Đề tài Phát triển chiến lược marketing cạnh tranh tại Công ty Dệt 8-3

công. Đối với thị trường nước ngoài mức thu nhập cao nhưng cũng đòi hỏi rất khắt khe với chất lượng cuả sản phẩm. Chuyển dịch hàng hoá xuất khẩu phải đi qua nhiều giai đoạn kiểm duyệt rất khắt khe yêu cầu là phải có những biện pháp để có thể thoả mãn đối tác. Mặc dù là thị trường lớn nhưng vẫn còn bị giới hạn về khối lượng xuất khẩu cho kim nghạch xuất khẩu giữa hai phía còn thấp và bị kiểm soát gắt gao cả đầu vào và đầu ra. 1.3- Sự cạnh tranh của công ty. Đổi mới từ nền kinh tế kế hoạch hoá sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Sự cạnh tranh càng diễn ra mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Trước đây trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung mọi việc từ sản xuất, đến tiêu thụ đều do nhà nước điều tiết phân phối đến từng người dân. Mọi hoạt động trên thương trường hầu như không có, mặt hàng đơn điệu và các doanh nghiệp sản xuất hầu như không có đối thủ cạnh tranh. Khi chuyển sang nến kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Với việc chấp nhận 5 thành phần kinh tế. Cơ chế thị trường hình thành. Mọi doanh nghiệp đều cố tạo cho mình một thế đứng trên thương trường. Quá trình mở cửa giao lưu kinh tế với quốc tế đã mở rộng cho phép các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào thị trường nội địa đưa vào hàng hoá chất lượng cao, mẫu mã đẹp đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng. Hàng hoá đa dạng hơn nhiều chủng loại, người tiêu dùng có thể tuỳ ý lựa chọn trong hàng loạt hàng hoá khác nhau. Các công ty cạnh tranh lẫn nhau để dành khách hàng cho mình. Công ty dệt 8/3 trong thời kỳ đổi mới gặp rất nhiều khó khăn, từ việc sắp xếp lại cơ cấu quản lý cho phù hợp với giai đoạn cho đến việc tổ chức sản xuất, tiêu thụ để đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Nếu như trước đây việc sản xuất theo chỉ tiêu của nhà nước không phải lo bao tiêu và hầu như không có đối thủ cạnh tranh nào. Ngày nay với nền kinh tế thị trường công ty gặp phải sự cạnh tranh rất gay gắt trên thị trường. Đối với công ty trong nước có sự cạnh tranh trong cùng nghành nghề về sản phẩm cùng chủng loại như công ty dệt kim Đông Xuân, dệt Nam Định, dệt Hải Phòng, dệt Thanh Hà... Mỗi đối thủ cạnh tranh trong nước của công ty có những đặc điểm riêng bao gồm cả mặt mạnh và mặt yếu: Công ty Dệt Nam Định có ưu thế về một người khổng lồ trong nghành là công ty có lịnh sử lâu đời nhất của nghành dệt Việt Nam, công ty có quy mô lớn được sự quan tâm và đầu tư của nhà nước trong góc độ nào đó thì công ty cũng có lợi thế về vốn, và kinh nghiệp sản xuất lâu năm hơn. Tuy nhiên không phải là không có những hạn chế. Công ty Dệt Nam Định được thành lập từ rất sớm sau năm 1945. Nên máy móc của công ty cũng đã lỗi thời, mặc dù đã có sự đầu tư đổi mới trang thiết bị trong năm 2000 của nhà nước, nhưng công ty đã có sự đầu tư không đúng cách dẫn đến sự suy sụp trong sản xuất cho đến nay vẫn chưa khôi phục lại được. Công nhân bỏ việc nhiều, tình hình nợ dài hạn gia tăng, nguồn vốn bị chiếm dụng không thu hồi được. Công ty đang đứng trước những khó khăn thách thức trong giai đoạn hiện nay. Việc đầu tư cho sản xuất gặp rất nhiều khó khăn, thiếu vốn, sản xuất cầm chừng, khả năng cạnh tranh giảm. Các công ty mới thành lập như dệt Thành Công, Dệt Kim Đông Xuân có lợi thế về công nghệ, máy móc thiết bị hiện đại hơn, sản phẩm làm ra chất lượng cao hơn phù hợp với người tiêu dùng. Sản phẩm của những công ty được sản xuất trên dây chuyền hiện đại hơn so với công ty khác như Dệt Nam Định, Dệt 8-3. Các công ty này thường có kinh nghiệm thị trường tốt hơn, trong quá trình đổi mới thường có sự thích nghi nhanh hơn trong cơ chế quản lý mới. Việc áp dụng các chính sách quản lý mới, các biện pháp kinh doanh dễ dàng hơn. Sự thay đổi nhanh chóng và tính thích nghi cao hơn. Tuy nhiên chúng có quy mô sản xuất nhỏ, việc đầu tư cho sản xuất không yêu cầu một số vốn lớn. Lượng hàng hoá sản xuất ra không nhiều, tỷ phần thị trường chiếm lượng nhỏ. Đây cũng là đối thủ cạnh tranh mạnh về mặt chất lượng mặt hàng trên thị trường của người tiêu dùng có thu nhập cao. Các công ty như Dệt Thanh Hà, Dệt Hải Phòng là công ty công ty mang tính địa phương chúng có quy mô vào loại nhỏ, hàng hoá sản xuất ra đáp ứng cho người tiêu dùng, sản xuât của địa phương và các vùng lân cận, trang thiết bị ít được quan tâm đầu tư đổi mới sản phẩm làm ra ít sức cạnh tranh về chất lượng sự đa dạng về chủng loại là thấp. Tuy nhiên công ty khi quan tâm đến một vùng thị trường rộng lớn trên cả nước thì cần phải quan tâm đến những đối thủ cạnh tranh này. Công ty có thể tạo ra thị trường cho riêng mình bằng việc hợp tác với các công ty ở địa phương tiêu thụ sản phẩm của mình nhờ việc trao đổi hàng hoá, nguyên liệu cho sản xuất. Tổng công ty dệt may Việt Nam Có sự tổ chức phân bổ thị trường theo chức năng của các thành viên của tổng công ty về sản phẩm của chúng, để tránh một cuộc đối đầu cạnh tranh trực tiếp của các công ty cùng ngành trong nước. Nhưng sự cạnh tranh vẫn không giảm. Không chỉ đối với mặt hàng này là sản phẩm đầu ra của mỗi công ty mà cả đầu vào về phân phối nguyên vật liệu nhập vào, nguồn vốn được phép vay ở các thành viên của công ty. Tuy nhiên đối với ngành dệt may nói chung và đối với riêng công ty dệt 8/3 chịu một áp lực cạnh tranh rất lớn về sản phẩm đầu ra của đối thủ rất khó xác định đó là sản phẩm của các công ty nước ngoài xâm nhập vào thị trường Việt Nam bằng nhiều con đường. Phần lớn lượng hàng này được nhập vào theo con đường tiểu ngạch không chính thức, nhập lậu hàng chất lượng có thể tốt, có thể xấu nhưng giá thường rẻ hơn so với hàng Việt Nam cùng loại. cùng chất lượng. Với việc thực thi các chính sách về hải quan không chặt gây nên hậu quả khó lường. Các doanh nghiệp Việt Nam thường bị thất thế trước đối thủ cạnh tranh vô hình. Tại địa điểm chợ vải Hà Bắc có đến 90% là vải nước ngoài chủ yếu là các loại vải của Trung Quốc được nhập về qua nhiều đường và giá bán thường rẻ hơn từ 5 - 10 nghìn/1m khổ vải. ở loại vải cấp cao thì hàng dệt may của Công ty không đủ sức để đánh bại được đối thủ mạnh về chất lượng, mẫu mã như hàng của Nhật, của ý, Kaki, Tuytsi. 