Công ty. Để hiểu rõ hơn về tình hình LĐ liên quan đến công tác tạo nguồn và mua hàng của Công ty qua 3 năm, ta xem bảng sau: Tổng số LĐ tạo nguồn và mua hàng qua 3 năm đều có xu hướng tăng lên. Năm 2007, tổng số LĐ tạo nguồn và mua hàng của Công ty là 29 người, so với năm 2006 tăng 6 người tương ứng với tăng 26,09%, số LĐ này tiếp tục tăng lên vào năm 2008, với tổng số LĐ là 37 người tăng 8 người tương ứng với tăng 27,59%. Số công nhân lái xe luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số LĐ tạo nguồn và mua hàng của Công ty. Cụ thể năm 2007, có 7 người, so với năm 2006 đã tăng 57,14% và năm 2008 tiếp tục tăng 90,91% so với năm 2007. Lý do của sự tăng lên liên tục của lực lượng công nhân lái xe là do Công ty ngày càng làm ăn có hiệu quả nên nhu cầu vận chuyển cũng tăng. Vì vậy mà, cần phải có nhiều xe tải để phục vụ cho công tác thu mua đầu vào cũng như chở hàng hoá đi tiêu thụ. Số nhân viên phụ kho và bảo vệ đều không thay đổi qua 3 năm. Phụ kho và bảo vệ đều có 2 người. Số nhân viên thủ kho và giao nhận đều tăng qua các năm. Riêng số nhân viên bốc xếp lại giảm mạnh vào năm 2008, chỉ có 6 người, so với năm 2007 giảm 33,33%. Bảng 8: Tình lao động tạo nguồn và mua hàng của Công ty qua 3 năm 2006 - 2007 ĐVT:Người Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 2007/2006 2008/2007 SL % SL % SL % +/- % +/- % Tổng 23 100 29 100 37 100 6 26,09 8 27,59 1-Phân theo chức năng + Thủ kho 2 8,70 3 10,34 3 8,11 1 50 0 0,00 + Phụ kho 2 8,70 2 6,90 2 5,41 0 0,00 0 0,00 + Bảo vệ 2 8,70 2 6,90 2 5,41 0 0,00 0 0,00 +Giao nhận 2 8,70 2 6,90 3 5,41 0 0,00 1 50 + Lái xe 7 30,43 11 37,93 21 56,76 4 57,14 10 90,91 + Bốc xếp 8 34,78 9 31,03 6 16,22 1 12,5 -3 -33,33 2- Phân theo trình độ + Đại học, cao đẳng 4 17,39 4 13,79 6 16,22 0 0,00 2 50 + Trung cấp 6 26,09 7 24,14 7 18,92 1 16,67 0 0,00 + Lao động phổ thông 13 56,52 18 62,07 24 64,86 5 38,46 6 33,33 ( Phòng: Tổ chức - công đoàn ) Theo trình độ thì số nhân viên LĐ phổ thông chiếm tỷ trọng lớn nhất. Năm 2007 có 18 người tăng 5 người tương ứng tăng 38,48% so với năm 2006. Đến năm 2008 tiếp tục tăng 6 người chiếm 33,33% so với năm 2007. Lực lượng LĐ này liên tục tăng với số lượng lớn là do đặc điểm của công việc. Số LĐ đại học, cao đẳng không có sự thay đổi qua 3 năm nhưng số LĐ trung cấp lại có xu hướng tăng lên. Có được điều này là do mỗi cá nhân đều ý thức được rằng việc nâng cao trình độ là cực kỳ quan trọng trong thời đại ngày nay nên mọi người đều cố gắng để nỗ lực phấn đấu vươn lên. Bên cạnh đó, cũng không thể không kể đến sự giúp đỡ, tạo điều kiện của Công ty để mọi người đều có cơ hội nâng cao kiến thức của mình. Nhìn chung, việc tổ chức quản lý LĐ thực hiện công tác tạo nguồn - mua hàng của Công ty là khá phù hợp với khối lượng hàng hóa cũng như tình hình hoạt động KD của Công ty. Trong thời gian tới, Công ty cần chú trọng hơn nữa đến việc nâng cao kinh nghiệm, trình độ nghiệp vụ cho nhân viên. Đồng thời, cần có các chế độ khuyến khích, thưởng phạt thích hợp để phát huy tinh thần trách nhiệm và năng lực làm việc của lực lượng LĐ nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác tạo nguồn và mua hàng. 3.4 Tình hình thực hiện công tác tạo nguồn - mua hàng của Công ty qua 3 năm 2006 - 2008 3.4.1 Tình hình mua hàng Hàng hoá mua được chính là cơ sở để Công ty nắm bắt được nhu cầu tiêu dùng NVL đầu vào. Qua đó, có các chính sách, chiến lược để điều chỉnh lượng hàng hoá mua trong thời gian tiếp theo hợp lý hơn. Bên cạnh đó, cũng giúp cho bộ phận thu mua thấy được những thành tích cũng như hạn chế trong công tác thu mua để có biện pháp khắc phục kịp thời. Tình hình mua hàng về mặt giá trị của CTCP Bỉm Sơn Viglacera được thể hiện trong bảng sau: Tổng giá trị hàng hoá thu mua của Công ty năm 2007 là 6.200,12 triệu đồng, so với năm 2006 giảm 3.882,3 triệu đồng tương ứng với giảm 38,50%. Song sang năm 2008, giá trị thu mua này lại tăng lên 10.545,3 triệu đồng, tương ứng với tăng 170,08%. Nguyên nhân của sự tăng lên, giảm xuống này là do năm 2006 Công ty đã mua đầu vào với lượng khá lớn để SX và dự trữ nên năm 2007, Công ty tiến hành mua chậm lại để sử dụng hết số đầu vào dự trữ trong kho. Và đến năm 2008, khi lượng dự trữ đã vơi dần kết hợp với việc Công ty đẩy mạnh hoạt