Đề tài Phát triển hệ thống các chuỗi siêu thị về bán lẻ tại thị trường Hà Nội sau khi Việt Nam gia nhập WTO

n, bày bán 62.500 mặt hàng. Cửa hàng rộng rãi, sạch sẽ, sáng sủa, quầy kệ thoáng nhiều hàng hóa. Chuỗi siêu thị tại trung tâm thành phố (Wal-Mart Neighborhood Market Chain): cung cấp sự tiện nghi trong mua sắm, bán các sản phẩm tiêu dung thiết yếu. Siêu thị có diện tích trung bình khoảng 43.000 m2, sử dụng 95 nhân viên, bày bán khoảng 38.000 mặt hàng gồm: thực phẩm, hóa mỹ phẩm, văn phòng phẩm… Chuỗi đại siêu thị (Wal-Mart Supercenter Chain): giúp tiết kiệm thời gian và tiền bạc nhờ cung cấp đầy đủ các sản phẩm tiêu dùng hàng ngày và hàng hóa thông dụng khác trong cùng một siêu thị và nhiều gian hàng chuyên doanh khác: văn hóa phẩm, bảo trì sữa chữa xe, diên, nhà hàng, chụp hình lấy ngay, dịch vụ rửa ảnh, làm tóc, ngân hàng… theo phương châm “one stop shopping”. Đại siêu thị có diện tích khoảng 187.000 m2, sử dụng 400 nhân viên và bày bán 116.000 mặt hàng. Chuỗi nhà kho bán sỉ (Sam’s Club Chain): chủ yếu phục vụ các nhà lẻ nhỏ có đăng ký Thẻ hội viên, kinh doanh hàng thông dụng và hàng đóng gói số lượng lớn với giá sỉ. Khách hàng chủ yếu là các cửa hàng, nhà hàng, khách san, nhà thờ, các tổ chức, doang nghiệp…Lệ phs đăng ký thẻ hội viên là 30 USD cho doanh nghiệp và 35 USD cho cá nhân. Một Sam’s club sử dụng khoảng 175 nhân viên, kinh doanh 5.000 mặt hàng khác nhau. Nhờ tổ chức hoạt động kinh doang và quản lý theo dạng chuỗi nên tất cả các cửa hàng, siêu thị ,đại siêu thị, nhà kho của tập đoàn Wal-Mart đều có sự thống nhất tập trung theo những quy chuẩn nhất định mà chỉ có ở Wal-mart mới có, đồng thời hệ thộng nhận diện thương hiệu của Wal-Mart cũng mang tính thông nhất trên toàn thế giớ. Chính điều đó đã giúp cho Wal-Mart thành công và có mạng lưới rộng khắp, bền vững như ngày nay. 1.2.2. Metro Group (Đức) Metro Group là tập đoàn phân phối hàng đàu của Đức, đứng thứ ba Châu Âu và thứ tư thế giới với hơn 250.000 nhân viên, hoạt động tại hơn 30 quốc gia với mạng lưới 2.370 cửa hàng và doanh thu 53,6 tỷ Euro (2003). Metro Group phân các hoạt động của mình thành bốn lĩnh vực: bán sỉ, bán lẻ thực phẩm, các cửa hàng chuyên ngành và cửa hàng bách hóa tổng hợp. Phục vụ cho hoạt động kinh doanh của toàn tập đoàn là một hệ thống các công ty chuyên trách việc cung cấp các dịch vụ gồm thu mua, hậu cần logisitic, công nghệ thông tin, quảng cáo, tài chính, bảo hiểm, bất động sản. Như đảm trách hoạt động mua tập trung của tập đoàn do công ty Metro Group Purchasing (MGP), với những điều kiện mua hàng ưu đãi, đem lai nhiều lợi ích cho khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh cho bộ phân bán hàng, MGP tăng cường phát triển nhãn hàng riêng mang nết độc đáo riêng có của Metro Group đã giúp tăng lượng khách hàng trung thành gắn bó với Metro. Hoạt động hậu cần được đảm trách bởi công ty Metro Group Logistic GmbH – MGL - đảm trách, với 3.348 nhân viên mỗi ngày vận chuyển lên tới 240.000 km chiều dài trong phạm vi quốc gia và toàn thé giới, giao dịch vận chuyển và phân phối hnàg hóa của hơn 4.300 nhà cung cấp với trên 23.000 mặt hàng. Hệ thông công nghệ thông tin và điện toán do công tyMetro Group Information Technology GmbH – MGI - đảm trách, baoe đảm sự liên lạc và quản lý xuyên suốt trong toàn hệ thống giữa các đơn vị thành viên với văn phòng trung tâm… Metro Group có các loại hình kinh doanh chủ yéu dưới đây: + Chuỗi nhà kho bán sỉ trả ngay và tự chuyên chở Metro Cash and Carry với 475 nhà kho, doanh thu 25 tỷ Euro (2003) + Chuỗi đại siêu thị Real với 289 đại siêu thị, doanh thu 8,2 tỷ Euro (2003) + Chuỗi siêu thị Extra với 466 siêu thị, doanh thu 2,77 tỷ Euro (2003) + Chuỗi cửa hàng chuyên doanh hàng điện tử và điện gia dụng Media Mart and Saturn với 436 cửa hàng, doanh thu 10,56tỷ Euro (2003) + Chuỗi cửa hàng chuyên doanh đồ gia dụng và dụng cụ gia đình Praktiker với 339 cửa hàng, doanhthu 2,8 tỷ Euro (2003) + Chuỗi cửa hàng bách hoá tổng hợp Galeria Kaufhof với 148 cửa hàng, doanh thu 3,8 tỷ Euro (2003). Ngoài ra còn rất nhiều tập doàn bán lẻ khác trên thế giới hoạt động theo mô hình chuỗi, và thu được thành công rất lớn. Như vậy, mô hình chuỗi đang trở thành xu hướng chủ yếu trong kinh doang bán lẻ nói chung và kinh doanh siêu thị nói riêng trên thế giới. 2. Tính tất yếu của viêc xây dựng chuỗi siêu thị ở Việt Nam 2.1.Bối cảnh thị trường bán lẻ của Việt Nam khi gia nhập WTO Việt nam là một trong 10 thị trường bán lẻ đang trỗi dậy trên toàn cầu theo chỉ số phát triển bán lẻ toàn thế giới(GRDI) theo nghiên cứu của công ty AT Kearney_một trong những công ty nghiên cứu thị trường và tư vấn quản lý lớn nhất thế giới. Cũng theo công ty này thị trường bán lẻ Việt Nam đang phát triển nhanh thứ 8 trên thế giới, với tỷ lệ sức mua trẻ lên tới hơn 1/3 dân số Việt Nam và đang có xu hướng tăng nhanh. Tám hai triệu dân, sức mua dồi dào(21 tỷ USD năm 2005), doanh thu bán lẻ tăng 25%/năm, Việt Nam đã trở thành thị trường đầy tiềm năng với các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia như: Walmarrt, 7-Eleven, Metro, Carrefour, Tesco…Thực tế các tập đoàn trên đã khảo sát thị trương Việt Nam từ nhiều năm qua, chỉ chờ có diệp là nhảy vào, cơ hội đến với họ khi Việt Nam gia nhập WTO, điều này làm cho cục diện ngành bán lẻ đang thay đổi rât nhiều, cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn, ngành bán lẻ Việt Nam có điều kiện được cọ sát với cạnh tranh trên cục diện lớn với các tập đoàn đa quốc gia. Ngành bán lẻ Việt Nam đã có những thay đổi lớn, các loại hình bán lẻ truyền thống, trước sưc ép của cạnh trang đang chuyển mình hoặc bị mất dần thị trường, các loại hình bán lẻ mới hiện đại lên ngôi như tiệm tạp hoá,cửa hàng tiên ích và siêu thị. Chợ và các loại hình bán rong_một thói quen tiêu dùng của người Việt, đang phải đối mặt với nguy cơ bị đào thải nếu không có những thay đổi về tiêu chuẩn chất lượng đối với hàng hoá và đảm bảo về vệ sinh an toàn thực phẩm cho người tiêu dùng. . Chẳng hạn nghiên cứu kênh phân phối hiện đại (siêu thị, các chuỗi cửa hàng tiện dụng...) ở hai thành phố lớn là Hà Nội và TPHCM cho thấy kênh phân phối này đã tăng từ 18% trong năm 2004 lên 23% năm 2005 so với kênh phân phối truyền thống (chợ, cửa hàng thực phẩm, người bán dạo...) đang giảm từ 82% xuống còn 77%. Xu hướng này cũng thể hiện rõ khi số lượng các cửa hàng ở TPHCM và Hà Nội ở kênh phân phối truyền thống đang