Đề tài Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty tư vấn xây dựng công nghiệp và đô thị Việt Nam

ánh giá STT Các loại cơ cấu Tỷ lệ chuẩn Tỷ lệ thực Kết quả 1 Giới tính - Nam:70% - Nữ: 30% - Nam: 74,8% - Nữ: 25,2% Trung bình 2 Khoảng tuổi - Dưới 30: 30% - Từ 30-39: 35% - Từ 40-49: 25% - Từ 50 lên: 10% - Dưới 30: 38% - Từ 30-39: 27% - Từ 40-49: 17% - Từ 50 trở lên: 18 % Thấp 3 Ba lực lượng quan trọng: - Công nhân, nhân viên - Chuyên môn nghiệp vụ - Lãnh đạo quản lý: - Công nhân, nhân viên: 80 % - Chuyên môn nghiệp vụ): 14% - Lãnh đạo, quản lý: 6% - Công nhân, nhân viên: 79 % - Chuyên môn nghiệp vụ: 10% - Lãnh đạo, quản lý: 11% Trung bình, vì lực lượng lãnh đạo quản lý còn chiếm tỷ lệ cao 4 Trình độ của loại lực lượng công nhân, nhân viên - Công nhân:5% - Trung học và Cao đẳng: 10% - Đại học 80%: - Công nhân: 10 %. - Trung học và cao đẳng: 4,5 % - Đại học: 85,5% Khá 5 Trình độ của loại lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ - Cao đẳng, trung cấp: 20% - Đại học và trên đại học: 80% - Cao đẳng, trung cấp:18% - Đại học và trên đại học: 82% Cao 6 Trình độ của loại lực lượng lãnh đạo, quản lý: - Trên Đại học: 30% - Đại học: 70% - Trên Đại học: 19,6% - Đại học: 80,4 % Khá Bảng 2.17: Kết quả khảo sát, đánh giá chất lượng nhân lực của công ty vcc bằng điểm Nội dung đánh giá Điểm được cho Điểm cho Công ty 1. Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lượng 1 - 5 4 2. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ lãnh đạo, quản lý theo khảo sát 1 - 10 7 3. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ theo khảo sát 1 - 7 5 4. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ công nhân, nhân viên theo khảo sát 1 - 3 2 5. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu giới tính 1 - 2 1 6. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu khoảng tuổi 1 - 2 1 7. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu Lãnh đạo, quản lý/ Chuyên môn, nghiệp vụ/ Công nhân, nhân viên 1 - 5 3 8. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng công nhân, nhân viên 1 - 5 4 9. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ 1 - 7 5 10. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng lãnh đạo, quản lý 1 - 10 6 11. Chất lượng công tác của lực lượng lãnh đạo, quản lý 1 - 12 8 12. Chất lượng công tác của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ 1 - 7 5 13. Chất lượng công tác của lực lượng công nhân, nhân viên 1 - 5 4 14. Mức độ hiệu quả kinh doanh của Công ty 1 - 20 16 Tổng số điểm cho chất lượng nhân lực của công ty 71/100 Chất lượng nhân lực của Công ty VCC năm 2005 đạt loại: B 2.3. Các nguyên nhân của chất lượng nhân lực của Công ty VCC chưa cao. Qua nghiên cứu các quy chế, quy định, văn bản của Công ty VCC về chế độ, chính sách nhân lực rút ra một số nguyên nhân của chất lượng nhân lực chưa cao sau đây: Kết quả xác định nhu cầu nhân lực của Công ty VCC chưa đầy đủ, chưa chi tiết và kém chính xác; phương pháp xác định thiếu cơ sở và có cơ sở kém chất lượng. Chính sách thu hút chuyên gia quản lý, kiến trúc sư, kỹ sư tài năng của Công ty VCC chưa có độ hấp dẫn cao; tổ chức tuyển dụng với quy trình chưa hoàn toàn hợp lý và tiêu chuẩn tuyển chưa đầy đủ, trọng số không hợp lý. Trong Quy chế tuyển dụng lao động ký ban hành ngày 15/6/2000 đã nêu rõ trách nhiệm của ứng viên, quyền lợi của người trúng tuyển: + Không phải nộp bất kỳ khoản lệ phí nào cho công ty. + Đối tượng dự tuyển tốt nghiệp đại học chuyên ngành đạt loại khá trở lên hệ chính quy, chứng chỉ tin học và ngoại ngữ bằng B, bảng điểm, sức khỏe tốt + Việc tuyển dụng lao động thông qua thi tuyển, Giám đốc công ty là người quyết định thành lập hội đồng thi tuyển. + Người được tuyển dụng vào làm việc tại công ty phải qua thời gian thử việc là 02 tháng, trong thời gian được thử việc người lao động được hưởng 85% hệ số lương của ngạch được tuyển dụng. + Trên cơ sở kết quả thử việc, kết quả thi tuyển phòng tổ chức của công ty đề xuất với Giám đốc công ty xem xét ký hợp đồng lao động cho người trúng tuyển dưới hình thức 1 năm, 3 năm hoặc không thời hạn. + Người được ký hợp đồng dài hạn phải là người thi đạt loại giỏi, còn lại những người đạt loại khá và khá giỏi chỉ được ký hợp đồng lao động từ 1 đến 3 năm. Những điều thuộc về chính sách này phù hợp với giai đoạn vừa qua của Công ty, nhưng tính cạnh tranh thấp, chưa mang lại cho những người có năng lực nhiều lợi ích để thu hút họ như: sức hấp dẫn của cơ hội việc làm, cơ hội thăng tiến và phát triển, có nhiều ứng viên chuyên môn đạt loại giỏi nhưng yếu về ngoại ngữ cũng chỉ được ký hợp đồng từ 1 đến 3 năm, hiện nay Công ty cũng chưa có chính sách đãi ngộ với những ứng viên này như tạo điều kiện hoặc khuyến khích cho họ đi học thêm ngoại ngữ. Việc tuyển dụng chưa được công bố rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng và hạn chế số lượng ứng cử viên tham gia vào cuộc tuyển chọn của Công ty, không có thông báo tuyển dụng, đa số là qua những người đang làm việc trong công ty giới thiệu và các thí sinh từ các trường đại học Xây dựng, Kiến trúc, Bách khoa..tự tìm đến. Trong thời gian tới công ty cần phải có chính sách rõ ràng hơn, mạnh mẽ hơn về thu hút nhân tài: chuyên gia quản lý, chuyên gia công nghệ và thợ lành nghề. Trong thời gian tới công ty cần phải có chính sách rõ ràng hơn, mạnh mẽ hơn về thu hút nhân tài: chuyên gia quản lý, chuyên gia công nghệ và các kỹ sư giỏi. Đào tạo bổ sung chưa thành chủ trương chính thức, chưa có có chính sách cụ thể, tổ chức chưa bài bản. Phân công, bố trí lao động còn nhiều trường hợp bất hợp lý; đánh giá thành tích chưa xét nhiều đến tính chất của các loại tham gia, đóng góp; chế độ, chính sách đãi ngộ chưa xét đến nhu cầu ưu tiên thoả mãn của từng loại nhân lực, mức độ phân biệt chưa đủ lớn... Đội ngũ lao động của Công ty tuy đông nhưng bị dàn trải ở nhiều trung tâm, xí nghiệp. Cơ cấu không đồng bộ cho nên lực lượng lao động tuy nhiều nhưng chưa mạnh, vẫn còn tình trạng vừa thừa, vừa thiếu, thừa cán bộ chưa được đào tạo về quản lý kinh tế thích ứng với kinh tế thị trường và thiếu cán bộ có đủ năng lực chuyên môn phù hợp với nghành nghề. + Vì các trung tâm, xí nghiệp bị chia lẻ nên nhiều công trình