động SXKD. Vì vậy mà, lượng hàng hoá mua vào năm 2008 tăng lên đáng kể. Đây là cách để Công ty điều hoà hợp lý lượng hàng hoá mua qua các năm. Giá trị NVL thu mua năm 2007 là 6.045,56 triệu đồng so với năm 2006 giảm 3.772,65 triệu đồng tương ứng giảm 38,43% và năm 2008 lại tăng lên 171,25%. Đây là nguồn nguyên liệu chiếm tỷ trọng lớn trong tổng giá trị hàng hoá thu mua. Sự tăng, giảm giá trị của NVL thu mua một phần do sự tăng giá bán của các đơn vị nguồn hàng, bên cạnh đó do việc vận chuyển khá phức tạp nên khi quyết định mua thì Công ty căn cứ vào nhu cầu SX cũng như tình hình NVL trên thị trường sao cho hợp lý nhất. Đất sét và than cám là hai mặt hàng có giá trị thu mua lớn. Giá trị đất sét mua được năm 2007 là1.632,05 triệu đồng, so với năm 2006 giảm 2.298,72 triệu đồng tương ứng với giảm 58,48%. Trong khi đó, NVL than cám mua được năm 2007 là 3.367,9 triệu đồng giảm 825,45 triệu đồng tương ứng với giảm 19,68% so với năm 2006. Năm 2008 so với năm 2007, giá trị thu mua của hai NVL này vẫn tăng với lượng giá trị khác nhau.Cụ thể: NVL đất sét tăng 3.351,62 triệu đồng tương ứng với tăng 205,36%, NVL than cám tăng 2.732,21 triệu đồng tương ứng tăng 81,13%. Đây là một thành tích của Công ty trong công tác thu mua do giá trị thu mua giảm trong khi khối lượng thu mua của các mặt hàng vẫn tăng (năm 2007). Tuy nhiên, việc cắt giảm thu mua để phù hợp với tình hình SX là rất cần thiết. Bên cạnh đó thì giá trị thu mua của NVL dầu Diezen, NVL 00 và PT cũng liên tục tăng, giảm qua các năm. Năm 2007 thì giá trị thu mua của NVL PT là 540,25 triệu đồng giảm 338,8 triệu đồng tương ứng với giảm 38,54% so với năm 2006 và năm 2008 lại tăng mạnh chiếm 466,24%. Giá trị thu mua vật tư công cụ, dụng cụ chiếm giá trị nhỏ và không ảnh hưởng lớn đến sự biến động trong công tác thu mua của Công ty. Năm 2006, giá trị thu mua là 263,98 triệu đồng tương ứng với 2,62%, năm 2007 giá trị thu mua là 154,56 triệu đồng tương ứng 2,49%, và năm 2008 là 347,06 triệu đồng tương ứng với 2,07%. Nhưng đây là loại vật tư rất cần thiết cho hoạt động SX của Công ty. Nhìn chung, tình hình thu mua đầu vào của Công ty qua các năm có sự biến động khá lớn và điều này phụ thuộc rất lớn vào giá mua, NVL trong kho của Công ty, tình hình cung ứng... Tuy nhiên, Công ty vẫn luôn điều hoà hợp lý giữa các nguồn đầu vào để phục vụ SX tốt nhất. Bảng 9: Tình hình mua hàng hoá của Công ty qua 3 năm 2006 - 2008 ĐVT: Triệu đồng Vật tư Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 2007/2006 2008/2007 Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị % Nhóm Vật tư(TK152,TK153) 10.082,19 100 6.200,12 100 16.745,42 100 -3.882,07 -38,50 10.545,3 170,08 Công cụ dụng cụ (TK 153) 263,98 2,62 154,56 2,49 347,06 2,07 -109,42 -41,45 192,5 124,55 Bảo hộ lao động 173,94 65,89 89,74 58,06 223,07 64,27 -84,2 -48,41 133,33 148,57 Công cụ dụng cụ 87,7 33,26 62,64 40,53 19,15 5,52 -25,06 -28,57 -43,49 -69,43 PT 2,34 0,89 2,18 1,41 104,86 30,21 -0,16 -6,84 102,68 4.710,09 Nguyên vật liệu ( TK 152) 9.818,21 97,38 6.045,56 97,51 16.398,36 97,93 -3.772,65 -38,43 10.352,8 171,25 Đất sét 3.930,77 40,04 1.632,05 26,99 4.983,67 30,39 -2.298,72 -58,48 3.351,62 205,36 Dầu Diezen 354,21 3,61 205,30 3,4 328,63 2,00 -48,91 -42,04 123,33 60,07  NVL 00 460,79 4,69 300,02 4,96 1.926,61 11,75 -160,77 -34,89 1.626,59 524,16  PT 879,09 8,95 540,29 8,94 3.059,34 18,66 -338,8 -38,54 2.519,05 466,24 Than cám 4.193,35 42,71 3.367,9 55,71 6.100,11 37,20 -825,45 -19,68 2.732,21 81,13 ( Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính) 3.4.2 Mức độ hoàn thành kế hoạch mua hàng của Công ty qua 3 năm 2006 - 2008 Để chủ động trong hoạt động SXKD, Công ty phải có kế hoạch thu mua NVL một cách hợp lý về số lượng và giá trị, đảm bảo cho hoạt động SX của Công ty luôn có đủ nguồn nguyên liệu đầu vào để SX, tránh tình trạng ngưng đọng SX gây lãng phí, bên cạnh đó còn giúp Công ty chủ động nguồn vốn để mua hàng. Chỉ tiêu kế hoạch là mức mua hàng dự kiến mà Công ty đưa ra cho kỳ tiếp theo trong một năm có nhiều đợt nhập hàng, do đó công tác nhập hàng có hoàn thành được chỉ tiêu đề ra hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó tác động nhiều nhất là yếu tố tiêu thụ, nhu cầu và xu hướng tiêu dùng của khách