giảm từ 45.346 cửa hàng xuống còn 44.638 cửa hàng. Các chuyên gia dự báo rằng xu hướng này sẽ còn tiếp tục tăng mạnh trong nhiều năm tới khi càng có nhiều tập đoàn bán lẻ đến Việt Nam. Hơn 10 năm phát triển dịch vụ phân phối đã hình thành kênh phân phối hiện đại, với hơn 200 siêu thị, 30 trung tâm thương mại lớn và hàng ngàn cửa hàng tiện ích, chiếm 10% doanh số bán hàng. Mặc dù vậy, sức mạnh vẫn thuộc về kênh phân phối truyền thống, trong đó 9.063 chợ chiếm 40% doanh số và hàng trăm ngàn cửa hàng bán lẻ của tiểu thương chiếm 44% doanh số. Các đơn vị sản xuất trực tiếp mở cửa hàng, đại lý chiếm khoảng 6% doanh số. Mô hình phân phối và bán lẻ Việt Nam đang được thực hiện như sau: Nhà sản xuất đến nhà phân phối, sau đó hàng được đưa tới các siêu thị, cửa hàng bán lẻ, trung tâm bán buôn và đến với người tiêu dùng. Các mô hình thương mại hiện đại trên thế giớ đã có mặt tại Việt Nam: hệ thông phân phối bán sỉ, kho vận, hậu cần và marketing (phú Thái, Diethem); đại siêu thị, siêu thị bán lẻ, siêu thị giảm giá (Metro); hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại, siêu thị chuyên ngành (BigC, Saidon Co.op, Caring, Ikea, Fivimart…); cửa hàng bán lẻ, cửa hàng chuyên doanh, của hàng tiện ích (24 Seven, G7Mart…); các loại hình khác như bán hàng trực tiếp, bán hàng đa cấp, bán hàng qua mạng…trong khi đó những chuyển biến trong ngành bán lẻ Việt Nam hiện nay chủ yếu mang tính tự phát, hiện đang còn thiếu sự quy chuẩn và hệ thống. Bốn điểm yếu của hệ thống bán lẻ Việt Nam dịch vụ phân phối của Việt Nam đang lộ rõ những điểm yếu. Cụ thể, theo phân tích của chủ tịch Hiệp hội Siêu thị Hà Nội, là bốn vấn đề: vốn, tính chuyên nghiệp, dịch vụ hậu cần và sự liên kết. Vốn tự thu mua để kinh doanh của các doanh nghiệp và cá nhân ở các siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tự chọn tiện ích mới chỉ chiếm 20-30%, còn lại là hàng ký gửi. Các chủ siêu thị gặp nhiều khó khăn khi muốn tự chủ thu mua nguồn hàng trực tiếp kinh doanh. Tính chuyên nghiệp kém thể hiện rõ từ khâu thu mua, kiểm định đến bán ra. Chỉ có khoảng 4-5% người làm việc được đào tạo chuyên ngành, 60-70% đơn vị kinh doanh chưa sử dụng công nghệ thông tin vào quản lý. Hệ thống hậu cần như kho bảo quản dự trữ, các kho lạnh, hệ thống xe vận tải chuyên dụng, thiết bị bán hàng... đều thiếu đồng bộ, chưa đạt chuẩn khu vực và quốc tế. Đặc biệt việc tổ chức nguồn hàng hiện nay vẫn theo kiểu "có gì bán nấy", chưa chủ động xây dựng vùng cung cấp hàng hoá ổn định để tiêu thụ. Những hình thức hợp tác, liên kết để thu mua, tiêu thụ hàng hoá,... còn rời rạc, dẫn đến sự phá vỡ hợp đồng, phá giá xảy ra... Dù thị trường bán lẻ có diễn biến ra sao, trước mắt hệ thống bán lẻ của doanh nghiệp Việt Nam đã bộc lộ nhiều điểm yếu rất cơ bản mà nếu khắc phục được mới có thể tính đến chuyện cạnh tranh trên thị trường. Lộ trình hội nhập của dịch vụ phân phối và bán lẻ sau khi Việt Nam gia nhập WTO được thông qua trong Hiệp định thương mại Việt-Mỹ (Bilateral trade Agreemut), theo đó Việt nam sẽ mở rộng dịch vụ phân phốibằng cách tụe do hoá bán buôn, bán lẻvà cấp quyền kinh doanh; sau thời điểm gia nhập, các công ty bán sỉ, bán lẻ, nhượng quyền thương hiệu của Mỹ được thành lập liên doanh; 1/1/2009, thành lập công ty 100% vốn nước ngoài; được phân phối cả hàng nhập khẩu và hang sản xuất trong nước; mở cửa bán lẻ trưci tiếp cho các đại lí môi giới cá nhân. Do vậy, nếu ngành bán lẻ trong nước không kịp thời xây dựng, tổ chức lại hệ thống phân phối hiện đại, với một chiến lược đúng đắn, chúng ta sẽ khó cạnh tranh với các nhà đầu tư nước ngoài, tập đoàn lớn khi họ thực sự đặt chân vào thị trường này. 2.2. Thời cơ và thách thức đối với kinh doanh siêu thị Kinh doanh siêu thị cũng như các ngành nghề kinh doanh khác đang có rất nhiều cơ hội để phát triển khi Việt Nam đã là thành viên của WTO, nhưng bên cạnh đó cũng không ít khó khăn thủ thách mới. Cơ hội: Có rất nhiều cơ hội đối với ngành kinh doanh siêu thị hiện nay ở Việt Nam, có thể liệt kê những cơ hội chủ yếu như sau: + Quy mô thị trường lớn, tăng trưởng kinh tế nhanh và ổn định, thu nhập đầu người tiếp tục được cải thiện. Đây là cơ hội to lớn cho hệ thống siêu thị ở Việt Nam. + Cơ hội từ việc chuyển mạnh sang lối sống công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phương thức mua sắm của người dân thay đổi, đặc biệt là ở các đô thị. + Cơ hội đến từ những ưu thế của kinh doanh siêu thị_một ngành kinh doanh văn minh hiện đại phù hợp với lối sống công nghiệp hóa, hiện đại hóa. + Cơ hội đến từ việc hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có cơ hội được cọ xát và học hỏi kinh nghiệm kinh doanh của các nước khác. Thách thức: Thách thức lớn nhất của quá trình hội nhập là cạnh tranh không cân sức giữa các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam với các doanh nghiệp bán lẻ xuyên quốc gia. Sự phát triển của các tập đoàn trên thế giới đang tràn vào Việt Nam, thị trường tiềm năng như Việt Nam sẽ thu hút các tập đoàn bán lẻ lớn ở nước ngoài như Wal-Mart, Metro cash & Carry,… Thị trường sẽ bị chia nhỏ, miếng bánh không còn là của riêng các doanh nghiệp trong nước cùng nhau san xẻ nữa, nó phải được chia phần cho các doanh nghiệp nước ngoài. Hơn nữa các nhà kinh doanh xuyên quốc gia với nhiều kinh nghiệm xâm chiếm thị trường sẽ dành cho mình những miếng bánh ngon và lớn, các đoạn thị trường tiềm năng nhất chắc chắn họ sẽ nghĩ đến, trong khi đó các doanh nghiệp nhỏ của chúng ta chỉ biết nghĩ đến những đoạn thị trường còn lại. Cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt hơn, vì các tập đoàn lớn đa quốc gia có vốn, co chuyên môn cao, đồng thời lại có rất nhiều kinh nghiệm, và có khó họ cũng không bỏ cuộc. Với sự xuất hiện của ngày càng nhiều các tập đoàn lớn ở Việt Nam, và các doanh nghiệp trong nươc cũng mở mói nhiều loại hình siêu thị hơn, do vậy cạnh tranh sẽ rất gay gắt, trong khi đó các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị ở Việt Nam còn quá nhiều yếu kếm, thiếu vốn, thiếu tính chuyên môn, thiếu hậu cần, thiếu sự liên kết… Các doanh nghiệp Việt Nam nếu không tự điều chỉnh và có sự đầu tư hỗ trợ của nhà nước sẽ không thể tận dụng được cơ hội mà có thể bị mất thị phần rất nhiều vào tay các tập đoàn bán lẻ lớn trên thế giới. Nếu các doanh nghiệp không học hỏi kinh nghiệm từ nước ngoài để nâng cấp dịch vụ và công nghệ thì tất yếu sẽ bị đầo thải khỏi thị trường. 