việc phân giao và tổ chức sản xuất gặp nhiều khó khăn như sự đồng bộ các bộ môn, lực lượng chủ trì, chủ nhiệm công trình chưa đạt yêu cầu. + Việc phối hợp giữa các đơn vị trong Công ty phức tạp, mang tính bắt buộc, không tự nguyện dẫn đến việc điều hành khớp nối công việc khó khăn. + Hầu hết các cán bộ kỹ thuật được bố trí làm công tác quản lý, có trình độ chuyên môn cao nhưng chưa được đào tạo về quản lý nên hiệu quả điều hành còn hạn chế. + Việc phân bổ công việc cho từng thành viên trong nhóm thiết kế chưa theo đúng khả năng của từng người. + Do chưa có qui định khuyến khích những tài năng trẻ nên một số kỹ sư giỏi chuyên môn sau khi làm việc được một thời gian đã chuyển sang các Công ty liên doanh với nước ngoài để có thu nhập cao hơn. Quỹ lương của Công ty VCC hiện nay đang được tính theo “Phần trăm doanh thu”. Công ty VCC đã có Quy chế trả lương áp dụng chung cho các đơn vị thành viên trong Công ty. Quỹ lương cho khối gián tiếp của Công ty được tính bằng 5-6% doanh thu trước thuế VAT, cho khối sản xuất là 22-28% doanh thu trước thuế VAT tùy theo từng loại hình tư vấn xây dựng và mức độ khó khăn của công trình. Lương cho khối gián tiếp (bao gồm cả ban lãnh đạo Công ty) được tính theo công thức: Lương cơ bản x hệ số bậc lương x hệ số công việc + phụ cấp trách nhiệm. Lương cho những người trực tiếp sản xuất do chủ nhiệm công trình phối hợp với giám đốc các đơn vị sản xuất trực tiếp xác định và chi trả. Có đơn vị trả lương theo theo thang, bậc lương, có đơn vị trả lương khóan theo công việc. Tiền thưởng chỉ mang tính động viên và phong trào. Công ty chỉ thưởng cho các đơn vị hoàn thành vượt mức kế hoạch vào cuối năm. Mức thưởng là cố định và cào bằng cho các đơn vị. Ví dụ một đơn vị hoàn thành vượt 5 - 10% kế hoạch doanh thu thì được thưởng khoảng 2,5 triệu đồng đến 3 triệu đồng. Cách thức trả lương, thưởng của Công ty VCC có những nhược điểm như sau: - Không thống nhất được cơ chế trả lương cho khối sản xuất trong toàn Công ty. Mặc dù trên danh nghĩa là trả lương khoán theo công việc nhưng có đơn vị khoán nửa vời, có đơn vị không khoán tạo ra sự chênh lệch về thu nhập cho cùng một công việc thực hiện. Đã xảy ra hiện tượng những người có năng lực từ đơn vị này xin chuyển sang đơn vị khác có thu nhập cao hơn, môi trường làm việc tốt hơn, dân chủ hơn. - Không thật sự khuyến khích được người có năng lực, người tài. Thu nhập chưa tương xứng với lao động chất xám mà họ bỏ ra. - Tiền thưởng của Công ty mang tính chất hình thức, không tạo ra động lực kích thích sự sáng tạo, sự nỗ lực phấn đấu cho các đơn vị thành viên. Đào tạo nâng cao chưa phân biệt cho từng loại nhân lực, mức độ hỗ trợ chưa đủ lớn, kém hấp dẫn; chưa đánh giá và kiểm soát được chất lượng, chưa khuyến khích đủ lớn trường hợp đạt chất lượng cao... Quy chế đào tạo của Công ty VCC: Trong Quy chế đào tạo của Công ty đã nêu rõ nhận thức của lãnh đạo về vấn đề đào tạo, đối tượng, nội dung, phương pháp đào tạo, hoạt động của bộ phận nghiệp vụ đào tạo và kinh phí cho đào tạo. Đối tượng đào tạo là lao động biên chế của Công ty, ưu tiên cán bộ trẻ có sức khoẻ để phục vụ lâu dài, các chủ trì, chủ nhiệm công trình. Năm 2005 Công ty chưa tập trung vào công tác đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào, cụ thể là Công ty không hỗ trợ kinh phí cũng như thời gian cho các nhân viên mới tham gia lớp học nâng cao trình độ ở ngoài Công ty. Những người đã làm việc tại công ty từ 03 năm trở lên, có nhiều thành tích đóng góp đáng kể mới được cử đi học. Đối với tất cả các nhân viên mới làm việc tại công ty chủ yếu là vừa học vừa làm.Hình thức đào tạo chủ yếu là tại chức, vừa học vừa làm, tập trung ngắn ngày tại các trung tâm đào tạo. Số lượng lao động Công ty cử đi đào tạo năm 2005 cụ thể là có 07 cán bộ chủ chốt theo học lớp chính trị cao cấp, 13 cán bộ học cao học và 15 cán bộ tham gia lớp giám sát thi công. Bảng 2.18: Số lượng CBCNV được cử đi đào tạo năm 2005 S TT Nội dung Số lượng (người) Chức danh Thời gian Chi phí đào tạo (đ) 1 - Chính trị cao cấp 7 Cán bộ chủ chốt Trong giờ hành chính (Công ty chi trả học phí) 42.000.000 2 - Trên đại học 13 Những người có hợp đồng dài hạn Trong giờ hành chính (Học viên tự chi trả) 3 - Giám sát thi công 15 Chủ nhiệm và chủ trì công trình Trong giờ hành chính (Công ty chi trả) 15.000.000 Tổng cộng: 35 85.000.000 Nếu hàng năm mức độ đầu tư cho đào tạo cao hơn và tập trung hơn cho một số loại hình; tăng cường quản lý của công ty về chất lượng đào tạo; tập trung mạnh hơn về đào tạo thêm về kinh tế - quản lý cho cán bộ lãnh đạo quản lý và nhân viên trình độ cao; có chế độ thưởng cho người được cử đi học tốt nghiệp loại giỏi, xuất sắcthì sức hấp dẫn của chính sách đào tạo của Công ty sẽ cao hơn, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu mới đối với nhân lực. Đối với tất cả các nhân viên mới làm việc tại công ty chủ yếu là vừa học vừa làm. Những người làm việc lâu năm có kinh nghiệm, những nhân viên cũ giúp đỡ, kèm cặp những nhân viên mới hoàn thành công việc được giao và truyền cho họ kỹ năng và kiến thức. Đây là hình thức đào tạo tại chỗ, trong môi trường và điều kiện làm việc thực tế, nhờ đó có thể giúp cho nhân viên mới nắm bắt được kỹ năng làm việc và nâng cao một cách hiệu quả năng lực công tác. Nhưng cũng có những nhược điểm là: - Nhiều cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có bề dày kinh nghiệm nhưng chưa chắc đã là giáo viên hướng dẫn tốt. - Có lúc công việc và đào tạo không đồng thời chú trọng được đến nhiều mặt. - Những cán bộ lãnh đạo có phạm vi quản lý rộng sẽ không thể hướng dẫn cho mọi thành viên. - Không thể truyền thụ được kiến thức và kỹ năng chuyên môn ở mức độ cao. Chỉ những người nằm trong danh sách quy hoạch cán bộ mới được Công ty cử đi học đào tạo từ nguồn kinh phí đào tạo của Công ty. Chủ yếu là cử đi học các lớp lý luận chính trị cao cấp. Đào tạo về chuyên môn kỹ thuật chủ yếu là cử đi học các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn từ 1 tuần đến 1 tháng ở trong nước và ngoài nước. Công ty chưa có kế hoạch đào tạo sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ). Với những người tự thu xếp thời gian để đi học thì công ty cũng chưa có hình thức động