hàng. Công ty căn cứ vào lượng hàng hoá cần SX hàng năm, lượng hàng hoá tồn kho, ngoài ra còn khai thác nguồn thông tin từ phía các đơn vị nguồn hàng để Công ty lập kế hoạch thu mua hàng hoá. Việc nắm vững tình hình nguồn hàng, đặc biệt các nguồn hàng xa như than, cát, đất là vấn đề hết sức quan trọng. Thông qua, kết quả mua hàng thực tế đạt được so với kết quả đề ra cũng phản ánh được trình độ tổ chức, quản lý của đội ngũ cán bộ Công ty nói chung và của bộ phận tạo nguồn - mua hàng nói riêng. Để đánh giá được mức độ hoàn thành kế hoạch tạo nguồn - mua hàng của Công ty qua 3 năm 2006 - 2008, ta xem bảng 10: Những năm qua tình hình hoàn thành kế hoạch mua hàng của Công ty đạt mức khá cao, khoảng 98,92% (năm 2006); 18,76% (năm 2007); 93,13% (năm 2008). Trong đó, các nhóm vật tư có mức hoàn thành cao nhất là: đất sét từ 59,52% - 99,75%; NVL 00 từ 63,48% - 99,47%; PT từ 73,31% - 98,87%... Vì lẽ rằng đây là các NVL có chất lượng tốt mà Công ty phải mua thường xuyên, với khối lượng lớn. Vì vậy, lượng tiêu thụ hàng năm là khá lớn làm cho nhu cầu nhập hàng của Công ty cũng đạt tỷ lệ khá cao. Nhìn một cách tổng thể, mức độ hoàn thành của hai loại vật tư là công cụ, dụng cụ và NVL là tương đối. Đối với công cụ, dụng cụ mức độ hoàn thành kế hoạch khoảng từ 56,05% - 99,87%; NVL là 79,58% - 98,89%. Năm 2008, Công ty đã hoàn thành vượt kế hoạch chỉ tiêu. Đây là một thành tích của Công ty trong việc thu mua. Vì năm này nhu cầu để SX tăng lên, khối lượng hàng hoá được tiêu thụ cũng ngày một tăng. Vì vậy, Công ty cũng như đội ngũ mua hàng cần phải phát huy hơn nữa. Nói chung, các chỉ tiêu kế hoạch mà Công ty đưa ra trong những năm vừa qua là tương đối phù hợp, sát với tình hình thực tế. Vì vậy, việc thực hiện kế hoạch mua hàng của Công ty Bảng 10:Tình hình thực hiện kế hoạch mua hàng của Công ty qua 3 năm 2006 - 2008 ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 KH TH TH/KH KH TH TH/KH KH TH TH/KH 1 2 3 4=3/2 (%) 5 6 7=6/5 (%) 8 9 10=9/8 (%) Nhóm Vật tư(TK152,TK153) 10.192,24 10.082,19 98,92 7.872,16 6.200,12 78,76 17.979,83 16.745,42 93,13 1. Công cụ dụng cụ (TK 153) 264,32 263,98 99,87 275,73 154,56 56,05 594,71 347,06 58,36 - Bảo hộ lao động 175,83 173,94 98,93 162,15 89,74 55,34 273,21 223,07 81,65 - Công cụ dụng cụ 98,7 87,7 88,86 100,85 62,64 62,11 28,17 19,15 67,98 - PT 10,21 2,34 22,92 12,73 2,18 17,12 293,33 104,86 35,75 2. Nguyên vật liệu ( TK 152) 9.927,92 9.818,21 98,89 7.596,43 6.045,56 79,58 17.385,12 16.398,36 94,32 - Đất sét 3.940,51 3.930,77 99,75 2.742,09 1.632,05 59,52 5.783,57 4.983,67 86,17 - Dầu Diezen 376,14 354,21 94,17 312,53 205,30 65,69 659,53 328,63 49,83  - NVL 00 463,26 460,79 99,47 472,63 300,02 63,48 1.021,31 1.926,61 90,73  - PT 889,12 879,09 98,87 592,29 540,29 91,22 4.173,12 3.059,34 73,31 - Than cám 4.258,89 4.193,35 97,54 3.789,42 3.367,9 88,88 9.920,71 6.100,11 61,46 (Nguồn: Phòng kế toán - tài chính) cũng phần nào ít chịu áp lực và việc phấn đấu hoàn thành kế hoạch cũng dễ dàng hơn. Qua điều này, chúng ta thấy rằng công tác tạo nguồn - mua hàng của Công ty qua 3 năm vừa rồi là khá hiệu quả. Và trong tương lai Công ty cần có những chính sách khuyến khích đối với các cán bộ, nhân viên tạo nguồn - mua hàng làm việc hiệu quả hơn. Đồng thời, cũng cần đẩy mạnh hơn nữa công tác tiêu thụ để tạo điều kiện cho công tác tạo nguồn - mua hàng của Công ty ngày càng tốt hơn. 3.4.3 Tình hình chi phí cho công tác tạo nguồn và mua hàng của Công ty qua 3 năm 2006 - 2008 Kết quả KD phụ thuộc rất lớn đến tình hình chi phí trong thu mua của Công ty. Khi nắm được tình hình chi phí này giúp Công ty kiểm soát được các chi phí phát sinh trong quá trình KD. Từ đó có biện pháp để cắt giảm các khoản chi phí không cần thiết góp phần hạ giá thành sản phẩm, tạo điều kiện cho sản phẩm được bán ra nhiều hơn, làm tăng lợi nhuận và nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường cho Công ty. CTCP Bỉm Sơn Viglacera hoạt động SX là chính. Bên cạnh chi phí mua NVL đầu vào thì chi phí lưu thông cho việc mua NVL đầu vào cũng chiếm một lượng khá lớn trong tổng chi phí thu mua của Công ty. Chi phí lưu thông của Công ty bao gồm các khoản chi phí như: chi phí vận tải, bốc dỡ; chi phí bảo quản, thu mua; chi phí hao hụt; và các