Đề tài Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở công ty sơn Tổng hợp

ơn như các loại khoáng sản, các loại dầu thiên nhiên nhưng chưa có cơ sở chế biến. Công ty chỉ sử dụng các loại nguyên liệu trên trong điều kiện khả năng chế biến của Công ty, còn đâu Công ty phải nhập các loại nguyên liệu đã qua chế biến của nước ngoài. d. Môi trường công nghệ: Hiện nay với thành tựu của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện đại, ngày càng nhiều loại máy móc, vật liệu mới được phát minh. Vì vậy để sản xuất ra các loại sản phẩm có chất lượng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng, công ty cần phải tiến hành đổi mới công nghệ. Các thành tựu khoa học công nghệ trong việc sản xuất sơn trên thế giới cũng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nhiều loại sơn mới cao cấp có các tính năng đặc biệt được đưa vào sản xuất. Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội có phòng kỹ thuật nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ trong lĩnh vực sản xuất sơn. Trong năm 1999 công ty đã nghiên cứu triển khai thực hiện 20 sáng kiến cải tiến tiết kiệm, ứng dụng công nghệ mới làm lợi trên 1 tỷ đồng Để giải quyết vấn đề môi trường khi quy mô sản xuất tăng, công ty đã đầu tư tự thiết kế và chế tạo hệ thống xử lý nước thải được thanh tra môi trường kiểm tra và kết luận đạt yêu cầu. e. Môi trường văn hoá - ´ã hội: Sự khác nhau về khu vực địa lý, nhánh văn hoá có ảnh hưởng đến nhu cầu về sơn, về chủng loại, chất lượng, màu sắc, kiểu dáng bao bì Đối với từng khách hàng cụ thể thì nhu cầu đó cũng khác nhau. Người mua hàng thường có tâm lý mua hàng gọn, nhẹ, quá trình mua hàng đơn giản, thanh toán dễ dàng. Họ có thể kèm theo các yêu cầu cụ thể về sảnphẩm, dịch vụ. Các yếu tố này ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh củacông ty Sơn tổng hợp Hà Nội. Công ty có đủ các loại sản phẩm với đủ màu sắc, đóng gói với nhiều kích cỡ hộp khác nhau thuận tiện cho người mua. Công ty cũng có nhiều hình thức đáp ứng yêu cầu mua hàng của khách và cóchế độ tư vấn miễn phí vèe loại sơn sử dụng và cách sử dụng. Công ty cũng thi công trực tiếp theo yêu cầu của khách và thực hiện bảohành sản phẩm miễn phí cho khách hàng. Quá trình đô thị hoá và phân bố lại dân cư có ảnh hưởng tới nhu cầu về sơn. Công ty cần phải tập trung các nỗ lực của mình vào các khu vực dông dân cư, vào các khu có khả năng tiêu thụ sơn. 2. Môi trường vi mô: 2.1 Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay trên thị trường sơn có rất nhiều mặt hàng với nhiều nhãn hiệukhác nhau. Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội hiện đang có rất nhiềuđối thủ cạnh tranh bao gồm cả các doanh nghiệp sản xuất sơn củaNhà nước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp liên doanh và cácnhãn hiệu sơn nhập khẩu. Các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội là: Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài bao gồm: ICI Paint Việt Nam (liên doanh giữa nhà máy sơn TOA, Bộ giao thông vận tải vơpí tập đoàn ICI Paint Private Ltd của Anh), International Paint củÂnh, Nippon Việt Nam ( liên doanh với Nhật Bản), TOA, Ductch Boy (Thái Lan), Ako Nobel C Việt Nam (liên doanh giữa công ty ´ây dựng và phát triển nhà quận Phú Nhuận, Sỏ ´ây dựng thành phố HCM với tập đoàn Ako Nobel C của Hà Lan), Joton Paint, DENZO, AK20 Việt Nam. Doanh nghiệp trong nước bao gồm: Công ty Sơn Hà Nội, sơn Hải Phòng ở phía Bắc, Bạch Tuyết, á đông, Đồng Nai, Hải âu, Lisko ở phía nam. bên cạnh đó còn có hàng chục nhãn hiệu mới như Kova, Kim Sơn, Liên Hưng, Trường Hưng. Ngoài ra còn có một lượng lớn sơn nhập khẩu từ nước ngoài vào Việt Nam Hiện các doanh nghiệp sơn có vốn đầu tư nước ngoài đang chiếm ưu thế trên thị trường Việt Nam. Điẻm mạnh của các doanh nghiệp này là có vốn kinh doanh lớn, trong khi đó họ lại có các biện pháp marketing rất chuyên nghiệp. Các điểm trên lại là điểm yếu của các doanh nghiệp sơn trong nước. Mặt khác, các hãng sơn nội trong đó có công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội phải đối mặt với tâm lý sính ngoại của người tiêu dùng nước ta. Việc đầu tư cho ngành sơn Việt Nam vẫn ở mức khiêm tốn so với các hãng sơn liên doanh. 9 hãng sơn nội có tiếng của Việt Nam chỉ được đầu tư 10 triệu USD trong khi đó 9 hãng sơn liên doanh được đầu tư với tổng số vốn lên tới 50 triệu USD. Điều này cho thấy các doanh nghiệp sơn trong nước đang bị lép vế về vốn kinh doanh, đồng thời cũng có nghĩa là bị lép vế trong việc tiến hành các chiến dịch marketing như quảng cáo, khuyến mãi Cuộc cạnh tranh diễn ra quyết liệt trong việc lôi kéo các đại lý. Nhiều hãng sẵn sàng chi từ hoa hồng 8 - 10% giá bán cho các đại lý của mình thậm chí cả trên 10% nếu đại lý bán được nhiều hàng. Về hoạt động khuyến mại, các hãng sơn liên doanh đưa ra nhiều món quà hấp dẫn như xe máy, quạt máy, TV, du lịch nước ngoài trong khi các doanh nghiệp sơn nội chưa thực hiện được. Về giá, nhiều hãng sơn ngoại liên tục bán phá giá khuyến mại, có những hàng khuyến mại cả năm. Nhiều hãng có thời gian liên tục phải bán phá giá để giữ khách. Trong tình hình bị cạnh tranh quyết liệt khi mà đối thủ rất nhiều và vốn lớn hơn hẳn công ty Sơn Tổng hợp hà Nội đã tìm ra được lối đi riêng phù hợp. xác định là các sản phẩm sơn thông dụng ngày càng có nhiều người sản xuất trong khi đó lĩnh vực sơn cao cấp, sơn giao thông hiện có ít nhà snả xuất, Công ty đã đầu tư vào công nghệ sản xuất sơn cao cấp các loại đáp ứng cho nhu cầu ngày càng tăng của thị trường. Trong lĩnh vực sơn ô tô, công ty đã hợp tác với hãng PPG để sản xuất, cung cấp sơn và dịch vụ kỹ thuật cho hãng ô tô FORD Việt Nam. Công ty đã hợp tác với hãng KAWAKAMI, hãng MITSUI (Nhật Bản) sản xuất sơn và cung cấp dịch vụ kỹ thuật cho hãng xe máy HONDA Việt Nam, YAMAHA Việt Nam. 2.2 Người cung ứng: Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội cần rất nhiều loại nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất sơn của mình. Tuy nhiên hiện nay công ty chỉ tận dụng được các loại dầu thực vật (như dầu trẩu, dầu đậu, dầu cao su, dầu hạt điều, dầu sơn ta) nguồn cao su thiên nhiên từ các nguồn trong nước. Công ty mua bằng biện pháp thu gom các loại nguyên liệu này từ các cơ sở chế biến quy mô nhỏ bởi vì hiện tại trong nước có ít các doanh nghiệp chế biến các loại nguyên liệu nói trên. Do nguồn nguyên liệu này thu gom từ nhiều nguồn