Đề tài Phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty cổ phần Traphaco giai đoạn 1999-2003

Báo Gia đình xã hội,…) hoặc quảng cáo thông qua việc viết bài tư vấn cho người bệnh. Bên cạnh quảng cáo, Công ty còn chú trọng tới việc tuyên truyền nhằm quảng bá thương hiệu và giới thiệu sản phẩm của công ty như: - Tham gia hội chợ, triển lãm trong nước cũng như quốc tế: Hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng cao do báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức, Hội chợ Campuchia và Myanma,… - Tài trợ cho các hội thảo, hội nghị khoa học nhằm cung cấp thông tin về thuốc với giới chuyên môn. Khác với các hãng nước ngoài với đa số là các thuốc chuyên khoa, công ty Traphaco chỉ thực hiện hình thức này đối với một số thuốc như Ampelop, Cadef,… - Tham gia các hoạt động mang tính xã hội như: tài trợ chương trình chào mừng ngày Quốc tế thiếu nhi, các hoạt động tư vấn và chăm sóc sức khoẻ cho người cao tuổi. Đây là những hoạt động được công ty ngày càng đi sâu từ năm 2002 nhằm xây dựng và quảng bá thương hiệu của sản phẩm cũng như của Công ty Traphaco, góp phần xây dựng “Văn hoá Traphaco”. Tuy nhiên hiện nay hoạt động quan hệ công chúng mới dừng ở địa bàn một vài thành phố lớn do kinh phí còn hạn hẹp. Cũng như các hãng nước ngoài, hiện nay Traphaco đã và đang xây dựng đội ngũ trình dược viên tại Hà Nội và các tỉnh (phụ trách hiệu thuốc và bệnh viện) nhằm tăng hiệu suất của nhân viên bán hàng. Tóm lại, các chính sách Marketing - mix đã được Traphaco sử dụng khá nhuần nhuyễn và khá đặc trưng cho các Công ty Dược trong nước. Điều này đã tạo ra sự tăng trưởng vượt bậc của Traphaco trong những năm gần đây và để có thể hiểu rõ hơn thì cần phải phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty. 3.3 Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing của CTCP Traphaco giai đoạn 1999 – 2003 Trong quá trình thực hiện kế hoạch Marketing, Công ty cần phải kiểm tra kế hoạch Marketing thực hiện như thế nào, có hiệu quả hay không, cần điều chỉnh gì cho phù hợp. Việc đánh giá hiệu quả Marketing được thể hiện qua 4 nội dung là: - Kiểm tra kế hoạch năm. - Phân tích khả năng sinh lời. - Phân tích hiệu suất. - Phân tích chiến lược. 3.3.1 Kiểm tra kế hoạch năm Kế hoạch năm của Công ty gồm những chỉ tiêu chủ yếu phản ánh hiệu quả hoạt động của Công ty, thường được đánh giá thông qua các chỉ tiêu sau: - Doanh thu. - Lợi nhuận. - Nhóm chỉ tiêu khả năng sinh lời. - Hiệu quả sử dụng vốn. - Tỷ lệ chi phí Marketing/Doanh thu, Lợi nhuận/Chi phí Marketing. 3.3.1.1 Doanh thu Doanh thu là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động Marketing của doanh nghiệp bởi nó phần nào thể hiện được thị phần, uy tín, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bảng 3.5: Tình hình thực hiện kế hoạch Doanh thu của CTCP Traphaco STT Chỉ tiêu Năm Doanh thu kế hoạch (tr.đ) Doanh thu thực hiện (tr.đ) Thực hiện/Kế hoạch (%) 1 1999 40.000 43.551 108,9 2 2000 50.000 55.970 111,9 3 2001 71.000 77.078 108,6 4 2002 100.000 106.985 107,0 5 2003 135.000 139.833 103,6 Nhận xét: Qua bảng phân tích trên ta thấy, Công ty luôn hoàn thành kế hoạch đề ra với mức thực hiện đạt khoảng 100% so với kế hoạch. Điều đó chứng tỏ việc lập kế hoạch của Công ty rất phù hợp, Công ty đã “biết mình biết người”, nắm bắt rõ mức tiêu thụ của thị trường cũng như khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Bảng 3.6: Doanh thu của CTCP Traphaco, CTCP Dược Nam Hà và CTCP Dược Hà Tây qua các năm STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Doanh thu Traphaco Giá trị (tr.đ) 43.551 55.970 77.078 106.985 139.833 SSLH (%) 100 129 138 139 131 SSĐG 1999 (%) 100 129 177 246 321 2 Doanh thu Nam Hà Giá trị (tr.đ) 205.439 239.101 235.900 243.390 SSLH 1999(%) 100 116 99 103 SSĐG 1999 (%) 100 116 115 118 3 Doanh thu Hà Tây Giá trị (tr.đ) 162.558 208.765 233.550 165.808 197.238 SSLH (%) 100 128 112 71 119 SSĐG 1999 (%) 100 128 144 102 121 Hình 3.6: Biểu đồ doanh thu và tỷ lệ tăng trưởng doanh thu liên hoàn của Công ty Traphaco giai đoạn 1999-2003. Nhận xét: Qua bảng và biểu đồ cho thấy, liên tục từ sau khi cổ phần hoá, mức tăng trưởng doanh thu của Công ty Traphaco tăng khá cao và đều đặn: năm 2000 tăng 29% so với năm 1999 và trong 2 năm tiếp theo đều tăng 38%, 39%; năm 2003 tăng 31% so với năm 2002. Đây là một tỷ lệ tăng trưởng đáng khích lệ khi so sánh với CTCP Dược Nam Hà và CTCP Dược Hà Tây. Sở dĩ có được kết quả như vậy là do Công ty đã có một chiến lược Marketing-mix phù hợp. Công ty đã chú trọng vào công việc nghiên cứu và áp dụng khoa học công nghệ hiện đại để tạo ra các sản phẩm mới từ dược liệu đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Năm 2001, 2002 đánh dấu sự ra đời của hàng loạt sản phẩm mới của Công ty như: Ampelop, Cadef,… Năm 2003, doanh thu của Công ty đạt 131% so với năm 2002, tức là giảm đi đôi chút so với mức tăng trưởng của 2 năm trước. Nguyên nhân là do trong một vài năm gần đây, các sản phẩm của Công ty bị nhái lại rất nhiều (như Nhân sâm tam thất, Hoạt huyết dưỡng não…). Hơn nữa, khi đã đạt tới quy mô sản xuất lớn và ổn định thì tăng trưởng doanh thu sẽ dần đi vào ổn định nhưng xét theo giá trị tuyệt đối thì lại rất đáng kể. 3.3.1.2 Lợi nhuận Lợi nhuận là một trong 3 mục tiêu mà bất kì doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào đều hướng tới, là điều kiện tiên quyết đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bảng 3.7: Lợi nhuận của Công ty Traphaco từ năm 1999 – 2003 STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Lợi nhuận (tr.