1.4- Những cơ hội và thách thức Khi xem xét hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều có những tác động rất lớn từ các yếu tố ngoại vi từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Những yếu tố này thường xuyên đóng một vai trò quan trọng đến các chính sách, mục tiêu của doanh nghiệp. Chúng ta xem xét những yếu tố này tạo ra cơ hội và thách thức gì cho công ty trong tương lai. ở đây chúng ta xem xét đến các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như là những biến số tác động đến hoạt động Marketing. Các biến số thuộc môi trường vĩ mô thuộc môi trường nội địa. a/ Môi trường nhân khẩu: Lực lượng quan tâm đầu tiên của môi trường là dân số. Chính con người tạo nên thị trường. Những người làm Marketing quan tâm sâu sắc đến quy mô và tỷ lệ tăng dân số ở các thành phố, khu vực khác nhau sự phân bố tuổi tác và cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn, hình mẫu gia đình... Chúng ta xem xét những đặc điểm và xu hướng chủ yếu về nhân khẩu và minh hoạ những ý của chúng đối với việc lập kế hoạch Marketing. + Dân số: - Xem xét ở khía cạnh tổng thể của một thị trường Việt Nam. Đây là thị trường đầy tiềm năng với số dân cư lớn, khoảng 80 triệu người. Đứng thứ 12 trên thế giới, thứ 2 Đông Nam á và thứ 4 của Châu á. Cùng với số lượng dân cư lớn là việc tăng dân số cao ở thị trường này. nếu xem xét ở mặt tiềm năng thị trường nội địa theo ước tính mức tiêu thụ vải theo thu nhập bình quân đầu người thì lượng tiêu thụ sẽ là 4.200 tỷ đồng Việt Nam. Nhưng trên thực tế toàn ngành may trong chỉ số thị trường nội địa (1.700 tỷ) mới đáp ứng được 40% nhu cầu. Và phần thiếu hụt này được bù đắp bằng các sản phẩm nhập khẩu: Công ty Dệt 8/3 xác định thị trường tập trung là thị trường nội địa nhưng sản phẩm của Công ty chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường trong nước. Cơ cấu tuổi khi xem xét về xơ cấu tuổi thị thị trường Việt Nam là thị trường có cơ cấu tuổi trẻ, 37% dân số từ độ tuổi 15 - 40 chiếm tỷ lệ cao. Điều đó nói lên rằng mức tăng trưởng và mức tiêu thụ về hàng hoá rất cao. Với độ tuổi từ 15 - 40 chi tiêu cho may mặc trong năm bình quân khoảng 200.000 đến 250.000 đồng/năm. Với ước tính thì một năm thị trường sẽ tiêu thụ từ 7.000 tỷ đến 9.000 tỷ VNĐ trong năm, là con số rất lớn. Trong đó tại khu vực thị trường này sự tăng trưởng đang rất mạnh về cả mức thu nhập và đang có sự thay đổi lớn về cơ cấu chi tiêu. “Khi người ta có đủ cái ăn, mặc thì mức nhu cầu cao hơn đó là ăn ngon, mặc đẹp”. Đánh giá về cơ hội trong một thị trường rộng lớn như vậy là một điểm thuận lợi cho việc phát triển sản xuất * Thị trường dân tộc Thị trường Việt Nam chiếm 90% dân số là người Kinh và 10% là 50 dân tộc ít người còn lại. Là một thị trường dân tộc thống nhất tạo điều kiện rất nhiều cho các hoạt động Marketing của Công ty. Mỗi nhóm dân cư có những mong muốn nhất định và những thói quen mua sắm nhất định. Đây là điều thuận lợi trong việc phát triển quy mô thị trường nhưng cũng rất khó khăn do sự phân bố về khu vực địa lý thì cũng có sự khác biệt tương đối về sở thích và mong muốn. Thị trường dân tộc mang tính đồng nhất cao tạo rất nhiều thuận lợi cho việc thiết lập và mở rộng thị trường. Công ty có thể áp dụng những chính sách thị trường từ khu vực thị trường này lẫn khu vực thị trường khác với một ít thay đổi trong chính sách. * Trình độ học vấn. Là thị trường có tỷ lệ mù chữ rất thấp, nhưng trình độ học vấn không cao lắm, tỷ lệ người tốt nghiệp đại học và các nghề chuyên môn không cao. Đây là một sự thuận lợi trong kế hoạch phát triển thị trường của Công ty. Rất dễ dàng khi giới thiệu về sản phẩm cùng tính năng của nó. Thông tin gửi đến bằng nhiều đường khác nhau, qua tivi, phát thanh, qua đọc thông báo, tờ rơi. Thị trường cũng tạo sự đồng nhất về khả năng sở thích. Thường những người có trình độ học vấn tương đương nhau thì có cách suy nghĩ về vấn đề không khác xa nhau là bao nhiêu. Có những thuận lợi trong những chiến lược marketing đại trà, hay các chiến lược chuyền thông có chi phí thấp hơn rất nhiều so với thị trường đa tôn giáo, đa sắc tộc. + Kiểu hộ gia đình. Là khu vực thị trường ảnh hưởng bới hai tôn giáo lớn Phương Đông là Phật giáo và Nho giáo. Mặt cơ cấu gia đình truyền thống bao gồm 2 đến 3 thế hệ. Điều này có những thuận lợi và trở ngại riêng của nó. Đối với gia đình kiểu này sự chi phối lớn về các quyết định mua bán hay phong cách của gia đình phần lớn là từ người có tuổi. Những người này thường có định kiến sâu sắc, rất bảo thủ nhưng khi đã chấp nhận thì rất dễ dàng. Trong những chiến dịch thị trường khi hướng vào những đối tượng này hay gặp những khó khăn cản trở nhưng đã khai thác được là sự thành công rất lớn. Đối với gia đình 3 thế hệ có quan hệ truyền thống thì nhiều khi ông bà, bố mẹ có những quyết định đến cả cách ăn mặc của con cái và cháu của họ. Tuy nhiên trong xu hướng mới là gia đình 2 thế hệ đang có chiều hướng tăng. ở kiểu hộ gia đình này khi chấp nhận tư tưởng mới thường rất nhanh và nhiều khi quyền quyết định thuộc về người ít tuổi nhất trong gia đình. b/ Môi trường công nghệ. Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ trên thế giới bắt đầu từ cuộc cách mạng khoa học công nghệ lần thứ hai trên thế giới diễn ra vào những năm 60 - 70 của thế kỷ. Con người đã hoàn tất cách mạng khoa học công nghệ lần thứ ba và đi vào kỷ nguyên của trí tuệ nhân tạo với rôbốt làm việc trong những môi trường nguy hiểm, dây chuyền sản xuất tự động hoá... Việt Nam khi chuyển sang cơ chế mới cuộc cách mạng khoa học công nghệ đã hoàn tất có điều kiện rất tốt để áp dụng những thành tựu tiến bộ vào trong sản xuất kinh doanh và nhiều lĩnh vực khác. Cơ hội từ mở cửa của nền kinh tế tạo điều kiện cho việc trao đổi thông tin, thiết bị, ứng dụng khoa học vào sản xuất, các nhà đầu tư nước ngoài xâm nhập vào Việt Nam mang theo họ là bí quyết công việc, máy móc thiết bị hiện đạI. Mở cửa nền kinh tế tạo điều kiện tốt hơn cho việc tiếp nhận các thông tin khoa học công nghệ, dễ dàng trong việc nhập khẩu các thiết bị hiện đạI. Đối với ngành Dệt đây là ngành công nghiệp đặc chủng của cuộc cách mạng công nghiệp. Ngành công nghiệp cóa tuổi cao nhất . Với hầu hết các cuộc cách mạng công nghiệp diễn ra ở thế kỷ 18 - 19 đều bắt đầu trong ngành dệt. Từ cuộc cách mạng ở Anh đến cuộc cách mạng của Đức, ý nó đều mang tính đặc thù chung. Trong cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật hiện đạI ngành dệt có những thay đổi đáng kể về bề mặt công nghệ mặc dù không mạnh mẽ như ngành mới như vi tính, công nghệ thông tin, sinh học ứng dụng... Các