nên công ty ít bị phụ thuộc vào các cơ sở chế biến. Các hoá chất hữu cơ cơ bản công ty đều phải nhập từ nước ngoài vì các ngành hoá dầu trong nước chưa hình thành Về bột màu, trong nước cũng tự sản xuất được các loại bột màu vô cơ nhưng chất lượng khoong cao Công ty phải nhập các loại bột màu hữu cơ và một số loại bột màu vô cơ Các loại nhựa gốc, các loại hoá chất p hụ gia, các loại bột màu, toàn bộ dung môi hữu cơ đều phải nhập, kể cả lá sắt tráng thiếc dũng để làm bao bì hộp đựng. Công ty nhập các loại nguyên liệu trên từ các nguồn các nhà máy hoá chất ở các nước Nhật Bản, Trung Quốc, Đàì Loan, Hàn Quốc, ấn Độ, Thuỵ Điển, Canada, úc, Nam PHi, Mỹ Công ty có thể nhập cùng một loại nguyên liệu từ nhiều nhà cung cấp tuy nhiên vẫn bị ảnh hưởng từ phía nhà cung cấp ví dụ như cácđối tác trong sản xuất sơn ô tô, xe máy là PPG (mỹ) và KAWAKAMY (Nhật Bản) không đồng ý cho nhập nguyên vật liệu trả chậm lên đến 15 tỷ trong khi nguồn vốn lưu động của côg ty chỉ khoảng 3 tỷ khiến công ty gặp khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Về nguồn lao động, công ty có nguồn cung ứng là con em cán bộ công nhân viên gắn với công ty lâu năm, các kỹ sư cử nhân đã tốt nghiệp các trường đại học, những công nhân kỹ thuật từ các trường dạy nghề, lực lượng lao động là nhân dân trong các ´ã xung quanh. Uy tín của công ty đang được nâng cao dần cho nên thu hút rất nhiều lao động nhưng công ty có quy mô về lao động nhỏ (khoảng 400 CBCNV) nên bị ảnh hưởng về nguồn cung ứng lao động. 2.3 Khách hàng: Khách hàng của công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội bao gồm nhiều loại: cả khách hàng là người tiêu dùng, khách hàng là các trung gian phân phối và khách hàng tổ chức (khách hàng công nghiệp). Sản phẩm chủ yếu của công ty sử dụng trong các lĩnh vực công nghiệp như sơn xây dựng, sơn giao thông, sơn ô tô, xe máy nên các khách hàng chính của công ty là các khách hàng công nghiệp. Do quản lý hệ thống đại lý khá tốt nên công ty sơn tổng hợp Hà Nội được sự tín nhiệm của khách hàng, công ty đã chiếm được thị trường sơn thông thường ở miền Bắc (sơn gỗ, sắt, sơn trang trí). Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời đầy đủ, công ty sơn tổng hợp có hệ thống kho tàng, cơ sở vật chất khá hiện đại, đồng bộ và có hình thức bán hàng phù hợp với từng yêu cầu cụ thể nên được khách hàng tín nhiệm, tin tưởng ủng hộ. Công ty hiện có 5 cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội sẵn sàng cung cấp các loại sơn của công ty cho các khách hàng. Hiện tại công ty sơn tổng hợp Hà Nội có hơn 100 khách hàng công nghiệp, trong đó có các khách hàng lớn như YAMAHA Việt Nam, HONDA Việt Nam, nhà thầu ´ây dựng TODA (Nhật Bản), liên doanh VMEP (đài Loan), DEAWOO, SAMSUNG (Hàn Quốc), FORD (Mỹ), tổng công ty công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam VINASHIN, các nhà máy cơ khí, các đơn vị, công ty trong ngành ´ây dựng, các đơn vị thi công đường bộ. Công ty đã cung cấp sơn cho các công trình: Sân bay quốc tế Nội Bài, Đà Nẵng, Nha Trang, Hải Phòng, đường Bắc Thăng Long Nội Bài. 3. Phân tích môi trường bên trong của công ty sơn Tổng hợp 3.1. Phân tích nguồn lực của Doanh nghiệp Khi đi phân tích nguồn lực của Doanh nghiệp ta đi phân tích các yếu tố cụ thể sau: - Nguồn nhân lực - Nguồn tài chính - Công nghệ - năng lực thiết bị - Phân tích Marketing a. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của Công ty ngày thành lập được hình thành từ các nguồn: - CBCNV ´ưởng vật liệu in chuyển sang - Cán bộ lãnh đạo Tổng công ty hoá chất - Các đoàn thực tập sinh về công nghệ sản xuất sơn CHDC Đức, Trung Quốc, Tiệp Khắc Trải qua nhiều thời kỳ công ty tiép tục bổ sung nhân lực đã được đào tạo chính quy tại các trường đại học bách khoa Hà Nội, đại học tổng hợp Hà Nội, Trung học hoá chất. Hiện nay Công ty Sơn Tổng hợp có khoảng 420 cán bộ công nhân viên. Số liệu thống kê trong những năm gần đây về tình hình lao động của Công ty Tình hình lao động của công ty Sơn Tổng hợp Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Tổng số lao động trong đó: Nam Nữ 471 306 165 489 318 171 504 330 174 Đại học 101 104 108 Cao đẳng + Trung cấp 81 84 89 Công nhân kỹ thuật 289 301 307 Nguồn : Phòng Nhân sự Công ty sơn Tổng hợp Số lượng nhân viên có trình độ Đại học và trên đại học chủ yếu làm việc ở văn phòng điều hành công ty với các công tác tìm thị trường, làm thầu Hiện tại lực lượng lao động của Công ty là lực lượng lao động có tay nghề cao, số người qua đào tạo chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng số lao động của công ty. Thống kê bặc thợ công nhân kỹ thuật năm 2003 Bậc 1 Ngành hoá 22 22 Ngành khác 0 Bặc 2 Ngành hoá 37 37 Ngành khác 0 Bậc 3 Ngành hoá 30 32 Ngành khác 2 Bậc 4 Ngành hoá 27 50 Ngành khác 23 Bậc 5 Ngành hoá 30 53 Ngành khác 23 Bậc 6 Ngành hoá 34 45 Ngành khác 11 Bậc 7 Ngành hoá 46 68 Ngành khác 22 Tổng 307 307 Công ty đã thực hiện tốt công tác đào tạo lao động trên cơ sở đội ngũ lao động hiện có. Trong những năm qua công ty đã tạo điều kiện cho hơn 50 lượt cán bộ đi học tập và khảo sát ở nước ngoài, qua đó trình độ chuyên môn và ngoại ngữ của đội ngũ cán bộ được nâng cao rõ rệt, có đủ khả năng tiếp thucông nghệ mới và làm việc trực tiếp với chuyên gia nước ngoài không qua phải qua phiên dịch. Công ty cũng tích cực đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật để có thể tiếp thu và vận hành tốt các dây chuyền công nghệ hiện đại. Năng suất lao động của công ty năm sau cao hơn năm trước và có khả năng để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hiện tại và cho phát triển những năm tới Công ty sử dụng có hiệu quả các chính sách, biện pháp khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ như khen thưởng, động viên kịp thời lực lượng lao động, cải thiện môi trường làm việc, trang bị phương tiện lao động để làm giảm lao động thủ công. b. Tổ chức quản lý. Để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo trực tuyến - chức năng (thể hiện qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty). Các phòng chuyên môn nghiệp vụ, phân ´ưởng sản xuất (gọi chung là đơn vị), có chức năng nhiệm vụ tham mui giúp việc và chịu trách nhiệm trước giám đốc quản lý, điều hành công việc trên các lĩnh vực giám đốc phân công, chịu sự quản lý điều hành trực triếp của giám đốc. Trong trường hợp cần thiết đơn vị còn phải thực hiện các công việc phát sinh