khoản chi phí khác. Đây là các khoản chi phí cần thiết để Công ty có được NVL đầu vào để SX. Mức chi phí cao hay thấp phụ thuộc rất nhiều vào trình độ tổ chức, quản lý cũng như lượng hàng hoá mua được... của Công ty. Để hiểu rõ tình hình biến động và sự phân bổ chi phí thu mua đầu vào qua 3 năm của Công ty ta xe bảng 11: Trong hoạt động của Công ty thì chi phí mua hàng là khoản chi phí chiếm tỷ trọng lớn nhất (80,6% - 92,8%) trong tổng chi phí thu mua, còn chi phí lưu thông chiếm 7,2% - 19,4%. Năm 2007, tổng chi phí thu mua là: 7.695,1 triệu đồng, giảm 32,4% so với năm 2006 và năm 2008 thì chi phí này lại tăng 10.352,4 triệu đồng tương ứng tăng 134,5% so với năm 2007. Bên cạnh đó thì, chi phí mua hàng năm 2007 là 6.200,12 triệu đồng so với năm 2006 giảm 38,5% và năm 2008 lại tăng 10.545,3 triệu đồng, tương ứng với tăng 170,1% so với năm 2007. Sự biến động của chi phí lưu thông trong thu mua tương ứng với sự biến động giá trị hàng hoá thu mua và phụ thuộc vào khối lượng hàng hoá thu mua. Năm 2006, khoản chi phí lưu thông này là 1.294,0 triệu đồng, năm 2007 tăng 201 triệu đồng, trong đó chi phí vận chuyển, bốc dỡ đã tăng 128 triệu đồng và chi phí bảo quản tăng 81 triệu đồng. Bảng 11: Chi phí thu mua hàng hoá của Công ty qua 3 năm 2006 – 2008 ĐVT:Triệu đồng Danh mục chi phí 2006 2007 2008 2007/2006 2008/2007 Giá trị % Giá trị % Giá trị % +/- % +/- % Tổng chi phí thu mua 11.376,2 100,0 7.695,1 100,0 18.047,5 100,0 -3.681,1 -32,4 10.352,4 134,5 - Chi phí mua hàng 10.082,2 88,7 6.200,1 80,6 16.745,4 92,8 -38,5 -38,5 1.545,3 170,1 - Chi phí lưu thông cho hoạt động thu mua 1.294,0 11,3 1.495,0 19,4 1.302,0 7,2 201,0 15,5 -193 -12,9 + Vận chuyển, bốc dỡ 725,0 56,0 853,0 57,1 767,0 58,9 128,0 17,7 -86,0 -10,1 + Bảo quản, thu mua 419,0 32,4 500,0 33,4 399,0 30,7 81,0 19,3 -101,0 -20,2 + Hao hụt 35,0 2,7 40,0 2,7 38,0 2,9 5,0 14,3 -2,0 -5,0 + Chi phí khác 115,0 8,9 102,0 6,8 98,0 7,5 -13,0 -11,3 -4,0 -3,9 (Nguồn: Phòng kế toán - Tài chính) Đến năm 2008 thì chi phí lưu thông trong thu mua giảm 193 triệu đồng kéo theo chi phí vận chuyển, bốc dỡ giảm 86 triệu đồng và chi phí bảo quản thu mua cũng giảm 101 triệu đồng. Đây là hai khoản chi phí lớn trong tổng chi phí lưu thông cho hoạt động thu mua nên sự tăng, giảm các khoản chi phí này có ảnh hưởng lơn đến hiệu quả thu mua của Công ty. Vì vậy, Công ty cần có biện pháp để sử dụng hợp lý các khoản chi phí này, góp phần nâng cao hiệu quả KD chung của Công ty. Mặc dù, Công ty đã cải thiện hệ thống bảo vệ song năm 2007 , khoản chi phí này của Công ty vẫn là 40 triệu đồng, tăng 5 triệu đồng so với năm 2006 và năm 2008 giảm bớt 2 triệu đồng. Mặc dù, chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng khoản chi phí này liên quan đến trình độ tổ chức và tinh thần trách nhiệm của mọi người trong Công ty. Để giảm chi phí này, Công ty cần đào tạo lại đội ngũ bảo quản và kiểm tra chặt chẽ số hàng hoá nhập kho. Ngoài ra, các khoản chi phí khác cũng chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng chi phí lưu thông thu mua hàng hoá. Tuy nhiên, khoản chi phí này có chiều hướng giảm dần qua 3 năm. Năm 2007, chi phí khác là 102 triệu đồng, giảm 13 triệu đồng so với năm 2006, tương ứng giảm 11,30%. Năm 2008 so với năm 2007, chi phí này tiếp tục giảm 4 triệu đồng, tương ứng giảm 3,92%. Đây là các khoản chi phí cần thiết để phục vụ cho hoạt động thu mua như chi phí nước, ăn uống, điện thoại... Bên cạnh, chi phí mua hàng hoá thì chi phí lưu thông phục vụ cho hoạt động thu mua là khoản chi phí mà cán bộ, công nhân viên của Công ty nói chung và đội ngũ làm công tác tạo nguồn - mua hàng nói riêng cần quan tâm. Có những năm so với sự biến động của khối lượng hàng hoá thu mua thì sự giảm xuống nhanh hơn của chi phí lưu thông đã biểu hiện sự cố gắng trong công tác tạo nguồn và mua hàng của Công ty, góp phần làm tăng hiệu quả KD và khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Nhưng chi phí mua hàng vẫn còn tăng với giá trị tương đối lớn. Vì vậy, Công ty phải điều chỉnh làm sao cho lượng hàng hoá mua vào vẫn nhiều mà chi phí thu mua giảm xuống. CHƯƠNG IV: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO QUÁ TRÌNH TẠO NGUỒN VÀ MUA HÀNG CỦA CTCP BỈM SƠN VIGLACERA 4.1. Định hướng kinh doanh của Công ty trong năm 2009 4.1.1. Định hướng tiêu thụ Đối với mọi DNTM hay bất kỳ một Công ty KD nào Công tác tiêu thụ là cực kỳ quan trọng, nó trực tiếp thực hiện chức năng lưu thông hàng hoá. Hoạt động tiêu thụ tốt sẽ giúp Công ty nhanh thu hồi vốn hơn để tái đầu tư cho chu kỳ tiếp theo.