dây chuyền sản xuất ra đời giảm bớt số lượng lao động đứng trên một dây chuyền. Tăng năng suất và hầu hết đi vào tự động hoá. Trước đây những thiết bị cũ, mỗi người công nhân phụ trách một máy dệt và một số rất hữu hạn cọc sợi. Ngày nay nhờ có dây chuyền sản xuất tự động hoá một người công nhân có thể quản lý cả một dây chuyền sản xuất khoảng 12 máy xe sợi hoặc máy dệt khác nhau nó làm giảm phần lớn lực lượng lao động trong ngành . Trong cơ chế mở cửa ở Việt Nam, Chính phủ khuyến khích đầu tư công nghệ mới và có chính sách hỗ trợ rất lớn trong việc cấp vốn vay ưu đãi hay hưởng chế độ về hải quan và nhập khẩu. Đó là điều kiện thuận lợi cho việc nhập các thiết bị hiện đại cho sản xuất kinh doanh. Xét trên cục diện vòng đời công nghệ thì công nghệ hiện đạI đã ở giai đoạn bão hoà ở các nước tiên tiến, để kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm người ta xuất khẩu công nghệ ra nước ngoài để phát triển trong chu kỳ sống mới, các ứng dụng đã được kiểm tra qua thực tế của các nước tiên tiến. Điều đặc biệt đối với ngành dệt may đó là chu kỳ sống của sản phẩm công nghệ, máy móc thiết bị rất dài từ 10 - 20 năm. Điều đó có nghĩa là việc đầu tư vào thiết bị mới sẽ không bị lỗi thời nhanh như các thiết bị khác và mức khấu hao vô hình khi tính vào sản phẩm trong quá trình sản xuất giảm xuống. Tuy nhiên có nhược điểm rất lớn so với một ngành công nghiệp dệt đó là máy móc thiết bị cồng kềnh khó di chuyển, lắp ráp và bảo trì, giá thiết bị hoàn chỉnh rất cao. Đầu tư ban đầu cần số vốn lớn để hoàn chỉnh một dây chuyền đồng bộ. Tóm lại môi trường công nghệ cho ngành dêt may là rất thuận lợi. Được hưởng ưu đãi trong nhập khẩu công nghệ. mở cửa thị trường nên có điều kiện nắm bắt được thông tin về thiết bị, vòng đời sản phẩm dài đầu tư có mức rủi ro thấp do giá trị vô hình của công nghệ ít bị thay đổi. Trong một môi trường của nền kinh tế mở cửa của Việt Nam tạo điều kiện rất nhiều cho việc du nhập công nghệ mới. c/ Môi trường kinh tế. Thị trường cần có sức mua và công chúng. Sức mua hiện có trong một nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập hiện có, giá cả, lượng tiền tiết kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay tiền. Những người làm Marketing phải theo dõi chặt chẽ những xu hướng chủ yếu trong thu nhập và các kiểu chi tiêu của người tiêu dùng. Các nước khác nhau có nhiều mức và cách phân phối thu nhập. Yếu tố quyết định là cơ cấu công nghiệp của nước đó. Khi phân tích 4 kiểu cơ cấu công nghiệp bao gồm: + Nền kinh tế tự túc. + Nền kinh tế xuất khẩu nguyên liệu. + Nền kinh tế công nghiệp hoá. + Nền kinh tế công nghiệp. Việt Nam có thể được xếp vào nhóm nước thứ ba đó là nền kinh tế công nghiệp hoá. Mặc dù là nền kinh tế mới chuyển đổi và còn rất sơ khai nhưng định hướng và những bước đi của nó theo kiểu của nền kinh tế công nghiệp hoá. Quá trình công nghiệp hoá ở Việt Nam chỉ mới là mới bắt đầu thực sự nó có tốc độ phát triển nhanh tạo cơ hội cho một thị trường tiềm nằn lớn. Trong quá trình công nghiệp hoá đã tạo ra giai tầng mới, giầu có và một tầng lớp trung lưu nhỏ đang phát triển lên. Trong kiểu nền kinh tế này tạo điều kiện rất nhiều cho ngành công nghiệp dệt may. Các sản phẩm nghành may là những sản phẩm thuộc nhóm hàng hoá đáp ứng nhu cầu cơ bản của con ngươi. Mọi thứ đều trở thành thứ yếu khi những nhu cầu cơ bản chưa được đáp ứng. Nền kinh tế công nghiệp hoá tạo ra giai tầng xã hội giầu có và tầng lớp trung lưu nhỏ. ở những giai tầng này hầu hết những người trong số họ đã thoả mãn được nhu cầu cơ bản của mình và dần vươn đến giá trị về mặt thưởng thức ăn ngon, mặc đẹp. Đối với thị trường Việt Nam điều này càng đúng hơn rất nhiều. Một nền kinh tế phát triển ở tốc độ cao, tỷ lệ tăng trưởng cao kéo theo đó là sự xuất hiện của nhu cầu đòi hỏi ở mức cao. Con người có điều kiện hơn để chăm chút cho cách ăn, mặc của bản thân. Điều này tạo ra cơ hội rất lớn cho nhà làm Marketing trong sản phẩm của ngành may mặc. Việc chi tiêu của người tiêu dùng chịu ảnh hưởng của việc tiết kiệm, nợ nần và khả năng vay tiền. ở Việt Nam chịu ảnh hưởng của nền văn hoá phương Đông đậm nét. Việc tiết kiệm tiền trong dân chiếm tỷ lệ cao so với tổng thu nhập của họ có được. Tuy nhiên điều này còn phụ thuộc vào tổng thu nhập của họ đã thoả mãn được nhu cầu cơ bản hay chưa. Điều này cũng có nghĩa là tạo cơ hội huy động vốn cho các doanh nghiệp. Ngân hàng có thể cho vay với mức lãi suất thấp và thời hạn vay dài hạn tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất. Đặc biệt đối với ngành dệt may Việt Nam một ngành có yêu cầu vốn rất lớn và việc thay đổi công nghệ trở nên cần thiết và cấp bách cho ngành này. Việt Nam là thị trường mới phát triển. ở đây có sự ổn định trong phát triển của nền kinh tế và mức tăng trưởng ở tốc độ tương đối cao và kéo dài trong nhiều thời kỳ. Mặc dù trong thời gian gần đây có ảnh hưởng do cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu á nhưng mức tăng của thị trường này giảm rất ít và ít bị tác động. Điều này tạo điều kiện lớn cho nhà đầu tư vì mức rủi ro rất thấp với một nền kinh tế tăng trưởng một cách ổn định thì sức mua rất lớn. Đó là điều kiện đặc biệt cho nhà làm thị trường ở Việt Nam. Thuận lợi trong đầu tư, rủi ro thấp, có cơ hội huy động vốn dễ dàng, sức mua thị trường ổn định. d/ Môi trường chính trị. Sự ổn định của một chế độ chính trị tạo điều kiện rất nhiều cho việc phát triển kinh tế. Việt Nam là một trong bốn nước xã hội chủ nghĩa còn lại sau khi Liên Xô và Đông Âu tan rã. Mặc dù phải đối phó với rất nhiều nguy cơ thù địch từ hệ tư tưởng giai cấp khác nhau giữa xã hội chủ nghĩa và tư bản chủ nghĩa nhưng trong quá trình đổi mới đI lên Đảng Cộng sản Việt Nam và Chính phủ Việt Nam đã có những biện pháp thích hợp để chống lại các thế lực thù địch và giữ vững được sự ổn định về chính trị. Việc ổn định về chế độ chính trị tạo điều kiện rất nhiều cho các nhà đầu tư trong việc đầu tư vốn vào thị trường Việt Nam, Chính phủ với những quan hệ ngoại giao tận dụng được nguồn vốn vay ưu đãI nước ngoài. Với một môi trường ổn định về chính trị tạo điều kiện rất nhiều cho việc ổn định và phát triển kinh tế. Cơ hội đầu tư ít rủi ro hơn. Những quyết định Marketing chịu tác động mạnh mẽ của những diễn biến trong môi trường chính trị. Môi trường này bao gồm luật pháp, các cơ quan Nhà nước và những nhóm gây sức ép. Có ảnh hưởng và hạn chế các tổ chức và các