khác ngoài chức năng nhiệm vụ khi được giám đốc giao. Trong một lĩnh vực công tác có một đơn vị chủ trì chính. Trưởng các đơn vị có trách nhiệm thường xuyên phối hợp chặt chẽ, tôn trọng và tạo điều kiện để cùng hoàn thành nhiệm vụ, đơn vị chủ trì chủ động kết hợp với các đơn vị lỉên quan thống nhất phương án trước khi trình công ty duyệt. Mọi lĩnh vực hoạt động và các thành viên của đơn vị trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, tuân theo quy định của pháp luật và quy chế quản lý của công ty. Trưởng đơn vị chủ động sắp ´ếp phân công nhiệm vụ cho các thành viên phù hợp chức danh, chuẩn mực công việc, sức khoẻ nhằm tạo điều kiện để các thành viên phát huy năng lực phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ công tác. Đơn vị có trách nhiệm quản lý, sử dụng có mục đích và có hiệu quả, máy móc, dụng cụ thiết bị được công ty giao. Hiện nay Công ty chia lực lượng lao động ra thành 6 phân xưởng sản xuất và 10 phòng chức năng. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty có thể biểu diễn theo sơ đồ: Chức năng của các cá nhân, phòng ban: - Giám đốc: Xác lập, phê duyệt các chính sách và mục tiêu của công ty, phân phối các nguồn lực cần thiết, chịu trách nhiệm về việc xem xét định kỳ hệ thống quãn lý chất lượng trong công ty, đại diện cho công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh - Phó giám đốc: giúp giám đốc trong từng lĩnh vực cụ thể - Phòng hợp tác quốc tế và đảm bảo chất lượng: ´ây dựng, áp dụng duy trì hệ thống quản lý chatá lượng trong công ty phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn ISO 9002, duy trì và phát huy hiệu quả hợp tác quốc tế - Phòng kỹ thuật công nghệ: ´ây dựng và quản lý các quy trình công nghệ sản xuất trong công ty, nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới, tư vấn cho khách hàng - Phòng cơ điện: Lập kế hoạch tổ chức điều hành, sửa chữa máy móc thiết bị, soạn tahỏ các quy trình, quy phạm về vận hành máy, thực hiện cải tiến máy móc thiết bị, đảm bảo đầy đủ các yêu cầu của công nghệ sản xuất. - Phòng kế hoạch: ´ây dựng kế hoạch sản xuất, điều độ sản xuất, tiếp nhận và xem xét các yêu cầu cung cấp sản phẩm - Phòng tài vụ: Tổ chức thực hiện công tác tập hợp chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm, theo dõi các chi phí phát sinh, giám sát các khoản chi đảm bảo cho công ty hoạt động liên tục - Phòng thị trường: Nghiên cứu các nhu cầu của khách hàng, thực hiện các dịch vụ trước và sau bán, tiếp nhận thông tin từ khách hàng, đề xuất sản phẩm mới, giới thiệu và quảng cáo về sản phẩm, về công ty - Phòng tiêu thụ: Bán hàng, thông tin cho khách hàng về khả năng cung cấp sản phẩm, xem xét hợp đồng bán hàng - Phòng Quản lý vật tư: Thực hiện và kiểm soát công tác chuẩn bị phê duyệt tài liệu mua hàng, lựa chọn nhà cung ứng đảm bảo chất lượng hàng mua về phù hợp với yêu cầu chất lượng của công ty - Phòng tổ chức nhân sự: Cung cấp đủ nguồn lực cho các hoạt động của công ty, quản lý việc thực hiện các chính sách nhân lực - Các phân ´ưởng: Tổ chức thưc hiện sản xuất các sản phẩm theo kế hoạch Cách tổ chức quản lý như trên đã tạo điều kiện quản lý chặt chẽ về mặt kinh tế kỹ thuật tới từng phân ´ưởng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được liên tục mang lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sơn tổng hợp Hà Nội ở cương vị lãnh đạo công ty là những cán bộ có năng lực cao, trình độ chuyên môn cao, tâm huyết với nghề nghiệp, với sự tồn tại và phát triển của công ty. Nhờ vào khả năng lãnh đạo và trình độ chuyên môn của họ tòcn công ty liên tục đạt được nhiều thành tích trong những năm gần đây c. Nguồn tài chính: Công ty Sơn tổng hợp có số vốn điều lệ là 12 tỷ đồng. Trong những năm gần đây vốn kinh doanh của công ty là tương đối nhỏ so với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài kinh doanh tại Việt Nam. Số liệu về vốn lưu động và vốn cố định của công ty trong một số năm gần đây như sau: Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 TSLĐ và đầu tư ngắn hạn 33.139.748.799 41.353.826.362 51.187.281.254 55.530.754.615 TSCĐ và đầu tư sài hạn 11.277.922.987 11.363.947.592 9.231.461.712 12.454.229.594 Tổng tài sản 107.062.508.884 52.717.773.955 60.418.742.966 67.984.984.209 Với nguồn vốn khá hạn hẹp như vậy công ty Sơn tổng hợp đã có những chính sách đầu rất sáng tạo, việc đầu tư vốn mang lại hiệu quả kinh tế cao. Công ty không đầu tư dàn trải, tràn lan mà đầu tư theo chiều sâu từng bước một. Công ty dùng nguồn vốn tích luỹ, vay tín dụng để đầu tư phù hợp với khả năng của mình và với sức mua của XH. Bên cạnh đó công ty tự nghiên cứu chế tạo những máy móc thiết bị có chất lượng cao để có thể tiếp nhận công nghệ sản xuất sơn của nước ngoài như dây chuyền sản xuất sơn cao cấp dành cho xe máy, cùng với một loạt các thiết bị chuyên dùng khác vừa tiếp kiệm được ngoại tệ trong ngoài vốn hạn hẹp vừa phù hợp với khả năng tiêu dùng trong nước. Công ty còn có thể nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của mình bằng cách liên doanh với các hãng sơn nước ngoài. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2003 Phần I: Lãi, lỗ Đơn vị tính: đ Chỉ tiêu Mã số Luỹ kế từ đầu năm - Tổng doanh thu 01 186.752.264.679 - Các khoản giảm trừ 03 0 + Giảm giá hàng bán 05 0 + Giá trị hàng bán bị trả lại 06 0 + Thuế tiêu thụ đặt biệt, thuế XNKH phải nộp 07 0 1. Doanh thu thuần 10 186.752.264.679 2. Giá vốn hàng bán 11 160.617.629.273 3. Lợi tức gộp 20 26.134.635.406 4. Chi phí bán hàng 21 3.316.361.532 5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 22 14.894.840.277 6. Lợi nhuận thuần từ HĐKINH DOANH 30 6.177.081.476 7. Thu nhập hoạt động tài chính 31 142.873.325 8. Chi phí hoạt động tài chính 32 1.889.225.446 10. Các khoản thu nhập bất thường 41 0 11. Các khoản chi phí bất thường 42 59.958.397 12. Lợi nhuận bất thường 50 - 59.958.397 13. Tổng lợi nhuận trước thuế 60 6.117.123.079 14. Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 70 1.957.479.385 15. Lợi nhuận sau thuế 80 4.159.643.694 Nguồn: Phòng tài chính kế toán công ty Sơn tổng hợp d. Công nghệ kỹ thuật Khi mới thành lập công ty chỉ có 3 máy nghiền cán ba trục của Trung Quốc đã cũ cùng với một số nồi nấu dầu được ra nhiệt bằng than, sản phẩm chủ yếu là sơn gốc dầu và mực in cấp thấp. Sau năm 1974 công ty đã trở thành nhà máy sản xuất sơn và mực in hiện đại nhất do nước ta tự thiết kế lắp đặt. Hiện nay công ty nằm trên diện tích đất 18.491m2 trong đó diện tích nhà ´ưởng, nhà kho, nhà làm việc là 6.063m2 chia làm nhiều khu phân ´ưởng sản xuất các loại sơn khác nhau. Hệ thống trang thiết bị, máy móc, dây chuyền sản xuất của công ty hiện nay vào loại hiện đại nhất so với các doanh nghiệp sơn nhà nước. Một phần hệ thống trang thiết bị của công ty được nhập từ nước ngoài, một phần do công ty tự nghiên cứu lắp đặt. Sau đây là danh mục các thiết bị chính phục vụ cho sản xuất của công ty. Danh mục thiết bị chính Tên thiết bị Số lượng Nước sản xuất Công suất hoạt động 1 2 3 4 Máy nghiền bi hạt ngọc: MK- 60S 4 Ba Lan 0 - 1.500l/h Máy nghièn bi Hạt ngọc MLE - 45 1 Đức 0 - 1.200l/h Máy nghiền bi hạt ngọc: SGM - 45 3 Đài Loan 0 - 1.200l/h Máy nghiền hạt ngọc: HMĐ - 30AL 5 Đài Loan 0 - 100l/h Máy nghiền bi hạt ngọc: HMĐ - 20AL 1 Đài Loan 0 - 100l/h Máy nghiền bi hạt ngọc: HMĐ - 15AL 2 Đài Loan 0 - 600l/Kg/mẻ Máy nghiền bi hạt ngọc: HMĐ - 15AL 1 Đức Máy nghiền bi hạt ngọc: HMĐ - 5AL 3 Đài Loan Máy nghiền bi thùng 1 Đức Máy nghiền bi thùng: V = 4.000 1 Việt Nam Máy nghiền bi thùng: V = 600 1 Việt Nam Máy khuấy thí nghiệm: HMB - 105E 1 Việt Nam Máy khuấy: RN2 - 22 1 Đức Máy khuấy đĩa: HMB - 2010 C 3 Đài Loan Máy khuấy đĩa: HMB - 3020 E 1 Đài Loan Máy khuấy thí nghiệm: HMB - 105C 1 Đài Loan Máy khuấy đĩa: HMB - 2010 E 2 Đài Loan Máy khuấy đĩa: M - 250 S 1 Ba Lan Máy khuấy đĩa: HMB - 1510 C 3 đài Loan Máy khuấy đĩa: HMB - 305 C 1 Đài Loan THiết bị khuấy dung môi 1 Đức Máy khuấy đĩa: HMB - 755 C 1 Đài loan Công ty có hệ thống phòng thí nghiệm hiện đại nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật trong công nghệ sản xuất sơn áp dụng cho việc sản xuất sơn của công ty. Trong những năm gần đây công ty đã thực hiện nhiều đề tài nghiên cứu như: phát triển sản phẩm mới (sơn phản quang, sơn vạch đường dạng nóng chảy, sơn chịu nhiệt độ cao tới 500oC), thực hiện rất nhiều sáng kiến cải tiến ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất tiết kiệm hàng tỷ đồng cho công ty. Bên cạnh đó để đáp ứng nhu cầu sơn ngày càng tăng công ty đã đầu tư dây chuyền sản xuất nhựa Allkyd công suất 3.000tấn/năm dung tích nồi nấu 10.000lít, gia nhiệt bằng nồi tải nhiệt, tự động hoá bằng điều hành theo chương trình. Công đoạn gia công sơn đã sử dụng toàn bộ máy nghiền hạt ngọc nên năng suất tăng đồng thời giảm tiêu hao nhiên liệu. e. Hoạt động Marketing Thực tế cho thấy sau khi chuyển sang nền kinh tế thị trường nền công nghiệp nước ta đã phát triển với tốc độ khá nhanh, trong đó ngành công nghiệp sản xuất sơn cũng được phát triển. Hiện tại trên thị trường sơn nước ta có 30 doanh nghiệp sản xuất sơn đang cạnh tranh giành giật thị trường, trong đó các doanh nghiệp sơn nước ngoài đang chiếm ưu thế. Nhận thức rõ tầm quan trọng của thị trường đối với hoạt động sản xuất kinh doanh công ty đã đề ra chiến lưẹc kinh doanh hướng về thị trường và công tác Marketing. Công ty đã thành lập phòng thị trường với các chức năng nghiên cứu các nhu cầu của khách hàng, thực hiện các dịch vụ trước và sau bán hàng, tiếp nhận thông tin từ khách hàng, đề xuất sản phẩm mới, giới thiệu và quảng bá về sản phẩm, về công ty. Hoạt động Marketing hiện tại của công ty là đẩy mạnh công tác thị trường và dịch sau bán hàng nhằm vào các mục tiêu: giữ vững thị trường hiện có, đầu tư tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị trường, ´ác định phân tích khách hàng để có đối sách phù hợp cho từng đối tượng cụ thể. e1. Hoạt động nghiên cứu thị trường. Mục tiêu nghiên cứu thị trường của công ty là nghiên cứu về nhu cầu thị trường, phân tích các khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các nhân tố khác ảnh hưởng tới thị trường tiêu thụ sản phẩm sơn của công ty. Công ty đã tìm ra các khoảng trống về sản phẩm trên thị trường để đưa vào sản xuất những sản phâmr mới phù hợp. Nắm bắt tình hình có nhiều nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào Việt Nam trong các lĩnh vực sản xuất hàng công nghiệp, do đó sẽ có các nhu cầu về sản phẩm sơn đặc biệt là các sản phẩm sơn cao cấp có chất lượng cao như sơn ô tô, xe máy, sơn trang trí vỏ tủ lạnh, ti viphục vụ cho các hãng nước ngoài sản xuất tại Việt Nam. Từ đó công ty đã dự đoán nhu cầu về sơn trong lĩnh vực công nghiệp và đàu tư phát triển nâng cao công suất sản xuất đa dạng hoá chủng loại sản phẩm bằng hình thức hợp tác với các hãng nưóc ngoài hoặc tự khảo sát ứng dụng để thay thế nhập khẩu sơn từ nước ngoài với các loại sơn đặc chủng như sơn ô tô, xe máy, giao thông, sơn chịu hoá chất, sơn chịu khí hậu biển cũng được tung ra thị trường. Các loại sơn đặc chủng này lúc đầu chỉ chiếm 2 - 3% sản lượng nay đã chiếm từ 8 - 10% sản lượng. e2. Công cụ marketing - mix - Chính sách sản phẩm: Do nhận ra thị trường sơn ngày càng có nhiêuì nhà sản xuất, công ty đã có những chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, sản xuất các loại sơn đặc chủng như sơn giao thông, sơn chịu thời tiết, sơn chịu hoá chất, sơn chịu nhiệt, phục vụ cho nhiều đoạn thị trường khác nhau. Nhiều sản phẩm mới ra đời: sơn ô tô - sản phẩm hợp tác của công ty với hãng BBG (Mỹ), sơn xe máy- sản phảm hợp tác của công ty với KAWAKAMI ( Nhật Bản) phục vụ cho sản xuất trong nước thay thế sanr phẩm nhập khẩu, sơn kẻ vạch đường gia công theo phương pháp nóng chảy không dùng dung môi Hiện công ty cung cấp ra thị trường rất nhiều sản phẩm trong đó có thể chia làm sáu loại chính với cơ cấu như sau: Sản phẩm sơn Tỷ trọng Sơn trang trí 40% Sơn chống ăn mòn 20% Sơn trong công nghiệp 15% Sơn ô tô, xe máy 10% Sơn giao thông 10% Sơn nước 5% Công ty cũng chú ý và quan tâm đến chất lượng sản phẩm . ở mỗi công đoạn trong qúa trình sản xuất sơn từ nhập nguyên liệu cho tới đóng họp đén lưu kho, tiêu thụ đều có bộ phận kiểm tra chất lượng. Công ty cũng không ngừng cải tiến mẫu mã bao bì sản phẩm phiục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng. - Chính sách giá: Hiện nay công ty đã đặt ra một mức giá phải chăng rẻ hơn đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh liên doanh với nước ngoài sản xuất. Với chính sách định giá thấp công ty đã thu hút được một lượng lớn khách hàng chuyển sang sử dụng sơn của mình. Tuy nhiên trong khu vực thị trường khách hàng gia đình với sản phẩm sơn ´ây dựng mặc dù giá thấp và chất lượng khá cao nhưng công ty tiêu thụ được ít sản phẩm sơn do tâm lý