Đề tài Phân tích tình hình tiêu thụ và một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở công ty dệt may Hà Nội

ng 7,1%. Nhưng khi so sánh với năm 2001 ta thấy sản lượng tiêu thụ đối với các mặt hàng đều giảm . Sản lượng sợi đơn tiêu thụ giảm 5,2%, sợi xe giảm 3,8% sản phẩm dệt kim giảm 5,3%, khăn giảm 11,6% Nguyên nhân: Mặt hàng sợi tiêu thụ chủ yếu ở thị trường trong nước. Nó thuộc hàng tư liệu sản xuất tiêu thụ khoảng 2/3 ở thị trường miền nam . Sản lượng tiêu thụ của công ty phụ thuộc vào việc nhận được đơn đặt hàng của các công ty dệt may miền nam do vậy khi số lượng đơn đặt hàng giảm thì sản lượng của công ty giảm. 3.3.1.1. Phân tích tình hình tiêu thụ mặt hàng sợi Sợi là mặt hàng truyền thống, chủ lực của công ty từ trước cho đến nay. Nó chiếm khoảng 50 % tổng doanh thu của toàn công ty. Điều này cho thấy trong tương lai đây cũng vẫn là mặt hàng chính của công ty. Mặt hàng sợi mà công ty dệt may Hà Nội bán ra hiện nay trên thị trường là các loại sợi 100% cotton và các loại sợi Peco, chúng được làm từ hai vật liệu chính là bông tự nhiên(cotton) và sơ tổng hợp(polyeste). Nhà máy sản xuất sợi chính là: Nhà máy sợi 1, 2 và nhà máy sợi Vinh. Hình 16 : Bảng tình hình tiêu thụ sợi của công ty. Các chỉ tiêu ĐVT 2000 2001 2002 So sánh% 2001/2000 So sánh% 2002/2001 Sợi đơn nồi cọc Tấn 12.039 11.859 11.200 98,5 94,4 Sợi OE Tấn 311 1855 1800 - 97 Sợi xe Tấn 1.843 2.171 2.088 118 96,2 Năm 2000 sản lượng sợi đơn nồi cọc của công ty dệt may Hà Nội tiêu thụ là 12039 tấn, sợi OE là 311 tấn, sợi xe tiêu thụ đạt 1843 tấn. Tuy nhiên công ty còn bộc lộ một số hạn chế sau sản lượng sợi đơn nồi cọc là mặt hàng chủ lực( chiếm tỷ trọng khoảng 97%) sau vài năm tăng trưởng đã có dấu hiệu chững lại và giảm sút, Năm 2001 chỉ tiêu tiêu thụ sợi đơn nồi cọc bằng 98,5 % năm 2000. Sợi OE và sợi xe tăng nhanh rõ rệt khiến cho doanh thu tiêu thụ sản phẩm sợi rất ổn định. Nhưng sang năm 2002 sản lượng sợi đơn nồi cọc tiêu thụ 11200 Tấn, sợi OE là 1800 Tấn, sợi xe tiêu thụ 2088 tấn , so với năm 2001 đều giảm . Sợi đơn nồi cọc giảm 5,6 % so với năm 2001, sợi OE giảm3%, sợi xe giảm 3,8 %. Nói chung việc tiêu thụ sản phẩm trong ba năm qua tăng giảm liên tục đã ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của công ty, có lúc công ty phải sản xuất ba ca liên tục khi thì sản xuất cầm chừng. Do vậy công ty cần có biện pháp chủ động tìm kiếm và xử lí đơn đặt hàng tránh phụ thuộc quá nhiêù vào một số khách hàng chính. 3.3.1.2. Phân tích tình hình tiêu thụ đối với mặt hàng dệt kim: Bên cạnh mặt hàng sợi thì mặt hàng dệt kim đứng thứ hai về doanh thu, nó mang lại khoản 27,8 % tổng doanh thu của công ty. Hình17: Bảng tình hình tiêu thụ hàng dệt kim của công ty Nguồn: (Phòng Kế hoạch thị trường). Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh 2001/2000 So sánh 2002/2001 A. Hàng may 1000c 4.141 5.275 5000 127% 94,7% -áoPoloshirt 1000c 2.683 2.900 2.843 108% 98,0% -áo Hineck 1000c 520 870 853 167% 98,0% Bộ thể thao 1000bộ 650 800 750 123% 93,8% Bộ xuân thu 1000bộ 260 490 470 188% 95,9% Sản phẩm khác 1000c 28 215 84 - 39% B. Vải dệt kim 1000m 26 29,6 27,5 113% 92,9% Hình 12 :Bảng tỷ trọng các sản phẩm may dệt kim. Chỉ tiêu Tỷ trọng 1. áo polo shirt 56,9% 2. áo Hineck + T shirt 17,1% 3. Quần áo thể thao 15,5% 4.Quần áo xuân thu 9,4% 5. Khác 1,1% Tổng 100% Nhìn chung tình hình tiêu thụ sản phẩm dệt kim của công ty năm 2001 là khá. Hàng may đạt 5 triệu chiếc, trong đó ba mặt hàng chính là: áo polo shirt( chiếm tỷ trọng56,9%) tiêu thụ đạt2.900 chiếc, áo Hineck+ Tshirt( chiếm tỷ trọng127,1% tiêu thụ được 870 nghìn chiếc, bộ thể thao tiêu thụ là 800 nghìn bộ , bộ xuân thu ( chiếm tỷ trọng 9,4%) tiêu thụ là:490 nghìn bộ. So sánh với tình hình tiêu thụ năm 2000 thì năm 2001 hầu hết chỉ tiêu các mặt hàng tiêu thụ đều tăng rất mạnh. Hàng may tăng 27%, trong đó áo Polo shirt tăng 8%, áo Hineck+ Tshirt tăng 67%,bộ thể thao tăng 23%, bộ xuân thu tăng 88%. Khi so sánh tình hình tiêu thụ năm 2002kết quả lại trái ngược. Năm 2002 hầu hết các chỉ tiêu mặt hàng tiêu thụ đều giảm. Hàng may giảm 5,3%, trong đó áo polo shirt giảm 2%, áo Hineck+T shirt giảm 2%, bộ thể thao giảm 6,4 %, bộ quần áo xuân thu giảm 4,1%. Mặc dù các mặt hàng tiêu thụ hàng dệt kim của công ty vẫn ở mức cao trong vài năm gần đây nhưng nó đã có những dấu hiệu biến động mà nguyên nhân chính ở đây là Nhật Bản khách hàng nhập khẩu mặt hàng dệt kim lớn nhất của công ty cắt giảm số lượng đặt hàng. Do vậy công ty cần có các chính sách để tìm kiếm thêm các mặt hàng mới, tránh phụ thuộc quá nhiều vào một khách hàng. 3.3.1.3 Phân tích tình hình tiêu thụ mặt hàng khăn và Denim: Ngoài hai mặt hàng chính là sợi và dệt kim trong vài năm gần đây công ty sản xuất thêm một số mặt hàng khác để thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. Trong số đó bao gồm khăn và Denim. Hình18:Bảng tình hình tiêu thụ sản phẩm Denim và khăn. Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh 2001/2000 So sánh 2002/2001 Tổng sp khăn 1000c 9.994 8.426 7.634 88,4% 90,6% -Khăn xương cá 1000c 3.750 3.103 2.920 83,5% 94,1% - Khăn Jacquar 1000c 3.520 3.075 2.800 87,4% 91,1% -Khăn trơn 1000c 2.625 2.221 1.914 84,6 86,2% -Khăn khác 1000c 99 27 156 27,3% - -SP Denim 1000m 4100 3.014 2500 73,5% 82,9% (Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường). Hình19: Bảng tỷ trọng các sản phẩm khăn. Các chỉ tiêu Tỷ trọng - Khăn xương cá 38,2% -Khăn Jacquar 36,8% -Khăn trơn 25% Tổng 100% Tình hình thực hiện tiêu thụ vải Denim của công ty hai năm 2000, 2001 là tốt. Mặc dù sản phẩm lần đầu tiên được tung ra thị trường nhưng đã đem lại những dấu hiệu chứng tỏ đây là một mặt hàng mới đầy triển vọng. Vải denim năm 2001 tiêu thụ 3,014 triệu mét. Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm khăn của năm 2001 so với năm 2000 như sau: Khi xét về mặt số lượng giảm 11,6% , trong đó khăn xương cá ( chiếm tỷ trọng là 38,2%) giảm 16,5%, khăn Jacquar(tỷ trọng 36,8%)giảm 12,6%, khăn trơn(tỷ trọng 25%) giảm 15,4%. 