2.3. Những nhân tố phá vỡ kiểu kinh doanh siêu thị truyền thống, xây dựng hệ thống kinh doanh siêu thị theo dạng chuỗi ở Việt Nam 2.3.1.Nhân tố khách quan Các nhân tố khách quan phá vỡ kiểu kinh doanh siêu thị độc lập ở Việt Nam, hình thành kiểu kinh doanh siêu thị theo dạng chuỗi ở Việt Nam phải kể đến đó là việc mở cửa hội nhập với nền kinh tế quốc tế và sự xuất hiện của các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia ở Việt Nam, đặc biệt là sự hoạt đông hiệu quả của các chuỗi siêu thị nổi tiếng thế giới. Việc mở cửa và hoà nhập với nền kinh tế toàn cầu buộc chúng ta phải thay đổi quan điểm kinh doanh truyền thống, học hỏi những phương thức kinh doanh hiên đại. đó cũng là cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam được cọ xát với thương trường và được tham gia một thị trường tầm quốc tế như đã phân tích ở phân cơ hội và thách thức đối với ngành kinh doanh siêu thị ở Việt Nam sau khi gia chúng ta gia nhập WTO. Sự xuất hiện của các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia ở Việt Nam đồng nghĩa với việc chúng ta chấp nhận cạnh tranh để cùng phát triển. Cạnh tranh sẽ làm giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam hoàn thiện hơn, các nhà kinh doanh sẽ phải đánh giá lại phương thức hoạt động, hiệu quả kinh doanh và xây dựng những chiến lược kinh doanh mới nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, để được thị trường chấp nhận. Cạnh tranh cũng là yếu tố, là động lực hình thành sự liên kết giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau, vói các nhà cung cấp, các nhà sản xuất để chông lại sự xâm nhập sâu của các tập đoàn bán lẻ lớn nước ngoài. Sự hoạt động hiệu quả của các chuỗi siêu thị trên thế giới và bài học từ các nước khác như Hàn Quốc, Trung Quốc hay Ấn Độ.. đã rút ra được kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp trong nước đó là sự liên kết và xây dựng hệ thống siêu thị thành dang chuỗi hoạt đông theo một quy chuẩn thống nhất, một phương châm kinh doanh nhất quán sẽ đem lại năng lực cạnh tranh mới cho các doanh nghiệp trong nước, và có thể chống lại sự chiếm giữ thị phần của các nhà bán lẻ nước ngoài. 2.3.2. Nhân tố chủ quan trong nước a. Xu hướng mua sắm hiện đại của người tiêu dùng Việt Nam Nói đến xu hướng đi mua sắm hiện đại phải nói đến các yếu tố làm thay đổi thói quen mua sắm của người Việt Nam, đó là thu nhập ngày càng cao và tốc độ đô thị hoá nhanh chóng cùng với lối sống công nghiệp trở nên phổ biến. Thu nhập của người dân Việt Nam nagỳ càng được nâng cao, mức thu nhập đầu người là một chỉ tiêu hết sức quan trọng cho sự phát triển siêu thị. Thu nhập bình quân đầu người năm 2006 của Việt nam là 640USD, ở các thành phố, đô thị lớn như Hà Nội, Sài Gòn mức thu nhập đạt từ 1000-1800USD. Tốc độ đô thị hoá nhanh chóng và lối sống công nghiệp trở nên phổ biến, thì siêu thị là loại hình bán lẻ hiện đại đi liền với chúng. Việt Nam đang và sẽ xây dựng hàng loạt đô thị lớn để thích ứng với trình độ phát triển chung của thế giới. Xu hướng này đang diễn ra mạnh mẽ và ảnh hưởng sâu sắc đến lối sống, thói quen tiêu dùng của đại bộ phân dân cư thành thị… Người tiêu dùng Việt Nam đang phản ứng rất tích cực và thuận lợi với loại hình kinh doanh siêu thị. Nếp sống công nghiệp và số lượng phụ nữ đi làm ở các công trường, nhà máy, nhiệm sở nagỳ càng nhiều, nên tập quán mua sắm của người thành thị đang dần thay đổi. Họ không có nhiều thời gian đi các chợ để lựa chọn các loại mặt hàng ưa thích, thay vào đó là mua sắm với số lượng lớn đủ cho tiêu dùng hàng tuần hoặc hàng ngày của bản thân và gia đình. Do mức sống tăng cao, đa số các gia đình đều có tủ lạnh để cất giữ, bảo quản thực phẩm trong nhiều ngày. Những thay đổi tập quán tiêu dùng này ảnh hưởng rất tích cực tới sự phát triển của hệ thống siêu thị tại Việt Nam. Người tiêu dùng ở đô thị có xu hướng mua sắm nhiều ở siêu thị. Theo “kết quả thăm dò dư luận mới đây của người tiêu dùng đô thị trong việc lựa chon địa điểm mua sắm cho thấy: 47,28% người tiêu dùng muốn đi mua sắm tại siêu thị vì sự nhanh gọn, thuận tiện và không sợ hàng kém chất lượng; 15,16% muốn mua sắm ở chợ gần nhà; 10,68% thích mua săm ở hội chợ vì sự đông vui; 10,07% muốn mua sắm trên mạng, qua điện thoại hoặc nhờ mua sắm hộ”( theo “Siêu thị phương thức kinh doanh bán lẻ hiện đại ở Việt Nam”). Khi đi mua sắm người tiêu dùng quan tâm đến các yếu tố: chất lượng hàng hóa, giá cả, địa điểm mua sắm và các dịch vụ kèm theo. Họ cho rằng siêu thị đảm bảo được tất cả các yếu tố đó, mặt khác thời điểm mua sắm cũng quan trọng để họ chọn siêu thị. Theo một cuộc khảo sát nhỏ ở Hà Nội vừa qua cho thấy: có đến 60% người tiêu dùng lựa chọn đi siêu thị vào những ngày nghỉ, ngày lễ; 42% chọn đi siêu thị khi đi giải trí với gia đình, bạn bè, đồng nghiệp… Như vậy có thể thấy mua hàng ở siêu thị không chỉ là phục vụ nhu cầu mua sắm, đó còn là một cách thức giải trí, một kiểu minh chứng cho lối sống hiện đại hóa của người tiêu dùng đô thị nói chung. Khi đời sống được nâng cao, chất lượng sản phẩm được đáp ứng, người tiêu dùng còn quan tâm tới việc mua hàng ở đâu, cửa hàng nào, điều đó như để minh chứng họ là người tiêu dùng như thế nào. Vì vậy mà cạnh tranh địa điểm mua sắm trong diễn ra trong tâm trí khách hàng. Cạnh tranh giữa các loại hình bán lẻ diễn ra trong tâm trí họ, và loại hình cạnh tranh dễ nhìn thấy nhất đó là cạnh tranh giữa chợ truyền thống và siêu thị ở nước ta, có thể mô tả sự cạnh tranh đó theo ma trận SWOT như sau: Điểm mạnh Điểm yếu Cơ may Thách thức Siêu thị - khung cảnh dễ chịu - sạch sẽ, văn minh - niêm yết giá rõ ràng - Hàng hóa tập trung - chất lượng đảm bảo - giá vẫn cao - Nguồn hàng ít đa dạng - thiếu kinh nghiệm - ít nghiên cứu thị trường - mức thu nhập bình quân đầu người tăng - đô thị hóa, thói quen tiêu dùng thay đổi - tâm lí muốn thể hiện mình qua mua sắm và tiêu dùng sản phẩm - Bị cạnh tranh bởi các đại lý gần nhà, các hình thức bán hàng tại nhà - Bị cạnh tranh bởi các nhà bán lẻ nước ngoài với nhiều kinh nghiệm trong việc chinh phục khách hàng Chợ truyền thống - là nơi mua bán theo thói quen lâu đời - phân bố rải rác khắp nơi - phục vụ tận tình, giá cả hợp lí và có thể mặc cả - mua hàng thuận tiện, nhất là thực phẩm tươi sống - vệ sinh không đảm bảo - gây ô nhiễm môi trường - mất thời gian mặc cả khi giá bán được nâng lên qua cao - thường kinh doanh theo mùa vụ, hạn chế sự mua hàng, đồng thời hay nâng giá vào