Đề tài Phát triển kênh phân phối liên kết dọc của công ty cổ phần dược phẩm Foripharm

ng thì họ đều nắm rất vững. Với việc công ty FORIPHARM kinh doanh lâu đời trên thị trường và có những mặt hàng có khả năng cạnh tranh về giá cao thì khả năng được chấp nhận là có thể. Nhưng cũng tìm hiểu các trung gian này thì được biết rằng họ không muốn phân phối riêng sản phẩm đông dược cho riêng một công ty nào bởi mỗi công ty đông dược lại có một vài loại sản phẩm có khả năng bán chạy khác nhau. Lấy lợi nhuận làm mục tiêu nên họ chỉ mong muốn nhập những loại sản phẩm có thể bán được nhiều. Từ đặc điểm này công ty FORIPHARM muốn họ chỉ bán các sản phẩm cho công ty thì cần tìm được một phương pháp để họ có thể nhân thấy rằng bán hàng chỉ cho FORIPHARM họ có được nhiều lợi nhuận hơn khi bán hàng cho nhiều công ty cạnh tranh nhau. Để có thể có những trung gian tốt tham gia vào kênh cách tốt nhất khi tiếp xúc thuyết phục họ công ty phải đưa ra nhiều lợi ích mà việc tham gia vào kênh mang lại cho các trung gian này. Các công ty thương mại trên thị trường hiện nay để có thể cạnh tranh nhau được họ thường dựa vào giá là chủ yếu. Các công ty này tận dụng nguồn nhân công rẻ nên có thể giảm được chi phí vận chuyển, đồng thời họ thường chỉ ở các thành phố lớn nên tận dụng phương tiện xe gắn máy để chuyên trở hàng hoá. Công ty sản xuất và kinh doanh dược phẩm Dạng trung gian bán buôn là những công ty vừa là công ty sản xuất những cũng nhập khẩu thêm các sản phẩm từ các công ty sản xuất khác để thành lập một đội ngũ nhân viên bán lẻ sản phẩm đó đến tận các cửa hàng gọi là các trình dược viên. Riêng mặt bán các sản phẩm này thì họ cũng như các công ty thương mại kinh doanh dược phẩm. Họ chỉ khác ở một điểm là họ không bán những sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm mà mình sản xuất ra mà thôi. Họ là những trung gian tốt cho chúng nếu sản phẩm của những công ty đó có khả năng cạnh tranh cao và được nhiều người tiêu dùng biết đến. Nhưng nếu họ là một thành viên trong kênh thì có thể lợi ích của kênh bị xâm hại do các công ty đó cũng có sản phẩm riêng và lợi ích của họ còn lớn hơn lợi ích của kênh. Thế nên công ty không nên cho các công ty dạng này tham gia vào kênh. Trung gian bán lẻ Trung gian bán lẻ trên thị trường là các cửa hàng thuốc tư nhân của nhà nước hay cửa hàng bán lẻ sản phẩm của một công ty sản xuất kinh doanh dược phẩm. Ngoài ra có thể kể đến các bệnh viện khi họ tiến hành những chương trình về y tế. Các trung gian bán lẻ là những người trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng, họ là cầu nối giữa công ty và người tiêu dùng, họ đưa các thông tin về sản phẩm và công ty cho người tiêu dùng. Thế nên cần quan tâm đặc biệt đến các cửa hàng và các trung tâm y tế. Đặc biệt chú ý đến các trung tâm y tế và bệnh viện bởi ở đó có những y bác sĩ những người đưa ra những lời khuyên cho bệnh nhân khi tiêu dùng thuốc. Với tầm quan trọng đó công ty không khi nào quên rằng lợi ích mang lại từ những lời khuyên của bác sĩ sẽ tạo ra được những người tiêu dùng trung thành nhất. Và có thể có được những nơi này cần có nhiều tâm huyết để có thể tiếp cận được nhưng nơi đó bằng một đội ngũ trình dược viên. Nguồn lực của doanh nghiệp dành cho phân phối Doanh nghiệp là đầu tàu cho một kênh phân phối, doanh nghiệp sẽ rất là quan trọng trong thiết kế và quản lý kênh. Quy mô quyết định đến khả năng của doanh nghiệp tìm được các thành viên kênh thích hợp. Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên khác những chức năng phân phối nào. Dòng sản phẩm doanh nghiệp có cảnh hưởng đến cấu trúc kênh. Quy mô Công ty với tổng số nguồn vốn hiện nay là 24 tỷ đồng, theo thống kê là như vậy nhưng nếu đánh giá một cách khách quan thì lượng vốn như vậy với một công ty dược hiện nay là trung bình và không nói rằng thấp. Nhưng cũng có thực tế rằng qua quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp có sự làm sai lệch về giá trị thực của tài sản thì đánh giá sơ bộ công ty cũng mới ở mức trung bình khá mà thôi. Với tình thế hiện nay khi công ty sắp hoàn