đ) 2.899 13.078 16.119 17.017 20.230 2 Tăng trưởng liên hoàn (%) 100 451 123 106 119 3 Tăng trưởng so với năm 1999 (%) 100 451 556 587 698 Hình 3.7: Biểu đồ lợi nhuận của Công ty Traphaco từ năm 1999-2003. Nhận xét: Từ bảng và biểu đồ ta nhận thấy, lợi nhuận của Công ty Traphaco có sự tăng đột biến vào năm 2000, bằng 451% so với năm 1999 - năm cổ phần hoá Công ty. Có được kết quả như trên là do Công ty được Nhà nước miễn giảm 50% thuế thu nhập doanh nghiệp trong 2 năm đầu khi mới cổ phần hoá. Sự ra đời Ban kiểm soát với mô hình quản lý mới chặt chẽ hơn cũng góp phần giảm thiểu các chi phí không hợp lý, làm gia tăng hiệu quả hoạt động. Trong những năm tiếp theo, lợi nhuận của Công ty tính theo giá trị tuyệt đối thì tăng nhưng tỷ lệ tăng trưởng thì lại giảm do sự gia tăng về chi phí: chi phí về nguyên nhiên vật liệu, chi phí đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, chi phí Marketing,… Cụ thể là từ năm 2002, Công ty đã mạnh dạn xây dựng và củng cố thương hiệu của mình tại miền Bắc, đầu tư vươn tới thị trường miền Nam. Ngoài ra, sau khi cổ phần hoá, nhằm mục tiêu vì quyền lợi của người lao động nên CTCP Traphaco đã thực hiện cơ chế tính lương theo % doanh thu, quỹ lương tăng nhanh cũng ảnh hưởng nhất định đến tốc độ gia tăng lợi nhuận của Công ty. 3.3.1.3 Nhóm chỉ tiêu khả năng sinh lời Bản thân chỉ tiêu Lợi nhuận chưa nói lên được hiệu quả thực sự những gì công ty thu được so với những gì công ty đã bỏ ra, mà để hiểu một cách chính xác hơn vấn đề này thì cần phải xem xét nhóm chỉ tiêu khả năng sinh lời: Lợi nhuận/Doanh thu, Lợi nhuận/Tổng vốn và Lợi nhuận/VCSH. Bảng 3.8: Phân tích tỷ suất lợi nhuận hàng năm của CTCP Traphaco STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Lợi nhuận (tr.đ) 2.899 13.078 16.119 17.017 20.230 2 Tổng nguồn vốn (tr.đ) 35.918 38.902 47.690 83.357 127.613 3 Tỷ suất LN/ Tổng vốn (%) 8 34 34 20 16 4 VCSH (tr.đ) 10.595 20.094 24.044 36.212 44.683 5 Tỷ suất LN/VCSH (%) 27.4 65.1 67.0 47.0 45.3 6 Doanh thu (tr.đ) 43.551 55.970 77.078 106.985 139.833 7 Tỷ suất LN/Doanh thu (%) 7 23 21 16 14 Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy: -Tỷ suất lợi nhuận/Tổng vốn có sự tăng đột biến vào năm 2000 và năm 2001, đạt 34% so với năm 1999 là 8%. Sau đó, con số này giảm đi, năm 2002 là 20% và năm 2003 chỉ còn 16%. - Tỷ suất Lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu tăng mạnh vào năm 2000 và năm 2001 (đạt 67% năm 2001), sau đó đã dần đi vào ổn định. - Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu trong năm 2000 đạt 7%, đến năm 2000 đạt 23% và năm 2001 đạt 21%. Năm 2002 và 2003 có sự chững lại, đạt 16% và 14%. Sở dĩ có sự tăng đột biến hai chỉ tiêu trên vào năm 2000 và năm 2001 là do tác động tích cực của việc cổ phần Công ty năm 1999 và sau đó được giảm thuế trong hai năm tiếp theo. Năm 2002 và 2003, Công ty với hướng đi đúng đắn đã đầu tư xây dựng nhà máy Hoàng Liệt nhưng tác động này ngay lập tức chưa thể mang lại hiệu quả cho Công ty. Ngoài ra, sự gia tăng chi phí xây dựng và quảng bá thương hiệu, phát triển thị trường miền Nam cũng làm cho chỉ số này bị giảm đi. 3.3.1.4 Phân tích tỷ lệ chi phí Marketing/Doanh thu và Lợi nhuận/Chi phí Marketing. Khi kiểm tra kế hoạch năm, Công ty không thể không phân tích tỷ lệ chi phí Marketing/Doanh thu, tỷ lệ Lợi nhuận/Chi phí Marketing, bởi lẽ thông qua các tỷ số này, người làm Marketing có thể xem xét được tỷ lệ chi phí như vậy là cao hay thấp và phần nào thấy được những chi phí Marketing mà Công ty bỏ ra đem lại hiệu quả như thế nào. Bảng 3.9: Bảng phân tích chi phí hỗ trợ kinh doanh của Công ty STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Doanh thu (tr.đ) 43.551 55.790 77.078 106.985 139.833 2 Chi phí Marketing (tr.đ) 2.178 2.799 5.076 7.489 9.788 3 Tỷ lệ Chi phí Marketing /DT(%) 5,0 5,0 5,0 7,0 7,0 4 Lợi nhuận (tr.đ) 2.899 13.078 16.119 17.017 20.230 5 Tỷ lệ Lợi nhuận/Chi phí Marketing 1,33 4,67 3,18 2,27 2,07 Hình 3.8: Chi phí Marketing của Công ty Traphaco qua các năm Nhận xét: Qua bảng phân tích trên ta thấy, tỷ lệ chi phí Marketing/Doanh thu có xu hướng tăng lên đặc biệt là từ năm 2002, khi Công ty mạnh dạn đầu tư vào xây dựng và quảng bá thương hiệu của mình. Điều này cũng giải thích vì sao năm 2002, 2003 tỷ lệ Lợi nhuận/Chi phí Marketing của Công ty giảm đi: một đồng chi phí Marketing chỉ tạo ra khoảng 2 đồng lợi nhuận trong khi năm 2000, 2001 thì con số này là 4,67 và 3,18 đồng. Có thể nói, Công ty đã nhận thức rõ được giá trị vô hình to lớn do Marketing mang lại nên đã sử dụng tối đa nguồn kinh phí cho phép để đầu tư vào đây. Một kết quả đáng mừng là Doanh thu của Công ty vẫn tăng mạnh qua các năm và hình ảnh Công ty đã không ngừng tăng lên trong tâm trí người tiêu dùng. 3.3.1.5 Hiệu quả sử dụng vốn Khi nói đến tình hình tài chính của công ty thì không thể không xem xét tới hiệu quả sử dụng vốn. Đây là thước đo năng lực của nhà quản trị doanh nghiệp. Trong nền kinh tế hiện đại khi mà các nguồn lực mỗi ngày một hạn hẹp đi và chi phí cho việc sử dụng chúng ngày càng cao thì vấn đề sử dụng nguồn lực càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Bảng 3.10: Tốc độ luân chuyển và hiệu quả sử dụng VLĐ, VCĐ của Công ty Traphaco qua các năm. STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 DT thuần (tr.đ) 43.551 55.970 77.078 106.985 139.833 2 Lợi nhuận (tr.đ) 2.899 13.078 16.119 17.017 20.230 3 VLĐ (tr.đ) 29.134 30.870 37.340 60.929 73.424 4 Số vòng quay VLĐ 1,5 1,8 2,1 1,8 1,9 5 Số ngày luân chuyển VLĐ (ngày) 241 199 174 205 189 6 Hiệu quả sử dụng VLĐ (%) 10 42 43 28 28 7 VCĐ (tr.đ) 6.784 8.032 10.350 22.428 54.189 8 Hiệu quả sử dụng VCĐ (%) 43 163 156 76 37 Nhận xét: - Qua bảng trên ta thấy, số vòng quay VLĐ của Công ty tương đối ổn định, dao động trong khoảng 1,8 - 2,1 vòng/năm. Nhìn chung, vòng quay VLĐ như vậy là phù hợp đối với một công ty sản xuất như Traphaco. - Hiệu quả sử dụng VLĐ của Công ty cũng có sự tăng đột biến vào năm 2000 và 2001 tương ứng là 42% và 43%. Đến năm 2002 và 2003, con số này giảm đi chỉ còn 28%. Có được kết quả như vậy thì ngoài những lý do khi phân tích lợi nhuận và doanh thu như ở trên còn vì Công ty đã làm tốt công tác nghiên cứu thị trường, đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng và sử dụng các công cụ Marketing một cách hiệu quả: Công ty đã không ngừng mở rộng và phát triển các kênh phân phối một cách hợp lý; Các hoạt động bán hàng, tiếp thị được Công ty chú trọng trong những năm gần đây cũng đóng vai trò quan trọng nhằm làm tăng hiệu quả sử dụng VLĐ. - Hiệu quả sử dụng VCĐ tăng cao nhất vào năm 2000 và 2001, đây là thời gian sau cổ phần hoá, Công ty vẫn còn phải đi thuê nơi sản xuất. Năm 2002, 2003, các chỉ số này giảm đi. Nguyên nhân chính là do Công ty đã Công ty đã đi theo chiến lược đầu tư chiều sâu, xây dựng nhà máy Hoàng Liệt nhằm mở rộng quy mô sản xuất, đáp ứng yêu cầu tất yếu khi tham gia hội nhập khu vực. 3.3.2 Phân tích khả năng sinh lời Khi xem xét hiệu quả hoạt động Marketing, nhà quản trị Marketing cần phải xem xét xem Công ty đạt được lợi nhuận từ mặt hàng, khúc thị trường, kênh phân phối nào?... ở đây, chúng tôi tiến hành phân tích hai chỉ tiêu là: Khả năng sinh lời của khúc thị trường và kênh phân phối. 3.3.2.1 Phân tích khả năng sinh lời của khúc thị trường Các thị trường đều gồm những người mua khác nhau về một hay nhiều mặt, có thể là mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức mua sắm. Đây cũng là căn cứ để phân khúc thị trường. ở đây, ta phân khúc thị trường dựa trên yếu tố địa điểm. Bảng 3.11: Phân tích khả năng sinh lời của từng khúc thị trường của CTCP Traphaco giai đoạn 1999-2003 STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Tổng Doanh thu (tr.