thích sử dụng sản phẩm ngoại. - Chính sách phân phối: Hiện tại công ty có các hệ thống phân phối đến các khách hàng công nghiệp như sau: Với sản phẩm sơn công nghiệp thì hệ thống kênh phân phối ngắn ít trung gian như trên là phù hợp. Các khách hàng của công ty có thể trực tiếp mua hàng từ công ty hoặc có thể mua hàng thông qua các trung gian phân phối, đại lý của công ty. Công ty cung cấp sản phẩm cho các khách hàng theo đúng yêu cầu của từng khách hàng về thời gian, địa điểm giao hàng, các tính năng kỹ thuật đặc biệt của sản phẩm và trực tiếp thực hiện tư vấn kỹ thuật dịch vụ sau bán hàng. Với kênh gián tiếp công ty hiện có khoảng 130 đại lý, trong đó có cả những trung gian phân phối có tổ chức như các công ty thương mại và cả những đại lý có quy mô nhỏ. Tuy nhiên hầu hết các đại lý của công ty đều tập trung ở khu vực miền Bắc. - Chính sách xúc tiến hỗn hợp: Hiện nay, hoạt động xúc tiến hỗn hợp của công ty trong việc mở rộng thị trường rất được chú trọng. Công đang sử dụng các công cụ là quảng cáo, bán hàng cá nhân, tuyên truyền, kích thích tiêu thụ Tuy nhiên hiện tại công ty chưa có ngân sách rõ ràng cho các hoạt động này mà công ty chủ yếu chi tiền theo từng trường hợp cụ thể. 3.2 Những kết quả đạt được và tồn tại của công ty những năm qua: a. Kết quả đạt được: Trong những năm gần đây công ty Sơn tổng hợp đã vận dụng một cách sáng tạo các đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước và chọn cho mình một hướng đi đúng đắn phù hợp chính vì vậy công ty có những bước phát triển vượt bậc về mọi phương diện. Với chiến lược đầu tư đúng đắn công ty đã nâng cao được công suất so với thiết kế ban đầu, nang cao được chất lượng sản phẩm phù hợp với yêu cầu người tiêu dùng. Bên cạnh đó công ty đã triển khai nhiều đề tài dự án cấp bộ và tổng công ty giao cho đồng thời công ty đã hợp tác với nhiều hãng sản xuất kinh doanh của nước ngoài từ đó nâng cao doanh thu của công ty. Từ ngày 19/11/1998 công ty đã triển khai thực hiện áp dụng quant lý chất lượng theo tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 và đến ngày 30/7/1999 công ty đã được cấp chứng chỉ ISO 9002 của cơ quan chứng nhận thiết kế IQNET, BSP và cơ quan Quacert Việt Nam. Qua đó công ty trở thành một trong những doanh nghiệp Nhà Nước đầu tiên được cấp chứng chỉ ISO 9002, tạo được uy tín trên thị trường. Hiện tại sản phẩm của công ty được tiêu thụ mạnh trên thị trường các tỉnh thành phố phía Bắc, chiếm khoảng 5% thị phần khu vực phía Bắc và khoảng 30% so với cả nước. Với sản phẩm sơn chuyên dùng cao cấp như sơn ô tô, xe máy, sơn giao thông, sơn chịu hoá chất công ty cũng chiếm thị phần khá lớn so với các hãng sơn trong nước và phải canhj tranh với các loại sơn nhập khẩu. Sau đây là một số chỉ tiêu phản ánh kết quản hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua. Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1. Giá trị tổng sản lượng (1 tỷ đồng) 99,8 110 147 150 160 2. Tổng doanh thu (tỷ) 93,5 114,4 128 148 186 3. Sản lượng sản phẩm (tấn) 4.184 4.838 5.804 6.535 6.564 4. Thu nhập bình quân (nghìn đồng/người/tháng) 1.649 1.710 1.850 1.900 2.050 5. Tổng giá trị đầu tư KHKT (Tỷ) 0,245 0,26 0,2 0,4 0,4 6. Tổng số nộp ngân sách (Tỷ đồng) 7,33 7,4 11,54 13,31 13,8 7. Tổng vốn đầu tư (Tỷ đồng) 1,046 4,55 8,75 5,2 6,7 8. Tổng kim ngạch nhập khẩu (1000$) Trong đó: Nhập thiết bị 2.345 0 4.030 330 4.000 200 5.000 300 6.050 320 9. Lợi nhuận 4.519 4.822 5.023 5.530 5.945 Ta thấy từ năm 1999 đến 2003 giá trị tổng sản lượng của công ty đã tăng rất nhanh điều này một phần là do trong khoảng thời gian này công ty đã đầu tư nâng cao công suất sản xuất của các phân xưởng. Tổng doanh thu cũng tăng rất nhanh cụ thể năm 2003 đã tăng 98% so với năm 1999. Lợi nhuận của công ty cũng tương tự năm 2003 đã tăng 31,6% điều này cho thấy liên tục trong thời gian qua hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty đạt khá cao. b. Những tồn tại Bên cạnh những kết quả đạt được, Công ty vẫn còn một số tồn tại sau: - Nguồn tài chính của công ty là khá hạn hẹp, đặc biệt là số vốn lưu động của công ty thấp. Công ty gặp nhiều khó khăn khi hầu hết các nguyên liệu để sản xuất sơn phải nhập từ nước ngoài. Các đối tác của công ty trong việc hợp tác sản xuất sơn ô tô xe máy tại Việt Nam là PPG (Mỹ), Kawakamy (NHật) đã không đồng ý bán nguyên liệu trả chậm với số tiền nguyên vật liệu lên tới 10 tỷ đồng cùng với việc nhập vật tư là 15 tỷ đồng, dẫn đến công ty gặp khó khăn trong việc sản xuất kinh doanh.. - Hiện tại trên thị trường sơn nước ta các doanh nghiệp sản xuất sơn đang cạnh tranh rất gay gắt để giành giật thị trường, trong đó chiếm ưu thế là các doanh nghiệp sơn nước ngoài. - Hoạt động marketing của công ty nhìn chung đã góp phần vào việc nâng cao uy tín của công ty trên thị trường song vẫn còn một số hạn chế. đó là quảng cáo hiện nay của công ty hiện chưa đi vào một sản phẩm cụ thể nào mà chỉ chung chung về tên và lĩnh vực kinh doanh của công ty. Các hoạt động kích thích tiêu thụ còn đơn giản, chưa thật sự khuyến khiách khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty. Bên cạnh đó công ty chưa có ngân sách rõ ràng cho các hoạt động marketing mà chủ yếu là chi tiền cho từng trường hợp cụ thể. Phần III. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty xây dựng Hồng Hà đến năm 2010 và các giải pháp thực hiện chiến lược Để xây dựng được chiến lược cho công ty trước tiên ta xác định các mục tiêu cho công ty đến năm 2010 I. Mục tiêu dài hạn đến năm 2010 1. Định hướng Xây dựng và phát triển công ty trở thành một công ty lớn mạnh có vị trí quan trọng trong ngành xây dựng lấy hiệu quả kinh tế xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm ngành nghề kinh doanh để đảm bảo công ty là một nhà thầu mạnh có khả năng làm tổng thầu các công trình lớn trong nước và quốc tế. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. 