Đây là điều kiện cơ bản để tăng doanh thu nhằm mang lại lợi nhuận cho Công ty. Để tiêu thụ được hàng hoá, ngoài việc phải đảm bảo rằng khách hàng luôn nhận được sản phẩm tốt, đủ số lượng, đúng thời điểm, đúng nhu cầu và giá cả hợp lý, thì điều quan trọng là Công ty phải có chính sách xúc tiến thật hoàn hảo. Phải làm cho khách hàng biết đến Công ty, biết đến lịch sử hình thành cũng như uy tín lâu nay mà Công ty đã tạo dựng được, không những thế phải làm cho khách hàng biết, quan tâm và tin tưởng vào các sản phẩm mà Công ty đang KD. Có như thế thì mới đẩy mạnh được công tác tiêu thụ. Thấy được tầm quan trọng của vấn đề này nên Công ty đã đưa ra một số định hướng như sau: - Xác định chất lượng sản phẩm là hàng đầu. Hiện nay Công ty có 2 đối thủ cạnh tranh lớn là: CTCP VLXD Bỉm Sơn và CTCP Lam Sơn. Đây là 2 đối thủ có sản phẩm cạnh tranh gay gắt với Công ty. Họ không những có vị trí địa lý thuận lợi mà còn có nguồn NVL sẵn có dồi dào, phong phú mà Công ty không thể so sánh được. Vì vậy mà Công ty cần nghiên cứu, xem xét một cách kỹ lưỡng để từ đó tìm ra giải pháp khắc phục như: Mở rộng quy mô SX, luôn xem khách hàng là thượng đế, đặc biệt là có những chương trình khuyến mãi, giảm giá, khuyếch chương sản phẩm... - Tăng cường hơn nữa các chính sách xúc tiến hỗ trợ bán hàng nhằm lôi kéo khách hàng mới và giữ mối quan hệ bền vững đối với những khách hàng truyền thống. Từng bước nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ trước trong và sau khi bán hàng. - Hoàn thiện mạng lưới phân phối, củng cố và nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kho. Tiến hành quản lý chặt chẽ hơn đối với các khoản mục chi phí nhằm kiềm chế sự tăng giá trong tình hình hiện nay. - Mở rộng thị trường sang các tỉnh lân cận và các nước trong khu vực. Nhất là các nước thuộc khu vực Đông Nam Á (Lào, Campuchia...). Đặc biệt là đẩy mạnh SXKD trong những tháng xây dựng (như tháng 2 và tháng 3), nâng cao năng suất KD từ đó tạo ra mức lợi nhuận cao cho Công ty. Ngày nay, có nhiều các khu đô thị, các công trình mọc lên nên rất thuận lợi cho Công ty trong việc KD sản phẩm của mình. - Năm 2009 và các năm sắp tới, Công ty sẽ tiến hành tổ chức các lớp tập huấn, bồi dưỡng nghiệp vụ nhằm nâng cao kiến thức cho đội ngũ bán hàng và các nhân viên khác trong Công ty. 4.1.2. Về tạo nguồn – mua hàng Trong cơ chế thị trường, đặc biệt là trong tình hình giá cả biến động như hiện nay thì công tác tạo nguồn và mua hàng là cực kỳ quan trọng. Công tác này làm tốt thì DN mới có nguồn hàng ổn định, giá cả phải chăng, mới đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Trên cơ sở những gì đã đạt được trong các năm qua, cũng như những bài học kinh nghiệm từ các đơn vị khác và kết quả của công tác nghiên cứu thị trường. Công ty đã đưa ra một số định hướng sau: - Phải đảm bảo giữ mối quan hệ thân thiết với các nguồn hàng chính, đặc biệt là nguồn hàng đất (Bỉm Sơn, Ninh Bình), cát (Thanh Hoá) và than (Quảng Ninh). Tăng cường nghiên cứu, tìm hiểu những mặt hàng mới có tiềm năng. Đa dạng hoá các nguồn hàng mua từ các tỉnh lân cận để lựa chọn được nhà cung ứng có nguồn hàng ổn định, giá cả phải chăng và có nhiều ưu đãi trong thanh toán, vận chuyển và xúc tiến. - Nâng cao chất lượng cũng như khối lượng hàng hoá mua vào để thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. - Hợp lý hoá mạng lưới mua hàng, từng bước giảm bớt các chi phí thu mua, vận chuyển... - Đẩy mạnh việc hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch mà Công ty đã đề ra. - Khuyến khích lợi ích cho các nhân viên liên quan đến công tác tạo nguồn và mua hàng, phát huy triệt để các nguồn lực của DN... 4.2. Một số giải pháp chủ yếu 4.2.1. Giải pháp về tạo nguồn hàng Một là: Công ty cần xác định nhu cầu của mình về khối lượng, cơ cấu mặt hàng, quy cách, cỡ loại, màu sắc, thời gian, địa điểmDo đó, Công ty cần chú ý các điểm sau: - Đào tạo đội ngũ cán bộ tạo nguồn có kinh