thời điểm cao. - kinh doanh thiếu bài bản - phổ biến nhất ở vùng nông thôn - khách hàng có tâm lí mua hàng gần nhà, thích cảm giác mua được giá rẻ. - bán hàng theo hướng chuyên doanh, và bán với lượng hàng nhỏ lẻ - thói quen tiêu dùng thay đổi - đô thị hóa nhanh chóng với sự xuất hiện của các siêu thị Chợ vẫn là mạng lưới bán lẻ truyền thống chiếm vị trí quan trọng nhất, đặc biệt là thực phẩm phục vụ nhu cầu hàng ngày. Đối với nhiều người dân, chợ đã trở thànhthói quen khó thay đổi, đi chợ được coi là nét văn hoá đặc trưng của người Việt Nam. Nhưng bên cạnh đó, các chợ ở Việt Nam cũng chứa không ít những nhược điểm khiến nhiều người có xu hướng chuyển sang mua hàng tại siêu thị. Đó là sự mất vệ sinh, ô nhiễm môi trường, rất đẽ mua phải hàng kém chất lượng, hàng nhái, hàng giả, giá cao… Như vậy, có thể nhận thấy tâm lí của người tiêu dùng Việt Nam đang thay đổi theo hướng tích cực cho sự phát triển của các siêu thị. Đồng thời cạnh tranh trong các siêu thị về chất lượng, giá cả, phương thức phục vụ, hình ảnh của các siêu thị cũng hình thành đàn trong tâm trí khách hàng của siêu thị, họ sẽ lựa chọn những siêu thị nào có nhiều lợi ích cho họ nhất, phục vụ họ tốt nhất, đặc biệt là những siêu thị có uy tín nhất. Do vậy các siêu thị của nước ta cần phải được xây dựng và hoạt động một cách bài bản, có tính chuyên nghiệp, có sức hấp dẫn khách hàng, đặc biệt là phải có hình ảnh tốt trong tâm trí họ, nên các siêu thị cần phải được quy chuẩn lại theo dạng chuỗi, hoạt động có quy chuẩn hơn. b. Sư yếu kém của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam Mô hình siêu thị ở Việt Nam xuất hiện từ cách đay hơn 10 năm, nhưng chỉ dừng lại ở mức độ tương đối sơ khai của một mô hình bán hàng hiên đại, còn thiếu nhiều tính chất của một siêu thị hiên đại, và bộc lộ rất nhiều yếu kém. Số lượng siêu thị tăng nhanh nhưng quy mô còn nhỏ và phân bổ chưa hợp lí. Diện tích bán hàng của các siêu thị nhỏ đã hạn chế lớn tới tập trung hàng hóa của siêu thị hay cách trưng bầy hàng hóa theo kiểu văn minh hiện đại. Số siêu thị loại I và loại II mới chỉ chiếm 22% tổng số siêu thị trong cả nước, trong khi siêu thị loại III chiếm tới trên 44% và có tới 33% số siêu thị không thuộc loại nào. Trong đa phần các siêu thị (loại III và không phân loại) tập hợp hàng hóa chưa đủ lớn và chủng loại hàng hóa chưa phong phú đa dạng để phù hựop với kinh doanh siêu thị, chất lượng chưa cao, giá cả hàng hóa thiếu cạnh tranh và các dịch vụ khách hàng còn nghèo nàn. Nhiều siêu thị nhỏ chưa đáp ứng được các tiêu chuẩn siêu thị về số lượng, chất lượng, nguồn gốc xuất xữ và ghi nhãn. Nhiều siêu thị chưa có bãi gửi xe, hầu hết các siêu thị nhỏ khôngcho phép trả lại hàng hóa đã mua, chủ yếu thanh toán bằng tiền mặt, không chấp nhận thẻ thanh toán hay thẻ tín dụng, không có dịch vụ đổi ngoại tệ cho người nước ngoài. Chất lượng và hiệu quả hoạt động chưa cao và không ổn định. Thời gian qua tuy doanh số hàng hóa bán lẻ qua các siêu thị đạt tốc độ tăng trưởng nhanh nhưng vẫn còn kém xa so với tốc độ số siêu thị mở mới. Công tác quản lí hoạt động kinh doanh siêu thị còn nhiều yếu kém. Nguyên nhân chính là do lực lượng các bộ nghiệp vị kinh doanh siêu thị chưa được đào tạo một cách bài bản, nhiều cán bộ không làm đúng chuyên môn và nghiệp vụ được đào tạo. Việc đầu tư kinh doanh siêu thị theo hướng hiện đại và hội nhập cong hạn chế, các doanh nghiệp Việt Nam chưa đủ tiềm lực và cũng chưa thực sự mạnh dạn đầu tư xây dựng các siêu thị theo hướng hiện đại. Hiện tượng đầu tư kinh doanh chỉ mang tính chất nhỏ lẻ, thiếu đồng bộ làm chocác doanh nghiệp Việt Nam đuối sức so với các tập đoàn bán lẻ trong khu vực và trên thế giới. Vấn đề liên doanh, liên kết phát triển hệ thống siêu thị chưa được quan tâm đúng mức. Hiện tại, hoạt động kinhdoanh siêu thị trong nước còn mang tính chất đơn lẻ, tự phát. Một số chuỗi siêu thị đã được hình thành nhưng hoạt động chưa mang lại hiệu quả như mong muốn, sự gắn kết giữa các doanh nghiệp siêu thị vớinhà sản xuất và nhà cung ứng hàng hóa cho siêu thị chưa được hài hoà, các siêu thị cũng chưa có hoạt động hợp tác để cùng phát triển và có thể hỗ trợ lẫn nhau trong kinh doanh. Việc các doanh nghiệp yêu cầu nhà sản xuất có chiết khấu cao, thời gian thanh toán chậm, các chương trình khuyến mãi dầy đặc…làm nản lòng các doanh nghiệp khi họ muốn đưa hàng vào bán trong các siêu thị. Ngược lại, nhiều nhà sản xuất, cung ứng đã không cung cấp cho siêu thị hàng hóa đúng chất lượng thoả thuận, số lượng đảm bảo khi siêu thị cần. Do vậy cả doanh nghiệp cung ứng lẫn doanh nghiệp kinh doanh siêu thị phải có sự điều chỉnh, tăng cương hợp tác nhằm hình thành mối liên kết dọc vững chắc.. c. Trị trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt Thách thức lớn được nhận diện đối với các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị ở Việt Nam là các tập đoàn bán lẻ quốc tế sẽ vào cạnh tranh và có khả năng đè bẹp hệ thống bán lẻ trong nước. Thật ra thách thức không xuất hiện trực diện và dễ thấy như thế. Theo số liệu của Bộ Thương mại, hàng hóa đến tay người tiêu dùng chủ yếu vẫn qua hệ thống chợ (khoảng 40%) và qua hệ thống các cửa hàng bán lẻ độc lập (khoảng 44%). Hàng bán qua hệ thống phân phối hiện đại như siêu thị, cửa hàng tiện lợi... chỉ mới chiếm khoảng 10%; còn lại 6% là do nhà sản xuất trực tiếp bán thẳng. Như thế các tập đoàn bán lẻ, nếu có vào Việt Nam, thì trước mắt sẽ cạnh tranh nhau ở phân khúc 10% nói trên. Dần dà, nhờ tính chuyên nghiệp, họ sẽ đem lại cho người tiêu dùng sự tiện lợi, thoải mái và hài lòng nên tỷ lệ 10% này sẽ tăng lên nhanh chóng. Tỷ lệ này càng tăng thì tỷ lệ 44% các cửa hàng độc lập sẽ giảm, gây khó khăn cho các hộ kinh doanh gia đình, nhất là ở những khu vực mọc lên các siêu thị hay cửa hàng tiện lợi. Như vậy, trong những năm sắp tới sẽ có sự chuyển dịch, chậm chứ không thể nhanh, trong hình thức kinh doanh bán lẻ. Nhiều cửa hàng độc lập sẽ đóng cửa, nhiều cửa hàng khác sẽ trở thành vệ tinh cho một chuỗi cửa hàng tiện lợi nào đó. Theo dự báo của Bộ Thương mại, đến năm 2010, kênh phân phối hiện đại sẽ chiếm tỷ lệ 30-40%, bằng với Trung Quốc hiện nay và đến năm 2020, chiếm khoảng 60%, bằng với Thái Lan hiện nay. Bị cạnh tranh trực tiếp chính là các doanh nghiệp đang có hệ thống siêu thị của riêng mình. Nhìn ở góc độ người tiêu dùng, áp lực cạnh tranh đã buộc các doanh nghiệp này phải luôn cải thiện chính mình, cả về