viên, khuyến khích hoặc hỗ trợ nào. Chính sách của việc tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các lực lượng lao động của Công ty VCC chưa được quan tâm một cách cụ thể thiết thực. Công ty chưa có chính sách đãi ngộ đáng kể nào cho các nhân viên của mình sau khi đào tạo, do vậy có rất nhiều nhân viên khi được đào tạo xong đã chuyển đi nơi khác làm việc. Nếu hàng năm mức độ đầu tư cho đào tạo cao hơn và tập trung hơn cho một số loại hình; tăng cường quản lý của công ty về chất lượng đào tạo; tập trung mạnh hơn về đào tạo thêm về kinh tế - quản lý cho cán bộ lãnh đạo, quản lý và công nhân trình độ cao; có chế độ thưởng cho người được cử đi học tốt nghiệp loại giỏi, xuất sắc thì sức hấp dẫn của chính sách đào tạo của Công ty sẽ cao hơn, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu mới đối với nhân lực. Chính sách sử dụng lao động mang nhiều dấu ấn của thời quản lý thử nghiệm kiểu: áp đặt, bao cấp. Tiền lương phân biệt chưa đủ mạnh và thưởng sáng kiến, cải tiến chưa nhiều, chưa hoàn toàn đích thực. PHầN iii đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty VCC 3.1. Những thách thức yêu cầu mới đối với chất lượng nhân lực của Công ty VCC trong thời gian tới. Nhu cầu sử dụng tư vấn: Nhu cầu sử dụng tư vấn ngày càng tăng của các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam cũng như của các nhà đầu tư nước ngoài tại Việt Nam. Sự phát triển về kinh tế xã hội, đồng thời cùng với xu hướng đô thị hoá, công nghiệp hoá ngày càng cao, do đó nhu cầu các hình thức dịch vụ kỹ thuật cũng liên tục tăng. Nhờ vậy Theo số liệu điều tra hơn 200 doanh nghiệp trên cả nước của dự án VIE/95/038 cho thấy, có đến 71,4% số doanh nghiệp đã có một hoặc nhiều lĩnh vực được cảm thấy là cần đến sự trợ giúp của công tác tư vấn. Những năm trở lại đõy, tư vấn xõy dựng là một ngành phỏt triển rất mạnh trờn toàn thế giới. Tại Việt Nam, cỏc doanh nghiệp xõy dựng ngày càng nhận thức được vai trũ của tư vấn trong việc nõng cao hiệu quả hoạt động. Đối thủ cạnh tranh: Công ty VCC sẽ phải chịu nhiều sức ộp cạnh tranh gay gắt của các đối thủ, theo số liệu thống kê của Hiệp hội tư vấn xây dựng Việt Nam, hiện nay có khoảng 277 Công ty tư vấn xây dựng của Việt Nam được cấp giấy phép hành nghề, 40 chi nhánh Công ty tư vấn xây dựng của nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam.Trong những năm tới sẽ là giai đoạn thử thách, sàng lọc khắc nghiệt đối với các Công ty tư vấn xây dựng. Phương hướng chủ trương của Công ty VCC. - Giữ vững thị trường truyền thống và mở rộng thị trường tiềm năng của Công ty, phấn đấu để nhanh chóng làm tổng thầu các dự án nhóm A. - Liên danh, liên kết với các Công ty tư vấn nước ngoài để nhận thực hiện các dự án lớn trong lĩnh vực dầu khí, nhiệt điện, giao thông, thuỷ lợi và các ngành công nghiệp khác... - Đa dạng hoá sản phẩm tư vấn, tiếp tục mở rộng ngành nghề sản xuất kinh doanh. - Đẩy nhanh tiến độ cổ phần hoá công ty tạo ra một động lực mới phù hợp và hiệu quả hơn. - Đầu tư hệ thống tin học, các phần mềm tính toán hiện đại cho công tác thiết kế Những yêu cầu mới đối với chất lượng nhân lực của Công ty VCC đó là: - Nâng cao chất lượng các yếu tố đầu vào cho các hoạt động tư vấn, tăng cường đào tạo, bồi dưỡng, mạnh dạn sử dụng và từng bước trẻ hoá đội ngũ các nhà tư vấn. - Tăng cường khuyến khích đào tạo sau đại học tại Việt Nam và nước ngoài là một biện pháp cơ bản, lâu dài để nâng cao chất lượng nhân lực cho Công ty VCC - Hoạt động tư vấn trong thời kỳ mới cần những nhà tư vấn hiện đại, giỏi chuyên môn, giỏi ngoại ngữ để có thể làm việc trực tiếp với chuyên gia nước ngoài và tự mình tham khảo tài liệu chuyên môn, sử dụng máy tính, ứng dụng công nghệ thông tin thành thạo. Nguồn nhân lực này của công ty hiện nay còn quá thiếu. Đội ngũ chuyên gia lớn tuổi dù được đào tạo bổ sung về kiến thức kỹ năng tư vấn cũng chỉ “cầm cự” thêm được vài năm nữa. Điểm yếu của Công ty VCC hiện nay là lực lượng lao động đã quá già, hoặc còn quá trẻ chiếm số đông. - Xây dựng đội ngũ chuyên gia có chuyên môn sâu, bộ máy gọn nhẹ, năng động, tinh, có kiến thức tổng hợp, tạo lập một đội ngũ cộng tác viên giỏi. Để góp phần quan trọng vào việc nâng cao chất lượng nhân lực của công ty VCC không thể không quan tâm đặc biệt đến việc đổi mới chính sách tuyển dụng, chính sách hỗ trợ đào tạo lại và đào tạo nâng cao; chính sách thu hút và sử dụng người có trình độ cao. 3.2. Giải pháp về đổi mới chính sách thu hút và sử dụng người có trình độ cao. Hiện nay vấn đề thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao quả là bài toán khó đối với các doanh nghiệp nói chung và Công ty VCC nói riêng. Thực tế cho thấy Công ty vẫn chưa có một chính sách sử dụng, đãi ngộ thoả đáng để tận dụng hết năng lực của nguồn nhân lực chất lượng cao làm động lực phát triển cho Công ty. * Thu hút nhân lực trong Công ty áp dụng cơ chế trả lương khóan theo phần trăm doanh thu cho cả khối gián tiếp và khối sản xuất. Với khối gián tiếp thì giao quỹ lương hàng tháng (tính theo % phần trăm doanh thu tiền về của tháng trước liền kề) cho các trưởng phòng. Các trưởng phòng phải xây dựng cơ chế trả lương theo đặc thù công việc của phòng và phải có hệ số năng suất theo hiệu quả công việc của từng người. Riêng đội xe (06 người), ngoài lương cứng theo chế độ, trả tiền năng suất hàng tháng theo số km chạy trong tháng của từng lái xe. Với những người trực tiếp sản xuất thì phải xây dựng được bảng tỷ trọng tiền lương chuẩn cho các bộ môn kỹ thuật tham gia vào công trình (bộ môn kiến trúc, kết cấu, điện, nước, kinh tế) đảm bảo sự công khai, minh bạch, khi giao việc là người sản xuất biết ngay được số tiền công mà mình sẽ được hưởng. Đối với các chủ nhiệm công trình (đây là lực lượng nòng cốt về kỹ thuật, về khả năng điều hành sản xuất trong nhóm) áp dụng thống nhất mức phụ cấp là 2-3% doanh thu trước thuế VAT cho các công trình. Phải đa dạng hóa tiền thưởng Thưởng cho các công trình đạt chất lượng cao và đúng tiến độ giao sản phẩm cho khách hàng; Thưởng vượt kế hoạch sản xuất hàng năm. Quan trọng nhất đối với người lao động là thưởng vượt kế hoạch. Mức thưởng vượt kế hoạch cho các đơn vị tính ở mức 4 - 5% của phần doanh thu vượt kế hoạch. Công