2. Mục tiêu - Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 10-13% - Phấn đấu trở thành công ty giữ vai trò quan trọng trong lĩnh vực xây lắp đồng thời phát triển các lĩnh vực kinh doanh khác như khách sạn nhà hàng, bất động sảnđặc biệt là lĩnh vực kinh doanh nhà ở vì xu hướng mới. - Lấy hiệu quả kinh tế xã hội làm thước đo chủ yếu và sự phát triển của công ty về chất - Duy trì và tiếp tục phát triển công ty, nâng cao khả năng cạnh tranh khả năng thắng thầu chọn gói các công trình trong nước và quốc tế. 3. Một số chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2010 - Tăng trưởng bình quân hàng năm từ 10-13% - Tổng giá trị sản xuất kinh doanh phấn đấu tới năm 2010 đạt khoảng 160-170 tỷ đồng - Doanh thu khoảng 120-130 tỉ đồng tính tới năm 2010 - Lợi nhuận tới năm 2010 đạt khoảng 1,2-1,3 tỉ đồng năm - Thu nhập bình quân 1 người/tháng từ 1,8-2,0 triệu đồng II. Các mục tiêu trung hạn Kế hoạch 5 năm 2001-2005 1. Định hướng Tăng cường đoàn kết, tích cực đổi mới, thực hiện đa dạng hoá ngành nghề nhưng không đi quá xa với sở trường của công ty. Lấy lĩnh vực xây lắp làm trọng tâm phát triển, xây dựng một hệ thống công nhân mới có tri thức, có đời sống vật chất ổn định đời sống tinh thần phong phú, phấn đấu vì sự phát triển bền vững của công ty xây dựng Hồng Hà, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. 2. Một số chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2005 - Tăng trưởng bình quân tăng hàng năm từ 13-15% - Tổng giá trị sản xuất kinh doanh khoảng 105 tỉ đồng - Tổng doanh thu đạt khoảng 85 tỉ đồng - Nộp ngân sách nnn hàng năm khoảng 5-6 tỉ đồng - Thu nhập bình quân người/ tháng 1,3-1,5 triệu đồng - Lợi nhuận bình quân khoảng 1 tỉ đồng 3. Kế hoạch hàng năm của công ty Trong lĩnh vực xây lắp tăng cường các hoạt động đấu thầu, đảm bảo thắng thầu của các công trình các dự án, đảm bảo huy động vốn cho các công trình đã và đang xây dựng. Đầu tư thêm phương tiện thiết bị thi công xây lắp tiên tiến, đầu tư cho con người. - Trong lĩnh vực khác: cố gắng từng bước nâng tỷ trọng doanh thu trong tổng doanh thu đặc biệt là lĩnh vực kinh doanh nhà ở và kinh doanh vật liệu xây dựng. - Từng bước thực hiện tốt các kế hoạch đề ra. III. Vận dụng một số mô hình phân tích, lựa chọn chiến lược và xác định mô hình chiến lược cho công ty 1. Vận dụng một số mô hình phân tích lựa chọn chiến lược 1.1. Ma trận thị phần tăng trưởng của Boston Consulting Group Khả năng tăng trưởng thị trường 0% 10% Phần thị trường tương đối 10 0 Xây lắp Xây lắp Vật liệu, lĩnh vực kinh doanh khác Sơ đồ 4 : Ma trận BCG áp dụng cho công ty Trong ma trận trên trục hoành biểu thị phần tương đối của công ty. Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi loại sản phẩm của công ty, mỗi vòng tròn biểu thị thị phần của sản phẩm đó. Nhóm 1: sản phẩm xây lắp của Tổng công ty có tỷ lệ tăng trưởng và phần thị trường tương đối cao (phần thị trường tương đối và tỷ lệ tăng trưởng tương ứng là 8 và 7%) hướng chiến lược cho sản phẩm này là duy trì và giữ vững vị thế trên thị trường cần đầu tư mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường. Nhóm 2: Các lĩnh vực ngành nghề kinh doanh khác: có thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng thấp (phần thị trường tương đối 3, tỷ lệ tăng trưoưửg 2, hướng chiến lược cho lĩnh vực này không tiếp tục đầu tư mở rộng quá duy trì ở mức hiện nay. Có thể đầu tư mở rộng song cần phải đổi mới hệ thống như bán hàng, phục vụ sau bán hàng 1.2. Ma trận Swot Ma trận Swot chỉ thích hợp để phân tích với từng loại sản phẩm cụ thể, sau đây em xin đi vào cụ thể phân tích một lĩnh vực xây lắp là hoạt động chính chủ yếu của công ty Các bước tiến hành - Liệt kê và đánh giá những cơ hội cũng như thách thức quan trọng do môi trường bên ngoài mang lại. Liệt kê và đánh gía theo thứ tự ưu tiên các điểm mạnh và điểm yếu của công ty. - Kết hợp điểm mạnh điểm yếu cơ hội thách thức để lựa chọn chiến lược thích hợp nhất. Sơ đồ 5: Ma trận Swot áp dụng cho công ty xây dựng Hồng Hà Ma trận SWOT Cơ hội (0) 1. Sự phát triển của các khu vực công nghiệp, khu chế xuất, dịch vụ khách sạn 2. Chính phủ chuẩn bị đầu tư vào các công trình lớn các cơ sở hạ tầng 3. Sự xuống cấp của các cơ quan trụ sở Nhà nước 4. Trình độ dân trí cao 5. Được sự ưu tiên của Nhà nước đối với ngành Thách thức (T) 1. Đối thủ cạnh tranh mạnh 2. Yêu cầu chất lượng công trình, sức ép của các chủ đầu tư 3. Xuất hiện liên doanh về xây dựng 4. Chính sách pháp luật của Nhà nước thường thay đổi Điểm mạnh S 1. Được sự ưu đãi của chính phủ 2. Máy móc thiết bị chuyên dụng nhân công có kinh nghiệm trình độ độ cao. 3.Có uy tín trên thị trường đang thời kỳ phát triển của công ty Chiến lược kết hợp giữa (S+0) cho ta phương án A Chiến lược kết hợp S+T cho ta phương án C ĐIểm yếu W 1. Vốn chưa được lớn lắm 2. Trình độ marketing còn yếu kém 3. áp dụng khoa học công nghệ còn yếu Chiến lược kết hợp giữa O+W cho ta phương án B Chiến lược kết hợp W+A cho ta phương án D Phương án A Một trong những thuận lợi to lớn của công ty xây dựng Hồng hà là sự ưu đãi của Nhà nước, cùng với thế mạnh máy móc, nhân công có trình độ và kinh nghiệm cao, uy tín và sự ưu đãi để thắng thầu các công trình lớn. - Có thể thâm nhập vào khu công nghiệp khu chế xuất và các thành phố lớn, đặc biệt cần chú ý tới các công trình cơ sở hạ tầng. Phương án B Công ty có thể khắc phục các điểm yếu như nguồn vốn như bằng cách vay ngân hàng hoặc vốn góp của các công nhân viên trong công ty Trình độ Marketing còn yếu có thể vượt qua nhờ các dự án lớn của Nhà nước tạo được uy tín lớn trên thị trường Tận dụng sự phát triển của khoa học công nghệ để đẩy mạnh việc áp dụng khoa học công nghệ vào thực hiện. Tập trung chú trọng vào các dự án có nguồn vốn nhỏ Phương án C: Chiến lược kết hợp S+T Để giúp công ty qua khỏi các thách thức như đối thủ cạnh tranh mạnh sức ép của chủ đầu tư. Công ty có thể liên kết với các công ty nội bọ để thắng đối thủ cạnh tranh và tận dụng vấn đề đó kết hợp với các thế mạnh để chống lại sức ép từ phía chủ đầu tư. Tận dụng sự ưu đãi để vượt qua sự thay đổi về pháp luật Phương án D Chiến lược kết hợp W+T Chúng ta cần khắc phục về vốn bằng cách huy động vốn từ ngân hàng hoặc huy động cán bộ công nhân viên, đào tạo thêm đội ngũ cán bộ chuyền về thị trường chuyên gia vì đấu thầu, làm dự án. Khắc phục chất lượng công trình để nâng cao uy tín đối phó với các đối thủ cạnh tranh với các chủ công trình. Đẩy mạnh việc áp dụng khoa học công nghệ để cạnh tranh với các liên doanh Qua phân tích ma trận SWOT và ma trận thị trường tăng trưởng của Boston Consulting thì công ty chọn chiến lược kết hợp giữa S+O tức là chiến lược A 2. Lưới chiến lược kinh doanh Trước hết ta cần xác định sức mạnh kinh doanh và sức hấp dẫn của từng lĩnh vực của công ty Sơ đồ 6 Đánh giá sức mạnh kinh doanh của công ty Lĩnh vực Kinh doanh Xây lắp Thị phần tương đối Sức cạnh