giá cả, chất lượng hàng hóa, cung cách phục vụ Một số công ty kinh doanh siêu thị đã ý thức được tính cạnh tranh ngày càng tăng khi quyết định mở rộng nâng cấp công nghệ và dịch vụ. Saigon Co.op mart đang tiến hành mở thêm nhiều siêu thị mới ở phía nam và đầu tư 1,5 triệu USD để nâng cấp phần nềm quản lý. Ở Hà Nội, công ty Intimex đang xúc tiễn mở thêm một số siêu thị tại địa bàn và các tỉnh lân cận, Fivimart đã mở thêm siêu thị ở địa bàn Hà Nội và đồng thời cũng nâng cấp công nghệ quản lý, tổ chức. Ngay cả các công ty chuyên về bán buôn cũng chuyển sang bán lẻ và thiết lập thêm một số siêu thị chuyên doanh. Tuy nhiên nhìn vào thực lực các nhà phân phối bán lẻ của Việt Nam vẫn chỉ kinh doanh ở mức độ nhỏ lẻ chứ chưa hoạt động theo dạng chuỗi chính thức nên hiệu quả kinh doanh vẫn còn hạn chế. d.. Liên kết cùng tồn tại và phát triển là điều tất yếu Sự thiếu hợp tác đang hạn chế sức mạnh của các nhà phân phối Việt Nam trong khi hàng loạt tên tuổi bán lẻ toàn cầu đang chuẩn bị nhảy vào. Để nâng cao năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị phải xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp, đó là hình ảnh về một siêu thị mang tính quy chuẩn, hiện đại, và phục vụ tốt nhất cho khách hàng. Nếu mỗi nhà kinh doanh siêu thị phải tự xây dựng tất cả, giá sẽ rất đắt, nhưng nếu có sự hợp tác liên kết với nhau, có thể giải quyết tốt các vấn đề hậu cần, kỹ thuật và tạo sức mạnh cho các nhà phân phối khi làm việc với các nhà cung ứng. Sự cần thiết có một tổ chức nhà phân phối siêu thị sẽ giúp khắc phục nhược điểm đang có hiện tại, tạo tiếng nói chung cho toàn ngành bán lẻ, có phản ứng nhanh khi có sự kiện gì đó xảy ra... 3.2. Xây dựng chuỗi siêu thị và lợi thế cạnh tranh sẽ đạt được Khi các doanh nghiệp liên kết lại, họ sẽ nghĩ ngay đến hình thành một hệ thống các chuỗi siêu thị trong nước hoạt động có tính quy mô, bài bản, có tổ chức, và có thương hiệu được khách hàng ưa chuộng. Chuỗi siêu thị đem lại những lợi thế như sức mạnh trong đàm phán mua hàng, các chuỗi siêu thị lớn có thể đảm nhận luôn chức năng của nhà bán buôn, trực tiếp giao dịch mua bán và nhận hoa hồng, chiết khấu từ nhà sản xuất cũng như tiết giảm chi phí liên quan đến hàng hoá Các chuỗi siêu thị lớn còn quan tâm xây dựng những nhãn hàng riêng mang tính đặc trưng riêng có của hệ thống, tạo nên chiến lược sản phẩm của chuỗi. Các siêu thị trong chuỗi được tổ chức điều hành thống nhất từ một trung tâm. Bốn doanh nghiệp lớn trong ngành phân phối Việt Nam bao gồm tổng công ty thương mại Sài Gòn (Satra), tổng công ty thương mại Hà Nội (Hapro), Liên hiệp hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Co-op) và công ty TNHH Phú Thái (Phú Thái Group) vừa ký bản hợp tác về việc thành lập công ty cổ phần đầu tư và phát triển hệ thống phân phối Việt Nam (VDA), nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh trên lĩnh vực phân phối. Theo đó, công ty VDA sẽ làm nòng cốt cho hệ thống phân phối nội địa và bổ trợ lẫn nhau trong các công việc về hậu cần, liên kết và hỗ trợ để cạnh tranh với các tập đoàn nước ngoài. VDA sẽ là một tập đoàn phân phối mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn về khả năng đàm phán với các nhà cung cấp trong và ngoài nước với hệ thống hậu cần thống nhất và chuyên nghiệp. Việc hợp tác cũng khẳng định quyết tâm của các doanh nghiệp Việt Nam trong việc xây dựng một thương hiệu phân phối mang tính toàn cầu. 4. Nhận định về xu hướng phát triển chuỗi siêu thị ở Hà Nội 4.1. Không tách khỏi sự phát triển chung của ngành bán lẻ Việt Nam Mạng lưới siêu thị ở Việt Nam chủ yếu là phát triển mạnh tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, vì vậy sự vận động và phát triển của kinh doanh siêu thị ở Hà Nội cũng không tách khỏi sự vận động và phát triển của hệ thống siêu thị ở Việt Nam. Từ thói quen người tiêu dùng ở Hà Nội cũng đã thay đổi cho đến xu hướng hoạt động và phát triển của các chuỗi của hàng, chuỗi siêu thị. Trong các năm tới, các doanh nghiệp bán lẻ Hà Nội phải tận dụng thời gian khi Vịêt Nam còn chưa mở cửa hết thị trường bán lẻ theo lộ trình, để đẩy mạnh việc phát triển hệ thống phân phối hiện đại, nâng cao năng lực cạnh tranh trước khi các tập đoàn bán lẻ nước ngoài ùa vào hàng loạt. 4.2. Từ thực tiễn hoạt động kinh doanh siêu thị ở Hà Nội Từ thực tiễn kinh doanh siêu thị đã phân tích ở phần I, chúng ta nhận thấy các siêu thị ở Hà Nội phát triển còn thiếu tính hệ thống, thiếu chuyên nghiệp, hậu cần … và rất nhiều yếu kém khác như các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị ở Việt Nam. Thậm chí kinh doanh siêu thị ở Hà Nội còn bộc lộ những điểm yếu hơn hẳn so với Thành phố Hồ Chí Minh. Xu hướng tiêu dùng của người dân Hà Nội cũng đang thay đổi theo hướng có lợi cho hoạt động kinh doanh siêu thị, đặc biệt tâm lí của người Hà Nội rất ít thích sự thay đổi, vì vậy một khi đã xây dựng được một hình ảnh, thương hiệu về các siêu thị trong tâm trí họ thì rất dễ giữ chân được những khách hàng trung thành đó. Từ các yếu tố trên thì sự phát triển của hệ thông siêu thị theo dang chuỗi ở Hà Nội là một xu hướng tất yếu và rất cần thiết trong khi mà các chuỗi siêu thị đã hoạt động mạnh ở Thành Phố Hồ Chí Minh và đã bắt đầu manh mún ở thị trường Hà Nội. Trong thới gian tới sự phát triển của các chuỗi siêu thị ở Hà Nội sẽ diễn ra mạnh mẽ hơn, các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị đã và đang nhận thức được rất rõ như vật. Tuy nhiên sự phát triển đó có theo một quy chuẩn và hệ thống thống nhất hay không còn phụ thuộc cả vào doanh nghiệp và chính quyền. Nhà nước và doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể để phát triển hệ thống siêu thị theo dạnh chuỗi để nâng cao năng lực canh tranh của lĩnh vực kinh doanh này khi Việt Nam thực sự là thành viên của WTO. III. Kiến nghị các điều kiện và giải pháp cho việc xây dựng hệ thống chuỗi siêu thị bán lẻ tại thị trường Hà Nội hiện nay. 1.Kiến nghị các điều kiện để xây dựng chuỗi siêu thị Trước hết nói đến điều kiện để xây dựng chuỗi siêu thị ở Hà Nội chúng ta phải xét đến những thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị trên thị trường Hà Nội. Cũng như các doanh nghiệp bán lẻ hiện đại ở Việt Nam, các doanh nghiệp ở Hà Nội đang có những lợi thế sau: Thị trường bán lẻ hiện đại tiềm năng đa số là giới trẻ thích lối sống công nghiệp cao, và đang có xu hướng thay đổi thói quen mua sắm truyền thống. "Sân bán