cá nhân khác nhau trong xã hội. Một cơ chế thị trường mới được hình thành sự phát triển trong chặng đường dài trong chế độ bao cấp đặc thù gây rất nhiều khó khăn trong việc thực thi pháp luật. Sự hình thành những bộ luật mới nhằm bảo đảm chắc chắn hơn quyền và nghĩa vụ của mỗi công dân trong xã hội. Mặc dù mới có sự đổi mới nhưng các nhà làm luật Việt Nam cố gắng để có được một hành lang luật pháp đủ mạnh và ổn định cho việc thực thi nó. Mặc dù còn có rất nhiều điều luật đang được hình thành và hoàn thiện nhưng hệ thống luật pháp Việt Nam đã tạo khuôn rất vững chắc. Đặc biệt với điều luật kinh doanh với chính sách mở cửa một nền kinh tế. Các nhà làm luật cố tạo ra một hệ thống hành lang pháp lý tạo điều kiện cho kinh doanh và đầu tư, luật doanh nghiệp, luật đầu tư nước ngoài... Điều này tạo sự ổn định về môi trường đầu tư lành mạnh cả cho nhà đầu tư trong nước và quốc tế. Trong luật doanh nghiệp và luật đầu tư nước ngoài có những quy định rất thuận lợi cho việc thu hút vốn đầu tư và đáp ứng được các yêu cầu của cơ quan quốc tế liên quan đến kinh doanh như IMF, WB, ADB... Tạo sự ưu đãi đặc biệt cho vấn đề đầu tư ở Việt Nam. Hệ thống thực thi pháp luật làm việc có hiệu quả, chấn áp và xử lý được tội phạm kinh tế góp phần tạo môi trường lành mạnh trong kinh doanh. ở Việt Nam trong năm phát triển có sự phát triển của nhiều nhóm bảo vệ lợi ích công cộng bảo đảm quyền lợi cho người tiêu dùng. Như Hội bảo vệ người tiêu dùng bảo đảm cho người tiêu dùng khả năng và quyền nhất định đối với việc tiêu dùng hàng hoá tạo ra sức ép về việc làm ăn chính đáng, chống hàng giả, hàng không đủ chất lượng. Cơ quan môi trường quốc gia với sự kiểm tra và yêu cầu gắt gao về mức độ ô nhiễm và độc hại cho môi trường. Đây là điều rất khó khăn cho ngành dệt nói chung, do trong quá trình sản xuất ngành dệt là ngành được xếp vào mức độ độc hại lớn. Nhiều tiếng ồn và sử dụng nhiều hoá chất gây ô nhiễm môi trường trong công đoạn hấp, tẩy, nhuộm. Đối với Công ty dệt 8/3 với hệ thống máy móc thiết bị cũ hầu như không đáp ứng được yêu cầu về bảo vệ môi trường. Sự kiểm soát gắt gao sẽ làm tăng lên chi phí cho việc làm giảm bớt đi mức độ ô nhiễm gây khó khăn cho đầu tư và sản xuất và chi phí này chiếm tỷ lệ không nhỏ. Những quy định về chế độ xã hội, luật lao động cũng gây nên sức ép làm ngành có tính đặc thù cao như ngành dệt trong việc bảo đảm phúc lợi xã hội của công nhân. e/ Môi trường tự nhiên Trong những năm 1994 điều kiện môi trường tự nhiên càng xấu đi và trở thành một trong những vấn đề quan trọng đặt ra trước các doanh nghiệp và công chúng. Việt Nam là nước phát triển chậm trong công nghiệp nhưng cũng không tránh khỏi xu hướng này. ở một góc độ nào đó yêu cầu bảo vệ môi trường tuy còn rất thấp nhưng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động doanh nghiệp. Khi xem xét sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên đến hoạt động kinh doanh và xem xét nhiều khía cạnh khác nhau như thiếu hụt nguyên liệu, ảnh hưởng của phong trào bảo vệ môi trường đến việc thông quá quyết định marketing, chi phí năng lượng, mức độ ô nhiễm, sự thay đổi vai trò của chính phủ trong việc bảo vệ môi trường. + Thiếu hụt nguyên liệu Đối với ngành dệt may ở Việt Nam nguyên liệu chủ yếu cho đầu vào là cây đay, bông là những cây thuộc nguồn tài nguyên hữu hạn tái tạo được. Được điều kiện thiên nhiên ưu đãi hơn 3000km bờ biển với vùng nước ngập mặn, sình lầy và nước lợ là điều kiện phát triển ngành trồng các cây phục vụ cho ngành dệt. Tuy nhiên do những chính sách không đúng đắn mặc dù có được điều kiện ưu đãi nhưng nguyên liệu cho ngành dệt may vẫn có sự thiếu hụt một cách tương đối và nhiều khi còn phải nhập khẩu từ nước ngoài rất bị động trong việc sản xuất và khó khăn trong việc cạnh tranh trên trường quốc tế. Đây là thiếu xót rất lớn của sự phối hợp các ngành và chính sách trong nước cần có sự thay đổi để tạo điều kiện tốt hơn cho thị trường nguyên liệu. g/ Môi trường văn hoá Xã hội mà con người lớn lên trong đó đã định hình niềm tin cơ bản, giá trị và các chuẩn mực của họ. Con người hấp thụ hầu như một cách không có ý thức, một thế giới quan xác định mối quan hệ của họ với chính bản thân mình, với người khác, với tự nhiên và với vũ trụ. Có 3 xu hướng văn hoá chủ yếu ta cần quan tâm xem xét + Những giá trị văn hoá cốt lõi rất bền vững + Những giá trị văn hoá thứ yếu biến đổi theo thời gian + Mốt nhât thời Trong thập kỷ 60-70 ở Việt Nam phong trào thanh niên cứu nước, phong trào sản xuất nâng cao và người ta tập trung vào văn hoá có giá trị tinh thần cao, đối với các loại vật chất như việc ăn mặc không được quan tâm và hầu như chỉ có chất của người lính tồn tại trong xã hội, tạo nên chuẩn mực văn hoá, cách sống đáng để cho lớp trẻ ngày nay học tập. Ngày nay với sự mở cửa của nền kinh tế thị trường tầng lớp giầu có và trung lưu xuất hiện con cái của họ chịu ảnh hưởng của những nhân vật mốt đời mới du nhập từ châu Âu, hay theo các ca sỹ, nhạc sỹ nổi tiếng như kiểu tóc, cách ăn mặc, loại quần áo. Những người làm marketing hết sức quan tâm đến việc phát hiện những biến đổi về văn hoá có thể báo trước những cơ hội marketing và mối đe doạ mới. ở Việt Nam giá trị văn hoá thứ yếu biến đổi theo thời gian cần được quan tâm đối với nhà làm marketing đặc biệt là trong lĩnh vực vải vóc, quần áo, trang điểm. Đây là những lĩnh vực bị tác động nhiều, có nhiều giá trị văn hoá thứ yếu, đặc biệt là lớp trẻ ngày nay họ quá theo thời cuộc và tôn sùng giá trị văn hoá thứ yếu, chạy theo mốt. Các nhà làm marketing phải tận dụng triệt để khía cạnh này. II/ Xây dựng chiến lược marketing cạnh tranh tại công ty. 1- Lựa chọn chiến lược marketing cạnh tranh cho công ty. Sau khi xem xét toàn bộ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cùng với việc xác định rõ vị thế cạnh tranh thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu và các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như thế nào, ta thấy Công ty Dệt 8-3 là công ty có truyền thống tương đối dài trong ngành dệt Việt Nam. Tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay đang rất khó khăn về nhiều mặt, mặc dù có những bước tiến bộ nhưng sao với danh tiếng của công ty có được từ trước đến nay thì chưa xứng đáng. Công ty đang bị mất dần vị trí trên thị trường trước đối thủ cạnh tranh trong nước có nhiều lợi thế về năng lực sản xuất, máy móc thiết bị và hình thức của thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài. Việc yêu cầu đặt ra phải phát triển một chiến lược marketing cạnh tranh thích hợp để dần lấy lại vị trí của mình trên thị trường xứng đáng với quy mô và truyền thống của công ty. ở đây chúng ta chỉ xem xét ở hai giai đoạn của cách tiếp cận vấn đề một đó là: giai đoạn phát hiện vấn đề và mục tiêu của công việc. Đưa ra các phương án giải quyết Vấn đề đặt ra ở đây là công ty đang trong tình trạng kinh doanh không được tốt, cần cải thiện vị trí trên thị trường của mình nhằm khơi dậy đúng tiềm năng của công ty so với vị thế của nó bằng một chiến lược marketing. 