tác bố trí lao động là một việc làm khó khăn, mặc dù công ty VCC đã bố trí phân công công việc khá chi tiết nhưng cũng cần phải quan tâm đến vấn đề sau: thực trạng số CBCNV dư thừa (33 người, nguồn : phòng tổ chức Công ty VCC) nguyên nhân của một số CBCNV dư thừa này là do tuổi cao, trình độ chuyên môn không đáp ứng được công việc, yếu về trình độ tin học, ngoại ngữ. Quá trình trẻ hoá đội ngũ cán bộ cũng làm tăng thêm đội ngũ cán bộ chưa được phân công đúng chuyên môn hợp lý. - Đánh giá đúng năng lực của người lao động, đánh giá đúng thành tích của họ và khen thưởng hợp lý. Việc đánh giá đúng thành tích và khen thưởng xứng đáng là một trong ba tiêu chí mà người lao động quan tâm nhất. Vì thế, người lao động nhất thiết phải được tôn trọng. Các nhà quản lý của Công ty phải thừa nhận mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động là một mối quan hệ hợp tác. Các nhà quản lý cần phải nhìn nhận rằng người lao động trong doanh nghiệp là một nguồn vốn quý báu. Nhìn nhận được như thế, các nhà quản lý mới tìm ra được những chính sách hợp lý nhằm khai thác “nguồn vốn quý báu” một cách hiệu quả. Không phải bằng sự vắt kiệt sức lao động sáng tạo của nhân viên mà là việc phải biết cách kích thích người lao động phát huy hết những năng lực tiềm tàng của họ để phục vụ công việc. Nếu không xem người lao động là vốn quý nhất của doanh nghiệp thì các nhà quản trị sẽ không biết trân trọng họ. Và khi người lao động không thực sự được trân trọng thì các chính sách đãi ngộ về vật chất và tinh thần giành cho người lao động không thỏa đáng. Và do đó sẽ không bao giờ có thể nào làm cho người lao động nỗ lực hết mình cho mục tiêu của doanh nghiệp. Mục đích của đánh giá thành tích công tác Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Đánh giá thành tích công tác được sử dụng với nhiều mục đích khác nhau: - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hoàn thành công tác của họ với các tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác. - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. - Kích thích động viên nhân viên thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. - Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức. - Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua trao đổi thông tin về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. - Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và nhân viên thuộc cấp. Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân, đặc biệt là những người tự ti, những người thường có thành tích công tác không cao hoặc những người không tin vào đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là các cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: Tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc đào tạo, trả công, quan hệ lao động. * Quá trình đánh giá thành tích công tác Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công tác ấn định tiêu chuẩn, yêu cầu công việc Xem xét công việc được thực hiện Đánh giá sự hoàn thành công tác Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Các phương pháp đánh giá thành tích công tác Có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích công tác của nhân viên khác nhau. Các phương pháp đánh giá phổ biến bao gồm: - Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này thì việc đánh giá mức độ hoàn thành công tác được ghi lại trên thang điểm. Phương pháp này khá phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh. - Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được xếp hạng theo thứ tự tăng dần từ yếu đến giỏi hoặc ngược lại. Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người hoàn thành công tác tốt nhất và dần dần đến người yếu nhất. - Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, nhưng mức độ chính xác cao hơn. ở đây, từng cặp nhân viên được đem so sánh về những yêu cầu chính. - Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: Mức độ hoàn thành công tác của nhân viên sẽ được đối chiếu, so sánh với tiêu chuẩn công việc hoặc về số lượng, chất lượng sản phẩm theo yêu cầu. - Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi: Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan sau đó được xếp hạng và đánh giá. - Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO): Trong phương pháp này, mức độ hoàn thành công tác của nhân viên được tiến hành thông qua việc xem xét mức độ hoàn thành của các mục tiêu được đề ra. Tùy theo hoàn cảnh và môi trường cụ thể để áp dụng các phương pháp khác nhau, có thể áp dụng đồng thời nhiều phương pháp nhằm mang lại hiệu quả tối đa trong đánh giá thành tích công tác cho nhân viên. Trong quá trình đánh giá, nhằm tăng cường sự chính xác, Công ty cần phải chú trọng vào một số điểm dưới đây: - Tập trung vào hành vi hơn là đặc điểm tính cách: Rất nhiều đặc điểm tính cách được coi là có mối liên hệ sâu sắc với hành vi công việc như lòng trung thành, sự dũng cảm và khả năng thể hiện bản thân. Tuy nhiên, trên thực tế, những đặc điểm tính cách này lại có rất ít mối liên hệ với biểu hiện công việc. Vì vậy, trong quá trình đánh giá, Công ty cần nhìn nhận vào bản chất thực của công việc và hiệu quả đạt được hơn là nhìn vào tính cách của nhân viên bị đánh giá. - Lưu giữ nhật kí về biểu hiện hành vi trong công việc: Nhật kí sẽ giúp người đánh giá tổ chức dữ liệu tốt hơn. Thực tế cho thấy nhật kí giúp cho việc đánh giá chính xác hơn và ít khả năng gây ra lỗi trong quá trình đánh giá. - Sử dụng nhiều người đánh giá cùng một lúc: Càng nhiều người tham gia vào quá trình đánh giá, tính chính xác của việc đánh giá càng cao. Vì vậy, Công ty VCC nên sử dụng ít nhất 3 người tham gia vào quá trình đánh giá nhân viên. - Đào tạo nhân viên đánh giá: Nhân viên đánh giá cần được đào tạo để tránh những lỗi cơ bản như đánh giá hình thức hay quá dễ dãi trong quá trình đánh giá. - Quá trình đánh giá phải được thực hiện một cách minh bạch, rõ ràng: nhân viên trong công ty phải được thông báo về những điều sẽ được đánh giá, tất cả những đánh giá phải được công khai để nhân viên được phản hồi và quyết định cuối cùng phải được dựa trên bằng chứng và không có định kiến. * Giải pháp tiền lương và khen thưởng Một trong những yếu tố quan trọng nhằm