đ) 43.551 55.970 77.078 106.985 139.833 2 Doanh thu miền Bắc Giá trị (tr.đ) 29.615 31.938 43.562 62.049 79.707 % Tổng DT 68,0 57,0 56,5 58,0 57,0 3 DT miền Trung Giá trị (tr.đ) 9.581 13.415 15.151 20.792 30.633 % Tổng DT 22,0 24,0 19,7 19,4 21,9 4 DT miền Nam Giá trị (tr.đ) 4.355 10.617 15.017 21.768 27.967 % Tổng DT 10,0 19,0 19,5 20,4 20,0 5 DT xuất khẩu Giá trị (tr.đ) 3.348 2.376 1.526 % Tổng DT 4,3 2,2 1,1 Hình 3.9: Biểu đồ Tỷ lệ % doanh thu của các miền của Công ty Traphaco giai đoạn 1999 – 2003. Nhận xét: Qua bảng và biểu đồ dưới đây cho thấy, doanh thu của Công ty tại thị trường miền Bắc luôn chiếm tỷ trọng cao nhất so với các khu vực khác, cao nhất vào năm 1999 với 68% tổng doanh thu, sau đó các năm tiếp theo dao động trong khoảng từ 57-58%. Đây là thị trường lâu đời của Công ty, nơi Công ty đã hiểu rõ được người tiêu dùng, hiểu rõ bạn hàng và đã tạo dựng được mối quan hệ làm ăn tín nhiệm với các bạn hàng. Tỷ trọng doanh thu tại các tỉnh Nam bộ vào năm 1999 chỉ đạt 10% doanh thu, khi Công ty có chủ trương xâm nhập thị trường miền Nam thì tỷ lệ này tăng lên, chiếm khoảng 19-20% doanh thu. Sau khi chi nhánh của Công ty tại thành phố Hồ Chí Minh được thành lập vào tháng 6/2003, thì tỷ lệ này vẫn đạt 20% nhưng Công ty đã kiểm soát được thị trường. Có thể nói, mặc dù gặp rất nhiều khó khăn khi vươn tới một thị trường mới như thị trường miền Nam nhưng Công ty vẫn bước những bước vững chắc trong quá trình thâm nhập thị trường khó tính này. Hơn nữa, theo Ban lãnh đạo Công ty thì để “chinh phục” một thị trường nào đó, trước hết phải xây dựng và quảng bá thương hiệu của mình, làm cho công chúng biết tên thương hiệu Traphaco và khi đã đạt mục tiêu đó thì sự gia tăng về doanh thu là một điều tất yếu sẽ đến. Trong 3 năm trở lại đây, Công ty đã có các mặt hàng xuất khẩu ra nước ngoài. Đó là kết quả của sự nỗ lực của Công ty trong việc mở rộng thị trường như: tham gia các hội chợ Myanma, Campuchia và gửi mẫu chào hàng đi một số nước như Nga, Hàn Quốc, Nam Phi, Ucraina… Mặc dù còn chiếm tỷ lệ khiêm tốn nhưng là một hướng đi mới thể hiện sự mạnh dạn, năng động của Công ty khi mà nền kinh tế thế giới đang trong xu hướng toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Tuy nhiên, tỷ lệ doanh thu xuất khẩu đang giảm dần do Công ty chưa có chi nhánh tại nước ngoài nên không kiểm soát được thị trường và bị các hãng lớn cạnh tranh. Hiện nay, bên cạnh việc nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm, Công ty đã và đang đẩy mạnh việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ tại Myanma, Campuchia,... 3.3.2.2 Phân tích khả năng sinh lời của các kênh phân phối Kênh phân phối là một yếu tố không thể thiếu trong chiến lược Marketing của công ty, nó đảm bảo cho sự liên hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng. Hiện nay ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến phân phối như một biến số Marketing tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường. Bảng 3.12: Doanh thu của các kênh phân phối của CTCP Traphaco giai đoạn 1999-2003. STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Tổng Doanh thu (tr.đ) 43.551 55.970 77.078 106.985 139.833 2 DT kênh cấp không Giá trị (tr.đ) 370 563 894 1091 1412 % Tổng DT 0,8 1,0 1,2 1,0 1,0 3 DT kênh cấp một Giá trị (tr.đ) 17046 21183 22275 31303 40829 % Tổng DT 39,2 37,8 28,9 29,3 29,2 4 DT kênh cấp hai Giá trị (tr.đ) 26135 34043 50825 72215 96065 % Tổng DT 60,0 61,2 65,6 67,5 68,7 5 DT xuất khẩu Giá trị (tr.đ) 3348 2376 1526 % Tổng DT 4,3 2,2 1,1 Hình 3.10: Biểu đồ doanh thu theo các kênh phân phối của CTCP Traphaco từ 1999-2003. Nhận xét: Qua bảng và biểu đồ ta thấy, Công ty đã sử dụng tính linh hoạt của tất cả các kênh phân phối trong đó kênh phân phối chiếm vai trò chủ đạo là kênh cấp hai. Điều này cũng phù hợp với tính chất của Công ty là một doanh nghiệp sản xuất là chủ yếu. Theo phần khảo sát chính sách phân phối của Công ty ở trên thì hiện nay, Công ty mới chỉ có kênh phân phối cấp một tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh nhưng qua các số liệu của bảng ta thấy rằng tỷ trọng doanh thu của kênh cấp một như vậy là khá cao. Doanh thu từ kênh cấp không chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong các kênh phân phối nhưng Công ty vẫn duy trì tại thị trường Hà Nội (và sắp tới Công ty sẽ mở thêm tại thành phố Hồ Chí Minh). Sở dĩ Công ty quan tâm tới kênh cấp không và kênh cấp một vì đây là trung tâm tập trung đông dân cư của cả nước do đó Công ty có thể nắm bắt được mô hình bệnh tật, điều tra nhu cầu thuốc của người tiêu dùng khá chính xác. Hơn nữa, mức thu nhập của nhân dân ở khu vực này cao phù hợp với các sản phẩm chủ yếu từ dược liệu – một thế mạnh của Traphaco nên mục tiêu của Công ty là tập trung vào các thị trường này. 3.3.3 Phân tích hiệu suất Đây là một công cụ nhằm đánh giá hiệu quả của các hoạt động Marketing như quảng cáo, bán hàng, kích thích tiêu thụ hay phân phối để từ đó có sự điều chỉnh làm tăng hiệu quả của các hoạt động này. 3.3.3.1 Năng suất lao động của lực lượng bán hàng Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, bên cạnh lực lượng sản xuất thì lực lượng bán hàng cũng đóng một vai trò không kém phần quan trọng. Bởi thế mà lý thuyết Marketing đã coi Bán hàng cá nhân là một trong bốn công cụ đắc lực của Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh. Qua khảo sát số liệu ở CTCP Traphaco thu được kết quả như Bảng 3.13 và Sơ đồ hình 3.11. Nhận xét: Ta thấy rằng, năng suất lao động của lực lượng bán buôn cao hơn hẳn năng suất lao động suất của lực lượng bán lẻ. Điều này cũng phù hợp với đặc điểm của Công ty là sản xuất và bán buôn là chủ yếu. Bảng 3.13: Năng suất lao động của lực lượng bán hàng của Công ty Traphaco qua các năm 1999-2003. STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Tổng Doanh thu (tr.đ) 43.551 55.970 77.078 106.985 139.833 2 Khu vực bán lẻ DT (tr.đ) 370 563 894 1.091 1.412 Số CBCNV 17 18 18 20 21 Hiệu suất (tr.đ/người) 21,8 31,3 49,7 54,6 67,2 3 Khu vực bán buôn DT (tr.đ) 43.181 55.407 76.184 105.894 138.421 Số CBCNV 28 29 42 60 84 Hiệu suất (tr.đ/người) 1.542,2 1.910,6 1.813,9 1.764,9 1.647,9 Hình 3.11: Biểu đồ năng suất lao động suất của lực lượng bán buôn và lực lượng bán lẻ của Công ty Traphaco năm 1999-2003. Năng suất của lực lượng bán buôn giảm dần từ năm 2000. Lý do chính là Công ty đã đầu tư mở rộng mạng lưới kênh phân phối đặc biệt là hệ thống kênh phân phối tại miền Nam vào tháng 6/2002. Mặc dù hệ thống này chưa phát huy ngay được hiệu quả nhưng với việc đặt đại lý cùng với hệ thống trình dược viên tại các tỉnh, Công ty có thể kiểm soát được hệ thống kênh phân phối của mình, tránh tình trạng hàng hoá chạy lòng vòng từ nơi này sang nơi khác. Năng suất lao động của lực lượng bán hàng cần phải được xem xét trong mối quan hệ với năng suất lao động bình quân của toàn công ty. Qua khảo sát, chúng tôi thu được kết quả như Bảng 3.14 và Sơ đồ hình 3.12. Nhận xét: Năng suất lao động của CBCNV toàn Công ty xét theo giá trị tuyệt đối thì tăng qua các năm từ 134,3 tr.đ/người năm 1999 lên 271,5 tr.đ/người năm 2003 còn xét theo tỷ lệ tăng trưởng liên hoàn thì tương đối ổn định, từ 116% đến 121%. Sự ổn định đó sẽ tạo điều kiện cho CBCNV sự yên tâm hăng say lao động, gắn bó với Công ty. Đó là một sức mạnh nội lực to lớn mà Công ty cần phát huy. Bảng 3.14: Năng suất lao động bình quân của Công ty năm 1999-2003. STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Doanh thu (tr.đ) 43.551 55.790 77.078 106.985 139.833 2 Tổng số CBCNV 325 344 410 465 515 3 Năng suất lao động bình quân (tr.đ/người) 134,3 162,2 188 230,1 271,5 4 Tăng trưởng liên hoàn (%) 100 121 116 122 118 5 Tăng trưởng định gốc (%) 100 121 140 172 203 Hình 3.12: Biểu đồ năng suất lao động bình quân Công ty Traphaco từ 1999-2003. Qua hai bảng số liệu về năng suất lao động ta thấy năng suất lao động của lực lượng bán lẻ thấp hơn so với năng suất lao động của toàn Công ty. Mặc dù vậy nhưng Công ty vẫn chấp nhận bù lỗ vì mục tiêu duy trì mạng lưới các hiệu thuốc bán lẻ. Quan điểm của Công ty cho rằng, các hệ thống cửa hàng này chính là nơi Công ty có thể tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt nhu cầu của thị trường một cách chính xác và là một công cụ quan trọng để xây dựng, quảng bá hình ảnh của Công ty. 3.3.3.2 Hiệu suất của các hoạt động quảng bá thương hiệu Kết quả thống kê “Phiếu tham khảo ý kiến người tiêu dùng” của Công ty Traphaco tại Hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng cao tại Hà Nội đầu năm 2004 vừa qua cho thấy có 95,3% khách hàng có biết về tên gọi Traphaco (trong đó có 44% khách hàng tin tưởng Traphaco và 14,6% khách hàng trung thành với Traphaco); có 83,4% khách hàng cho rằng thương hiệu Traphaco nổi tiếng trong lĩnh vực dược phẩm, 19,9% trong lĩnh vực dược liệu; Khách hàng biết đến sản phẩm của Công ty qua truyền hình là 75,4%, qua hội chợ triển lãm là 61,6%. Như vậy, có thể nói Traphaco đã tạo dựng được cho mình một thương hiệu riêng trong tâm trí người tiêu dùng. Đó thực sự là một kết quả xứng đáng cho những nỗ lực của Công ty đã mạnh dạn đầu tư xây dựng giá trị tài sản vô hình của mình. 3.3.3.3 Hiệu suất quảng cáo của một số sản phẩm của Traphaco Từ cuối năm 2001, để mở đầu cho chiến dịch tung sản phẩm Ampelop - sản phẩm là kết quả nghiên cứu tâm huyết hàng chục năm của đội ngũ đông đảo các nhà khoa học thuộc các lĩnh vực y - sinh - dược học ra thị trường, Traphaco đã phối hợp với Truyền hình nhân đạo xây dựng và phát băng phóng sự “Tín hiệu từ vùng cao”. Với độ dài 30 phút, băng phóng sự đã giới thiệu đầy đủ cả một quá trình từ việc phát hiện kinh nghiệm dùng Chè dây để chữa bệnh đau dạ dày của đồng bào dân tộc miền núi phía Bắc đến tất cả các công trình nghiên cứu về cây Chè dây làm thuốc Ampelop chữa viêm loét dạ dày - hành tá tràng. Sau khi được phát lần đầu tiên trên truyền hình, băng phóng sự đã thu hút được sự quan tâm đặc biệt của dư luận và khách hàng. Sau đó với mục tiêu nhằm tăng cường sự hiểu biết, nhận thức cũng như tạo dựng sự tín nhiệm của công chúng với sản phẩm Ampelop, Traphaco đã cho phát tiếp băng phóng sự “Ampelop - phát hiện mới trong điều trị viêm loét dạ dày - hành tá tràng” trên đài Truyền hình TW và rất nhiều đài Truyền hình địa phương khác như Hà Tây, Hà Nội, Thanh Hoá, Nghệ An, Thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ,... Sau đợt phát băng phóng sự, doanh số sản phẩm Ampelop đã tăng vọt ngoài dự kiến trong năm 2002. Với chi phí cho toàn bộ chương trình phát băng phóng sự trên truyền hình là 230 triệu đồng, doanh số Ampelop trong 6 tháng đầu năm 2002 đạt gần 4 tỷ đồng (Tỷ lệ % Chi phí/Doanh thu tương đương 5,8%). Sau sự thành công của bước đầu triển khai sản phẩm Ampelop, Traphaco tiếp tục hợp tác với Đài truyền hình Hà Nội làm phóng sự giới thiệu sản phẩm Cadef phát trên chương trình “Hướng dẫn sử dụng thuốc” vào tháng 8/2002. Cadef là một công trình điển hình được nghiên cứu thành công sau 20 năm, sử dụng trong ngăn ngừa và điều trị ung thư, tăng cường khả năng miễn dịch cho cơ thể đã được chứng minh trên lâm sàng, mở ra một hướng mới trong điều trị căn bệnh hiểm nghèo này. Băng phóng sự không những gây được sự chú ý của người tiêu dùng mà còn thu hút sự quan tâm của giới báo chí. Có thể nói đây là tin tức mang tính thời sự về một thuốc hỗ trợ điều trị ung thư nguồn gốc dược thảo đầu tiên của Việt Nam. Kết quả của những nỗ lực trong hợp tác với giới báo chí và truyền hình được thể hiện rõ rệt trên doanh số tăng vọt của Cadef trong 4 tháng cuối năm 2002. Với chi phí cho một băng phóng sự là 5 triệu đồng đã góp một phần không nhỏ vào doanh số trên 1,5 tỷ đồng của Cadef trong 6 tháng cuối năm 2002. Năm 2003, Traphaco tiếp tục cho phát băng phóng sự Cadef trên Đài truyền hình các tỉnh, thành phố trong cả nước, song do tính chất thời sự của băng phóng sự không còn nữa nên ít mang lại hiệu quả. Đây cũng là một vấn đề Traphaco cần rút kinh nghiệm trong việc lựa chọn hình thức truyền thông điệp đến cho công chúng tại từng thời điểm cho phù hợp và hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của mình. 3.3.4 Phân tích chiến lược Chiến lược Marketing là lý luận (logic) Marketing nhờ đó một đơn vị kinh doanh hi vọng đạt được các mục tiêu Marketing của mình. Chiến