2-Mục tiêu của chiến lược. Mục tiêu của chiến lược marketing cạnh tranh tại công ty Dệt 8-3. Xây dựng và phát triển một chiến lược marketing cạnh tranh nhằm đối phó với tình hình kinh doanh thực tế của công ty. Việc mất đi vị trí trên thị trường trong những năm gần đây. Sau khi chiên lược đề ra được thực hiện nó phải bảo đảm được những vấn đề sau đây trong một thời gian ngắn. -Khôi phục lại vị trí của công ty trên thị trường trong nước giành lại thị phần đã mất trong thời gian qua. - Thay đổi được công nghệ, hoàn thiện về mặt tổ chức. - Thu hút thêm nhiều khách hàng, khách mua với số lượng lớn bao gồm : Người tiêu dùng cuối cùng, các nhà sản xuất hay người mua hàng có tổ chức, người buôn bán trung gian, thu hut các đại lý cho công ty. Đối với thị trường quốc tế cần tăng khối lượng hàng hoá xuất khẩu, mở rộng quan hệ với nhiều thị trường mới. - Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm trong khi bảo đảm mức tăng chi phi không cao. - Thực hiện được việc cạnh tranh về giá cả đối với các đối thủ cạnh tranh. Giảm chi phí sản xuất và giá thành công xưởng. -Nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trước các đối thủ cạnh tranh. Có khả năng cạnh tranh với hàng ngoại bằng giá cả và chất lượng. Từng bước thâm nhập vào thị trường có thu nhập cao. Trong thời gian dài mục tiêu của chiến lược đề ra cần phải tiếp tục tăng cường mọi nỗ lực để duy trì và mở rộng thị trường hơn nữa. Trong tương lai công ty cần phải xác định vị trí của mình trên thị trường ở mức cao là người dẫn đầu thị trường. Dần từng bước thâm nhập và cạnh tranh được với sản phẩm chất lượng cao nhập ngoai, thực hiện được chỉ tiêu đáp ứng được nhu cầu cho thị trường Việt Nam. 3- Chiến lược sản phẩm của Công ty. a/ Chiến lược về định vị sản phẩm. Trong quá trình hoạt động của mình công ty hầu như chưa có hoạt động marketing hoàn chỉnh. Thực hiện các hoạt động marketing hầu như công ty chỉ tập trung hoàn thành được 2 trên 4 số đó đó là giá cả và sản phẩm. Để thực hiện được tốt chiến lược định vị công ty cần thực hiện một cách tốt nhất chức năng của marketing trong việc trao đổi hàng hoá đối với khách hàng công nghiệp mua hàng về làm đầu vào trong quá trình sản xuất của họ. Các hoạt động marketing hầu như không có gì ngoài việc trao đổi mua bán theo đúng nghĩa đen của nó. Công ty cần phải tổ chức lại kênh phân phối từ các nhà bán buôn, đại lý, các nhà bán lẻ cho đến người tiêu dùng cuối cùng. Để tổ chức hệ thống kênh phân phối này công ty cần nắm giữ được danh sách các đại lý, các cơ sở bán buôn và nơi bán lẻ hàng của mình có thể tổ chức sắp xếp kênh phân phối nhiều kiểu kênh nhiều cấp bậc vận dụng một cách linh hoạt nhằm tăng khả năng xâm nhập thị trường. Người tiêu dùng Người tiêu dùng Bán lẻ Công ty Bán buôn Bán lẻ Bán lẻ Bán buôn Đại lý Bán buôn Bán lẻ Bán lẻ Hình 2. Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối sản phẩm Một cấu trúc kênh đa dạng thoả mãn được yêu cầu của công ty về tính xâm nhập, thẩm thấu vào thị trường. ở mỗi thành viên trong kênh phân phối có thể là dụng cụ tuyên truyền quảng cáo cho các sản phẩm của công ty. Công ty cần phải lưu ý đặc biệt về các đại lý của mình ở đó nó có cơ hội nêu rõ, nổi bật đặc tính sản phẩm truyền bá đến người tiêu dùng. Trước đây công ty cũng đã thực hiện một biện pháp marketing là chính sách kéo đẩy sử dụng các sản phẩm thành phẩm của công ty như quần áo may sẵn của phân xưởng may giới thiệu và bán trên ngoài thị trường qua đó nhằm giới thiệu sản phẩm chính của công ty là các sản phẩm về vải. Đây cũng là ý tưởng hay nên tiến hành lâu dài. Nhưng về thực chất nó không đem lại hiệu quả một cách mạnh mẽ. Khi đem bầy bán một số sản phẩm của công ty về quần áo may sẵn có thể chỉ gây được ít tiếng vang tốt về sản phẩm chính của công ty nếu sản phẩm may sẵn đó có chất lượng tốt về cả độ bền của vải, đường kim mũi chỉ trong sản phẩm đó. Nếu sản phẩm đó không tốt có sự sở sót gây ra hiệu ứng ngược lại tạo nên một hình ảnh không tốt về sản phẩm của công ty từ hiệu ứng dây chuyền về nhãn mác mang lại. Để tạo hiệu quả cao hơn trong chiến lược định vị công ty cần phải tạo ra hiệu ứng một cách trực tiếp từ phía người tiêu dùng bằng cách giới thiệu trực tiếp sản phẩm của mình đưa ra thế mạnh của mình về chủng loại đa dạng, mầu sắc tinh tế và độ bền về chất lượng sản phẩm. Việc giới thiệu sản phẩm của công ty về những đặc tính định vị trước khách hàng thông qua đại lý, người bán buôn, người bán lẻ. Việc định vị nhằm vào chất lượng sản phẩm thông qua kênh phân phối thường đạt hiệu quả cao. Với các chiến lược định vị bằng việc sử dụng các kênh phân phối nó mang lại hiệu quả về thông tin lan truyền nhanh hơn. Các tiêu chí về định vị sản phẩm có thể chỉ ra là: tiêu chí về chủng loại, chất lượng, giá cả. Tuy nhiên ở mỗi khu vực thị trường công ty cần có sự sắp xếp các tiêu chí sao cho phù hợp với điều kiện. Nếu khu vực thị trường nơi dân cư có mức thu nhập thấp, khách hàng mục tiêu là tầng lớp trung lưu thì tiêu chí giá cả nên đưa lên đầu. Xác định thị trường là khu vực có mức sống cao, đông dân cư, tập trung các đô thị và thành phố tiêu chí về chủng loại và chất lượng nên đưa lên trên. Đặc biệt trong việc định vị lại sản phẩm của công ty cần có sự hỗ trợ tích cực của hoạt động quảng cáo, thông qua các phương tiện truyền thông, thông tin bao giờ cũng phổ cập và rộng khắp hơn. Cần đưa ra tiêu chí cho sản phẩm của công ty và có thể nên thiết kế với tiêu đề: "Chất lượng ngoại, giá nội". Trong các hoạt động truyền thông và khuyến mãi công ty nên có những hoạt động marketing nội bộ như trong ngày thành lập công ty có thể mỗi nhân viên của công ty nhận được món quà của công ty về sản phẩm vải như một lượng vải đủ may quần áo cho một người. Khuyến khích các nhân viên công ty sử dụng, tiêu dùng sản