lẻ" nội địa vẫn còn rất rộng. Mỗi siêu thị vẫn có lãnh địa riêng và giữa các hệ thống siêu thị đang có ở Hà Nội chưa cạnh tranh trực diện với nhau. Khó siêu thị nào có thể "chết" trong bối cảnh thị trường còn nhiều khoảng trống để phát triển như hiện nay. Nếu có, là do quản lý quá kém. Còn nhìn về tương lai, siêu thị sẽ phát triển rất mạnh, chợ sẽ yếu thế dần vì nhu cầu về mua sắm thực phẩm an toàn vệ sinh, hàng hoá đúng chất lượng... sẽ tăng theo thu nhập người dân và tăng trưởng kinh tế. Các nhà bán lẻ ở Việt Nam đang có sự phân chia thị trường, không gian, thời gian, sản phẩm, khách hàng… Metro, Big C nhắm đến khách hàng có thu nhập cao, nhưng thiếu thời gian, chỉ đi mua sắm 1 tuần/lần và mua rất nhiều. Fivimart , Vinatexmart… nhắm vào khu dân cư, người lao động có thu nhập trung bình, đi mua hàng bằng xe gắn máy nên có thể đi nhiều lần/tuần, mua lượng hàng hạn chế. Thị trường hiện nay là thị trường toàn cầu, các tập đoàn nước ngoài sẽ vào Việt Nam, đầu tư lớn và đi kèm với đó là các hình thức chuyển giao công nghệ... Đây là đi những DN bán buôn, bán lẻ hiện đại, có mạng lưới rộng, phát triển nhanh, vững chắc, không ngừng củng cố, đổi mới và hoàn thiện hoạt động theo hướng hiện đại và chuyên nghiệp. Lợi thế của doanh nghiệp Việt Nam chính là "sân nhà" , nhà bán lẻ Việt Nam vẫn có những thuận lợi riêng như am hiểu về thị trường, am hiểu người tiêu dùng Việt Nam, văn hóa Việt Nam, cũng như có những cách kinh doanh thực tế mà phải mất một thời gian các nhà bán lẻ nước ngoài mới có thể “thấm” được. Tuy vậy, để chuẩn bị cho cuộc cạnh tranh sắp tới, các nhà bán lẻ Việt Nam cần phải nhanh chóng đầu tư sâu về kỹ thuật quản lý kinh doanh hiện đại và phải cải tiến vấn đề cung ứng hàng hóa. Tốc độ và số lượng của các nhà đầu tư này ngày càng tăng, trong khi chúng ta chưa có những công ty phân phối quy mô lớn, có đủ sức cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. Còn rất ít thời gian để các DN Việt Nam tiến hành xây dựng và tổ chức các hệ thống phân phối hiện đại. Trong khi đó các tập đoàn nước ngoài đã bắt đầu thâm nhập vào thị trường Việt Nam và các doanh nghiệp trong nước đã nhận thức rất rõ vai trò của sự liên kết và hình thành các chuỗi bán lẻ hiện đại. Đấy là những điều kiện cần để các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị ở Hà Nội phát triển hệ thống siêu thị theo dạng chuỗi. Điều kiện đủ là ở chính nội thân các doanh nghiệp. Để xây dựng được một mô hình theo dạng chuỗi các doanh nghiệp trước hết cần phải có các điều kiện đủ sau: Thay đổi hình thức cạnh tranh, phải minh bạch trong cạnh tranh, cạnh tranh bằng chất lượng hàng hóa, chất lượng dịch vụ thay vì cạnh tranh về giá cả. Doanh nghiệp phải tự thân vận động để cạnh tranh trong môi trường mới. Doanh nghiệp cần phải có vốn, vốn để xây dựng và mở rộng mặt bằng siêu thị theo đúng quy định về quy mô hoạt động của chuỗi, vốn để đầu tư vào phát triển chủng loại hàng hóa, đào tạo đội ngũ quản lí và nhân viên chuyên nghiệp. Doanh nghiệp cần có mặt bằng đủ lớn và thuận tiện với điều kiên đi lại của nhóm khách hàng mục tiêu. Mặt bằng phải chiếm một vị trí thuận tiện với việc mua săm, không nhất thiết phải là một vị trí thật đẹp như các ngã ba hay ngã tư nơi đông xe cộ đi lại, vì theo khảo sát những địa điểm như vậy thường hay bị ùn tắc giao thông và việc khách hàng dừng xe lại vào mua sắm là điều rất khó khăn. Doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực có chuyên môn, được đào tạo bài bản, huấn luyện đầy đủ các kỹ năng, đặc biệt là kỹ năng làm việc với tác phong chuyên nghiệp, nhiệt tình, kỹ năng giao tiếp, ứng xử với khách hàng. Doanh nghiệp phải có một phương hướng xây dựng và phát triển cụ thể, lâu dài, có tầm chiến lược rõ ràng. Phải có phương châm hoạt động và kinh doanh riêng, đặc thù. Các doanh nghiệp phải liên kết lại với nhau để cung tồn tại và phát triển trước sức ép cạnh tranh của các tâp đoàn nước ngoài. Để nâng cao năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp cần phải gia cố chắc chắn hơn, “xốc lại” hệ thống phân phối, chuyên nghiệp hơn, các nhà sản xuất và các nhà phân phối phải bắt tay nhau để cùng tăng sức cạnh tranh với nước ngoài. Sự thành công của thương mại hiện đại hình thành do 2 yếu tố: nhà sản xuất và nhà bán lẻ. Hai bên phải hợp tác chặt chẽ với nhau, phục vụ người tiêu dùng, để họ có dịp trải nghiệm mua sắm. 2. Các giải pháp góp phần xây dựng và phát triển chuỗi siêu thị ở Hà Nội 2.1. Đối với các doanh nghiệp Để xây dựng và phát triển hệ thống các chuỗi siêu thị ở Hà Nội cần phải xây dựng được các biện pháp để doanh nghiệp xây dựng được một mô hình chuỗi hoàn chỉnh. Căn cứ vào các đặc trưng, tính chất của một mô hình chuỗi siêu thị, chúng ta có thể xây dựng các giải pháp cơ bản như sau: Đối với hệ thống các siêu thị đang hoạt động trên địa bàn có thể đa dạng hoá các hình thức kinh doanh như liên doanh, liên kết hoặc nhượng quyền kinh doanh để tận dụng những cơ hội và khả năng về vốn, mặt bằng, cơ sở vật chất, nguồ lực…của các đối tác giúp đẩy nhanh tốc độ mở rộng mạng lưới, phân bổ rộng khắp thị trường. Cùng các đối tác chia xẻ rỉu ro ở những thị trường chưa phát triển, nhất là tại các vùng lân cận nội thành, ngoại thành Hà Nội, các vùng nông thôn. Xây dụng chuỗi siêu thị phải có cơ chế hoạt động và quản lý quy chuẩn: hình thành những cơ chế hoạt động, tổ chức quản lý và điều hàng phù hợp, đảm bảo tính thống nhất và đồng bộ trong mọi hoạt động của chuỗi siêu thị và sự chỉ đạo tập trung của văn phòng chính theo đúng các nội dung của hệ thống quan điểm kinh doanh của chuỗi. Đồng thời cũng phải biết phát huy tính năng động, sáng tạo, linh hoạt và nhạy bén của các siêu thị thành viên trong kinh doanh và phục vụ tốt khách hàng, phản ững có hiệu quả trong tình hình cạnh tranh và những sự biến đổi lớn của môi trường. Xây dựng hoàn chỉnh các nội dung của mô hình chuỗi siêu thị, bao gồm: Hình thành mối liên kết giữa chuỗi siêu thị với khách hàng mục tiêu và các nhà cung cấp. Đây là hai nhân tố quan trọng tạo nên những lợi thế cạnh tranh bền vững và lâu dài của chuỗi siêu thị. Tập đoàn bán lẻ nổi tiếng Wal-mart đưa ra mục tiêu về khách hàng là “mang lại cho khách hàng giá trị và sự tiện nghi lớn nhất”, nhưng Wal-mart vào thị trường Hàn Quốc sau tăm năm hoạt động đã phải đóng cửa các siêu thị của mình, mà một trong những lí do chính là hiểu sai về thói quen, văn hoá của người dân Hàn Quốc. Vì vậy