3.3.2. Phân tích tình hình tiêu thụ theo thị trường: Với số dân hơn 80 triệu người, gần 100 triệu vào năm 2010 nước ta là một thị trường đầy tiềm năng của các doanh nghiệp dệt may. Trong số hơn 300 doanh nghiệp dệt may, công ty dệt may Hà Nội là công ty chuyên sản xuất kinh doanh các loại sợi vải, quần áo dệt kim . Sản phẩm sợi của công ty tiêu thụ chủ yếu ở thị trường nội địa. Các công ty trong nghành dệt ở cả phía bắc và phía nam ( trừ những đơn vị tự kéo sợi để dệt luôn) đều mua sợi của Hanosimex- đơn giản chỉ là lý do chất lượng. Nên công ty đã vượt qua các đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Trên thị trường phía nam do sản phẩm của công ty có chất lượng cao nên rất có uy tín, mặc dù giá sợi có cao hơn công ty khác từ 1000- 2000đ/kg song mức tiêu thụ vẫn không hề giảm. Các công ty làm hàng xuất khẩu luôn tìm đến sợi của công ty nên thị phần của công ty ngày càng mở rộng, vị thế ngày càng cao. Hình 20 : Thị phần công ty dệt may Hà Nội tại thị trường TP Hồ Chí Minh. TT Tên công ty Thị phần 1 Công ty Dệt Vĩnh Phú 2,08 2 Công ty dệt Đông Nam 2,91 3 Công ty dệt Thành Công 3,75 4 Công ty dệt Việt Thắng 4,16 5 Công ty dệt Phước Long 5,2 6 Công ty dệt Hoà Thọ 6,25 7 Công ty dệt Nam Định 7,08 8 Công ty dệt 8-3 9,2 9 Công ty dệt sợi Huế 11,3 10 Công ty dệt Thắng Lợi 13,6 11 Công ty dệt Nha Trang 16,2 12 Công ty dệt Hà Nội 18,27 Có thể nói thị trường tiêu thụ sản phẩm sợi của công ty là TP Hồ Chí Minh, chiếm 18,27 % thị phần của thị trường này. Đối với các sản phẩm quần áo dệt kim thời gian qua cũng có nhiều khởi sắc. Các cửa hàng của công ty mọc lên khắp các đường phố đông người qua lại , lượng khách hàng vào mua là khá đông. Tuy nhiên mặc dù thị trường trong nước là rất lớn lại đang phát triển với tốc độ cao và nhu cầu ngày càng đa dạng nhưng dường như công ty dệt may Hà Nội vẫn đứng ngoài cuộc. Một điều nghịch lý là trong khi các doanh nghiệp ra sức làm hàng xuất khẩu, thậm chí gia công cho nước ngoài với giá thuê rẻ mạt thì thị trường trong nước bị thao túng bởi hàng nhập ngoại( chủ yếu là hàng Trung Quốc). Phải chăng là kinh doanh xuất khẩu có lợi hơn? Điều này chỉ đúng một khía cạnh nào đó còn xét một cách toàn diện về mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp thì hoàn toàn không phải như vậy. Công ty dệt Hà Nội cũng mắc phải tình trạng này, mặc dù tiêu thụ trong nước chiếm khoảng 50% doanh thu nhưng chủ yếu là tiêu thụ sợi và hàng dệt kim . Nhờ chính sách mở cửa nền kinh tế và xu thế chuyển dịch nghành dệt may nên công ty Hanosimex có điều kiện giao lưu buôn bán với các nước trên thế giới. Sản phẩm của công ty đã thâm nhập vào các thị trường Mỹ, EU, Nhật,Hàn Quốc là khá cao nhưng công ty vẫn chỉ chiếm một thị phần rất nhỏ chưa tới 0,01%. Ví dụ như trên thị trường EU. Hình21 :Doanh thu và thị phần hàng may mặc của công ty trên thị trường EU. Đơn vị: Tr USĐ. Năm 2000 2001 2002 Kim nghạch xuất khẩu 2,8 2,5 1,3 Kim nghạch nhập khẩu của EU 42,932 45,723 48,192 Thị phần của công ty(%) 0,006 0,005 0,0027 Nguồn: Công ty dệt may Hà Nội. Ngoài ra còn những thị trường khác như Nga, các nước Đông Âu, Đông Nam Trung Đông, công ty còn đang cố gắng khôi phục hoặc đang thâm nhập và cũng là những thị trường đầy tiềm năng mà công ty có thể khai thác và phát triển. Vì đó là những thị trường có yêu cầu không quá cao do vậy nó phù hợp với khả năng của công ty. Các mặt hàng của công ty được tiêu thụ ở thị trường trong nước và xuất khẩu với các tỷ trọng khác nhau. Do đó khi phân tích tình hình tiêu thụ theo thị trường cần phải chia ra các mặt hàng với các thị trường khác nhau. 3.3.2.1. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm sợi theo thị trường. Sản phẩm sợi của công ty được tiêu thụ chính ở thị trường nội địa, xuất khẩu chiếm tỷ trọng không đáng kể. Hình 22 : Bảng tình hình tiêu thụ sợi trên thị truờng(Nguồn: Phòng KHTT). Đơn vị tính: Tấn. Thị trường Năm 2001 Năm2002 Tỷ trọng - Nội7 địa 12.714 11.590 93,9% + Phía nam 11.442 10.199 + Phía bắc 1.272 1.391 - Xuất khẩu 1.000 760 6,1% Tổng 13.714 12.350 Qua bảng trên ta thấy sản phẩm sợi của công ty chủ yếu tiêu thụ ở thị trường trong nước chiếm 93,9%, xuất khẩu chiếm khoảng 6% không đáng kể so với tiềm năng của công ty. Năm 2002 sản lượng sợi tiêu thụ giảm 10% so với năm 2001. Đối với thị trường nội địa thì thị trường miền nam chiếm hơn 85%, thị trường phía bắc chỉ chiếm 15%. Nhìn chung khách hàng mua sợi của công ty dệt may Hà Nội là các công ty dệt nhà nước. Họ mua sợi về làm nguyên liệu về dệt vải, ngoài ra còn có các công ty kinh doanh thương mại mua sợi về bán cho các tổ chức không có điều kiện mua hàng trực tiếp với công ty. Tại khu vực phía bắc: Khách hàng truyền thống của công ty của công ty ở khu vực này là công ty dệt vải công nghiệp, công ty dệt kim Hà Nội, công ty dệt kim Đông Xuân. Trong vài năm gần đây một số khách hàng mới là: Tổ hợp sản xuất Hoàng Thị Loan, công ty chỉ khâu Hà Nội, công ty dệt kim Thắng Lợi. Tại khu vực phía nam: Khách hàng ở khu vực này là công ty dệt Đông á, công ty may Gia Định, công ty Trung Tín, công ty TNHH Vĩnh Thành, Nguyên Long. Trong tổng khối lượng sợi bán ra thì tại TP Hồ Chí Minh chiếm khoảng 87%. Đối với thị trường nước ngoài: Hai khách hàng chính là Hàn Quốc, Đài Loan. Mặc dù nhu cầu về sợi ở thị trường nước ngoài là rất lớn nhưng tình hình xuất khẩu sợi của công ty chưa tương xứng với tiềm năng của mình.Một số nguyên nhân chính khiến cho chất lượng sợi của công ty chưa đủ sức cạnh tranh trên thị trường Quốc Tế là: + Máy móc công nghệ kéo sợi của công ty nếu so sánh với các công ty trong nước thì có thể coi là hiện đại. Nhưng khi so sánh với các nước trong khu vực và trên thế giới thì máy móc của công ty lạc hậu khoảng 10 năm so với hiện nay. + Nguyên liệu cho kéo sợi chất lượng cao thông thường cao gấp 1,5 lần so với nguyên liệu thường. Nếu công ty mua nguyên liệu chất luợng cao này để kéo sợi trên thiết bị hiện có của công ty thì chất lượng sợi không đảm bảo nên hiệu quả kinh tế đem lại không cao. + Việc đổi mới trang thiết bị công nghệ hiện đại đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn. Để sản xuất sợi chất lượng cao thì phải cần thiết đổi mới thiết bị công nghệ hiện có, nhưng với tình hình tài chính hiện nay của công ty thì khó có thể đổi mới được công nghệ sản xuất. 3.3.2.2. Phân tích tình hình tiêu thụ hàng dệt kim theo thị trường. Mặt hàng dệt kim chiếm khoảng 30% tổng doanh thu của công ty song khác với mặt hàng sợi thị trường chính của hàng dệt kim là xuất khẩu. Hình23: Tình hình tiêu thụ hàng trong nước và xuất khẩu. ĐVT: Sản phẩm. Năm Tổng sản phẩm tiêu thụ Trong nước Nước ngoài Tỷ trọng tiêu thụ trong nuớc Tỷ trọng tiêu thụ nước ngoài 1999 