lược Marketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị trường mục tiêu, Marketing mix và ngân sách Marketing. Đánh giá hiệu quả marketing : Hiệu quả Marketing không chỉ được thể hiện bằng thành tích về mức tiêu thụ và lợi nhuận hiện tại. Hiệu quả Marketing của một công ty còn được phản ánh qua mức độ nó thể hiện 5 tiêu chuẩn chủ yếu của định hướng Marketing đó là: [11] Định hướng chiến lược. Triết lý về khách hàng. Tổ chức Marketing tổng hợp. Thông tin Marketing chính xác. Hiệu suất công tác. Do điều kiện thời gian và thực tế, Khoá luận chỉ tập trung tập trung vào 3 tiêu chuẩn: Triết lý về khách hàng, Thông tin Marketing chính xác và Định hướng chiến lược của Công ty cổ phần Traphaco. Phương pháp được sử dụng là Phỏng vấn bằng bộ câu hỏi. Vì điều kiện chưa cho phép nên chúng tôi không xác định mẫu ngẫu nhiên mà chọn mẫu theo mục đích. Đối tượng hỏi là 30 người bao gồm: 1 Giám đốc, 2 Phó giám đốc, 6 Trưởng phòng, 7 Phó phòng, 7 Quản đốc phân xưởng và 7 nhân viên phòng Nghiên cứu và phát triển; chia thành hai nhóm: Nhà quản lý (23 người) và nhân viên (7 người). Qua điều tra, chúng tôi thu được kết quả như sau: 1/ 100% số người được hỏi cho rằng Hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty là hiệu quả. Bảng 3.15: Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động Marketing STT Chỉ tiêu % lãnh đạo % nhân viên 1 Thị phần 20/23 6/7 2 Số người biết tới Công ty 23/23 7/7 3 Doanh thu 11/23 3/7 4 Lợi nhuận 12/23 3/7 Như vậy, về phía cả nhà quản lý và nhân viên đều cho rằng chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động Marketing chủ yếu là Thị phần và Số người biết đến Công ty. 2/ 100% số phiếu cho rằng Công ty quan tâm tới lĩnh vực thương hiệu. Những hoạt động chủ yếu của Công ty nhằm xây dựng thương hiệu theo thứ tự ưu tiên là:Tạo ra sản phẩm có sự khác biệt, Thiết kế nhãn hiệu sản phẩm và Đăng ký nhãn hiệu hàng hoá. Những hoạt động chủ yếu của Công ty nhằm quảng bá thương hiệu là: Quảng cáo trên truyền hình, Báo chí, tờ rơi và Hội chợ triển lãm. 3/ Về nhận thức, 100% số người được hỏi cho rằng: Công ty quan tâm tới nhu cầu của thị trường mục tiêu. Về thực hiện, 100% cho rằng Công ty đã đáp ứng tốt nhu cầu đó. 4/ 100% nhà quản lý và nhân viên đều cho rằng chính sách Marketing của Công ty chú trọng tới: Nhóm sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao, Nhóm khách hàng mục tiêu, Mạng lưới bán hàng. 5/ Công ty điều tra nhu cầu thuốc của người tiêu dùng ở mức độ: thường xuyên (100%) thông qua hình thức xem xét mức tiêu thụ của thị trường (100%) tại các nhà thuốc (100%). 6/ Công ty tiến hành điều tra thông tin phản hồi từ khách hàng ở mức độ: thỉnh thoảng (25/30 số phiếu) và thường xuyên (5/30 số phiếu). Nội dung điều tra bao gồm: Bảng 3.16: Nội dung điều tra thông tin phản hồi về thuốc ở CTCP Traphaco STT Chỉ tiêu % STT Chỉ tiêu % 1 Chất lượng của thuốc 30/30 4 Bao bì, nhãn mác 28/30 2 Tác dụng không mong muốn, tác dụng phụ của thuốc 30/30 5 Phương thức phân phối 28/30 3 Giá cả của thuốc 5/30 6 Dịch vụ đi kèm 10/30 Như vậy, nội dung điều tra thông tin về sản phẩm của Công ty khá phong phú. 7/ 100% số phiếu cho rằng các loại hình dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng của Công ty với đối tượng là người tiêu dùng và đối tượng là các công ty, hiệu thuốc, bệnh viện đều là Tư vấn thông tin về thuốc. 8/ Công tác lập kế hoạch Marketing ở Công ty Traphaco: Các kế hoạch Marketing đều được lập: Kế hoạch chiến lược dài hạn, kế hoạch hàng năm, kế hoạch hàng quý, kế hoạch hàng tháng, kế hoạch Marketing đột xuất. 9/ Tỷ lệ % số người được hỏi biết về kế hoạch Marketing cho những thị trường mục tiêu của Công ty là 100% và đều cho rằng Kế hoạch Marketing của Công ty là Khả thi. 10/ 100% số phiếu thu được cho rằng Công ty chắc chắn có kế hoạch dự phòng yếu tố bất ngờ trong quá trình thực hiện kế hoạch Marketing. Như vậy, qua kết quả trên ta có thể rút ra một số nhận xét sau: Về Triết lý khách hàng: Công ty đã nhận thức rõ được vai trò quan trọng của việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đã thực hiện tốt vấn đề này trên cơ sở thường xuyên tiến hành điều tra nhu cầu thuốc của người tiêu dùng. Tuy nhiên, Công ty mới chỉ điều tra tại các nhà thuốc căn cứ vào mức tiêu thụ của thị trường. Nhằm thoả mãn khách hàng, Công ty đã quan tâm tới các dịch vụ sau bán hàng nhưng hiện tại, các dịch vụ này vẫn còn quá ít, mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp thông tin về sản phẩm. Thông tin Marketing chính xác: Công ty có thực hiện nhưng chưa được tốt việc tiến hành điều tra thông tin phản hồi từ khách hàng. Nội dung điều tra khá toàn diện, đa số đều tập trung vào Chất lượng thuốc, tác dụng phụ và tác dụng không mong muốn của thuốc. Đây cũng là những đặc điểm riêng của ngành Dược mà Công ty quan tâm. Định hướng chiến lược: Trong chiến lược Marketing của Công ty Traphaco hiện nay, về sản phẩm, Công ty vẫn tiếp tục tập trung nghiên cứu phát triển các sản phẩm từ dược liệu và giữ vững thị phần các sản phẩm truyền thống. Để làm được điều này, Công ty đã không ngừng đầu tư cho hoạt động nghiên cứu khoa học kỹ thuật đồng thời phối hợp chặt chẽ với các nhà khoa học, đưa các nghiên cứu đi vào thực tiễn. Traphaco là một doanh nghiệp dược đi đầu về mô hình kết hợp giữa sản xuất tại doanh nghiệp và nghiên cứu tại các viện, các trường đại học. Một điểm nổi bật của sản phẩm của Công ty, đó là các sản phẩm này đều được sản xuất từ dược liệu “sạch” an toàn. Nhằm mục tiêu hoàn thành công cuộc Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá toàn Công ty vào năm 2007 và trở thành một trong 10 Công ty dược phẩm sản xuất các sản phẩm từ dược liệu của Việt Nam, Công ty đã đầu tư hơn 60 tỷ đồng xây dựng nhà máy Hoàng Liệt và sắp tới là nhà máy Văn Lâm. Về thị trường tiêu thụ, Công ty tập trung vào các thị trường là các thành phố lớn. Điều đó phù hợp với đặc tính của sản phẩm của Công ty đa phần là các thuốc từ dược liệu, chỉ chữa các bệnh hư chứng (theo cách gọi của Đông y). Do đó, năm 2002 vừa qua, Công ty đã thành lập chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh và trong thời gian tới sẽ xúc tiến việc thành lập thêm chi nhánh tại Đà Nẵng. Ngoài ra, trong định hướng chiến lược của Công ty còn chú trọng tới việc mở rộng thị trường thế giới đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong điều kiện nguồn tài chính còn hạn