hiểu được người tiêu dùng bản địa chính là một lợi thế rất lớn của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp bán lẻ ở Hà Nội. Các nhà kinh doanh nên tạo mối liên kết với khách hàng trước khi các đại gia nước ngoài hiểu được đặc tính của người tiêu dùng bản xứ, mặt khác cũng rất dễ tạo được những khách hàng trung thành nếu như các doanh nghiệp biết cách xây dựng thương hiệu. Chuỗi siêu thị nào xây dựng cho mình một lượng khách hàng nền trung thành, thường xuyên gắn bó mua sắm tại các siêu thị thành viên của mình, chuỗi siêu thị đó sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Vì thế nên đặt khách hàng là trung cho mọi hoạt động của chuỗi siêu thị. Vì vậy khi xây dựng thương hiệu chuỗi, thì các chuỗi siêu thị phải chú trọng quan tâm phát triển các dịch vụ khách hàng như chăm sóc khách hàng, tổ chức câu lạc bộ khách hàng, mua hàng tích luỹ…Các chuỗi của hàng nội địa của Hàn Quốc đã giữ chân khách hàng bằng chính sự đón tiếp thân mật, các nhân viên luôn nở nụ cười trên môi và sẵn sàng cuối gập người chào khách hay giúp khách chuyển hàng hóa lên xe. Hình thành mối liên kết chiến lược với nhà cung cấp theo các mối liên kết dọc bền vững. Như vậy chuỗi sẽ đảm bảo được nguồn hàng đúng chất lượng, số lượng và quy chuẩn của chuỗi…Đồng thời cũng đảm bảo kênh phân phối cho các nhà sản xuất, làm taeng thêm niềm tin trong quá trình hợp tác. Các nhà sản xuất, nhà cung ứng và chuỗi siêu thị cần phải có sự liên kết, bắt tay với nhau để giữ vững thị trường trong nước. Xây dựng hình ảnh và thương hiệu bán lẻ: điều quan trọng trong công tác quản bá thương hiệu là phải thông tin đúng về hiệu quả của mô hình chuỗi và các đặc điểm của dịch vụ. Bên cạnh đó là việc nhanh chóng tạo nên thương hiệu hàng đầu trong loại mô hình mà doanh nghiệp đã chọn. Không giống như những dịch vụ hay sản phẩm khác, bản thân điểm hoạt động của siêu thị chính là nơi quảng bá thương hiệu hiêu quả nhất. Việc đầu tư vào một hệ thống nhận diện thương hiệu siêu thị bao gồm logo, màu sắc, cách thức và vật liệu trang trí là rất quan trọng, vì không chỉ đóng vai trò như quảng cáo ngoài trời mà còn gắn liền ngay với hình ảnh siêu thị. Hình ảnh này cũng gắn liền với cách trưng bầy hành hóa bên trong, vốn là những công cụ kinh điển của kinh doanh siêu thị. Sau khi đã xây dựng thương hiệu đủ mạnh, chuỗi siêu thị có thể dùng chính thương hiệu của mình để mở rộng sang cung ứng các sản phẩm. Người tiêu dùng khi đó sẽ hoàn toàn yên tâm với các sản phẩm mang thương hiệu của trung tâm mua sắm mà mình tin tưởng. Chuỗi có thể hợp tác với nhà sản xuất để yêu cầu cung cấp sảnphẩm cốt lõi với chất lượng đảm bảo để dông gói bằng chính thương hiệu riêng của chuỗi. Chắc chắn những sản phẩm với thương hiệu bảo chứng này sẽ làm đau đầu các nhà sản xuất cạnh tranh. Xây dựng chiến lược marketing hỗn hợp dài hạn cho chuỗi siêu thị: bao gồm các việc sau: Xây dựng chiến lược hàng đặc trưng và hàng nhãn riêng: hàng đặc trưng là nhóm hàng ma chuỗ có ưư thế phân phối, đó là nhóm hàng bắt buộc phải bầy bán ở tát cả các siêu thị thành viên. Hàng nhãn riêng là nhóm hàng siêu thị dùng thương hiệu riêng của mình để phân phối, không nên sử dụng thương hiệu làm nhãn riêng một cách ồ ạt, đại trà vì những sai sót trong sản xuất hoặc chất lượng sẽ ảnh hưởng đến thương hiệu riêng của chuỗi, chỉ nên phat huy đối với các sản phẩm được khảo sát, lựa chọn, bảo đảm chi phí thấp và tạo ấn tượng riêng. Chú trọng nâng cao chất lượng hoạt động mua và phân phối tập trung: tăng cường huấn luyện, nând cao chất lượng chuyên sâu đội ngũ chuyên viên mua hàng. Tập trung một đầu mối giao dịch, đàm phán và đặt hàng với nhà cung cấp tại phòng nghiệp vụ. Quản lí tồn kho hợp lí, tăng tốc độ luân chuyển hàng hóa. Xây dựng và chú trọng vào công tác hậu cần của chuỗi, vì đây là một điểm yếu lớn của hệ thống siêu thị trong nước. Xây dựng và triển khai áp dụng chiến lược giá một cách đồng bộ thống nhất trong toàn chuỗi: mô hình giá thấp là một lợi thế cạnh tranh của các nhà bán lẻ hiện đại ở Việt Nam vì đặc điểm người tiêu dùng Việt Nam vẫn nhạy cảm về giá cao. Xây dựng và phát triển chiến lược chiêu thị: điểm yếu của các doanh nghiệp Viêt Nam còn là tính chuyên nghiệp trong hoạt động marketing. Vì vậy các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ thị trường, nắm bắt các xu thế phát triển của thị trường; nghiên cứu và theo dõi hoạt động của các đối thủ cạnh tranh. Cần chú trọng tập trung mọi nỗ lực marketing để xây dựng một hình ảnh chuỗi siêu thị thống nhất trong tâm trí người tiêu dùng, đó là sự thống nhất trong kiểu tổ chức, cách trưng bầy hàng hóa, trang trí bên ngoài và bên trong, có cùng phương thức kinh doanh phục vụ, thống nhất trong tát cả hoạt động marketing… Xây dựng mạng điên toán tập trung và thống nhất của chuỗi siêu thị: trang bị cho chuỗi siêu thị một hệ thống công nghệ thông tin hoàn chỉnh có khả năng đáp ứng yêu cầu kinh doanh và quản lí chuỗi. Xây dựng và phát triển, đào tạo nguồn nhân lực cho chuỗi một cách chuyên nghiệp, bài bản. Bởi vì chung quy lại thì yếu tố con người vẫn là quyết định nhất đối với bất kỳ một hình thức kinh doanh nào. Chuỗi siêu thị nên có các chương trình đào tạo chuyên sâu cho những người quả lý, nâng cáp họ và coe thêr được đào tạo hàm thụ tai nước ngaòi đối với các quản lí câp cao. Đồng thời phải tổ chuác các lớp huấn luyện chuyên môn, nghiệp vụ cho các nhân viên phục vụ của chuỗi một cách quy chuẩn. Ở Hà Nội, các chuỗi siêu thị muốn phát triển phải trải qua giai đoạn để người tiêu dùng trải nghiệm, yêu thích và đi đến chấp nhận. Bởi hiện nay giá là yếu tố cạnh tranh gay gắt và dễ nhìn thấy nhất, nếu so sánh giữa cung cách mua sắm truyền thống và hiện đại.Các nhà sản xuất và bán lẻ Việt Nam cần định ra phân khúc thị trường rõ ràng, huấn luyện cho nhân viên bán hàng đưa thêm nhiều lời khuyên và tạo ra không gian riêng, như nơi chăm sóc sắc đẹp cho phụ nữ, khu vực dành riêng cho trẻ em... Xác định, hiểu khách hàng và ứng dụng thương mại hiện đại càng sớm thì sẽ càng có cơ hội nhiều hơn. 2.2. Đối với Nhà nước Hiện doanh nghiệp trong nước vẫn hạn chế về lực. Nhà nước vẫn chưa có chính sách hỗ trợ cụ thể. Lĩnh vực phân phối bán lẻ chưa được quan tâm đúng mức. Dường như bấy lâu nay chúng ta chỉ lo đi chinh chiến bên ngoài, còn hậu phương thì không chăm chút trong khi thị trường trong nước là một lợi thế đặc biệt của chúng ta. Các doanh nghiệp Việt Nam cần vai