phẩm của công ty. Điều này chỉ có thể thực hiện tốt hơn khi có phòng chuyên biệt về thiết kế các chiến dịch truyền thông riêng hay phòng marketing riêng. b/ Chiến lược phát triển sản phẩm và tung ra thị trường sản phẩm mới Việc phát triển và tung ra thị trường sản phẩm là chiến lược đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng. Nếu nói hàng may mặc theo quan niệm hiện nay trên thị trường Việt Nam thì nó được quan tâm như hàng thời trang tức là người tiêu dùng để ý nhiều hơn đến mẫu mã, mầu sắc và chất lượng. sản phẩm tung ra phải đảm bảo thoả mãn được người tiêu dùng. Trước hết công ty cần phải xác định xu hướng thị trường về sản phẩm vải. Đó là một sự nhận thức rõ ràng về nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng nếu như nắm chắc được vấn đề này là bảo đảm 50% sự thành công của chiến lược. Công ty cần thu thập thông tin này thông qua hệ thống thu nhập thông tin nội bộ hoặc thông qua thông tin bên ngoài qua báo trí về thời trang xu hướng ăn mặc. Tuỳ thuộc vào thị trường công ty cần có những quan tâm nhất định đến các chỉ số khác như học vấn, mức độ tập trung dân cư, mùa. Đối với các sản phẩm trong mùa hè chẳng hạn công ty cần đưa ra mẫu vải trong đó có được đặc tính màu dịu mát, ít bắt nhiệt và có khả năng làm mát tốt. Việc công ty ra sản phẩm mới đòi hỏi yêu cầu rất cao trong công tác chuẩn bị cho đến sản phẩm được đưa ra đại trà. * Công tác chuẩn bị: - Thu thập các thông tin sơ cấp, thứ cấp về nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng. Thông tin sơ cấp có thể thu thập qua hệ thống thông tin nội bộ hay qua việc đặt hàng của trung tâm nghiên cứu thị trường việc thu thập các thông tin thứ cấp qua báo đài, tạp chí chuyên ngành hay các chương trình mang tính xã hội có liên quan để tìm ra xu hướng và mong muốn của người tiêu dùng. * Xem xét khả năng đáp ứng của công ty - Việc đưa ra một sản phẩm mới có ảnh hưởng gì đến công việc sản xuất hay không. Do tình trạng thiếu vốn của hầu hết các doanh nghiệp điều cần quan tâm là sản phẩm được thiết kế đưa ra không làm ảnh hưởng đến cấu trúc tài sản cố định được sản xuất ra trên dây chuyền đã có đổi mới của sản phẩm có thể chỉ đánh giá về mẫu sắc. Ví dụ ở sản phẩm vải như kaki hay phin ngoài cái màu truyền thống phát triển thêm màu sắc sao cho phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng. * Khả năng thiết kế và đưa ra sản phẩm mới Việc này được hình thành thông qua phòng thí nghiệm và nghiên cứu phát triển của công ty. Nếu việc thu thập dữ liệu từ thị trường về nhu cầu về mong muốn của người tiêu dùng thì mỗi một ý tưởng đó phải được kiểm duyệt và đưa ra ở một dạng mẫu mã hình thái cụ thể của nó tức là dạng vật chất hiện hữu chứ không phải là ý tưởng trong đầu. * Việc sản xuất thử nghiệm. Giai đoạn sản xuất và đưa ra sản phẩm thử nghiệm trên thị trường là giai đoạn quyết định, có hay không sự tiếp nhận của người tiêu dùng đối với sản phẩm mới. Vải và hàng may mặc là thời trang nên nó có một vòng đời khá ngắn nhiều khi chỉ thích nghi phù hợp ngay trong mùa hay thời vụ nhất định và dẫn đến yêu cầu phải rút ngắn quá trình từ việc thu nhập thông tin cho đến giai đoạn tung ra sản phẩm thử nghiệm và đại trà cần có sự giới hạn về thời gian. Điều đặc biệt cần lưu ý đối với việc đưa ra sản phẩm mới ở đây đó là sản phẩm này là hàng hoá mang trong nó giá trị văn hoá thứ yếu biến đổi theo thời gian hay còn gọi là mốt. Điều này có nghĩa là nó chỉ tồn tại trong một thời gian ngắn. Một sự thay đổi nhỏ trong sản phẩm cũng có thể gây ra sự thích thú lớn. Trong việc tung sản phẩm ra thị trường nên gây dựng thành dạng trào lưu thì sẽ thu được kết quả cao. Việc thể hiện tốt nhất tạo ra trào lưu thông qua hoạt động truyền thông tốt. Cần kết hợp với sản phẩm may sẵn hay một nhà may tạo mẫu mới phù hợp với sản phẩm là việc dễ dàng nhất trong việc gây dựng một trào lưu. 4- Chiến lược marketing cạnh tranh với tư cách là người theo sau thị trường. Với vị thế của công ty trong giai đoạn hiện nay cùng với quy mô của mình việc theo đuổi một chiến lược theo sau thị trường có vẻ không hợp lý. Thực chất không phải vậy. Điều này có thể được giải thích như sau: Qua tình hình thực tế và các hoạt động marketing của công ty hiện nay việc phát triển một chiến lược thị trường khác như người dẫn đầu, người thách thức là điều không thể và không phù hợp. Thực chất trong đối thủ cạnh tranh mà công ty đang phải đối mặt không phải là các công ty sản xuất trong nước mà đó là các công ty, đối thủ vô hình các sản phẩm nước ngoài đặc biệt sản phẩm của Trung Quốc, Nhật Bản...Để giành lại thị phần và vị trí thị trường công ty trước hết cần phải dẫn đầu đánh bại đối thủ vô hình trước hết. Nếu việc phát triển một sản phẩm mới là đầy khó khăn và chứa đựng nhiều rủi ro thì việc phát triển một chiến lược thị trường là người theo sau giảm thiểu được rủi ro thị trường và có thể dần tiến đến một chiến lược phản công. Đối với người theo sau thị trường cùng với việc xác định đối thủ chính là các sản phẩm của công ty nước ngoài công ty làm hàng nhái hay như sản phẩm tương tự và đánh bại các sản phẩm này bằng chính sách giá hợp lý với châm ngôn "Chất lượng tương tự, giá rẻ hơn". Khi xem xét toàn bộ tư tưởng của chiến lược người theo sau thị trường thì có vẻ đó là một chiến lược của một người thách thức. Nhưng thực tế không phải vậy sản phẩm nước ngoài được đem vào Việt Nam theo con đường không chính thức và nói chính xác thị trường Việt Nam chỉ là góc khuất thị trường mà công ty nước ngoài không quan tâm đến một cách rõ rệt. Để chiến lược được thực hiện một cách tốt nhất công ty đều phải chuẩn bị kỳ về cơ sở vật chất vì chiến lược này được thực hiện trong một giai đoạn dài không ồ ạt như những chiến lược của người đối đầu trực tiếp. Việc hình thành và phát triển chiến lược cần tận dụng tối đa lợi thế về nhân công và thị trường trong nước để đánh bại đối thủ. a/ Phát triển chiến lược, xác định vị trí của mình trên thị trường trước đối thủ cạnh tranh Chiến lược về người theo sau thị trường chỉ ra rằng khi một công ty đã chấp nhận theo đuổi chiến lược này thì đồng nghĩa với việc chấp nhận việc mình chỉ là người đứng thứ hai và thấp hơn trong thị trường. Công ty phải chấp nhận việc bỏ qua một cơ hội marketing cho người dẫn đầu "Bạn chỉ nhớ đến người giành chiến thắng, không ai nhớ đến người về thứ hai và thứ ba". Một người theo sau thị trường cần phải biết làm thế nào để giữ được những khách hàng hiện có và giành được một phần chính đáng trong số khách hàng mới. Chiến lược về người theo sau thị trường ở công ty theo kiểu chiến lược người nhái kiểu. Việc bắt chước một số điểm của sản phẩm dẫn đầu nhưng vẫn giữ được sự khác biệt về nhãn hiệu, bao gói và định giá. Mục tiêu cuối cùng của chiến lược này đặt ra thực hiện việc kiểm soát thị trường đã bị mất vào tay đối thủ cạnh tranh. Tiêu chí quan trọng của chiến lược và mọi hoạt động hay cả quá trình hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược đều phải hướng đến mục tiêu này. thị trường cần giành lại từ tay đối thủ cạnh tranh là thị trường nội địa và khách hàng mục tiêu của thị phần chiến lược là việc hướng đến những người thuộc tầng lớp trung lưu giầu có. + Khi xem xét toàn bộ yếu tố thuộc nội vi của doanh nghiệp như tài chính, con người và thiết bị việc thực hiện chiến lược này là rất cần thiết và phù hợp. Chiến lược này cho phép công ty tránh được cuộc đối đầu trực diện đối thủ cạnh tranh. Thực tế kinh doanh của công ty và tình trạng tài chính và xu hướng đầu tư vốn vào máy móc thiết bị mới, việc chuẩn bị nguồn lực cho việc thực hiện này bao gồm: Về phần thiết bị và công nghệ cần sử dụng một lượng vốn lớn để đầu tư dây chuyền hoàn chỉnh bảo đảm tận dụng được hết công suất của các khâu trong dây chuyền và bảo đảm về mặt chất lượng sản phẩm của dây chuyền đủ sức cạnh tranh với sản phẩm nhập ngoại. Vì mục tiêu và chiến lược được thực hiện ở đây là chiến lược của người đi sau thị trường và là người nhái kiêủ. Việc cần thiết phải đầu tư một dây chuyền sản xuất đồng bộ chuẩn bị nguồn lực thành lập các tổ nghiên cứu về sản phẩm. Lực lượng này có thể lấy từ phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Phát triển những phòng hay bộ phận này nhằm mục đích nghiên cứu trong những sản phẩm của đối thủ phát hiện những mặt mạnh yếu từ đó nghiên cứu sâu để phát triển sản phẩm cho công ty. Ngoài việc xác định mục tiêu và chuẩn bị nguồn lực cho quá trình thực hiện chiến lược cần xây dựng một cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược, cơ cấu này phải bảo đảm được sự phối hợp nhịp nhàng ít nhất trong những vấn đề có liên quan trực tiếp đến quá trình thực hiện chiến lược. Tổ chức bộ phận phòng marketing, phòng nghiên cứu, bộ phận sản xuất, bộ phận bán hàng mỗi bộ phận trong cơ cấu tổ chức thực hiện những chức năng riêng nhằm đạt mục tiêu. * Bộ phận marketing: có nhiệm vụ nghiên cứu thu nhập thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh. Trong đó nghiên cứu thị trường nhằm phát hiện nhu cầu của người tiêu dùng, những sở thích hiện tại của người tiêu dùng về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. ở mỗi sản phẩm cần nghiên cứu xu hướng vận động của nó gồm xu hướng về sức mua của thị trường, sự tăng trưởng và mốt, điều này giúp công ty có thể có lựa chọn trong danh mục mặt hàng để nhái kiểu. Phát triển bộ phận thực hiện các chiến lược marketing + Bộ phận nghiên cứu: Sau khi bộ phận Marketing đưa ra thông số về thị trường và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và có sự lựa chọn cho một sản phẩm cụ thể bộ phận nghiên cứu có nhiệm vụ tìm hiểu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và đưa ra sản phẩm của mình để cho bộ phận sản xuất thực hiện. Bộ phận này có nghĩa vụ nghiên cứu về sản phẩm và đưa ra sản phẩm cho bộ phận sản xuất sao cho thoả mãn được điều kiện sản xuất của công ty với thiết bị máy móc sẵn có có khả năng có thể sản xuất được. + Bộ phận sản xuất: Bộ phận này có nhiệm vụ sản xuất ra sản phẩm theo thiết kế của bộ phận nghiên cứu bằng cách sử dụng các thiêts bị máy móc của công ty để sản xuất ra sản phẩm theo yêu cầu. + Bộ phận bán hàng tiêu thụ có nhiệm vụ: Tổ chức hệ thống tiêu thụ, tổ chức các kênh phân phối đến người tiêu dùng, đến khách hàng của công ty. Bộ phận này kết hợp với bộ phận marketing để thực hiện các chiến lược marketing. nhằm định vị sản phẩm của công ty trên thị trường. b/ áp dụng các chính sách marketing vào cạnh tranh + Yêu cầu thực hiện tốt các hoạt động marketing đặc biệt lưu ý đến vấn đề về kênh phân phối và hoạt động truyền thông khuyến mại. Đây có thể xem là hai công cụ chủ yếu để thực hiện tốt mục tiêu của chiến lược. Tổ chức một hệ thống kênh phân phối sao cho đủ sức vươn đến những góc khuất thị trường, thực hiện chính sách bao vây nhằm xoá bỏ hình ảnh sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trên thị trường bao quát. Các hoạt động hỗ trợ truyền thông và khuyến mại giúp công ty thực hiện tốt nhất các hình thức tuyên truyền nhằm khẳng định hay định vị sản phẩm của công ty trên thị trường. Sử dụng sức mạnh của truyền thông như tính bao quát, rộng rái, xoá bỏ được hàng rào về không gian và thời gian để có thể định vị được hình ảnh của công ty nơi mà một kênh phân phối không vươn tới được. Các biện pháp marketing hỗ trợ. Song song với việc tiến hành đổi mới về công nghệ nâng cao năng lực sản xuất, đổi mới xây dựng tổ chức nâng cao năng lực quản lý. Công ty cần tiến hành các hoạt động marketing để hỗ trợ cho quá trình thực hiện chiến lược. Lựa chọn kênh phân phối hợp lý. Mục tiêu xây dựng kênh phân phối là bảo đảm được việc đưa hàng hoá đến tay khách hàng mục tiêu một cách nhanh nhất và có thể khai thác hết được các vùng thị trường. Để thực hiện điều này công ty co thể lựa chọn những kênh phân phối khác nhau sao cho phù hợp với điều kiện thị trường , giảm bớt được chi phí vận chuyển, thích hợp với từng khu vực địa lý. Công ty nên tổ chức kiểu kênh đa dạng phù hợp với việc dàn trải thị trường. Các kênh nhiều cấp độ cho thị trường ở xa so với kho hàng của công ty và trong khu vực có địa hình phức tạp khó khăn trong việc vận chuyển. Các kênh ngắn tổ chức trong khu tập trung mật độ dân cư cao, các thành phố, thị xã, những nơi gần kho hàng của công ty. Công ty nên phát triển các đại lý của riêng mình để có thể thực hiện tốt chức năng của công ty về bán hàng, tìm hiểu thị trường, và thực hiện các công việc khuyếch trương kết hợp. Xây dựng lưc lượng bán hàng và tổ chức bán hàng. Bán hàng là khâu quan trọng, quyết định đến sự tồn tại của công ty. Hiện nay bộ phận này trực thuộc Phòng Kế hoạch tiêu thụ, có nhiệm vụ giao dịch trực tiếp, ký kết hợp đồng và nghiên cứu thị trường. Lực lượng bán hàng co thể coi là cầu nối của công ty đối với khách hàng, tạo lập các luồng thông tin và xử lý thông tin về khách hàng, thị trường. Lực