kích thích và khai thác năng lực tiềm tàng của người lao động là Công ty phải có những chính sách hợp lý về tiền lương và phúc lợi. Mặc dù yếu tố tiền lương đối với một số người là rất quan trọng trong khi nó có thể không quan trọng đối với một số người khác, nhưng không bao giờ nên xem nhẹ một chính sách hợp lý về tiền lương và phúc lợi với tư cách là động cơ thúc đẩy. Chính vì thế, Công ty cần phải xây dựng một chính sách tiền lương hợp lý căn cứ trên hiệu quả công việc vì một khi người lao động nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí sẽ quyết định rời bỏ Công ty. Ngược lại, đó sẽ là một yếu tố tạo sự phấn khởi do người lao động được trả lương xứng đáng với những gì họ đã cống hiến cho doanh nghiệp. Cơ cấu thù lao trong doanh nghiệp bao gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất. Thù lao vật chất bao gồm lương căn bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi. Thù lao phi vật chất bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị và môi trường, điều kiện làm việc. * Mục tiêu của hệ thống thù lao Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản sau: Lương căn bản Phụ cấp Thưởng Phúc lợi Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Môi trường làm việc Thù lao vật chất Thù lao phi vật chất Cơ cấu hệ thống trả công - Thu hút nhân viên: Mức lương Công ty đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc ở doanh nghiệp hay không. Các Công ty càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ thị trường lao động. Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp Công ty đề ra các chính sách trả công và các mức lương thích hợp. - Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì những nhân viên giỏi cho Công ty, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ Công ty. Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, nguồn gốc gia đình mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong Công ty. Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong Công ty luôn được vừa lòng, nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho Công ty vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa bảo đảm được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong trả lương. Phương pháp tốt nhất mà công ty VCC có thể áp dụng đó là gắn liền việc trả tiền lương và thưởng với mục đích và lợi ích của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên lựa chọn chế độ lương và thưởng phù hợp nhất với nhu cầu của họ. Mặc dù phương pháp này khá phức tạp nhưng hiệu quả đem lại thường rất cao, điều này đã được chứng minh ở rất nhiều công ty tại Mỹ, khi, hơn 80% nhân viên đã chuyển từ chế độ trả lương cố định sang chế độ trả lương linh hoạt khi chế độ này được áp dụng. (Nguồn: E.E.Lawler, “Reward Systems”, Improving life at work (Santa Monica, CA, 1977, page 182). * Động viên tinh thần Kết quả điều tra người lao động cho thấy các yếu tố kích thích về tinh thần cũng cực kỳ quan trọng không kém gì các yếu tố vật chất. Đối với Công ty VCC với nguồn nhân lực chủ yếu là tầng lớp nhân viên có trình độ học vấn và kĩ thuật cao thì yếu tố động viên tinh thần đúng lúc sẽ khuyến khích người lao động hăng say làm việc đúng như lý thuyết của Maslow đã trình bày. Nhà quản trị có trách nhiệm tạo cho người lao động có một niềm tin về tương lai phát triển của doanh nghiệp. Cam kết về sự phát triển của doanh nghiệp cũng là sự phát triển của chính bản thân người lao động và gia đình của họ. Các nhà quản lý của Công ty cũng cần phải quan tâm đến cuộc sống của người lao động trong phạm vi và mức độ có thể. Giúp họ giải quyết những xung đột cá nhân giữa các đồng nghiệp, những khó khăn về vật chất và tinh thần mà họ đang gặp phải nhằm làm cho người lao động luôn toàn tâm toàn ý cho công việc, cho sự phát triển của doanh nghiệp. Nhà quản1ý cần phải có những buổi gặp gỡ với người lao động, lắng nghe những vấn đề mà người lao động đang quan tâm, đang chờ đợi ở doanh nghiệp nhằm đáp ứng những nhu cầu chính đáng của người lao động, tạo tinh thần làm việc tốt hơn cho người lao động. Những điều vô hình lại có vai trò vô cùng quan trọng. Đặc biệt đó là vấn đề đối xử. Nhiều trường hợp nhân tài ra đi xuất phát từ nguyên nhân do lãnh đạo quan tâm hoặc đối xử không tốt. Như vậy, đòi hỏi đưa ra là Công ty phải xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh, ấm cúng, có đầy đủ phương tiện cho hoạt động, sáng tạo. Xây dựng những chính sách thăm hỏi và hỗ trợ về tinh thần cũng như vật chất cho người lao động và gia đình của họ khi gặp khó khăn. Tạo được sự gắn bó và lòng trung thành của người lao động đối với Công ty. * Bố trí đúng người vào đúng việc, làm phong phú công việc Một trong những yếu tố làm triệt tiêu sức phấn đấu của người lao động, đặc biệt là những người tài giỏi, là họ được giao phó những công việc nhàm chán. Người lao động không tìm thấy sự thách thức trong công việc, không có cơ hội để phát huy những khả năng tiềm tàng của mình, không tìm thấy cơ hội thăng tiến. Và họ sẽ rời bỏ Công ty. Để phát huy hết những năng lực tiềm tàng của nhân viên, nhà quản lý phải biết cách làm phong phú công việc cho nhân viên của mình bằng nhiều cách: + Giao cho họ thực hiện một số công việc có tính thách thức, đòi hỏi phải có sự nỗ lực. + Tạo cho nhân viên quyền tự do hơn trong việc quyết phương pháp làm việc. + Làm cho nhân viên cảm thấy được trách nhiệm cá nhân đối với nhiệm vụ của họ. Bên cạnh đó, Công ty còn có thể làm tăng thêm tính chất phong phú của công việc bằng cách áp dụng một số phương pháp khác nhau như: - Chuyển đổi công việc (Job rotation): Đây là sự thay đổi mang tính định kì khi một nhân viên chuyển từ một vị trí này sang một vị trí khác với trình độ và các kĩ năng tương tự. - Mở rộng công việc (Job enlargement): Đây là phương pháp nhằm nâng cao số lượng cũng như độ phong phú trong tính chất của công việc. Ví dụ, một nhân viên chuyên tư vấn khách hàng A về thiết kế khi đã quen việc có thể được giao phụ trách thêm khách hàng B, C... cũng về mảng thiết kế. - Làm giàu công việc (Job enrichment): Nếu như phương pháp ở trên phát triển công việc ở bề rộng thì phương pháp này phát triển công việc ở chiều sâu. Nó nhằm nâng cao khả năng nhân viên điều