trò “bà đỡ” thúc đẩy từ phía cơ quan nhà nước. Các doanh nghiệp không cần nhà nước cấp vốn nhưng cần chính sách đúng, có quy hoạch chi tiết với đầy đủ các hệ thống siêu thị, chuỗi siêu thị. Trong khi chúng ta có chính sách thu hút các tập đoàn nước ngoài vào Việt Nam thì cơ sở hạ tầng cho bán lẻ vẫn gặp nhiều khó khăn. Mới đây, theo Luật Đầu tư mới, ưu đãi đầu tư cho lĩnh vực thương mại không còn, điều đó càng khó cho các doanh nghiệp nôi địa. Nhà nước cần hỗ trợ cho các doanh nghiệp tập trung vào ba vấn đề lớn: Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ về mặt bằng: trên thực tế vấn đè mặt bằng, vị trí kinh doanh đang làm cho các doanh nghiệp Việt Nam cũng như các nhà kinh doanh siêu thị ở Hà Nội khó xử . Vì những vị trí thuận tiện, mặt bằn rộng đã và đang rơi vào các nhà đầu tư nước ngoài do họ có vôn thầu lớn hơn rất nhiều. Nếu hiện trạng này còn tiếp tục kéo dài thì tưưong không xa, các doanh nghiệp kinh daonh siêu thị ở Việt Nam chỉ còn biết tự thân lùn lách vào các ngõ hẻm chật chội. Các cơ quan chức năng, chính quyền cần phải nhận thấy cái gì được trước mắt và mất lâu dài, để có sự điều chỉnh trong hoạt động cấp giấy phép hoạt động trên địa bàn với những ưu đãi về mặt bằng cho các doanh nghiệp trong nước. Xây dựng pháp lệnh về bán lẻ và siêu thị, chuỗi siêu thị để tránh sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các tập đoàn lớn với các doanh nghiệp nhỏ. Qui chế siêu thị, TTTM của Bộ Thương mại cũng cần được mềm hóa và mở rộng bởi nếu theo đúng qui định, chỉ 20% siêu thị, TTTM hiện có là đủ tiêu chuẩn. Hiện tại có nhiều siêu thị treo biển siêu thị nhưng không được đăng ký kinh doanh siêu thị vì chua đủ tiêu chuẩn, điều đó đã gây hệ quả là sẽ có rất nhiều siêu thị “nhái” ra đời, dấn đến sự mập mờ trong tên gọi. Tình trạng này còn gây ảnh hưởng đến đời sống của người dân vì không rõ đâu là nơi thực chất kinh doanh đúng với tiêu chuẩn và chất lượng của siêu thị, TTTM. Nhà nước cần có những cuộc khảo sát trên thực tế với quy mô rộng, các chương trình đào tạo quản lý, bồi dương kiến thức nghiệp vụ, cung cấp các thông tin, … tạo môi trường cho doanh nghiệp hoạt động. Nhà nước cần phải sớm xây dựng chiến lược cho sự phát triển của hệ thống siêu thị, trong đó đặc biệt chú ý tới sự phát triển của chuỗi siêu thị. Cần có những chính sách ưu đãi, khuyến khích các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị đầu tư đổi mới và mở rông chuỗi phân phối trong hệ thống bằng các nguồn vốn ưu đãi trong các chương trình phát triển, chính sách ưu đãi về thuế, đất đai, đổi mới công nghệ cũng như hỗ trợ thông tin thị trường, dự báo giá cả và xúc tiến thương mại. Hiện tại ở Hà Nội đã có Hội Siêu thị Hà Nội, hoạt động nhằm bảo vệ lợi ích của các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị ở Hà Nội. Nhưng Hội này vẫn chưa đủ mạnh để có thể đảm bảo sự hoạt động của các chuỗi siêu thị đang có định hướng xây dựng trước sức ép của các tập đoàn phân phối lớn nước ngoài. Nhà nước cần thành lập hiệp hội hỗ trợ cho các nhà bán lẻ quy mô nhỏ, như mô hình hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ.Việt Nam cần thành lập hiệp hội các nhà phân phối siêu thị càng sớm càng tốt, để tránh các tình trạng cạnh tranh không lành mạnh. Một tổ chức với các thành viên là những nhà kinh doanh siêu thị sẽ hoạt động với 3 mục tiêu: làm cho nghề bán lẻ ở siêu thị tăng trưởng tốt, giúp đỡ các thành viên phát triển và hoàn thiện về nghề nghiệp và mở trường đào tạo nghề phân phối cho toàn ngành bán lẻ. Hiệp hội này là đầu mối để liên kết các nhà bán lẻ lại với nhau, sự liên kết vững mạnh có thể ung dung cạnh tranh với nước ngoài. Chính quyên cũng nên đưa ra các biện pháp, các chế tai xử phạt công minh đối với các hiện tượng vi phạm trong kinh doanh thương mại, như xử lý “biển siêu thị không đủ chuẩn”, biển siêu thị nhái thương hiệu, vi phạm trong bản quyền kinh doanh, quản lý, biển hiệu, logo…và các hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh khác. Tóm lại doanh nghiệp và Nhà nước cần có sự liên kết với nhau để cung xây dựng hệ thống các chuỗi siêu thị một cách quy chuẩn. Sự liên kết giữa các doanh nghiệp là cần thiết, nhưng sự liên kết giữa nhà nước và doanh nghiệp cung không kém phần quan trọng, có tạo được sự liên kết bền chặt giữa các bên và gắn kết được với khách hàng thì các doanh nghiệp Việt Nam mới không bị các tập đoàn bán lẻ nước ngoài đè bẹp. KẾT LUẬN Sự liên kết giữa những nhà phân phối trong nước là rất cần thiết. Nhiều doanh nghiệp đã nghĩ đến điều này từ lâu, nhưng thực hiện không đơn giản. Nguyên nhân quan trọng nhất là tính hợp tác của các doanh nghiệp trong nước kém. Tất cả đều xuất phát từ kinh doanh nhỏ đi lên, họ vẫn có tư tưởng “thà làm đầu gà còn hơn đuôi voi”, liên kết với nước ngoài thì được chứ liên kết với nhau rất khó. Điều này hạn chế sức mạnh của các doanh nghiệp Việt Nam. Đã đến lúc, nếu các doanh nghiệp trong nước cứ quay lưng lại với nhau sẽ khó khăn. Đã đến lúc người làm siêu thị không thể đứng bên lề sự phát triển nghề siêu thị ở Việt Nam. Các siêu thị phải được liên kết và xây dựng theo tiêu chuẩn thành các dạng chuỗi, đó là một đòi hỏi tất yếu cho quá trình phát triển nghề kinh doanh siêu thị ở nước ta, mà Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh là hai địa điểm quan trọng để thí điểm những mô hình chuỗi siêu thị hiệu quả. Đề án đã phân tích khá rõ về hoạt động kinh doanh siêu thị và mô hình chuỗi trên cơ sở lí luận và thực tiễn hoạt động ở Việt Nam cũng như một số tập đoàn thành công với mô hình chuỗi siêu thị trên thế giới. Trên cơ sở đó, đè án đã đưa ra một số điều kiện, kiến nghị các giải pháp đối với doanh nghiệp và Nhà nước, nhằm xây dựng hoàn thiện mô hình chuỗi siêu thị ở Hà Nội cũng như góp phần xây dựng mô hình chuỗi siêu thị hoạt động hiệu quả ở Việt Nam. Tuy nhiên đề án còn nhiều hạn chế về phương pháp phân tích, tư duy, cũng như ngôn từ chưa được rèn rũa…Vì vậy em rất mong được sự góp ý của người hướng dẫn là GS.TS thầy Trần minh Đạo sẽ giúp em hoàn thành đè án này, và rút ra những kinh nghiệp cho những lần viết sau. Em rất chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của thầy đã giúp em hoàn thành đề án này. Danh mục tài kiệu tham khảo Sách: Siêu thị phương thức bán lẻ hiện đại ở Việt Nam Luận án tiến sĩ kinh tế đề tài “Xây dựng chuỗi siêu thị Co.op mart tại Việt Nam”, tác giả Nguyễn Ngọc Hoà. Các trang Web: …….. MỤC LỤC