hẹp, trang bị kỹ thuật chưa hiện đại, Chiến lược của Công ty như vậy là rất phù hợp. Bởi Công ty đã chủ động tìm ra một hướng đi có thể khai thác được các tiềm năng sẵn có của mình, tạo tiền đề để phát triển những bước tiếp theo. Bên cạnh đó, Công ty còn rất quan tâm tới vấn đề xây dựng và quảng bá thương hiệu. Ban lãnh đạo Công ty cho rằng, chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing chính là thị phần và số người biết tới Công ty. Về mặt tổ chức, nhằm thực hiện tốt chiến lược Marketing, Công ty lập các loại kế hoạch Marketing như: kế hoạch dài hạn, hàng năm, theo quý, tháng và cả những kế hoạch Marketing bất thường. Trong đó, Công ty đã dự phòng cả những yếu tố bất ngờ trong quá trình thực hiện kế hoạch đó. Như vậy, chiến lược của Công ty Traphaco rất rõ ràng và đúng đắn. Cũng nhờ đó mà Công ty có được sự ủng hộ của toàn thể CBCNV công ty, tạo ra được sức mạnh to lớn thực hiện những mục tiêu của Công ty. Chính sự phát triển không ngừng của Công ty về quy mô cũng như tình hình tài chính, sự biết đến của công chúng tới Công ty đã là những minh chứng cụ thể khẳng định tính đúng đắn đó. 3.3.5 Bàn luận về vấn đề phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty cổ phần Traphaco giai đoạn 1999-2003 Qua phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing của CTCP Traphaco giai đoạn 1999-2003 có thể thấy rằng Công ty đã chú trọng nhiều đến vấn đề Marketing - một vấn đề khá mới mẻ đối với các công ty dược phẩm trong nước khi chuyển đổi cơ chế từ tập trung bao cấp sang kinh tế thị trường. Các kết quả kiểm tra kế hoạch năm, Phân tích hiệu suất và Phân tích khả năng sinh lời và Phân tích chiến lược đều khả quan. Về kiểm tra kế hoạch năm, các chỉ tiêu về Doanh thu, Lợi nhuận, Tỷ suất lợi nhuận, Hiệu quả sử dụng vốn đều tăng trưởng cao nhất là sau cổ phần hoá. Công ty luôn đạt khoảng 100% kế hoạch Doanh thu. Năm 2002, 2003 các chỉ số này đã dần đi vào ổn định. Nhận thức được vai trò quan trọng của hoạt động Marketing, Công ty đã tận dụng tối đa nguồn kinh phí Marketing cho phép (7% doanh thu) nhằm mở rộng thị trường, xây dựng hình ảnh Công ty. Đây cũng là một lý do khiến cho tăng trưởng lợi nhuận trong hai năm 2002, 2003 của Công ty giảm đi. Về Phân tích khả năng sinh lời: Doanh thu của Công ty chủ yếu là từ khu vực miền Bắc (chiếm trên 60% tổng doanh thu). Đây là thị trường lâu đời của Công ty, nơi Công ty đã hiểu rõ được người tiêu dùng, hiểu rõ bạn hàng và đã tạo dựng được mối quan hệ làm ăn tín nhiệm với các bạn hàng. Kể từ năm 2002, Công ty đã thực hiện mở rộng thị trường, vươn tới khu vực miền Nam. Mặc dù doanh thu của thị trường này chỉ chiếm khoảng 20% tổng doanh thu nhưng Công ty đã kiểm soát được thị trường. Đây là một tỷ lệ đáng khích lệ nhất là khi mục tiêu của Công ty trong giai đoạn đầu chỉ là xây dựng và quảng bá thương hiệu tại miền Nam. Trong 3 năm gần đây, Công ty đã có mặt hàng xuất khẩu ra nước ngoài, tuy nhiên tỷ trọng doanh thu lại giảm dần từ 4,3% năm 2000 xuống còn 1,1% năm 2003 do năng lực cạnh tranh của Công ty chưa tốt. Xét theo kênh phân phối, doanh thu của Công ty thu được chủ yếu là qua kênh cấp hai (chiếm trên 60% doanh thu). Ngoài ra, để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, Công ty còn đầu tư xây dựng hệ thống kênh phân phối trực tiếp thông qua các hiệu thuốc kiểu mẫu với 6 hiệu thuốc tại Hà Nội. Về Phân tích hiệu suất: Là một doanh nghiệp sản xuất, chủ yếu là bán buôn nên năng suất lao động của lực lượng bán buôn khá cao. Lực lượng bán hàng lẻ có năng suất rất thấp so với lực lượng bán buôn và thấp hơn năng suất lao động của CBCNV toàn Công ty. Tuy nhiên, Công ty vẫn duy trì hệ thống bán lẻ tại các thành phố lớn nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh đồng thời tăng cường tiếp xúc với khách hàng. Traphaco là một trong những công ty dược Việt Nam đi tiên phong trong vấn đề xây dựng và quảng bá thương hiệu. Điều này được thể hiện rõ nét qua kết quả điều tra thăm dò ý kiến khách hàng được tiến hành vào đầu năm 2004 vừa qua với 95,3% số người điều tra biết về Traphaco trong đó có 44% khách hàng tin tưởng Traphaco và 14,6% khách hàng trung thành với Traphaco. Tuy nhiên, các hoạt động nghiên cứu khách hàng của Công ty chưa được triển khai một cách đầy đủ và chuyên sâu. Traphaco cũng rất thành công trong việc sử dụng các công cụ xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh, đặc biệt là quảng cáo. Bằng cách xây dựng băng phóng sự chiếu trên truyền hình về sản phẩm Ampelop, Công ty đã thu lại doanh thu khá cao (chi phí /Doanh thu khoảng 5,8%). Sản phẩm Cadef - một thuốc có tác dụng hỗ trợ điều trị ung thư nguồn gốc từ dược liệu đầu tiên của Việt Nam cũng thu được doanh thu đáng kể sau khi Công ty phối hợp với truyền hình và báo chí phát hành một băng phóng sự giới thiệu về thuốc. Nhưng sau đó, vào năm 2003, khi công ty tiếp tục cho chiếu trên truyền hình trong cả nước thì hiệu quả thu được lại không như mong muốn do tính chất thời sự không còn. Phân tích chiến lược: Traphaco có một chiến lược kinh doanh đúng đắn theo phương châm: “Cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác tới khách hàng là nghĩa vụ của Traphaco. Được lắng nghe và ghi nhận ý kiến của khách hàng là niềm vinh hạnh của Traphaco”. Công ty đã nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng, tận dụng được những ưu thế của đất nước để xây dựng cho mình một chiến lược sản phẩm đúng đắn, đó là sản xuất các sản phẩm mới từ dược liệu. Một đặc điểm nổi bật của Traphaco so với các công ty trong nước là Công ty không ngừng đầu tư nghiên cứu các sản phẩm mới, gắn sản xuất với nghiên cứu. Để làm được điều đó, Công ty đã đầu tư theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá sản xuất. Song song với chiến lược sản phẩm, Công ty cũng chú trọng tới mở rộng thị trường đồng thời tăng cường xây dựng và quảng bá thương hiệu sản phẩm và Công ty. Trong quá trình đổi mới đất nước hiện nay, mặc dù còn có nhiều khó khăn nhưng Công ty dược phẩm Traphaco với những Chiến lược đúng hướng đang ngày càng củng cố được vị thế của mình trong ngành Dược phẩm Việt Nam, góp phần chăm lo, nâng cao sức khoẻ cộng đồng. Trong tương lai không xa, chắc chắn công ty sẽ ngày càng mở rộng và phát triển không chỉ ở thị trường trong nước mà còn vươn ra thị trường nước ngoài. Điều này hoàn toàn phù hợp với xu thế hội nhập khu vực và quốc tế hiện nay. Phần