5.112 1.020 4.092 19,9% 80,1% 2000 4.141 944 3.197 23% 77% 2001 5.275 1.590 3.685 31% 69% 2002 5.000 1.500 3.500 30% 70% Nguồn: Phòng KHTT. Hình 24: Biểu đồ tình hình tiêu thụ dệt kim qua các năm . Nhìn chung trong những năm qua tổng sản phẩm dệt kim tiêu thụ không ổn định cả ở thị trường trong và ngoài nước. Đối với thị trường nước ngoài tỷ trọng tiêu thụ năm 1999 là 81%, năm 2000 là 77%, năm 2002 giảm xuống còn 70%. Số lượng sản phẩm tiêu thụ ở nước ngoài tăng giảm phụ thuộc chủ yếu vào việc công ty ký hợp đồng xuất khẩu ít hay nhiều với phía đối tác nước ngoài. Hiện nay đối với thị trưòng nước ngoài thì thị trường tiêu thụ sản phẩm dệt kim của công ty bao gồm: Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan,Đứcv..v. Trong đó Nhật Bản là thị trường truyền thống lớn nhất chiếm tỷ trọng hơn 80% hàng dệt kim xuất khẩu. Do đó thị trường này phải được công ty hết sức coi trọng trong tương lai. Đối với thị trường trong nước tỷ trọng tiêu thụ trong nước năm 1999 là 19,9%, năm 2000 là 23%, năm 2002 là 30%. Tỷ trọng tiêu thụ trong nước đang tăng dần đây là dấu hiệu đáng mừng của công ty. Tuy nhiên số lượng sản phẩm tiêu thụ trong nước đang tăng dần đây là dấu hiệu đáng mừng đối với công ty. Tuy nhiên số lượng sản phẩm tiêu thụ trong nước là không ổn định. Năm 1999 tiêu thụ 1.020 nghìn sản phẩm, năm 2000 giảm xuống còn 956 nghìn sản phẩm , năm 2001 tăng mạnh lên 1.589 nghìn sản phẩm năm 2001 tăng mạnh lên 1.589 nghìn sản phẩm, năm 2002 chững lại. Nguyên nhân của tình hình tăng giảm này là do các công ty dệt kim trong nước tăng cường trú trong vào thị truờng nội địa, hàng dệt kim của Trung Quốc, Thái Lan,Hàn Quốc nhập vào nước ta vì vậy công ty cần có chính sách để đối phó với tình trạng này 3.3.2.3. Phân tích tình hình tiêu thụ khăn và Denim. Hai mặt hàng vải Denim và khăn chiếm khoảng 17% tổng doanh thu của công ty. Mặt hàng vải Denim lần đầu tiên được sản xuất và tiêu thụ nhưng đã khẳng định được đây là mặt hàng có tiềm năng trong tương lai gần của công ty. Hình25: Bảng tình hình tiêu thụ khăn và vải Denim. Các chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2002 Tỷ trọng trong nước Tỷ trọng nước ngoài Tổng sản phẩm khăn 1000c 7634 19% 81% Xuất khẩu 6183 -Nội địa 1415 -Vải Denim 1000m 2500 98% 2% - Nội địa 2400 - Xuất khẩu 50 (Nguồn: Phòng KHTT) Đối với mặt hàng vải Denim lần đầu tiên được công ty sản xuất và bán ra trên thị trường vào năm 2001 nhưng đã tiêu thụ được 2,5 triệu mét vải, trong đó chủ yếu tiêu thụ ở trong nước khoảng 98%, ở thị trường nước ngoài chỉ tiêu thụ được 50 nghìn mét chiếm 2% chủ yếu là bán chào hàng với các đối tác nước ngoài. Đây là mặt hàng có nhiều tiềm năng trong tương lai do đó công ty cần nghiên cứu thị trường một cách kỹ lưỡng để đưa ra các chính sách phù hợp. Sản phẩm khăn tiêu thụ năm 2002 đạt 7634 nghìn chiếc trong đó xuất khẩu chiếm 81%, tiêu dùng nội địa chiếm 19%. Công ty nên có chính sách hướng về xuất khẩu để thu được giá trị cao hơn. 3.3.3. Phân tích tình hình tiêu thụ theo các kênh phân phối. Việc tiêu thụ sản phẩm đạt kết quả cao hay thấp phụ thuộc rất lớn vào các kênh phân phối. Kênh phân phối được tổ chức cụ thể ra sao lại tuỳ thuộc vào đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp, công ty dệt may Hà Nội trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của mình đã sử dụng hai loại kênh phân phối là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Hình26: Sơ đồ kênh phân phối của công ty. Người TD Nhà sản xuất Nhà sản xuất Người TD Người bán lẻ Người bán sỉ Nhà sản xuất Người TD Người bán lẻ Người bán sỉ lớn Nhà sản xuất Người TD Người bán lẻ Người bán sỉ nhỏ Người bán sỉ: Là những cửa hàng bán các sản phẩm được lấy trực tiếp từ công ty dệt may Hà Nội nên giá cả được tính theo giá bán buôn. Người bán lẻ: Là những cửa hàng bán các sản phẩm được lấy qua các cửa hàng bán sỉ được bán ra thị trường theo giá của thị trường. Hình27: Tình hình tiêu thụ theo các kênh. Sợi Dệt kim Khăn Khối lượng ( Tấn) Tỷ trọng(%) Khối lượng ( Cái) Tỷ trọng (%) Khối lượng ( Tấn) Tỷ trọng (%) Trực tiếp 11570 89 3500 75 552 78 Gián tiếp 1430 11 1500 25 155 22 Tổng 13000 100 5000 100 707 100 Nguồn: Phòng KHTT. Đối với mặt hàng sợi do là hàng hoá tư liệu sản xuất nên công ty bán trực tiếp là chính khoảng 89% tương đương với 11570 tấn, bán gián tiếp chỉ chiếm 11%. Sợi của công ty được cung cấp cho thị trường miền nam thông qua việc bán trực tiếp cho: Công ty dệt Đông á, công ty may Gia Định, công ty TNHH Tiến Tiến, công ty TNHH Hiệp Hoà, Vĩnh Thành, công ty Trung Tín.. Thị trường miền Bắc chỉ tiêu thụ khoảng 17% bao gồm các khách hàng như: công ty dệt vải công nghiệp, công ty dệt 8/3, nhà máy chỉ khâu Hà Nội Đối với mặt hàng dệt kim và khăn thì công ty chủ yếu là bán thông qua sự đặt hàng của các công ty nước ngoài, mặt hàng khăn là 70% thông qua các khách hàng lớn của Nhật và Hàn Quốc. Sau đó sản phẩm của công ty được phân phối tiếp hay tiêu dùng. Sau đó sản phẩm của công ty được phân phối tiếp hay tiêu dùng thì công ty không được biết. Đây là vấn đề công ty cần nghiên cứu tìm hiểu kỹ bởi vì chỉ có thể nghiên cứu tìm hiểu rõ khách hàng của mình thì công ty mới đưa ra các chính sách nhằm thoả mãn tốt hơn. Để tiếp cận dễ dàng hơn với nhóm khách hàng mục tiêu nhằm đẩy mạnh lượng hàng hoá tiêu thụ, công ty đang từng bước mở rộng các đại lý của mình. Các đại lý sẽ nhận được hoa hồng tính theo doanh thu bán hàng. Hàng mà các đại lý nhận của công ty nếu không bán được có thể gửi trả lại công ty. 3.3.4. Những nhận xét về công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. Những điểm mạnh và kết quả đạt được của công ty. Thông qua phần thực trạng của công ty chúng ta có thể thấy sản lượng tiêu thụ hàng năm là khá lớn, công ty đã biết chọn các thị trường chính trong nước như: Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh để có các chiến lược nhằm ổn định và phát triển thị trường tiêu thụ của công ty. Công ty gần như độc quyền trong việc sản xuất một số loại sợi có chỉ số cao do đó công ty có thế mạnh rất lớn trong việc tiêu thụ sản phẩm này đối với thị trường nội địa. Công ty đã có những thay đổi đáng kể như nhãn mác, cách bao gói. Hiện nay công ty có các loại hộp giấy, hộp carton. Mặt khác công ty cũng rất trú trọng nguồn nguyên liệu mới, mẫu mã mới để tạo ra sự phong phú đa dạng cho sản phẩm của mình