nghiệm, trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao, có nhạy cảm trong KD tạo nguồn. - Nhà quản lý cần phải kiểm tra chặt chẽ hơn luợng hàng, chất lượng hàng để mua, kiểm tra chất lượng lao động thu, mua hàng Hai là: Lựa chọn bạn hàng và thiết lập mối quan hệ làm ăn lâu dài. Đây là việc làm hết sức cần thiết của Công ty. Cần: - Tạo ra mối quan hệ hai chiều với các đối tác cung cấp nguồn hàng cho mình. - Công ty cần chú ý hơn và ghi rõ các điều khoản ghi trong hợp đồng: tên hàng, số lượng, giá, phẩm chất, thời gian, địa điểm giao hàng, vận chuyển Ba là: Mở rộng địa bàn thu mua. - Mở rộng mua hàng ở các huyện tỉnh hơn nữa. - Cần đầu tư cở sở vận chuyển: xe cộ, máy móc Bốn là: Tạo điều kiện và tổ chức thực hiện tốt việc đặt hàng, mua hàng, vận chuyển, giao nhận phù hợp với nhu cầu thực tế của Công ty. 4.2.2. Giải pháp về phương tiện vận chuyển và kho bãi chứa hàng - Giải pháp về phương tiện vận chuyển Nhìn chung trong thời gian qua các phương tiện vận chuyển của Công ty hoạt động có hiệu quả, nhưng hầu hết các phương tiện này đều chủ yếu vận chuyển hàng hoá mua về kho. Còn chưa có các phương tiện vận chuyển hàng đi tiêu thụ nên Công cần đầu tư hơn nữa các phương tiện vận chuyển để phục vụ tốt cho hoạt động SXKD của mình. Vì thế mà, giá bán sảm phẩm sẽ phải giảm đi do bao gồm cả chi phí vận chuyển. - Giải pháp về kho bãi chứa hàng Hiện tại, hệ thống kho của Công ty như vậy là khá đủ và phân bố hợp lý . Nhưng hầu như công suất của kho chưa được khai thác hết đặc biệt hai kho: Đông Thôn và Đoài Thôn. Bên cạnh đó, kho vật tư, thiết bị cơ giới là kho chính mà nằm ở vị trí thấp, trũng hơn so với mặt bằng của Công ty, do vậy sẽ bị nước tràn vào khi vào mùa mưa. Vì vậy, Công ty cần chuẩn bị các dụng cụ kê lót, bảo vệ hàng hoá. Mặt khác, hệ thống kho của Công ty là nơi dự trữ, bảo quản hàng hoá chứ không phải là nơi trưng bày và bán hàng. Do vậy, Công ty cần bố trí các kho sao cho hợp lý, dễ dàng trong việc vận chuyển hàng hoá đến nơi SX, phải vừa tiết kiệm chi phí. 4.2.3. Giải pháp về chi phí - Giải pháp giảm chi phí vận chuyển + Tạo ra đầu mối giao thông, hệ thống xe cộ, giao thông thuận tiện để giảm đến mức tối đa quãng đường vận tải. + Đóng gói hàng hoá bao bì phù hợp để tránh bị hư hỏng, đổ vỡ hàng hoá. + Sử dụng phương tiện vận tải phù hợp thuận tiện cho từng loại hàng hoá. + Công ty nếu có khả năng có thể mua các phương tiện vận tải hàng hoá để có thể chủ động hơn trong việc vận chuyển hàng hoá và giảm chi phí vận chuyển. - Giải pháp giảm chi phí hao hụt + Kiểm tra chặt chẽ số lượng, chất lượng hàng hoá nhập kho. + Phân loại hàng hoá, bảo quản thích hợp ngay từ đầu. + Củng cố hoàn thiện kho hàng vật liệu che đậy, kê lót, các trang thiết bị của kho. + Tăng cường bồi dưỡng kĩ thuật bảo quản và tinh thần trách nhiệm của bộ phận bảo quản, bảo vệ hàng hoá - Biện pháp giảm chi phí thu, mua hàng hoá + Liên tục theo dõi trạng thái giá cả và xu hướng giá cả của nguồn hàng, có được nguồn hàng, đa dạng hoá nguồn hàng, chú ý thích đáng phát triển nguồn hàng mới. + Lựa chọn nhà cung ứng, kí kết hợp đồng mua bán hàng hoá thích hợp, hiệu quả để giảm giá cả mua hàng. + Ổn định nguồn hàng, hạn chế tối đa sự chông chênh của nguồn hàng và lực lượng dự trữ mỏng của Công ty. + Tạo ra mối quan hệ thân thuộc giữa Công ty và bên bán hàng đã thoả thuận để giảm chi phí mua hàng càng nhiều càng tốt. 4.2.3. Giải pháp mở rộng thị trường mua hàng Trước hết, cần tổ chức nghiên cứu thị trường là một hoạt động hết sức quan trọng đối với KDTM. Tổ chức việc nghiên cứu thị trường nhằm cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời cho Công ty, đó là cơ sở để Công ty đưa ra các quyết định đúng đắn. Tổ chức nghiên cứu thị trường đối với công ty là rất cần thiết. Mở rộng thị trường tiêu thụ, Công ty cần tổ chức nghiên cứu thị trường trong và ngoài tỉnh để xác định chính xác thị trường mục tiêu của mình. Nghiên cứu thị trường để nắm bắt được những nhu cầu thay đổi của từng đối tượng khách hàng, trên cơ sở đó tiến hành thu mua, nhập hàng, và dự trữ hàng hoá phù hợp với Công ty. 4.2.4. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý lao động thu, mua hàng hoá Con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự tồn tại hoặc thất bại của DN. Không những trong lĩnh vực SX vật chất đòi hỏi phải hao phí sức LĐ, mà lưu thông hàng hoá cũng đòi hỏi phải hao phí sức LĐ để thực hiện việc lưu thông hàng hoá từ lĩnh vực SX đến lĩnh vực tiêu dùng. Nếu không có những con người với những trình độ chuyên môn và kỹ thuật nghiệp vụ nhất định thì bộ máy DN không thể vận hành được. Thông qua tìm hiểu về tình hình LĐ của Công ty nói chung cũng như tình hình LĐ tạo nguồn - mua hàng nói riêng. Tôi thấy rằng, bộ máy nhân sự phụ trách công tác này là khá phù hợp. Mỗi người, mỗi việc, không ai phụ thuộc vào ai. Tránh trường hợp ỷ lại do thừa thãi nhân viên. Vì vậy, muốn nâng cao hiệu quả KD của Công ty hơn nữa thì Công ty cũng luôn phải xem xét, cân nhắc lại tình hình nhân sự của mình để làm cho bộ máy quản lý của Công ty ngày càng gọn nhẹ, năng động và hiệu quả hơn. Muốn nâng cao khả năng tạo nguồn mua hàng, nâng cao năng suất lao động, cũng như hiệu quả KD thì đào tạo bồi dưỡng và huấn luyện cho đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty là việc là hết sức cần thiết. Ban GĐ chủ yếu điều hành các hoạt động của Công ty bằng kinh nghiệm và năng lực của bản thân. Hàng năm, Công ty cần tổ chức các lớp học nhằm bồi dưỡng kiến thức chuyên môn về quản lý nhằm nâng cao năng lực hoạt động và điều hành cho cán bộ quản lý. Các nhân viên tạo nguồn mua hàng là lực lượng quan trọng để thực hiện mục tiêu kinh doanh của Công ty. Vì vậy, cần phải đào tạo, huấn luyện cho nhân viên tạo nguồn - mua hàng về kỹ thuật nghiệp vụ tạo nguồn - mua hàng, kỹ năng giao tiếp, khả năng thuyết phục khách hàng... Bên cạnh đó, để nâng cao trình độ kiến thức, nghiệp vụ cũng như ý thức, đạo đức và tinh thần làm việc của nhân viên, thì hằng năm Công ty nên mở các lớp bồi dưỡng, đào tạo nguồn nhân lực nhằm mục tiêu duy trì, nâng cao chất lượng lực lượng LĐ của Công ty. Tạo động lực và cơ sở cho LĐ làm việc tốt hơn là điều kiện quan trong để DN đứng vững và có ưu thế trong môi trường cạnh tranh. Công ty cần coi công tác này như một nhiệm vụ trung tâm có tính chiến lược lâu dài trong quá trình KD của mình. Ngoài ra, việc đảm bảo thu nhập thường xuyên, ổn định cho người LĐ cũng như các chế độ đãi ngộ khác cũng rất cần thiết. Thực hiện được những điều này sẽ tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc nhiệt tình, tích cực và hăng say hơn. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ I. KẾT LUẬN Tuy mới tách khỏi Tổng Công ty gốm sứ, tách khỏi sự lệ thuộc vào nguồn vốn của Nhà nước, với số vốn ban đầu ít ỏi, cơ sở hạ tầng đơn sơ. Nhưng bằng sự nỗ lực, phấn đấu không mệt mỏi, cộng thêm sự ủng hộ của các bạn hàng; đến nay CTCP Bỉm Sơn Viglacera đã vươn lên về mọi mặt, tự khẳng định vị trí, uy tín và sự lớn mạnh của mình trên thương trường. Những thành quả mà Công ty đạt được trong những năm qua là cả một quá trình phấn đấu bền bỉ, lâu dài của toàn thể CBCNV trong Công ty. - Trong 3 năm vừa qua nhìn chung Công ty KD có lãi. Nhưng năm 2006 và năm 2007 KD còn bị thua lỗ là do Công ty mới tách khỏi sự lệ thuộc của Nhà nước nên phần nào còn gặp nhiều khó khăn không chỉ về nguồn vốn mà còn về cách quản lý và khó khăn về mọi mặt. Lợi nhuận mà Công ty thu được giảm từ 0.72 tỷ đồng - 2.01tỷ đồng nhưng đến năm 2008 khắc phục được tình trạng thua lỗ này. Lợi nhuận đã tăng lên với giá trị là 4.08 tỷ đồng. Đây là một dấu hiệu vô cùng khả quan, là động lực vô cùng mạnh mẽ để Công ty phấn đấu KD ngày càng tốt hơn. - Nhờ KD có lãi nên hằng năm vốn KD của Công ty cũng được bổ sung tương đối. Trong ba năm qua, trung bình mỗi năm vốn chủ sở hữu của Công ty đã tăng thêm 693 triệu đồng. Đến nay vốn chủ sở hữu của Công ty đã là 6.594 tỷ đồng. Bên cạnh đó nhờ có mối quan hệ tốt với các bạn hàng và các cơ quan tín dụng, nên Công ty luôn được đảm bảo có đầy đủ nguồn vốn lưu động để KD. Hằng năm Công ty phải trả lãi vay khoảng 2.684 tỷ đồng. - Ngoài lợi nhuận thu được Công ty đã hoàn thành tốt nghĩa vụ thuế đối với Nhà nước. Bên cạnh thực hiện nghĩa vụ thuế thì đến nay, Công ty đã giải quyết công ăn việc làm cho gần 450 LĐ, tạo thu nhập ổn định để mọi người cải thiện cuộc sống của mình. - Riêng đối với hoạt động tạo nguồn - mua hàng, Công ty đã sử dụng được một đội ngũ LĐ có trình độ nghiệp vụ và khá dày dặn kinh nghiệm. Ngoài việc tạo điều