IV. Kết luận, kiến nghị và đề xuất 4.1 Kết luận Qua khảo sát, phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty cổ phần Traphaco, Khoá luận rút ra một số kết luận sau: - Về mặt cơ cấu tổ chức, từ 01/01/2000, Công ty hoạt động theo mô hình CTCP theo kiểu trực tuyến-chức năng. Tuy nhiên, Công ty chưa có phòng Marketing riêng. - Về vấn đề vận dụng các chính sách Marketing mix: Công ty áp dụng khá nhuần nhuyễn 4 chính sách tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số tồn tại sau: hệ thống kênh phân phối mới chỉ thực hiện phân phối các sản phẩm do Công ty sản xuất, Công ty chưa có văn phòng đại diện hay chi nhánh tại nước ngoài, việc sử dụng công cụ xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh tại một số thời điểm và một số sản phẩm chưa hợp lý, hoạt động PR mới chỉ áp dụng tại Hà Nội. - Về Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing: Phân tích kế hoạch năm: Mức tăng trưởng các chỉ tiêu: Doanh thu, lợi nhuận, Tỷ suất lợi nhuận, Hiệu quả sử dụng vốn khá cao sau khi cổ phần hoá và dần đi vào ổn định. Chỉ tiêu Chi phí Marketing/Doanh thu, LN/Tổng chi phí Marketing khá hợp lý. Phân tích khả năng sinh lời: Xét theo kênh phân phối, doanh thu của Công ty thu được chủ yếu là qua kênh cấp hai. Xét theo đoạn thị trường, Doanh thu của Công ty chủ yếu là từ khu vực miền Bắc. Kể từ năm 2002, Công ty đã mở rộng thị trường, vươn tới khu vực miền Nam và bước đầu thu được kết quả khả quan. Trong 3 năm gần đây, Công ty đã có mặt hàng xuất khẩu ra nước ngoài, tuy nhiên tỷ trọng doanh thu lại giảm dần. Phân tích hiệu suất: Năng suất lao động của lực lượng bán buôn cao hơn nhiều so với lực lượng bán lẻ, điều này phù hợp với đặc điểm của Công ty là doanh nghiệp sản xuất, chủ yếu bán buôn. Trong vấn đề xây dựng và quảng bá thương hiệu, hình ảnh Traphaco không ngừng tăng lên trong tâm trí người tiêu dùng. Công ty đã thành công trong quảng cáo trên truyền hình, báo chí sản phẩm Ampelop, Cadef, mang lại doanh thu khá cao. Phân tích chiến lược: Chiến lược của Công ty là đầu tư theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, tiếp tục đi theo chiến lược phát triển sản phẩm nguồn gốc dược liệu, mở rộng thị trường, đồng thời tăng cường xây dựng và quảng bá thương hiệu sản phẩm và Công ty nhằm mục tiêu hoàn thành công cuộc Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá toàn Công ty vào năm 2007 và trở thành một trong 10 Công ty dược phẩm dẫn đầu về sản xuất các sản phẩm từ dược liệu của Đông Nam á. 4.2 Kiến nghị, đề xuất Đối với Nhà nước: - Nhà nước và Bộ Y tế nên có các chính sách và biện pháp hỗ trợ về vốn và công nghệ, nhân lực cho các doanh nghiệp Dược trong nước, khuyến khích hợp tác khoa học với nước ngoài, hướng tới công nghiệp hoá, hiện đại hoá ngành Công nghiệp Dược nhằm tạo ra được nhiều thuốc với giá hợp lý đáp ứng tốt hơn nhu cầu thuốc trong nước và nâng cao năng lực cạnh tranh của thuốc nội. - Nhà nước và các ban ngành chức năng cần thực thi có hiệu quả các biện pháp xử lý vi phạm nhằm bảo hộ độc quyền cho các sản phẩm đã đăng ký nhãn hiệu hàng hoá tránh tình trạng “nhái” thuốc phổ biến như hiện nay. - Nhà nước và Bộ Y tế cần giúp đỡ các doanh nghiệp Dược trong việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ tại nước ngoài, đặc biệt là thị trường tiêu thụ dược liệu và thuốc thành phẩm từ dược liệu, mở ra một hướng đi mới cho các doanh nghiệp Dược Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Đối với Công ty cổ phần Traphaco: - Về mặt tổ chức, Công ty nên thành lập phòng Marketing nhằm triển khai và giám sát các hoạt động Marketing một cách tập trung, hiệu quả. - Đề xuất về việc hoàn thiện chiến lược Marketing: Công ty nên tiếp tục đầu tư, nghiên cứu sản phẩm mới từ dược liệu đồng thời duy trì việc định giá thuốc ổn định và thống nhất trên toàn quốc. Để tránh lãng phí, Công ty nên có các mặt hàng khai thác nhằm sử dụng tối đa hiệu quả của các kênh phân phối. Vấn đề đầu tư xây dựng chi nhánh tại một số thị trường nước ngoài cũng nên được xem xét. Đối với chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh, Công ty nên lựa chọn hình thức truyền thông điệp đến cho công chúng tại từng thời điểm cho phù hợp và hiệu quả. Các hoạt động PR cũng cần được đẩy mạnh nhằm tăng cường quảng bá hình ảnh của Công ty. - Đề xuất về việc kiểm tra và đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing: + Công ty nên thực hiện công tác kiểm tra, đánh giá hiệu quả Marketing một cách thường xuyên và bài bản hơn để từ đó có những chính sách phù hợp mang lại hiệu quả cao. + Các hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing thông qua việc phân tích các thông tin phản hồi từ phía người tiêu dùng cần được thực hiện thường xuyên để có được những thông tin khách quan và chính xác. + Công ty nên tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho CBCNV đặc biệt là các nhân viên hoạt động Marketing các kiến thức về Marketing nói chung và các phương pháp phân tích, đánh giá hiệu quả Marketing nói riêng. Do sự hạn hẹp về thời gian cũng như vốn kiến thức tích luỹ được, Khoá luận này mới chỉ bước đầu phân tích hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty cổ phần Traphaco - một doanh nghiệp Dược làm ăn khá hiệu quả trong nước. Hy vọng rằng trong thời gian tới sẽ có những đề tài nghiên cứu sâu hơn về vấn đề này để có được phương pháp đánh giá hiệu quả Marketing một cách hợp lý và chính xác hơn. Phụ lục Bộ câu hỏi phỏng vấn về hoạt động martketing của công ty cổ phần traphaco Nhằm nâng cao hiệu quả Marketing của Công ty cổ phần Traphaco, Chúng tôi - Nhóm nghiên cứu Trường Đại học Dược Hà Nội - tiến hành cuộc điều tra tìm hiểu hoạt động Marketing của Công ty. Xin Ông (Bà) vui lòng trả lời các câu hỏi trong Bộ câu hỏi này hoặc đánh dấu ý vào ô trống. ý kiến của Ông (Bà) là rất quan trọng đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty. ------------------------------- — ˜ ² ™ – ------------------------------ 1/ Ông (Bà) cho rằng kết quả hoạt động Marketing của Công ty cổ phần Traphaco là: ÿ Rất hiệu quả ÿ Hiệu quả ÿ Bình thường ÿ Chưa hiệu quả Theo Ông (Bà), chỉ tiêu nào phản ánh hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty: ÿ Doanh thu ÿ Thị phần ÿ Lợi nhuận ÿ Số người biết Công ty ÿ Chỉ tiêu khác: ……………….. ……………. 