nhằm làm cho khách hàng cảm thấy thoải mái. Sản phẩm của công ty có chất lượng cao, uy tín hình ảnh tốt, nhãn hiệu của công ty đã khá phổ biến và hiện đang được ưa chuộng. Công tác kiểm tra thị trường được triển khai khá mạnh. Thị trường luôn được củng cố và xây dựng kịp thời đối với các thị trường có tiềm năng lớn trong nước như Hải Phòng, Quảng NinhBên cạnh đó công ty đã trú trọng tìm kiếm thêm thị trường nước ngoài mới như Mỹ, Canađa. Đây là những thị trường đầy tiềm năng đang mở ra nhiều triển vọng cho công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. Giá cả sản phẩm của công ty luôn ổn định trong những năm vừa qua và có xu hướng ổn định trong tương lai hơn nữa nếu đem so sánh với giá của các đối thủ cạnh tranh giá của công ty tương đối thấp do vậy đây là một lợi thế cạnh tranh rất lớn cho công ty. Có được điều này là vì công ty có được lợi thế quy mô lớn và với lịch sử phát triển khá lâu nên tiết kiệm được khấu hao máy móc. Những mặt tồn đọng và nguyên nhân. Mặc dù công ty đã đạt được khá nhiều thành tích khả quan trong suốt thời gian kể từ khi bước vào nền kinh tế thị trường nhưng cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót và bất cập. Về hình thức thì sản lượng tiêu thụ của công ty khá lớn nhưng tình hình tiêu thụ lại không ổn định nguyên nhân chính ở đây là công ty quá phụ thuộc vào một số khách hàng lớn. Nếu so sánh với các nước trong khu vực thì công nghệ kéo sợi của công ty còn khá lạc hậu. Do vậy chất lượng sợi của công ty sản xuất ra chưa đạt tiêu chuẩn quốc tế nên chưa thể xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Đối với sản phẩm dệt kim công ty chưa quan tâm tới thị trường trong nước để cho hàng dệt kim Trung Quốc tràn ngập. Việc nghiên cứu thiết kế chế tạo mẫu mốt để bán ở thị trường trong và ngoài nước làm tăng giá trị của sản phẩm cũng chưa được công ty coi trọng. Hiện nay công ty rất bị động trong kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nguyên vật liệu đầu vào phải nhập từ nước ngoài, sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng của khách. Khi số lượng đặt hàng nhiều để đảm bảo chất lượng thời gian công ty phải từ chối bớt một số mặt hàng khác, nếu đơn đặt hàng số lượng nhỏ thì công ty không tận dụng hết năng lực sản xuất của mình nên hiệu quả kinh tế không cao. Công tác nghiên cứu thị trường chứa sâu: Công ty chưa có biện pháp cụ thể cho việc lấy thông tin chính xác từ các đối thủ cạnh tranh của mình, chưa thường xuyên nắm bắt sự biến động của thị trường công ty kiểm soát, một số cán bộ quản lý khu vực thị trường còn lơi lỏng, chưa tham mưu đắc lực cho công ty. Cho đến nay công ty chưa thực hiện một cuộc nghiên cứu thị trường chính thức nào. Việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới còn kém thông tin về thị trường chưa sát thực do vậy việc tiêu thụ khá bấp bênh và gặp rất nhiều khó khăn. Hệ thống kênh phân phối của công ty khá đơn giản, giữa các thành viên của kênh hầu như không có sự liên kết, không có mối quan hệ ràng buộc sâu sắc, sự trung thành được tạo lập trên cơ sở lợi ích. Công ty chỉ giữ quan hệ với các khách hàng trực tiếp còn các nhà bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng thì công ty hầu như không có liên hệ nào cả. Việc thực hiện các chính sách xúc tiến bán của công ty quá sơ sài và thiếu sự kiểm tra, đánh giá về hiệu quả do vậy hiệu quả do nó mang lại là không cao. Ma trận SWOT của công ty: Trong ma trận ta kết hợp các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty để có thể hình thành nên các chính sách tối ưu có thể Hình 28: Ma trận SWOT. Ma trận SWOT Những điểm mạnh(S) Những điểm yếu(W) - dây truyền sản xuất đồng bộ - đội ngũ cán bộ mạnh - các khách hàng trung thành - tình hình tài chính tốt - nguyên vật liệu phải nhập ngoại - đội ngũ nghiên cứu thị trường chưa tốt - hoạt động xúc tiến bán chưa tốt - chủ yếu dựa vào đơn đặt hàng của khách hàng cũ Các cơ hội(O) Các chiến lược(SO) Các chiến lược(WO) - tăng trưởng kinh tế cao - quan hệ quốc tế được mở rộng. - thu nhập của người dân ngày càng cao - đẩymạnh sản xuất các sản phẩm chất lượng cao -mở rộng sản phẩm -thay thế nguyên vật liệu nhập khẩu bằng nguyên liệu trong nước - thuê chuyên gia nghiên cứu thị trường và thiết ké sản phẩm mới Các mối đe doạ(T) Các chiến lược(TS) Các chiến lược( TW) - nguồn nguyên liệu trong nước chưa đáp ứng được - không chủ động cung ứng nguyên vật liệu - các đối thủ cạnh tranh quyết liệt -Tăng cường nghiên cứu thị trường - thay đổi mẫu mã, bao bì. -duy trì sản xuất sản phẩm đáp ứng nhu cầu trong nước bằng nguyên vật liệu nội địa Phần 4 Một số biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty dệt may Hà Nội. 4.1. Cơ sở đưa ra các giải pháp. 4.1.1. Phương hướng kinh doanh của nghành. Theo số liệu thống kê và nhận xét của một số chuyên gia kinh tế thì nhu cầu hàng dệt may ngày càng tăng ở hầu hết các nước trên thế giới. Tổng giá trị hàng dệt may chiếm phần lớn trong tỷ trọng cán cân thương mại quốc tế chỉ sau chế tạo điện tử và khoáng sản. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghiệp sản xuất hàng dệt may ngày càng phát triển. Theo đánh giá của bộ công nghiệp nhẹ thì nghành dệt may đã có những đóng góp không nhỏ vào sự phát triển chung của đất nước. Mặc dù vậy nghành công nghiệp dệt may vẫn còn nhiều yếu kém cần khắc phục. Thị trường của nghành rất rộng lớn cả xuất khẩu và nội địa nhưng vẫn chưa được chú trọng đúng mức. Hàng năm nuớc ta còn phải nhập khẩu một số lượng rất lớn cả vải và quần áo may sẵn. Xu hướng này vẫn tiếp tục tăng trong khi đó các sản phẩm may của chúng ta sản xuất vẫn tiêu thụ rất chậm. Như vậy trong tương lai khi nước ta tham gia vào khu vực mậu dịch tự do Đông Nam á( AFTA) thì khả năng của sản phẩm dệt may sẽ càng khó khăn phức tạp hơn. Kể từ năm 1991 tới nay hàng năm kim nghạch xuất khẩu của nước ta bình quân tăng 20% trong đó kim nghạch hàng dệtmay tăng khá nhanh đứng thứ hai về xuất khẩu chỉ sau mặt hàng dầu thô. Việc nước ta ký hiệp định hàng dệt may với cộng đồng chung Châu Âu đã tạo cho nghành dệt may một thị trường xuất khẩu rộng lớn với dân số khoảng 400 triệu người, mức tiêu thụ vải bình quân hàng năm trên một đầu người là 17kg. Đây là một thị trường lớn mà công ty cần chú trọng nghiên cứu để thâm nhập. Bên cạnh đó là thị trường khổng lồ là Mỹ cũng cần phải xem xét hết sức nghiêm túc