tranh về giá Chất lượng sản phẩm Sự am hiểu về khách hàng Tổng hợp Trung Bình Cao Khá Trung Bình Trung bình khá Cao Cao Khá Cao Cao Sơ đồ 7 Đánh giá sức hấp dẫn của ngành Lĩnh vực Kinh doanh Xây lắp Quy mô thị trường Tỷ lệ tăng trưởng thị trường Lợi nhuận biên Cường độ cạnh tranh Lợi thế sản xuất Tổng hợp Cao Trung Bình Thấp Cao Trung Bình Trung Bình Cao Cao Trung Bình Cao Trung Bình Cao Từ sự phân tích đánh giá trên ta có sơ đồ sức hấp dẫn của ngành Xây lắp Kinh doanh vật tư thiết bị và lĩnh vực khác Sơ đồ 8 Ma trận MC Kinsey ap dụng cho công ty Xây dựng Hồng Hà Từ ma trận trên ta có các chiến lược cho từng lĩnh vực cụ thể sau: Về kinh doanh vật tư, thiết bị về các lĩnh vực khác. Có sức mạnh kinh doanh trung bình, sức hấp dẫn của ngành trung bình, nên hướng chiến lược là lựa chọn để tăng trưởng. Theo chiến lược này thì công ty cần đầu tư mạnh vào các cung đoạn thị trường chọn lọc, tìm kiếm các bộ phận hấp dẫn để khai thác. Về lĩnh vực xây lắp: Lĩnh vực này có cả sức mạnh kinh doanh và sức hấp dẫn thị trường cao. Hướng chiến lược là " phí đầu tư tăng trưởng" công ty cần đầu tư tối đa thông qua đầu tư vốn, đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật có chuyên môn, đồng thời đa dạng hoá những nhu cầu trong nước mà còn có thể vươn ra thị trường nước ngoài. 3. Xác định mô hình chiến lược vận dụng cho công ty Xây dựng Hồng Hà Từ việc phân tích các mô hình ở trên em xin đưa ra mô hình chiến lược kinh doanh cho các sản phẩm của công ty 3.1. Về Xây lắp a. Chiến lược về sản phẩm: Đa dạng hoá sản phẩm xây lắp xây dựng các công trình lớn hơn, chú trọng mở rộng lĩnh vực xây dựng như thuỷ điện. Các công trình đòi hỏi kỹ thuật cao quy mô lớn, hoặc các công trình có quy mô trung bình, yêu cầu kỹ thuật truyền thống. b. Chiến lược thị trường: Khu vực thị trường chính: Các khu công nghiệp, khu chế xuất, các khách sạn, có thể cố gắng về lĩnh vực thuỷ điện. Khu vực thị trường hỗ trợ song không kém phần quan trọng là các công trình dân dụng như công trình thuỷ lợi, trạm biến áp, đường dây, lưu điện, cơ sở hạ tầng nhà ở khu trung cư. c. Chiến lược đầu tư Đầu tư mở rộng các thiết bị công nghệ tiên tiến để nâng cao chất lượng công trình. Chú ú đầu tư nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ kỹ thuật 3.2. kinh doanh vật tư thiết bị và các lĩnh vực khác a. sản phẩm Đa dạng hoá các loại vật tư thiết bị nguyên vật liệu, có thể kinh doanh cả máy móc có hàm lượng kỹ thuật cao. b. Thị trường Có thể mở rộng xâm nhập vào các thị trường trước hết là các thị trường của các công ty trực thuộc tổng công ty, sau đó xâm nhập vào các thị trường bên ngoài công ty khác hay thị trường dân cư. c. Chiến lược đầu tư Đầu tư chọn lọc trọng điểm của một số mặt hàng có ưu thế như vật liệu xây dựng . Chú trọng đầu tư cho đội ngũ cán bộ về thị trường và marketing.. Ngoài các chiến lược trên đối với công ty xây dựng nói chung và công ty xây dựng Hồng Hà nói riêng. Để công ty phát triển ổn định và lớn mạnh thì một khâu hết sức quan trọng đó là công tác đấu thầu. Do công ty có hoạt động chính là xây lắp, em xin phân tích hoạt động đấu thầu nhằm tạo ra sức cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực xây lắp và tạm gọi là chiến lược cạnh tranh trong đấu thầu. Đối với điều kiện cụ thể từng dự án để chọn chiến lược phù hợp. * Chiến lược đấu thầu dựa vào ưu thế giá Lựa chọn chiến lược này công ty phải chấp nhận bỏ giá thầu thấp, khi công ty lựa chọn chiến lược này nếu xét thấy công ty có ưu thế để giảm chi phí xây dựng như: khai thác được nguồn vật liệu với giá thấp hoặc tận dụng trang thiết bị đã khấu hao hếtcông ty sẽ lựa chọn chiến lược này khi vấn đề giải quyết công ăn việc làm cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trở lên cấp bách. * Chiến lược đấu thầu dựa vào ưu thế kỹ thuật công nghệ Đối với một số dự án một số công trình đòi hỏi kỹ thuật cao, kỹ thuật thi công phức tạp, công ty có thể dựa vào điểm mạnh và ưu thế về trình độ, kinh nghiệm của đội ngũ lao động, kỹ thuật công nghệ hoặc máy móc thiết bị chuyên dụng để thắng thầu * Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chính Do khả năng tài chính của công ty còn yếu, trong một số trường hợp công ty có thể đòi hỏi bên chủ dự án phải bỏ vốn trước. Nếu không được như vậy công ty có thể vay vốn hoặc huy động vốn của các thành viên công ty * Chiến lược đấu thầu dựa vào ưu thế ngoài kinh tế Công ty có thể dựa vào những mối quan hệ với chủ công trình trong quá trình hợp tác dài lâu hoặc sự tín nhiệm của chất lượng công trình tạo ra trước để thắng thầu IV. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty xây dựng Hồng Hà 1. Đổi mới công nghệ là một giải pháp quan trọng Đầu tư đổi mới công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Công ty cần mạnh dạn đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao tay nghề của người lao động và cán bộ quản lý kỹ thuật. Làm được điều này công ty cần tập trung vào các hoạt động cụ thể sau: - Hiện đại hoá các thiết bị công trình đường bộ, đường hầm nghiên cứu cải tiến, tự chế tạo các thiết bị chuyên dùng Vì tương lại sắp tới các dự án các công trình ngày càng đòi hỏi trình độ kỹ thuật khoa học công nghệ cao có đổi mới công nghệ mới đáp ứng được nhu cầu của thị trường 2. Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường Một trong những nhân tố quyết định tới thành công của công ty là phải nắm bắt được thông tin kể cả thông tin về giá cả, thông tin về nguyên nhiên vật liệuĐặc biệt là thong tin về các đối thủ cạnh tranh khi tham gia thầu. Những thông tin chính xác kịp thời và đầy đủ là điều kiện tiên quyết để xác định nhiệm vụ sản xuất và tổ chức sản xuất cho công ty. Để làm được điều này công ty cần thực hiện các biện pháp sau: - Tăng cường tham gia liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước trên cơ sở bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau các bên cùng có lợi đẻ phát huy sức mạnh tổng hợp nâng cao hiêụ quả đấu thầu - Duy trì hoạt động kinh doanh sản xuất tại các vùng trọng điểm trong định hướng của công ty trong cả nước, phát huy được các năng lực sẵn có chiếm lĩnh thị trường và gây được uy tín trong hoạt động sản xuất của công ty - Tăng cường chiếm lĩnh thị trường trên cơ sở phát huy năng lực sở trường cũng như thế mạnh và tiềm năng sắn có đảm bảo có hiệu quả kinh tế xã hội, đảm bảo chủ quyền và lợi ích của công ty không bị xâm