lượng bán yêu cầu phải gon nhẹ, đủ khả năng quản lý bán và cung cấp cho khách hàng theo các yêu cầu của họ, đồng thời có khả năng thực hiện các chương trình bán hàng co hiệu quả. Việc đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng cần phải thường xuyên, và được kiểm tra một cách chặt chẽ, nghiêm túc. Thực hiện các hoạt động giao tiếp khuyếch trương. Đây là hoạt động quan trọng, là công cụ marketing - mix để thực hiện chiến lược của công ty. Thực tế các hoạt động marketing trong nghành và trong công ty đang còn rất sơ khai, chưa có tổ chức phân tán rời rạc. Công ty nên có hoạt động quảng cáo dưới nhiều hình thức, qua nhiều phương tiện như quảng cáo gián tiếp, trực tiếp qua phương tiện báo, đài, panô áp phíc, qua hội chợ. III. Các điều kiện hỗ trợ thực hiện chiến lược marketing cạnh tranh tại công ty. Để thực hiện tốt công tác chuẩn bị và nâng cao tính hiệu quả trong quá trình thực hiện chiến lược, công ty cần phải thực hiện các biện pháp hỗ trợ cho quá trình thực hiên, chiến lược. Nó bao gồm điều kiện hỗ trợ về vốn, nhân lực, tổ chức, các biện pháp marketing- mix: Các điều kiện về vốn Công ty cần phải huy động một nguồn vốn lớn cần khoảng 400 tỷ đồng cho việc đầu tư đổi mới trang thiết bị sản xuất, việc nghiên cứu thị trường tổ chức các hoạt động nhằm mở rộng thị trường. Nguồn vốn có thể huy động từ nhiều nguồn khác nhau. Vay vốn từ nguồn vốn ODA với lãi xuất thấp thời gian hoàn trả dài, nguồn vốn vay ngân hàng trong tài khoản vay dài hạn kết hợp với nguồn vốn của công ty để có đủ năng lực đầu tư đổi mới trang thiết bị dây chuyền sản xuất. Công ty có thể có cách huy động vốn khác bằng việc liên doanh với một số bạn hàng nước ngoài trong việc hỗ trợ vốn và trao đổi hàng hoá. Tổ chức, nhân lực. Cần hoàn thiện tổ chức : Tiếp tục đổi mới và hoàn thiện tổ chức theo hướng gọn nhẹ, năng động và phù hợp với yêu cầu đổi mới của thị trường. Tăng cường bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ, đặc biệt cần lưu ý đến đội ngũ cán bộ kỹ thuật trong viêc tiếp thu phương pháp sản xuất mới, sử dụng các máy móc thiết bị mới được đầu tư. Khẩn trương xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực để thực hiện nhiệm vụ của Công ty trong giai đoạn mới. Đặc biệt là tinh thần trách nhiệm cao, đoàn kết cùng có trách nhiệm, ý thức làm việc và cống hiến hết sức mình kể cả ban lãnh đạo và công nhân viên. Việc xây dựng cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh, trong đó bộ phận marketing được xây dựng, hình thành một phòng marketing riêng biệt để có thể có những hoạt động độc lập và có ngân sách để phục vụ cho hoạt động của phòng. Bộ phận marketing có nhiệm vụ nghiên cứu và tìm hiểu thị trường, phát triển thị trường, xây dựng đội ngũ bán hàng, thiết lập hệ thống kênh phân phối của công ty. Đẩy mạnh sản xuất: Nâng cao năng xuất bình quân, cải tiến mẫu mã hàng hoá, nâng cao tỷ lệ xuất khẩu nhằm thu hút ngoại tệ mạnh phục vụ cho việc thay đổi thiết bị công nghệ. Phần thứ tư: Kết luận + Trong thực tế hoạt động kinh doanh của công ty đang còn gặp rất nhiều khó khăn kể cả về cơ cấu tổ chức quản lý đến khâu sản xuất và tiêu thụ. Cần phải tổ chức lại để có sự điều phối nhịp nhàng và có điều kiện để thực hiện các chiến lược thị trường. + Cần tổ chức mặt hàng marketing rõ ràng có được quyền chi trong ngân sách của công ty. Phòng thực hiện việc lập kế hoạch cho công ty đưa ra dự báo thị trường. Phòng marketing cần phải có quyền lực tương đối ở góc độ nào đó nó cần rõ ràng trong quyền sử dụng phần tài chính phục vụ cho phòng trong công tác nghiên cứu, điều tra thị trường. + Công ty cần phải tổ chức lại hệ thống kênh phân phối sao cho rõ ràng và phù hợp với yêu cầu của công ty. Đặc biệt là quá yếu trong việc tổ chức kênh ngắn bao gồm đại lý của công ty. Nên học tập mô hình của đại lý vì bản thân đại lý hay lực lượng bán hàng của công ty sẽ là phương tiện để thực hiện truyền thông tốt nhất. Qua thời gian thực tập tại Công ty Dệt 8-3, được sự giúp đỡ của PGS.PTS Trần Minh Đạo và các Cô, Chú trong Phòng Kế hoạch tiêu thụ cùng các cô các chú trong Công ty để em hoàn thành tốt chuyên đề này. Nhưng do trình độ bản thân còn nhiều hạn chế, nên không thể tránh khỏi những thiếu sót, vướng mắc trong khi phân tích, rất mong được sự đóng góp ý kiến của các Thầy, Cô và từ phía công ty để chuyên đề này được tốt hơn. Mục lục Lời mở đầu 1 Phần thứ 1 Những vấn đề marketing cạnh tranh 3 I- Những khái niệm cơ bản về chiến lược marketing cạnh tranh 3 1- Những khái niệm chiến lược 3 2- Những khái niệm marketing 3 3- Những khái niệm về cạnh tranh 10 4- Quan điểm về chiến lược marketing cạnh tranh và sự cần thiết phải phát triển chiến lược 11 II- Một số kiểu chiến lược marketing áp dụng trong kinh doanh 13 1- Chiến lược có liên quan đến sản phẩm 13 2- Các chiến lược liên quan đến vị thế của Công ty trên thị trường 22 3- Chiến lược thị trường mục tiêu 28 III- Các cách tiếp cận khác nhau về quá trình hoạch định chiến lược marketing cạnh tranh 29 1- Cách tiếp cận thứ nhất 29 2- Cách tiếp cận thứ hai 30 3- Cách tiếp cận thứ ba 31 4- Cách tiếp cận thứ tư 31 IV- Nguyên tắc 3Ckhi xây dựng một chiến lược marketing cạnh tranh 32 1- Công ty 32 2- Khách hàng 32 3- Đối thủ cạnh tranh 33 Phần thứ II Thực trạng hoạt động marketing cạnh tranh tại Công ty Dệt 8-3 34 I- Đặc điểm của Công ty Dệt 8-3 34 1- Sự hình thành và phát triển của Công ty 34 2- Cơ cấu tổ chức lao động 37 3- Vốn và công nghệ 41 4- Đặc điểm thị trường 44 5- Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 50 6- Các đối thủ cạnh tranh của Công ty 53 II- Các hoạt động marketing cạnh tranh trong Công ty 54 Phần thứ 3- Phát triển chiến lược marketing cạnh tranh tại Công ty 58 I- Phân tích và dự đoán môi trường marketing cạnh tranh tại Công ty 58 1.1- Những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty 58 1.2- Thị trường của Công ty 60 1.3- Sự cạnh tranh của Công ty 63 1.4- Những cơ hội và thách thức 66 II- Xây dựng chiến lược marketing cạnh tranh tại Công ty 74 1- Lựa chọn chiến lược marketing cạnh tranh cho Công ty 74 2- Mục tiêu của chiến lược 74 3- Chiến lược sản phẩm của Công ty 75 4- Chiến lược marketing cạnh tranh với tư cách là người theo sau thị trường 79 5- Các biện pháp marketing hỗ trợ 82 III- Các điều kiện hỗ trợ thực hiện chiến lược marketing cạnh tranh tại Công ty 84 1- Các điều kiện về vốn 84 2- Tổ chức quy luật 84 Phần thứ 4 Kết luận 86