sau khi hiệp thương mại Việt Mỹ đã ký. Theo báo cáo của nghành thương mại Việt Nam thì ở Mỹ nhu cầu may mặc rất lớn nhưng hầu hết là nhập khẩu. Không có một nhà máy, xí nghiệp may nào đặt tại Mỹ, hàng năm nước Mỹ nhập khẩu khoảng 30 tỷ USD hàng may mặc, mứctiêu thụ vải bình quân theo đầu người là 27 kg mỗi năm. Vừa qua thủ tướng chính phủ ban hàng quyết định 55/2001/QĐ- TTG ngày 23 tháng 4 năm 2001 phê duyệt chiến lược phát triển và một số cơ chế chính sách hỗ trợ thực hiện chiến lược hàng dệt may đến năm 2012 với nội dung như sau: Điều một: Nêu rõ mục tiêu phát triển nghành dệt may trở thành một trong những nghành công nghiệp trọng điểm mũi nhọn xuất khẩu, thoả mãn ngày càng cao tiêu dùng trong nước, tạo nhiều việc làm cho xã hội nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới. Tập chung đầu tư trang thiết bị hiện đại, công nghệ cao, kỹ thuật tiên tiến, trình độ chuyên môn hoá cao, đa dạng hoá sản phẩm, thiết kế mẫu hợp thời trang, tổ chức lại hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Đẩy mạnh đầu tư phát triển các vùng trồng bông, trồng dâu nuôi tằm , tiến tới cung cấp phụ tùng lắp ráp và chế tạo thiết bị chuyên nghành dệt may trong nước, tăng tỷ lệ giá trị sử dụng nguyên phụ liệu nộiđịa lên 70%. Phấn đấu đến năm 2010 sẽ thu hút khoảng 4,5 triệu lao động với sản lượng bông xơ sợi tổng hợp 120 nghìn tấn, sợi các loại 300 nghìn tấn, vải lụa thành phẩm 1,4 tỷ mét, 500 triệu sản phẩm dệt kim, may mặc 1600 triệu sản phẩm với kim nghạch xuất khẩu đạt 9 tỷ USD. Điều hai:Ghi rõ những chính sách để hỗ trợ thực hiện chién lược phát triển nghành dệt may như sau: Được vay vốn tín dụng đầu tư phát triển của nhà nước với lãi suất ưu đãi. Trong đó 50% vay với lãi suất bằng 50% mức lãi suất hiện hành với thời gian vay kéo dài 12 năm. Được coi là lĩnh vực ưu đãi đầu tư và được hưởng các ưu đãi đầu tư theo quy định của luật khuyến khích đầu tư trong nước. Trong trường hợp cần thiết sẽ được chính phủ bảo lãnh khi mua thiết bị trả chậm. Khuyến khích các doanh nghiệp đẩy mạnh xuất khẩu sang thị trường Mỹ và các doanh nghiệp sẽ được hỗ trợ khi xuất sang thị trường này. Điều ba: Hoàn thiện chiến lược khoa học công nghệ công nghiệp 2001- 2010 tổ chức hệ thống thông tin thị trường giúp các doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu thị trường của khách hàng trong và ngoài nước. Định hướng phát triển đến năm 2005 của nghành dệt may Việt Nam là: Đa dạng hoá sản phẩm, đổi mới công nghệ nhằm nâng cao chất lượng mẫu mã đạt tiêu chuẩn quốc tế tăng khả năng cạnh tranh. Chuyên môn hoá cao nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng cao. Hình thành các khu công nghiệp dệt may theo quy định của chính phủ với mục tiêu: + Vải các loại: 1.500 triệu mét/ năm. + Khăn bông các loại: 40.000 tấn/năm. + Vải dệt kim: 70.000 tấn/năm, 720 triệu sản phẩm may/ năm. Đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại đồng bộ hoá dây truyền công nghệ trong một hoặc một nhóm công ty nhằm khai thác tối ưu năng lực thiết bị nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá mặt hàng. Thực hiện chủ trương của tổng công ty dệt may Việt Nam về việc các doanh nghiệp phải có các biện pháp phát triển sản xuất đảm bảo mức tăng trưởng bình quân là 10%. Hình29 :Bảng mục tiêu giá trị xuất khẩu các năm 2005- 2010 của tổng công ty dệt may Việt Nam. Đơn vị tính: Triệu USD Chỉ tiêu 2005 2010 Tổng kim nghạch xuất khẩu 3.000 4.000 + Hàng may 2.200 3.000 + Hàng dệt 800 1.000 4.2. Xây dựng một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty dệt may Hà Nội. Phương hướng thứ nhất: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu điều tra nghiên cứu thị trường. Hiện nay công tác nghiên cứu thị trường của công ty đã đựoctiến hành song hiệu quả mang lại chưa cao. Với mong muốn góp phần phát triển công ty theo tôi cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu thị trường để đưa ra những chính sách phù hợp. Công ty phải luôn dự báo thị trường cùng với việc tiếp cận với khách hàng để khảo sát phân tích, đánh giá thị trường đúng đắn nhằm giữ vững tính ổn định, tạo khả năng mở rộng thị trường. Muốn vậy công ty cần có chính sách để phát triển đội ngũ cán bộ làm công tác nghiên cứu thị trường có chuyên môn, năng lực để có khả năng phân tích đánh giá chính xác tình hình biến động của thị trường. Để thực hiện tốt chức năng nghiên cứu thị trường công ty nên lập một phòng Maketing độc lập. Phòng này sẽ phối hợp với các phòng ban khác trong công ty xây dựng kế hoạch sản xuất, phân phối định giá bán sản phẩm nhằm giúp cho sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ dễ dàng hơn. Thị trường hiện nay của công ty bao gồm thị trường trong nước và thị trường nước ngoài. Để công tác nghiên cứu thị trường đạt kết quả cao công ty cần tiến hành thu thập và xử lý thông tin của từng khu vực thị trường. Đối với thị trường nước ngoài thì hiện nay công ty có nhiều bạn hàng như: Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc, Tây Âu, Canađa Tuy nhiên quan hệ của công ty với các bạn hàng này chủ yếu là nhận và sản xuất theo đơn đặt hàng của họ đối với mặt hàng như: Dệt kim, khăn. Do vậy công tác nghiên cứu thị trường của công ty bị coi nhẹ. Theo tôi khi công ty đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở các thị trường khó tính như: Mỹ, úcthì cần phải nắm vững những hạn chế cũng như khả năng vốn có của hệ thống thương mại quốc tế. Việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài, công ty dệt may Hà Nội sẽ vấp phải những hạn chế thương mại rất khác nhau. Hạn chế phổ biến nhất là biểu thuế quan tức là thuế mà chính phủ nước ngoài đánh vào những hàng hoá nhập khẩu vào nước mình. Ngoài ra công ty có thể vấp phải hạn nghạch nhập khẩu, môi trường chính trị, luật pháp, văn hoá.Sự khác biệt về văn hoá lối sống, ngôn ngữ chính trị làm cho công tác nghiên cứu thị trường nước ngoài gặp nhiều khó khăn hơn.