2/ Công ty Ông (Bà) quan tâm tới lĩnh vực thương hiệu ở mức: ÿ Rất quan tâm ÿ Quan tâm ÿ Bình thường ÿ Không quan tâm Những hoạt động chủ yếu của Công ty nhằm xây dựng thương hiệu là: Hoạt động chú trọng Mức độ ưu tiên (từ 1 - n) (1 - Cao nhất; n - Thấp nhất) ÿ Tạo ra sản phẩm có sự khác biệt ÿ Thiết kế nhãn hiệu sản phẩm ÿ Đăng ký nhãn hiệu hàng hoá ÿ ý kiến khác (xin ghi rõ) ……………………………………. ……………………………………………………………..… Những hoạt động chủ yếu của Công ty nhằm quảng bá thương hiệu là: Hoạt động chú trọng Mức độ ưu tiên (từ 1 - n) (1 - Cao nhất; n - Thấp nhất) ÿ Quảng cáo trên báo chí, tờ rơi ÿ Quảng cáo trên truyền hình ÿ Hội chợ triển lãm ÿ Tài trợ cho các hoạt động xã hội ÿ Nâng cao chất lượng dịch vụ ÿ ý kiến khác (xin ghi rõ) ……………………………………. ……………………………………………………………..… 3/ Theo Ông (Bà), việc Công ty đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu có mức độ quan trọng là: ÿ Rất quan trọng ÿ Quan trọng ÿ Bình thường ÿ Không quan trọng ÿ Rất không quan trọng Công ty Ông (Bà) đã thực hiện việc đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu ở mức: ÿ Rất tốt ÿ Tốt ÿ Bình thường ÿ Chưa tốt 4/ Theo Ông (Bà), chính sách Marketing của Công ty chú trọng tới: Đối tượng chú trọng Mức độ ưu tiên (từ 1 - n) (1 - Cao nhất; n - Thấp nhất) ÿ Nhóm khách hàng mục tiêu ÿ Nhà cung ứng ÿ Đối thủ cạnh tranh ÿ Nhóm sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao ÿ Mạng lưới bán hàng ÿ Dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng ÿ ý kiến khác (xin ghi rõ).......................................... …………………………………….......................................... 5/ Xin Ông (Bà) cho biết Công ty điều tra nhu cầu thuốc của người tiêu dùng ở mức độ: ÿ Thường xuyên ÿ Định kỳ (< 1 năm) ÿThỉnh thoảng ÿ Hiếm khi Các khu vực điều tra chủ yếu là: ÿ Nhà thuốc ÿ Bệnh viện ÿ Cộng đồng dân cư ÿ Khu vực khác: ……………………………… Các hình thức điều tra chủ yếu là: ÿ Dựa vào mức tiêu thụ của thị trường ÿ Phương pháp phỏng vấn ÿ Tài liệu chuyên ngành ÿ Phương pháp khác (Xin ghi rõ): ………………………………………………………………. 6/ Ông (Bà) cho rằng Công ty tiến hành điều tra thông tin phản hồi từ khách hàng ở mức độ: ÿ Thường xuyên ÿ Định kỳ (< 6 tháng) ÿ Thỉnh thoảng ÿ Hiếm khi Nội dung của việc điều tra thông tin phản hồi về sản phẩm từ người tiêu dùng bao gồm: ÿ Chất lượng của thuốc ÿ Tác dụng không mong muốn, tác dụng phụ của thuốc ÿ Giá cả của thuốc ÿ Bao bì, nhãn mác ÿ Phương thức phân phối ÿ Dịch vụ đi kèm 7/ Các loại hình dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng của Công ty bao gồm: Đối tượng là người tiêu dùng: ÿ Tư vấn Thông tin về thuốc ÿ Câu lạc bộ khách hàng ÿ Loại hình khác (Xin ghi rõ) ……………………………… Đối tượng là các công ty, hiệu thuốc, bệnh viện: ÿ Tư vấn Thông tin về thuốc ÿ Dịch vụ giao hàng ÿ Loại hình khác (Xin ghi rõ) ……………………………… 8/ Công tác lập kế hoạch Marketing ở Công ty Traphaco: Loại kế hoạch được lập Tình trạng Cấp hoạch định (Công ty hay phòng ban) Lập kế hoạch chiến lược dài hạn ÿ Có ÿ Không Lập kế hoạch hàng năm ÿ Có ÿ Không Lập kế hoạch hàng quý ÿ Có ÿ Không Lập kế hoạch hàng tháng ÿ Có ÿ Không Lập kế hoạch Marketing khác ÿ Có ÿ Không 9/ Ông (Bà) có được biết về kế hoạch Marketing cho những thị trường mục tiêu không? ÿ Có được biết ÿ Không được biết ÿ Không rõ Nếu Có được biết, Ông (Bà) cho rằng kế hoạch Marketing của Công ty Traphaco là:   Rất khả thi   Khả thi   Bình thường   Chưa khả thi 10/ Theo Ông (Bà), Công ty có kế hoạch dự phòng yếu tố bất ngờ trong quá trình thực hiện kế hoạch Marketing không?   Chắc chắn có   Có thể có   Có thể chưa có   Chắc chắn chưa có   Không biết 11/ Theo Ông (Bà), chiến lược Marketing của Công ty trong giai đoạn tới là gì: Về sản phẩm? .................................................................................................. Về thị trường mục tiêu? .................................................................................. Về kênh phân ? ............................................................................................. Về kênh giá cả? ............................................................................................ Để thực hiện được chiến lược đó, Công ty Ông (Bà) có kế hoạch như thế nào? …………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………………........................................................................................................................ 12/ Xin Ông (Bà) vui lòng cho biết ý kiến đóng góp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty trong thời gian tới: Xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của Ông (Bà) ! TàI liệu tham khảo Tiếng việt 1. Bản tin Traphaco, số ra tháng 01/2004, trang 3. 2. Bộ môn Tổ chức quản lý và kinh tế Dược (2000), Giáo trình quản lý kinh tế Dược, Trường Đại học Dược Hà Nội. 3. Bộ Y tế, “Báo cáo về một số giải pháp cấp bách nhằm bình ổn giá thuốc chữa bệnh cung ứng cho nhân dân” năm 2003. 4. Bộ Y tế, “Hội nghị tổng kết công tác Dược năm 2003 và triển khai công tác Dược năm 2004”. 5. Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (1999), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản giáo dục. 6. Makoto Kono - chuyên gia tư vấn quản lý của Bộ Thương mại và Công nghiệp Nhật Bản, Phát triển Marketing chiến lược. 7. Nguyễn Xuân Quang (1999), “Giáo trình Marketing thương mại”, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân , Nhà xuất bản Thống kê. 8. Nguyễn Tấn Bình (2003), Phân tích hoạt động doanh nghiệp, Nhà xuất bản Đại học quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh. 9. Nguyễn Tấn Bình (2003), Kế toán quản trị, Nhà xuất bản Đại học quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh. 10. Nguyễn Viết Lâm (1999), Giáo trình nghiên cứu Marketing, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà nội, Nhà xuất bản giáo dục. 11. Philip Kotler (bản dịch của Vũ Trọng Hùng), Nhà xuất bản Thống kê (2000), Quản trị Marketing. 12.Trần Minh Đạo (1998), Marketing, Nhà xuất bản Thống kê. 13. Võ Thị Quế, “Khảo sát và phân tích một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Dược phẩm Nam Hà giai đoạn 1998 – 2002”, Luận văn tốt nghiệp Dược sĩ khoá 53. 14. Vũ Trọng Hùng, Phan Đình Quyền (1999), Marketing định hướng vào khách hàng, Nhà xuất bản Đồng nai. Tiếng ANH 15. World Health Organization (1997), “Managing drug supply”, Second edition Revised and expanded. 16. Mickey C. Smith (1997), Pharmaceutical Marketing in the 21th . 17. Mickey C. Smith (2003), Pharmaceutical Marketing - Strategy and cases.