phạm Chuẩn bị đầy đủ các điều kiện sẵn sàng cho hội nhập kinh tế khu vực, châu lục và thế giới Phát triển mạnh phòng làm công tác thầu, mời thầu chọn gói các công trình trong nước và quốc tế với chất lượng cao 3. Nâng cao hiệu quả công tác quản lý * Phát triển nguồn nhân lực Xây dựng và phát triển nguồn lực con người mạnh về mọi mặt, có năng lực quản lý, có năng lực sáng tạo ứng dụng công nghệ mới, lao động đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao tạo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả ngày càng cao - Chú trọng việc tăng cường đào tạo đội ngũ cán bộ trong việc lập kế hoạch kinh doanh cho công ty bằng cách. + Đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về chiến lược kinh doanh cho đội ngũ cán bộ cao cấp và đội ngũ ở phòng kế hoạch + Có cơ chế khuyến khích về mặt vật chất cũng như về mặt tinh thần - Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Đào tạo bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho người lao động theo kế hoạch hàng năm bằng cách + Tạo điều kiện và khuyến khích can bộ công nhân viên tự học nâng cao trình độ + Sàng lọc đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công nhân bố trí phù hợp với công việc + Thực hiện công tác đời sống lao động việc làm phong trào thi đua công tác xã hội nhằm xây dựng hệ thống công nhân mới Các giải pháp về vốn * Đối với nguồn vốn ngân sách cấp Kiến nghị với Nhà nước và Bộ Xây dựng cấp bổ sung trên cơ sở các luận chứng kinh tế kỹ thuật cụ thể Trong điều kiện thực tế khó khăn và tài chính như hiện nay công ty có thể đề nghị với Nhà nước để lại cho Doanh nghiệp một phần trong các khoản phải nộp ngân sách theo quy định. Biện pháp này cũng là một hình thức tăng vốn ngân sách đem lại hiệu quả nhanh chóng cho công ty. * Đối với nguồn vốn tự bổ sung: Nguồn vốn này được hình thành từ lợi nhuận để lại Như vậy để tăng nguồn vốn này công ty cần bằng nhiều biện pháp tăng cường lợi nhuận từ các hoạt động sản xuất kinh doanh Những biện pháp hữu hiệu nhất để tăng lợi nhuận sản xuất kinh doanh là áp dụng triệt để những công nghệ thiết bị kỹ thuật thi công trên từng giảm thời gian thi công, tiết kiệm chi phí sản xuất tới mức nhất. Một trong các biện pháp quan trọng là các biện pháp thu hồi vốn nhanh tránh tình trạng chiếm dụng vốn của các chủ đầu tư bằng cách như nghiệm thu thanh toán khối lượng về thu hồi vốn công trình. Đặc biệt cần chú ý tiến hành cả thu hồi vốn công trình từ các nguồn tiền bảo lãnh công trình (thường có giá trị từ 3% đến 5% giá trị công trình bảo lãnh từ 1-3 năm). Công ty có thể đề nghị với chủ đầu tư công trình cho phép thực hiện bảo lãnh công trình bằng các hợp đồng bảo lãnh của ngân hàng quản lý của công ty. Ngoài ra với xu thế hiện nay của thị trường xây dựng cơ bản như hiện nay, công ty cần chủ động khai thác tìm nguồn vốn liên doanh liên kết. Đó là những nguồn vốn do các đơn vị khác tham gia liên doanh, liên kết với công ty về vốn cố định vốn lưu động, xây dựng cơ bản để phát triển sản xuất kinh doanh vì lợi ích công ty của các bên. * Biện pháp tăng nguồn vốn vay Đây là các khoản trên ngắn hạn, trung và dài hạn có thể nhận được từ ngân hàng, các tổ chức tài chính, các đơn vị tổ chức, tập thể, cá nhân trong và ngoài nước để bổ sung và vốn kinh doanh của công ty. Việc tạo nguồn vốn vay có thể thực hiện bằng nhiều biện pháp và hình thức khác nhau. Nhưng trong điều kiện hiện nay những biện pháp được cho là hiệu quả nhất là - Vay tín dụng ngân hàng có bảo lãnh - Vay tín dụng thông qua chiết khấu - Vay tín dụng thương mại Trong cơ chế quản lý của các tổ chức tín dụng và ngân hàng hiện nay Doanh nghiệp Nhà nước muốn vay tiền nhất thiết phải có hợp đồng tín dụng phải có dự án khả thi, luận chứng kinh tế kỹ thuật được cấp có thẩm quyền phê duyệt, hoặc hợp đồng kinh tế giao nhận thầu xây lắp công trình cụ thể. Như vậy khi có hợp đồng thi công, công ty có thể sử dụng ngay đó để vay số tiền cần thiết sử dụng theo các giai đoạn của công trình Kết luận Chiến lược kinh doanh có vai trò hết sức quan trọng để Doanh nghiệp có được sự thành công trước sự cạnh tranh gay gắt khốc liệt của thị trường. Qua quá trình học tập lý luận tại trường Đại học Kinh tế quốc dân và quá trình tìm hiểu thực tập tại Công ty Xây dựng Hồng Hà bản thân em nhận thấy rằng công ty Xây dựng Hồng Hà cũng như đa số các Doanh nghiệp Nhà nước khác cũng đã và đang gặp khó khăn để tồn tại và phát triển. Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của công ty các Doanh nghiệp trong cũng như ngoài nước vấn đề đặt ra cho công ty là tiếp tục đưa công ty đứng vững trên thị trường và ngày càng phát triển. Vì vậy để thực hiện được sứ mệnh mà Tổng Công ty xây dựng Sông Hồng và Nhà nước giao cho Công ty Xây dựng Hồng Hà cần xác định chiến lược kinh doanh của mình trong thời gian tới tránh tình trạng thụ động đối phó với thị trường. Chính vì thế chuyên đề này đã cố gắng đi sâu tìm hiểu các cơ hội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian tới . Trong khuôn khổ của một chuyên đề chỉ có thể đi sâu vào một vài khía cạnh nhỏ trong cả vấn đề phức tạp của việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Với mong muốn có một số ý kiến để góp phần xây dựng cho công ty ngày càng phát triển. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các cô chú, tại công ty Xây dựng Hồng Hà và sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Lê Huy Đức và Thầy Vũ Cương đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Ngày 03 tháng 05 năm 2003 Sinh viên Nguyễn Ngọc Đông Tài liệu tham khảo 1. Chiến lược và kế hoạch phát triển Doanh nghiệp Nguyễn Thành Độ - NXB Giáo dục - 1996 2. Chiến lược và chính sách kinh doanh PGS.TS.Nguyễn Thị Liên DIệp 3. Chiến lược kinh doanh Trường Đại học Kinh tế quốc dân GS.TS.Vũ Thị Ngọc Phùng - TH.S Phan Thị Nhiệm - NXB Thống kê 4. Chiến lược kinh doanh của các Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường PTS. Đào Duy Huân - NXB Giáo Dục - 1996 Nhận xét của đơn vị thực tập ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Mục lục Trường đại học bách khoa hà nội Khoa kinh tế và quản lý Luận văn cao học Đề tài: Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở công ty sơn tổng hợp Hà Nội Giáo viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Nghiến Học viên: Phạm Thị Thu Hằng Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh II Hà Nội, tháng 5/2004