Điều này đòi hỏi công ty phải có đội ngũ cán bộ có khả năng nghiệp vụ ngoại thương, ngoại ngữ giỏi để nghiên cứu thị trường. Để công tác thu thập thông tin đạt hiệ quả công ty cần duy trì và tạo những mối quan hệ công tác với các cơ quan thương mại trong nước và nước ngoài như: Bộ thương mại, bộ ngoại giao, các tổ chức và cơ quan thương mại qua đó công ty sẽ thu thập được những thông tin hữu ích. Những thông tin có giá trị hết sức cần thiết trong quá trình đàm phán ký hợp đồng với các đối tác để công ty không bị thua thiệt. Thu thập thông tin đầy đủ chính xác giúp công ty nắm bắt được các thông tin về các mặt của đối thủ cạnh tranh như: Hàng hoá, giá cả, phân phối, khuyến mãiĐể từ đó đưa ra chính sách phù hợp cụ thể để chiến thắng đối thủ cạnh tranh. Đồng thời thông qua đó công ty sẽ có nhiều lợi thế trong việc nhập khẩu công nghệ mới và nguyên vật liệu. Đối với thị trường trong nước công ty cần quan tâm nghiên cứu đến xu hướng thẩm mỹ của người tiêu dùng. Bởi vì sự giao lưu hội nhập của các nền văn hoá, đời sống vật chất tinh thần ngày càng được nâng cao, trình độ dân trí ảnh hưởng đến thị hiếu lối sống của người dân. Đây là vấn đề công ty cần nghiên cứu kỹ để dự đoán, phát hiện trước đạt được mục tiêu đặt ra giúp cho việc hoạch định chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Để công tác nghiên cứu thị trường đạt kết quả cao thì công ty cần chia thị trường nội địa thành các khúc thị truờng như: Thành phố, nông thôn, đồng bằng, miền núi. Đối với mỗi khúc thị trường các cán bộ nghiên cứu thị truờng cần phải nghiên cứu mức sống, phong tục tập quán để tung ra những sản phẩm phù hợp. Thông tin có thể thu thập thông các đại lý của công ty bằng các hình thức theo dõi, thống kê chủng loại, mẫu mã, mầu sắc, kích thước theo từng mùa vụ, từng vùng. Hay có thể mua thông tin về hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh thông qua các đại lý bán sỉ và bán lẻ của họ. Nghiên cứu giá cả, chất lượng, mẫu mã của hàng hoá nước ngoài đang tiêu thụ trên thị trường nước ta để tìm ra mặt mạnh, mặt yếu của nó và thông qua đó cải tiến sản phẩm của công ty để tăng khả năng cạnh tranh, các thông tin về phương thức bán hàng, về cách phục vụ khách hàng, so sánh những điều rút ra được với tình hình tại công ty để lựa chọn phương thức phù hợp nhất. Công ty có thể thông qua hội nghị khách hàng lấy ý kiến của khách hàng đây là cách tìm ra biện pháp giải quyết khó khăn thắc mắc xảy ra với khách hàng và chứng tỏ sự quan tâm của công ty tới lợi ích của khách hàng. Sau khi đã tiến hành thu thập thông tin thì bước tiếp theo là xử lý những thông tin đã có. Để xử lý thông tin tốt và chính xác công ty nên tiến hành tổng hợp và phân loại thông tin như: Thông tin về nhu cầu thị trường, thông tin về các đối thủ cạnh tranh, thông tin về ý kiến khách hàng đối với sản phẩm của công ty, thông tin về khả năng tiêu thụ của khách hàng trên cơ sở đó xử lý chính xác các thông tin để tạo điều kiện cho sản phẩm được tiêu thụ dễ dàng. Việc xử lý các thông tin cũng chính là lựa chọn thị trường để đưa ra các quyết định phù hợp về quy mô, chất lượng, giá, phân phối thị trường của từng sản phẩm. Giá cả của sản phẩm ở khu vực thành thị phải cao hơn so với giá ở khu vực nông thôn. Đối với khách hàng thường xuyên, khách hàng mới thì phải có chính sách giá mềm hơn. Hiện nay công ty có nhiều bạn hàng lớn ở Châu á, Tây Âu, Bắc mỹ nhưng ở Châu Phi, Trung Mỹ thì sản phẩm của công ty chưa có mặt. Muốn thâm nhập vào hai thị trường này ngoài việc điều tra nghiên cứu thị trường cần phải có nhiêù hình thức thông tin quảng cáo, có chế độ giá thích hợp để chiếm lĩnh thị trường này. Ngoài ra công ty còn tiến hành một số biện pháp: + Thu thập thông tin về thị trường thông qua đại sứ quán, bộ thương mại của nước ta ở đó. + Lựa chọn các nước có chế độ chính trị ổn định và có quan hệ thương mại với nước ta. + Tiến hành tiếp xúc giữa công ty với sứ quán hoặc cơ quan đại diện thông qua đó công ty có thể thu nhận thêm thông tin về thị trường, gửi tặng phẩm chào hàng giới thiệu về công ty. Trên cơ sở đó công ty gây dựng những khách hàng trong tương lai. Để tiến hành được biện pháp này thì công ty nên thành lập phòng Meketing, công ty chưa có phòng Meketing độc lập để thu thập xử lý thông tin và đưa ra các chính sách Maketing thích hợp.Các thông tin về thị trường chủ yếu do các nhân viên thu thập từ các đại lý do họ phụ trách chuyển về phòng kế hoạch thị trường. Tuy nhiên các thông tin về các thị trường này thường rời rạc do đó các chính sách đưa ra thường khá chậm chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng. Từ thực trạng trên đòi hỏi công ty phải thành lập phòng Meketing chuyên làm công tác nghiên cứu thị trường, phân tích đánh giá thị trường từ đó đưa ra các chính sách phù hợp. Hiện tại nên để phòng Maketing nằm trong phòng kế hoạch thị trường để vừa gọn nhẹ vừa có sự trao đổi thị trường nhanh chóng, có sự thống nhất trong kinh doanh. Để thành lập phòng Maketing cần tuyển thêm 8 người trong đó 5 người bổ xung thêm vào đội ngũ thu thập thông tin 3 người phụ trách xử lý thông tin thị trường. Chi phí khi tuyển thêm người là: Công ty trả thêm lương cho các nhân viên mới, cụ thể là: Lương tăng thêm 8 triệu đồng/ tháng. Trong một năm lương tăng thêm là 8*12= 96 triệu đồng. Chi phí mua thêm trang thiết bị: Tiền mua 3 máy tính 3*7 = 21 triệu đồng. Tiền mua bàn ghế là 3 triệu đồng. Khấu hao trang thiết bị(dùng trong 5 năm): (24-1)/5= 4,6 triệu đồng/năm. Tổng chi phí là 96+ 4,6 = 100,6 triệu đồng. Phương hướng thứ hai: Đa dạng hoá sản phẩm. Khi một người tiêu dùng mua một sản phẩm của công ty thực chất người mua không chỉ quan tâm đến giá trị sử dụng mà họ còn quan tâm đến các khía cạnh khác như: Bao gói sản phẩm, dịch vụ, quảng cáo tư vấn và những thứ khác được mọi người quý trọng. Công ty dệt may Hà Nội sản xuất khá nhiều mặt hàng nên không thể đưa ra một chính sách sản phẩm chung. Đối với mỗi loại sản phẩm công ty cần phải xem xét nghiên cứu để đưa ra các quyết định khác nhau. Có thể chia sản phẩm của công ty ra làm hai loại: hàng hoá tiêu dùng và hàng hoá tư liệu sản xuất. Hàng hoá tiêu dùng bao gồm: quần áo dệt kim khăn. Đối với sản phẩm dệt kim và khăn, thông qua tình hình tiêu thụ thực tế tại công ty ta nhận thấy rằng chúng được dùngchủ yếu để xuất khẩu và chỉ có một phần rất nhỏ được tiêu thụ trong nước do đó chính sách sản phẩm nên chia ra làm hai hướng xuất khẩu và nội địa. Mục tiêu xuất khẩu: Hiện tại và trong một số năm tới sản phẩm dệt kim, khăn được sản xuất theo hợp đồng của cácnhà buôn nước ngoài là chính. Số lượng, mẫu mã kiểu dáng chất lượng do phía các đối tác nước ngoài đưa ra. Nhiệm vụ của công ty là dựa theo các yêu cầu trên lập kế hoạch sản xuất, xây dựng các định mức vật tư, nhân công sau đó tiến hành sản xuất. Các yêu cầu đặt ra đối với khâu sản xuất là: + Phải đảm bảo đúng yêu cầu, tiến độ thực hiện. + Chất lượng sản phẩm phải đạt theo đúng hợp đồng. Yêu cầu chất lượng sản phẩm và thời gian thực hiện phụ thuộc vào hai nhân tố là con người và máy móc thiết bị do vậy phải từng bước nâng cao tay nghề của công nhân và cải tiến, đổi mới công nghệ. Mục tiêu đối với thị trường nội địa: Hiện nay sản phẩm dệt kim, khăn được tiêu thụ ở thị trường nội địa chỉ chiếm một phần rất nhỏ. Đây là thị trường hầu như còn bị bỏ trống do đó công ty cần có chính sách cụ thể để tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Yêu cầu đặt ra là chủng loại, mẫu mã phải đa dạng, chất lượng không yêu cầu cao lắm . Công ty cần căn cứ vào các thông tin sau: + Nhu cầu của người tiêu dùng trong từng mùa. + Sở thích của người tiêu dùng đối với từng mặt hàng. + Số lượng, độ tuổi, số đo của từng nhóm người tiêu dùng. + Sự khác nhau về thị hiếu, nhu cầu giữa các khu vực. Công ty nên quan tâm hơn nữa đến đối tượng tiêu dùng là thanh niên, trung niên. Người tiêu dùng trung niên quan tâm đến chất lượng, giá cả còn thanh niên quan tâm nhiều hơn đến mẫu mã, tính thời trang và giá cả. Với khả năng hiện nay của mình công ty có thể tiến hành mở rộng chủng loại mặt hàng cụ thể là những mặt hàng sau phục vụ đối tượng học sinh, sinh viên: + Các mặt hàng cho các môn thể thao như: bóng đá, bóng chuyền, bóng rổ, với mẫu mã mầu sắc đa dạng phong phú tạo khả năng lựa chọn nhiều hơn + Tăng số lượng chủng loại áo phông . Đối với quần áo trẻ em thì công ty sản xuất chưa nhiều. Hiện nay nhu cầu về sản phẩm này là rất lớn do đó công ty nên tiến hành sản xuất thêm nhưng phải chú ý đến mầu sắc, kiểu dáng làm sao cho phù hợp với trẻ em khi mặc chúng. Đối với mặt hàng khăn: Công ty nên tiến hành sản xuất một số sản phẩm để phục vụ nhu cầu của các nhà hàng, khách sạn. Sản phẩm sợi: Hiện nay sản phẩm sợi sản xuất ra chủ yếu được tiêu thụ ở thị trường trong nước và chủ yếu là thị trường miền Nam. Trong một số năm tới đây nhu cầu sợi tại khu vực này tăng nhanh do vậy công ty cần tăng chủng loại sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường như sau: + Tăng sản lượng sản xuất sợi PECO. + Đảm bảo chất lượng sợi sản xuất ra. + Chỉ đa dạng hoá sản phẩm trong điều kiện kỹ thuật cho phép để đảm bảo sự hợp lý giữa quy mô sản xuất và lợi nhuận. + Nhu cầu sợi cotton để dệt vải chất lượng cao ngày càng tăng nên công ty cần có định hướng để sản xuất sợi cotton có chỉ số cao. + Đối với sợi sản xuất phục vụ cho sản phẩm dệt kim , khăn xuất khẩu cần phải đạt chất lượng cao. Đối với sản phẩm tiêu dùng nội địa chất lượng sợi không yêu cầu cao lắm để nhằm mục đích tăng khả năng cạnh tranh về giá. Xu hướng sản xuất sợi nhằm mục đích xuất khẩu trong những năm tới sẽ như thế nào. Đây là câu hỏi khá nan giải trong vấn đề giải quyết nó bởi vì công nghệ sản xuất sợi của công ty khá lạc hậu so với các nước trong khu vực và trên thế giới nên chất lượng sợi sản xuất ra chưa đạt tiêu chuẩn quốc tế. Để sản xuất sợi nhằm mục đích xuất khẩu công ty cần phải có sự đầu tư đổi mới máy móc thiết bị. Có hai cách để giải quyết vấn đề này: Thứ nhất: Công ty vay vốn nhà nước và tự huy động để nhập công nghệ sản xuất mới. Thứ hai: Công ty liên doanh với một số công ty nước ngoài. Đây là hướng khả thi hơn vì đầu tư cho một dây truyền sản xuất hiện đại rất tốn kém trong khi nguồn lực của công ty chỉ có hạn. Về mặt bao bì đối với sản phẩm sợi của công ty có thể sử dụng vải đay dày hoặc thưa, vải dệt ở dạng mộc, bìa carton, thùng gỗ. Ngoài ra công ty nên in thêm một số thông tin khác như tên chủng loại, đặc tính kỹ thuật, các hướng dẫn bảo quản. và nên có dịch vụ đi kèm đối với các mặt hàng mới mà đặc tính kỹ thuật khách hàng chưa nắm vững đầy đủ, cần có nhân viên hướng dẫn thêm. Phương hướng thứ ba: Chú trọng quảng cáo nâng cao sự nhận biết của người tiêu dùng về sản phẩm của công ty nhằm tăng sản lượng tiêu thụ của công ty dệt may Hà Nội. Thực tế cho thấy thời gian qua công ty chưa quan tâm nhiều đến hoạt động quảng cáo nên hiệu quả thu được từ hoạt động này chưa cao. Hiệu quả của nó được đánh giá thông qua việc xem xét lượng khách hàng biết đến doanh nghiệp tăng, số đơn đặt hàng tăng, doanh thu bán hàng tăng, mức độ sản phẩm của công ty được lựa chọn cao hơn các đối thủ khác. Do đó công ty nên tiến hành quảng cáo trên TV để nâng cao sự nhận biết của người tiêu dùng của công ty. Truyền hình đẫ chứng tỏ là phương tiện truyền thông hữu hiệu nhất vì âm thanh, chuyển động, mầu sắc, hình ảnh đi vào tim óc người xem. Tại Việt Nam quảng cáo trên truyền hình trong vài năm trở lại đây ngày càng trở nên sôi động, các hình thức và nội dung của quảng cáo ngày càng phong phú đa dạng. Hiện nay nước ta có 31 đài truyền hình. Đa số được xây dựng tại các tỉnh thành lớn. VTV là đài truyền hình quốc gia duy nhất tại nước ta, VTV bao gồm 8 trung tâm tiếp nhận và chuyển sóng tại các thành phố quan trọng như: TP. HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơvùng phủ sóng khắp quốc gia và lượng người xem đài truyền hình VTV theo ước tính chiếm khoảng 65% tổng số dân. Theo thống kê năm 1999 thì cứ bình quân 100 hộ gia đình trên cả nước có 25 TV. Thực tế con số này cao hơn nhiều do mức sống của người dân nước ta đã được cải thiện khá nhiều và các mạng lưới điện đã về đến các vùng sâu. Đối với đại bộ phận dân cư nước ta, người ta vẫn bỏ thời gian xem đài nhiều hơn đọc báo. Hình30 : Bảng giá quảng cáo của một số đài truyền hình tại Việt Nam. Tên đài truyền hình Trong nước( 1000 VNĐ) Thứ hai- Thứ bảy Chủ Nhật Thấp nhất Cao nhất Thấp nhất Cao nhất Việt Nam 700 1.130 1.400 7.500 Hồ Chí Minh 1.300 9.900 1.950 11.000 Hà Nội 600 4.000 1.800 4.000 Cần Thơ 600 2000 600 2.500 Đà Nẵng 500 1.300 - - Hải Phòng 500 1.500 - - Bình Định 370 700 - - Huế 450 1000 700 - Minh Hải 400 750 500 1.100 Nha Trang 350 800 400 800 Qua bảng giá quảng cáo trên truyền hình ta thấy giá quảng cáo trên các đài truyền hình có sự chênh lệch khá lớn. Đài VTV với giá thấp nhất 700.000 đồng/lần phát 30 giây so với giá cao nhất1.130.000 đồng/ lần phát 30 giây. Điều này chứng tỏ thời điểm phát chương trình quảng cáo cũng là một việc rất quan trọng cần phải xem xét kỹ trước khi quyết định phát quảng cáo. Hình31: Bảng giá biểu quảng cáo trên đài truyền hình Việt Nam(2000). Thời gian Thời điểm quảng cáo Trong nước VNĐ Vệ tinh thaicom 1 M1 Ngày thường(06:00- 10:00) ngoài chương trình 700.000 M1 Ngày thường(06:00- 10:00) trong chương trình. 