hành một công việc cụ thể từ A đến Z. Có nghĩa là nhân viên đó thay vì chuyên môn hoá về thiết kế sẽ được đảm nhận công việc từ việc lập kế hoạch cho đến thiết kế, thi công, giám định công trình... * Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Con người bị ảnh hưởng bởi nền văn hóa trong đó họ sống. Ví dụ, một người lớn lên trong gia đình sẽ được dạy về những điểm chung của gia đình như các giá trị, niềm tin, và những hành vi mong đợi. Điều này cũng đúng đối với các thành viên trong một doanh nghiệp. Một nền văn hóa tổ chức tốt sẽ làm cho người lao động biết dấn thân cho doanh nghiệp họ đang làm việc, biết phát huy hết những khả năng tiềm tàng nhằm đạt được hiệu quả công việc. Văn hóa tổ chức thể hiện thành nội quy lao động, chế độ, quy tắc có tính chất ràng buộc. Vì vậy, Công ty cần xây dựng được một nội quy lao động hợp lý, dựa trên Luật lao động hiện hành và những đặc điểm riêng của Công ty. Phổ biến rộng rãi nội quy, sứ mạng, mục tiêu của Công ty cho người lao động nhằm giúp người lao động cùng cố gắng để đạt mục tiêu của Công ty cũng là đạt được những lợi ích cho bản thân. Qua thời gian lâu dài, văn hóa tổ chức trở thành những chuẩn mực, những giá trị, những tập quán, những thói quen bất thành văn. Những cái bất thành văn đó điều chỉnh các hành vi quản trị. Công ty thành hay bại là do những cái bất thành văn đó. Xây dựng văn hóa của Công ty phải dựa trên cơ sở tôn trọng con người, coi nhân viên như là những thành viên của Công ty, xây dựng sự trung thành của nhân viên đối với Công ty. Đẩy mạnh sự phát triển các mối quan hệ thân thiện trong nội bộ dựa trên cơ sở lòng trung thực, quan tâm đến mọi người xung quanh, tạo sự tin cậy, phát triển tinh thần đồng đội, hợp tác. Đẩy mạnh sự cam kết giữa doanh nghiệp đối với các thành viên về việc đảm bảo việc làm ổn định cho họ trong thời gian tồn tại của Công ty, tạo ra một tỷ lệ thay đổi lao động thấp, thu hút tình cảm hướng về doanh nghiệp của đội ngũ nhân viên. * Thu hút nhân lực ngoài Công ty - Đổi mới chính sách tuyển dụng. + Việc tuyển chọn lao động đối với các cán bộ quản lý, nhân viên cần phải được thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng. Tổ chức thi tuyển một cách bình đẳng dựa trên các tiêu chuẩn tuyển chọn cho các vị trí cụ thể. + Công tác tuyển chọn cần phải đi sát với thực tế, tập trung vào những nguồn lực trọng tâm nhất là đối với đội ngũ chuyên gia có kinh nghiệm dày dặn cũng như các sinh viên mới ra trường có trình độ khá, giỏi. + Cần xây dựng chính sách tuyển dụng ngay trong các trường chuyên nghiệp bằng cách cấp học bổng cho các sinh viên có học lực khá giỏi khi còn ngồi trên ghế nhà trường và nhận các sinh viên đó vào làm việc tại công ty sau khi học xong. Đây là một thực tế rất phổ biến ở nhiều công ty, đặc biệt là các công ty nước ngoài hoặc kể cả liên doanh của Việt nam với nước ngoài đã bắt đầu quan tâm đến nguồn nhân lực tận “gốc” của nó. Nhiều công ty đã nghỉ đến việc đầu tư vào các cơ sở đào tạo lao động, nhận những học viên xuất sắc từ các cơ sở đào tạo này trước cả khi họ tốt nghiệp. Nhờ vậy sau khoá học công ty đã gặt hái được thành quả của mình, họ đã có trong tay những nhân viên giỏi mà không hề phải chi phí cho việc tuyển chọn. Thiết nghĩ rằng đây cũng là một phương pháp để nâng cao chất lượng lao động mà Công ty VCC nên cân nhắc, thực hiện. + Việc tuyển dụng đội ngũ lao động cần quan tâm đến vấn đề thời gian công tác mà họ chấp nhận để tránh những tình trạng xin thôi việc hay chuyển đổi nơi làm việc làm cho hệ số luân chuyển lao động tăng lên. Để đảm bảo được độ tin cậy và hiệu quả trong công tác tuyển dụng, Công ty VCC cần phải chú ý thực hiện những bước sau: - Xác định rõ điều kiện về tư cách nhậm chức trong lúc tuyển dụng nhân viên, chủ yếu yêu cầu về: học lực, kinh nghiệm công tác, tiềm lực, năng lực công tác, thái độ làm việc, phương thức hành vi. - Đảm bảo sự phù hợp giữa người tìm việc và điều kiện tư cách nhậm chức. Thẩm tra tư liệu và đánh giá xem nhân viên này có phù hợp với công việc và được công ty sử dụng hay không. - Công ty nên thực hiện phỏng vấn trực tiếp, làm các bài thi tình huống, kiểm tra... Tuy bằng cách này việc tuyển chọn có mất nhiều thời gian và tốn kém, song nếu Công ty làm tốt thì sẽ giảm được chi phí đào tạo sau này, chất lượng phục vụ cũng được nâng cao. Xác định hiệu quả của cuộc thi vấn đáp, của việc đánh giá cũng như quyết sách sử dụng nhân viên cũng là một điểm cần được lưu ý. Quyết sách sử dụng nhân viên bao gồm những điểm sau: + Chú trọng khả năng làm việc, trong khi tuyển dụng nên xem xét người được tuyển có kỹ năng phù hợp với công việc không. + Ưu tiên động cơ làm việc. Động cơ làm việc liên quan đến tính chủ động và tích cực trong công tác. + Không cần dùng người có điều kiện quá cao so với tư cách nhậm chức hiện có. + Không sử dụng nhân viên khi cảm thấy không đủ lòng tự tin trong khi lựa chọn. - Ngoài ra, trong quá trình tuyển dụng phải chú ý đến những người sau: + Thay đổi công việc trong thời gian ngắn. + Bị công ty khác cho thôi việc + Công việc được giao tương tự với công việc họ đã làm trước đây nhưng họ lại không thích công việc trước. + Hiện tại có công việc nhưng lại trả lời là sẵn sàng làm việc vào bất cứ lúc nào. Đối tượng tuyển dụng là các chuyên gia các trường đại học, viện nghiên cứu, các công ty tư vấn có kinh nghiệm thực tế và trình độ chuyên môn cao, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Các sinh viên ưu tú được đào tạo tại các trường đại học danh tiếng trong nước và quốc tế, các thạc sỹ, tiến sỹ có chuyên ngành phù hợp. Công ty tuyển đặc cách những người tốt nghiệp đại học đúng ngành nghề mà công ty đang cần loại giỏi, loại xuất sắc hoặc thạc sỹ, tiến sỹ. 3.3. Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao của Công ty VCC Mục tiêu của việc bồi dưỡng và đào tạo của Công ty VCC trong thời gian tới là đảm bảo đủ số lượng, chất lượng đồng bộ, đội ngũ quản lý và đội ngũ nhân viên tư vấn có kinh nghiệm, tay nghề cao để thực hiện được các mục tiêu chiến lược của Công ty. Công ty VCC có thể cân nhắc một số giải pháp dưới đây. Phải xây dựng chiến lược đào tạo chuyên môn kỹ thuật, ngoại ngữ dài hạn cho toàn Công ty. Công bố công khai tiêu chuẩn, lĩnh vực đào tạo và mức hỗ trợ của Công ty (có thể hỗ trợ từ 50 -100% kinh phí tùy theo từng chuyên ngành). Với những người không nằm trong danh sách tuyển chọn, nhưng nếu tự thu xếp đi học nâng cao thì Công ty phải định hướng về chuyên ngành đào tạo cho phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty và hỗ trợ kinh phí ở mức hợp lý. Mức hỗ trợ cao hay thấp tùy thuộc vào kết quả học tập của từng người. Ưu tiên cho những cán bộ trẻ, có năng lực được tham gia các công trình đầu tư nước ngoài, tạo điều kiện để họ có cơ hội tiếp xúc, tham quan, làm việc với các chuyên gia nước ngoài. Công ty VCC cần phải chú ý tới một số vấn đề sau để công tác đào tạo và phát triển nhân lực đạt hiệu quả cao hơn: Đối tượng đào tạo: Đối tượng đào tạo là lao động biên chế của Công ty, ưu tiên cán bộ trẻ có sức khoẻ để phục vụ lâu dài, có ý thức trách nhiệm, có khả năng tiếp thu kiến thức, tâm huyết, gắn bó với Công ty. Hình thức đào tạo : Hình thức đào tạo chủ yếu là tại chức, vừa học vừa làm. Tập trung ngắn ngày tại các trường hoặc trung tâm đào tạo, đào tạo chuyên môn theo đặt hàng của Công ty. Giải pháp thực hiện : Công ty rà soát lại lực lượng lao động để phân loại và lên chương trình đào tạo. Chuẩn bị nguồn kinh phí cần thiết, có chính sách đãi ngộ thoả đáng cho người đi đào tạo. * Nâng cao trình độ ngoại ngữ Công ty VCC là một công ty tư vấn xây dựng loại I của nghành xây dựng, mang tính quốc tế cao do đó ngoại ngữ là một vấn đề rất quan trọng khi làm việc, giao tiếp. Chính vì vậy Công ty nên có những chính sách tạo động lực về mặt vật chất khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ ngoại ngữ , cụ thể như sau : Chức danh Tiêu chuẩn Chủ nhiệm công trình Chi trả 100% học phí Kiến trúc sư, Kỹ sư Chính Chi trả 80% học phí Nhân viên khác Chi trả 50% học phí Bên cạnh việc chi trả tiền học phí, công ty nên giữ nguyên mức lương và tạo điều kiện về mặt thời gian khuyến khích cho CBCNV nâng cao trình độ ngoại ngữ. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực cho các loại hoạt động của Công ty. Trong việc xác định nhu cầu, Công ty VCC cần quan tâm đến việc phân tích công việc vì từ sự phân tích này cho ta thấy rõ yêu cầu công việc cũng như yêu cầu đối với người thực hiện. Phân tích công việc cho thấy khả năng đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại của Công ty để từ đó xác định nhu cầu một cách chính xác, đưa ra các chiến lược đào tạo cho phù hợp. Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện. Bản mô tả công việc là văn bản giải thích về các chức năng, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến thực hiện công việc một cách cụ thể. Bản yêu cầu đối với người thực hiện là văn bản giải thích những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn đề và kĩ năng đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Công ty cần xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện cho đội ngũ lao động của Công ty. Tuy nhiên, cũng cần phải lưu ý, do đặc thù công việc của Công ty tư vấn xây dựng, Công ty nên tuyển chọn những người có khả năng chuyển đổi linh hoạt từ dự án này sang dự án khác, từ nhóm này sang nhóm khác. Trong điều kiện như vậy, Công ty VCC nên tuyển chọn những nhân viên không chỉ có kĩ năng phù hợp với công việc mà còn có nhân cách, và thái độ phù hợp với văn hoá và môi trường của Công ty. Hình thức, nội dung và phương pháp đào tạo để nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty VCC Năng lực không phải được duy trì mãi mãi theo thời gian. Các kĩ năng có thể bị suy yếu và trở nên vô dụng. Đó là lý do tại sao các công ty, doanh nghiệp hàng năm phải đổ cả tỷ đồng cho việc đào tạo và nâng cao chất lượng nhân lực. Công ty VCC cũng không nằm ngoài quy luật đó. Để đảm bảo được chất lượng của nguồn nhân lực, Công ty cần chú trọng đào tạo những kĩ năng dưới đây: - Kỹ năng về công nghệ và kĩ thuật: Việc đào tạo về kỹ thuật ngày càng trở nên quan trọng đối với Công ty VCC, đặc biệt trong giai đoạn này, khi mà các công nghệ liên tục được nâng cao và đổi mới. Bên cạnh đó, với việc tạo điều kiện tối đa cho các trung tâm trực thuộc được quyền tự quyết và tự hoạt động, việc trang bị kiến thức về kĩ thuật cho các nhân viên là vô cùng quan trọng, đảm bảo mỗi nhân viên đều có một mức hiểu biết nhất định về tính chất công việc để nhân viên không lúng túng khi triển khai thực hiện. - Kỹ năng về giao tiếp: Với tính chất là một công ty tư vấn xây dựng, làm việc với khách hàng là một phần tất yếu trong công việc của các kỹ sư tư vấn. Thêm vào đó, việc giao tiếp giữa các nhân viên với nhau cũng hết sức quan trọng; nó ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả và năng suất của công việc. Hai điều này cho ta thấy việc đào tạo về kỹ năng giao tiếp là vô cùng cần thiết đối với Công ty VCC. - Kỹ năng giải quyết vấn đề: Kỹ năng giải quyết vấn đề không chỉ là yêu cầu cho cấp quản lý mà cho mỗi nhân viên nói riêng trong công ty VCC. Kĩ năng giải quyết vấn đề sẽ được nâng cao nếu như nhân viên được đào tạo về khả năng tư duy logic, suy luận, nhận định vấn đề, đánh giá nguyên nhân, lựa chọn và đánh giá giải pháp đưa ra. Về hình thức đào tạo, mỗi hình thức đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng nên Công ty cần áp dụng nhiều phương pháp đào tạo chứ không chỉ sử dụng một vài phương pháp truyền thống nhất định. Một vài phương pháp tiêu biểu bao gồm: - Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: thích hợp với Công ty do không mất nhiều chi phí đào tạo, đào tạo đúng với tình hình thực tế của công ty. - Luân phiên thay đổi công việc: không mất chi phí đào tạo, cung cấp cho người lao động những kiến thức, kĩ năng mới, tạo ra động lực cho nhân viên trong công việc, giúp cho Công ty có khả năng thay thế những vị trí lao động nếu xảy ra những tình huống đột xuất như ốm đau, nhiệm vụ đột xuất. - Phương pháp nghiên cứu tình huống: Có thể thực hiện ngay tại Công ty hoặc cho nhân viên tiếp xúc với các tình huống thực tế. Những cán bộ chủ chốt, nhân viên giàu kinh nghiệm có thể chia sẻ kinh nghiệm của mình với nhân viên mới, như thế sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo và hiệu quả sẽ cao. - Cử đi học các văn bằng, chứng chỉ trên đại học: Đây là cách đào tạo bài bản, chính quy, có tác dụng lâu dài với hiệu quả thực hiện công việc của người lao động. Đây cũng là cách đào tạo hiệu quả nếu Công ty muốn thay đổi cơ cấu lao động trong tương lai nhưng chi phí lại khá cao. - Cử cán bộ đi tham dự các lớp đào tạo ngắn hạn theo chuyên ngành: Đây là hình thức thích hợp vì thời gian đào tạo ngắn hạn, cho phép nhân viên kết hợp việc học và làm trong cùng một thời điểm. - Nhanh chóng tổ chức các chương trình đào tạo nhằm bổ sung cho thế hệ chuyên gia lớn tuổi và trang bị bài bản, có hệ thống cho các nhà tư vấn tương lai thuộc thế hệ trẻ về kiến thức, kỹ năng cơ bản của một nhà tư vấn xây dựng. * Hỗ trợ tài chính, chế độ cho người được Công ty cử đi đào tạo Công ty VCC có thể cân nhắc một số biện pháp nhằm sử dụng hiệu quả số tiền dành cho quỹ đào tạo và phát triển như: đề nghị cấp trên cho phép tăng số tiền sử dụng cho quỹ đào tạo và phát triển bằng cách tăng tỉ lệ phân bổ cho quỹ đào tạo và phát triển từ lợi nhuận của Công ty; xác định rõ những đối tượng cần thiết, quan trọng phải được đào tạo, tránh đào tạo tràn lan theo phong trào, kém hiệu quả, xác định chính xác các mục tiêu quan trọng của đào tạo để từ đó tập trung nguồn lực thực hiện các mục tiêu này, tránh tình trạng phân tán nguồn lực. Xét cho cùng, nhân lực là nhân tố chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, đồng thời đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng công nghệ tiên tiến, thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của Công ty. Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân lực tận tâm, nhiệt tình, có trình độ cao, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn nhiều. Vì thế, để đảm bảo sự phát triển bền vững, Công ty VCC cần tập trung tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn và chu kì sinh trưởng của Công ty.  kết luận Qua quá trình thu thập, nghiên cứu, phân tích, đánh giá đặc điểm cũng như thực trạng chất lượng nhân lực tại Công ty VCC, đề tài đã tổng hợp, đánh giá thực trạng nhân lực cũng như ảnh hưởng của công tác quản lý nhân lực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Luận văn đã nêu lên cơ cấu trình độ nhân lực để thấy được hạn chế về chất lượng lao động của Công ty hiện nay, từ đó có những giải pháp phù hợp. Qua các số liệu thống kê, tổng hợp luận văn có những nhận xét, đánh giá, nhìn nhận về hiệu quả, xu hướng nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đồng thời qua đó đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty. Thông qua việc nghiên cứu thực tiễn tại Công ty VCC, luận văn cũng chỉ ra công tác quản lý con người trong một tổ chức nói chung và công tác quản lý nhân lực trong một công ty tư vấn nói riêng là một công việc khó khăn và phức tạp. Đối với một ngành tư vấn là ngành dịch vụ sử dụng lao động có chất lượng cao thì công việc này lại càng khó khăn hơn.Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, một nền kinh tế đầy biến động phức tạp để đạt được hiệu quả hoạt động chung, nhân lực trong ngành tư vấn xây dựng phải năng động, linh hoạt và để có được nguồn nhân lực có chất lượng thì biện pháp tốt nhất là đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ thông qua việc bổ sung kiến thức qua nhà trường và thực tiễn sản xuất kinh doanh, có chính sách đãi ngộ thoả đáng để thu hút và giữ chân người tài. Luận văn “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty VCC” đã rút ra một số điểm chính sau: Luận văn đã tìm kiếm, lựa chọn và trình bầy một cách bài bản những vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường: bản chất, phương pháp đánh giá, cần thiết đảm bảo, nâng cao và các nhân tố. Luận văn đã đánh giá định lượng được thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty VCC cùng các nguyên nhân. Luận văn đã đề xuất được một số giải pháp quan trọng nhằm góp phần nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty VCC trong giai đoạn hội nhập khu vực và quốc tế. Học viên đã rất cầu thị, nghiêm túc, cố gắng để có được các kết quả nêu trên của luận văn. Tuy vậy, do đây là đề tài mới chưa có nhiều lý thuyết và kinh nghiệm thực tế nên luận văn không tránh khỏi những điều tranh luận và khiếm khuyết, kính mong được sự đóng góp một số ý kiến của các thầy, cô và các đồng nghiệp. Tài liệu tham khảo 1. PGS.Tiến sỹ Đỗ Văn Phức( 2005), Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh, NXB khoa học và kỹ thuật, Hà nội. 2. PGS.Tiến sỹ Đỗ Văn Phức( 2005), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB khoa học và kỹ thuật, Hà nội. 3. PGS.Tiến sỹ Đỗ Văn Phức( 2005), Tâm lý trong quản lý kinh doanh, NXB khoa học và kỹ thuật, Hà nội. 4. Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai ( 2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, Hà nội. 5. V. A. Prônnicốp, Nguyễn Viết Trung dịch (1991), Tuyển chọn và quản lý công nhân viên chức ở Nhật bản, NXB Sự thật , NXB Đại học. 6. Công ty Thiên Ngân ( 1998), Lựa chọn và quản lý tư vấn, NXB Hà nội. 7. Tiến sỹ Nguyễn Thanh Hợi ( 2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê. 8. Trần Kim Dung ( 1992), Quản trị Nhân sự, Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh. 9. Matsushita Konosuke, Trần Quang Tuệ dịch (1998),Nhân sự – chìa khoá của thành công, NXB giao thông vận tải. 10. PGS, TS Đỗ Văn Phức, Báo cáo tổng hợp đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, mã số: B2003 - 28 - 108 11.Nguyễn Thanh (2002), Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, NXB chính trị quốc gia, Hà nội. 12. Donalds.Barrie, Đỗ Văn Toán dịch (1996), Quản lý công nghiệp xây dựng, NXB khoa học và kỹ thuật, Hà nội. 13. Eliza G.C.Collins, Nguyễn Nguyệt Nga dịch (1994), Quản trị kinh doanh tinh giản, NXB khoa học và kỹ thuật, Hà nội. 14. Hội khoa học kinh tế Việt Nam, Hướng dẫn sử dụng tư vấn trong nước, Dự án VIE/95/038 15. MaxWel (1998), Kỹ sư tư vấn, Nhà xuất bản xây dựng 16. Công ty VCC, Báo cáo sản xuất kinh doanh năm 2003, 2004, 2005 17. Công ty VCC, Quy chế cán bộ, quy chế tuyển dụng lao động 18. CONCETY, Dự thảo chiến lược phát triển tư vấn Việt nam đến năm 2020 19. Tạp chí xây dựng năm 2005, 2006 20. Các trang Web và tạp chí chuyên nghành  Phần phụ lục