kiện cho người LĐ có thể học hỏi và nâng cao trình độ chuyên môn phục vụ cho công tác tạo nguồn và mua hàng được tốt hơn, thì Công ty cung đã có những chính sách đãi ngộ hợp lý nhằm phát huy năng lực cũng như sự nhiệt tình làm việc của mọi người. Trong thời gian qua, Công ty đã nghiên cứu và ký kết hợp đồng với các nhà cung ứng trong và ngoài tỉnh, tạo nguồn hàng ổn định, lâu dài phục vụ tốt cho hoạt động KD. Ngoài ra, Công ty cũng đã duy trì được mối quan hệ hữu nghị với các bạn hàng, khai thác triệt để những ưu đãi từ các đơn vị cung ứng này. Điều quan trọng hơn cả là Công ty đã tạo được một niềm tin trong mắt khách hàng về sản phẩm do Công ty tạo ra. Bên cạnh những thành tựu đạt được trong thời gian qua, Công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục: - Chưa chú trọng áp dụng khoa học - công nghệ vào hoạt động KD. Trong khi đó, ngày nay số lượng người tiêu dùng cũng như DN KD sử dụng thương mại điện tử là rất lớn. Các DN đã xây dựng cho mình những trang Web bán hàng riêng để người tiêu dùng có thể tham khảo, tìm kiếm và đặt hàng ngay trên mạng một cách dễ dàng. Công ty chưa làm được điều này cũng có thể là do các mặt hàng KD của Công ty còn hạn chế, Công ty lại chưa có chuyên gia về vi tính. - Thị trường tiêu thụ của Công ty chủ yếu vẫn là trong tỉnh và các tỉnh lân cận mà chưa lan toả được vào các tỉnh phía trong và sang nước khác còn hạn chế. - Về kho hàng của Công ty vẫn còn nhiều bất cập như: kho hàng nhỏ, sản phẩm mua về phục vụ cho SX còn tồn đọng nhiều, chất lượng xuống cấp... Vị trí đặt kho hàng chưa hợp lý vì đặt ở những nơi mà vào mùa mưa dễ bị úng lụt. - Việc hạch toán chi phí KD còn chưa hiệu quả. Đặc biệt là chi phí thu mua vẫn chiếm tỷ lệ lớn và tăng lên hàng năm. Do đó, điều phải làm hiện nay là XD một kế hoạch chi phí thu mua thật tốt, sát với tình hình thực tế, áp dụng triệt để các biện pháp giảm chi phí và hạ giá thành sản phẩm. - Nhìn vào bảng số lượng xe chuyên chở của Công ty ta thấy hơi ít đối với một CTCP chuyên KD gạch, ngói. Bởi vì Công ty xác định vào mùa XD thì phương tiện vận chuyển sẽ hoạt động liên tục còn nếu không phải mùa XD thì sẽ hoạt động ít nên Công ty sẽ phải tốn một khoản chi phí do xe cộ để không bị hư hỏng. Còn nếu như Công ty mua sắm cho mình được các phương tiện vận chuyển phục vụ cho KD thì phần nào đó sẽ tăng giá sản phẩm lên thu được nguồn lợi nhuận cao hơn. Như vậy, ngoài những thành tựu đạt được trong thời gian qua, Công ty vẫn còn tồn tại những mặt cần khắc phục. Trong bối cảnh thị trường hàng hoá cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, hoạt động KD của Công ty có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào sự quyết tâm, nỗ lực, tinh thần nhiệt tình làm việc của toàn thể cán bộ nhân viên, cũng như những phương hướng, chiến lược, sách lược mà Công ty đưa ra trong thời gian tới. Với mong muốn rằng hoạt động KD của Công ty ngày càng hiệu quả hơn, tôi mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị sau: II. KIẾN NGHỊ 1. Đối với Nhà nước + Đưa ra các chính sách liên quan đến việc thu, mua hàng hoá phù hợp với điều kiện của các DN Việt Nam; hỗ trợ về vốn XD cơ sở hạ tầng, có các chính sách thông thoáng về thuế. + Xây dựng các văn bản qui định về thu, mua hàng hoá phù hợp và cần nhanh chóng áp dụng để Công ty sớm tìm hiểu, nghiên cứu và áp dụng. + Cần có các biện pháp giúp Công ty mở rộng thị trường thu mua, đẩy mạnh khả năng thu mua hàng hoá bằng cách tìm kiếm các đơn đặt hàng cho Công ty. + Hiện nay điều nhức nhối nhất là sự gia tăng của chỉ số giá tiêu dùng, nên Nhà nước cần có những biện pháp tích cực nhằm kiềm chế lạm phát, bình ổn giá cả thị trường. 2. Đối với công ty + Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, tìm kiếm nguồn hàng đủ, đúng, đáp ứng khả năng sản xuất của Công ty. + Tăng cường huy động nguồn vốn, tranh thủ vốn ưu đãi của các tổ chức, cá nhân, đơn vị, Nhà nước. + Quán triệt và điều hành sâu rộng đến các đơn vị hoàn thành tốt mục tiêu thu mua hàng hoá đã đề ra. + Đảm bảo thu mua các mặt hàng đạt chất lượng, mẫu mã, quy cách, phẩm chất cao đáp ứng đúng nhu cầu SXKD của Công ty. + Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ công nhân viên đặc biệt là ở phòng kế hoạch - kĩ thuật (phòng vật tư).