850.000 M3 Chủ nhật(06:00- 10:00) ngoài chương trình 1.400.000 M4 Chủ nhật(10:00- 19:00) trong chương trình. 2.100.000 A1 Ngày thường(06:00- 10:00) ngoài chương trình 1.400.000 A2 Ngày thường(10:00- 19:00) trong chương trình. 1.480.000 A3 Chủ nhật(10:00- 19:00) ngoài chương trình 2.500.000 A4 Chủ nhật(10:00- 19:00) trong chương trình. 4.300.000 B1 Trước 19:00 1.500.000 B2 Sau tin thời sự( khoảng 20:00). 4.700.000 B3 Trước bản tin tiếng anh( 22:00). 2.100.000 C1 Trước phim và giải trí( 20:45). 5.700.000 C3 23:00- 24:00 2.500.000 L1 Từ 20:00- 24:00 trước phim và giải trí. 1.500.000 L2 Từ 20:00- 24:00 trong phim và giải trí. 2.500.000 Vị trí ưu tiên:+ 5%. Giảm 20% cho chương trình tự giới thiệu từ 5 đến 15 phút. Chương trình giảm giá được áp dụng cho các hợp đồng sau: Hợp đồng trị giá USĐ % Từ 5.000 đến 10.000 8 Từ 10.000 đến 50.000 10 Từ 50.000 đến 90.000 13 Từ 90.000 đến 130.000 15 Trên 130.000 17. Nguồn SRG Việt Nam. Công ty nên chọn hình thức quảng cáo là mua spot quảng cáo, mỗi spot bằng với một phim quảng cáo thường giao động từ 15 đến 30 giây trên VTV. Thời lượng quảng cáo: 20 lần( mỗi lần từ 15 đến 20 giây). Thời điểm quảng cáo: Đầu tháng 11-2003 nơi diễn ra hoạt động Seagame 22. Thời gian: Trong khoảng từ 20h đến 21h30. Chi phí: Chi phí quảng cáo trên VTV là 4,7 triệu đồng/ lần quảng cáo. Chi phí cho 20 lần là: 20* 4,7= 94 triệu đồng. Chi phí cho quay phim quảng cáo là: 60 triệu đồng. Tổng chi phí cho quảng cáo là: 94+ 60= 154 triệu đồng. Ta có thể ước lượng quy mô khán giả bằng chỉ số phân hạng chương trình RP = N/M *100 RP: Chỉ số phân hạng chương trình. N: Số người xem chương trình. M: Tổng số khán giả mục tiêu. VTV phát sóng toàn quốc qua vệ tinh tuy nhiên chỉ có một số tỉnh là: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Hà Tây, Cần Thơ, Đà Nẵng, Khánh Hoà, Lâm Đồng nhận tín hiệu từ VTV 3 rồi phát liên tục trong ngày. Đối VTV 3 thì RP = 85%. Giả sử số khách hàng mục tiêu của công ty đối với các tỉnh trên là 11 triệu người. N = 0,85 * 11000000* 100= 9535000 người. Như vậy số khán giả xem chương trình là 9,535 triệu người. Phương hướng thứ tư: Mở thêm của hàng giới thiệu sản phẩm để tăng doanh thu. Công ty nên mở thêm một số cửa hàng giới thiệu sản phẩm thử nghiệm ở một số tỉnh phía bắc vì đây là khu vực có nhiều tiềm năng. Một mặt giới thiệu sản phẩm của công ty mặt khác thu thập thông tin để tìm ra cơ hội kinh doanh có hiệu quả. Sau đây là ước tính chi phí để mở thêm một cửa hàng( Việt Trì- Phú Thọ). Căn cứ vào hoạt động của các cửa hàng, cần tuyển thêm 6 nhân viên bán hàng( tốt nghiệp từ trung cấp trở lên ), một kế toán(tốt nghiệp đại học). Lương của các nhân viên được tính theo lương thời gian. Mức lương cụ thể như sau: Nhân viên bán hàng: 1 triệu đồng/ tháng, nhân viên kế toán: 1,2 triệu đồng/ tháng. Hình32: Bảng nhu cầu và chi phí lương cho lao động dự kiến. Chỉ Tiêu Số lượng( người) Lương/ năm( nghìn đồng) 1. Nhân viên bán hàng 6 72.000 2. Nhân viên kế toán. 1 14.000 Tổng 84.000 Địa điểm mở cửa hàng: Trung tâm thành phố Việt Trì. Diện tích cửa hàng: 35- 40m. Chi phí thuê cửa hàng: 3- 5 triệu đồng/ tháng. Chi phí mua trang thiết bị và trang trí cửa hàng: + Giá treo quần áo( 10 chiếc) : 5 triệu đồng. + Tủ bày hàng( 8 chiếc), kệ kê( 5 chiếc) : !5 triệu đồng. + Loa đài : 5 triệu đồng. + Chi phí khác : 4 triệu đồng. + Trang trí, sửa cửa hàng: 4 triệu đồng. Tổng: 33 triệu đồng. Dự tính sử dụng trong 5 năm, giá trị còn lại khi đó là: 3 triệu đồng. Do đó mức trích khấu hao hàng năm là: (33-3)/5= 6 triệu đồng/ năm. Hình 33: Dự tính doanh thu mỗi tháng từ hoạt động trên. ( ĐVT: 1000đ). Chỉ tiêu Số lượng Đơn giá bán Thành tiền 1. Dệt kim. 1.167 chếc 30/ chiếc 35.000 2. Khăn. 8.33 chiếc 6/ chiếc 5.000 3 SP Denim. 500 chiếc 40/ chiếc 20.000 Tổng 60.000 Hình 34 : Bảng dự tính mức lãi, lỗ/ năm. ĐVT: 1000đ. Chỉ tiêu 1năm Tổng doanh thu. 1.000.000. Tổng chi phí. 350.000. Lợi nhuận. 150.000. Hiệu quả thu được thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh. Tăng khối lượng sản phẩm bán ra. Thu được lợi nhuận. Quảng bá hình ảnh công ty. Là tiền đề mở thêm các cửa hàng khác. Kết luận Trên đây là toàn bộ lý thuyết cơ bản về tiêu thụ sản phẩm, tình hình tiêu thụ sản phẩm và một số chính sách áp dụng tại công ty dệt may Hà Nội. Các biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty đã đạt được nhiều thành tích nhưng vẫn còn những khó khăn mà công ty gặp phải trong quá trình hoạt động của mình. Vấn đề đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm là vấn đề sống còn của mọi doanh nghiệp do vậy rất được các doanh nghiệp quan tâm . Qua thời gian thực tập tại công ty dệt may Hà Nội và tình hình tiêu thụ sản phẩm tại công ty em mạnh dạn nghiên cứu và đề xuất một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại công ty. Những biện pháp trên chỉ là những ý kiến, suy nghĩ bước đầu trong quá trình nghiên cứu thực tế do vậy còn rất nhiều thiếu sót. Vậy em kính mong các thầy cô giáo các anh chị trong phòng kế hoạch thị trường của công ty dệt may Hà Nội chỉ bảo để em hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Em xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong khoa kinh tế và đặc biệt là cô giáo Trịnh Thu Thuỷ đã tận tình chỉ bảo để em hoàn thành tốt đồ án này. Tài liệu tham khảo: Giáo trình của khoa kinh tế và quản lý ĐHBK. Bài giảng quản trị Maketing. Các tài liệu của công ty dệt may Hà Nội 2001- 2002. Đại học KTQD – giáo trình phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh xuất bản năm 2001. Đại học KTQD – Maketing xuất bản năm 2000 Philipkotler – Maketing căn bản xuất bản năm 1994. Philipkotler – Quản trị Maketing xuất bản năm 1994. Trường đại học bách khoa hà nội Khoa kinh tế và quản lý đồ án tốt nghiệp Chuyên nghành: Quản trị kinh doanh Cô giáo hướng dẫn: Trịnh thu thuỷ Sinh viên thực hiện: Đặng Mạnh Hùng Lớp : QTDN K3 Hà Nội - 2003 Nhận xét của giáo viên hướng dẫn Họ và tên sinh viên: . Lớp Tên đề tài. .. Tính chất của đề tài. I. Nội dung nhận xét. 1. Tiến trình thực hiện đồ án.. 2. Nội dung của đồ án... - Cơ sở lý thuyết - Các số liệu, tài liệu thực tế.. - Phương pháp và mức độ giải quyết các vấn đề:.. 3. Hình thức của đồ án :. - Hình thức trình bày