thành đầu tư vào nhà xưởng 16000 m2 tại thị chấn An Dương thì có thể nâng tổng diện tích nhà xưởng lên con số 21000m2 xưởng và được đầu tư một dây chuyền đạt tiêu chuẩn GMP thì tình thế có thể có nhiều đổi khác. Công ty FORIPHARM lúc đó có thể đưa mình nên thành một công ty lớn trong ngành đông dược. Khi đáng giá một công ty có thể đáng giá các giá trị vật chất nhưng không lên quên một điều rằng còn có nhiều giá trị vô hình. Với lịch sử phát triển 42 năm sản xuất kinh doanh hàng đông dược, cái quý báu nhất của công ty đó là công ty sở hữu được một danh mục khá nhiều các loại sản phẩm danh tiếng, 70 mặt hàng với những sản phẩm được nhiều giải thưởng cũng như được sự đánh giá cao của thị trường như bổ thận âm, hoàn sâm nhung những thứ đó đã tạo nên một danh tiếng cho FORIPHARM mà không phải công ty nào cũng có được. Từ những gì có dược về một công ty lớn nên FORIPHARM tin tưởng rằng có thể phát triển một hệ thống kênh phân phối lớn và thu hút dược các thành viên kênh tốt nhất. Điều đó khẳng định rằng việc chuyển sang kênh mới dạng liên kết dọc công ty có đủ khả năng tiến hành. Khả năng tài chính Đã đề cập từ trước thì hiện nay công ty mới chuyển đổi cổ phần hoá, trong một năm vừa qua cũng đã thu được nhiều thành quả khi mà lợi nhuận đã tăng được đến 218 % so với năm trước. Chuyển sang cổ phần hoá cũng là phải đầu tư nhiều để có thể kinh doanh tốt hơn mà hiện nay công ty còn đang đầu tư một nhà xưởng lớn, đầu tư một công nghệ hiện đại nên tài chính là không dư nhiều. Trước tình hình đó vốn là vấn đề đáng cần quan tâm khi muốn thiết kế một kiểu kênh mới hiện đại cho FORIPHARM khi mà phải đầu tư vào đó từ đầu. Kinh nghiêm quản lý Xưa nay công ty sử dụng một kiểu kênh truyền thống. Phân tích ở những phần trên cho thấy rằng công ty quản lý kênh đó là kém hay khả năng quản lý kênh thấp. Như vậy nếu công ty thiết kế một kiểu kênh liên kết dọc và thực thi ngay có thể sẽ gặp rất nhiều khó khăn do cấp quản lý không theo kịp biến đổi. Bởi nguyên nhân công ty không đủ kinh nghiệm quản lý kênh liên kết dọc hiện đại ngay nên muốn chuyển đổi sang dạng kênh liên kết dọc thì công ty không thể chuyển đổi một lần. Công ty cần một sự chuyển đổi từ từ lần lượt từ thấp nên cao. Công cuộc chuyển đổi phải chải qua nhiều giai đoạn. Trước hết có thể thiết lập kênh tại các thành phố lớn khi mà ở đó công ty đã có những kinh nghiệm và khách hàng cũ đồng thời cũng có một lượng bán tốt. Với lượng bán tốt công ty có thể thu được nhiều lợi nhuận hơn để có nhiều tiềm lực và qua thời gian có nhiều kinh nghiệm trong quản lý sau đó phát triển kênh ra các vùng khác nhất là phát triển kênh ra vùng nông thôn. Khi mà kênh các vùng nông thôn dài hơn chi phí cao hơn mà lại có tỉ lệ lợi nhuận thấp hơn. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến thiết kế và quản lý kênh Các kênh phân phối hình thành và vận động rất đa dạng, phụ thuộc nhiều yếu tố môi trường marketing cả vi mô lẫn vĩ mô. Các kênh phân phối tất nhiên không thể tồn tại độc lập mà hoạt động và phát triên trong những môi trường phức tạp và thay đổi liên tục. Sự thay đổi của các lực lượng môi trường tác động qua lại với các kênh phân phối và có thể có ảnh hưởng quyết định đến kênh cả trong ngắn hạn và dài hạn. Người quản lý kênh tất nhiên phải biết về môi trường và những thay đổi của nó để lập các chiến lược phân phối hiệu quả. Đông thời với đó cần biết những ảnh hưởng của môi trường đến các công việc như thiết kế kênh và quản lý kênh như thế nào. Môi trường Kinh tế VH-XH Cạnh tranh Luật pháp Kỹ thuật Thiết kế kênh phân phối Quản lý kênh phân phối Sơ đồ3 : ảnh hưởng của môi trường đến các công việc của kênh phân phối Kinh tế Nền kinh tế nước ta đang trong thời kì phát triển mạnh mẽ, năm 2003 tốc độ tăng trưởng kinh tế là 7,8%, năm 2004 là 7,6%. Với những số liệu như thế thì có thể khẳng định đó là một nền kinh tế phát triển tốt. Một nền kinh tế phát triển tốt sẽ đảm bảo rằng khách hàng có một nguồn lực tốt dành cho các hoạt động chăm sóc sức khoẻ của mình và từ đó lượng tiền chi cho tiêu dùng các sản phẩm dược phẩm sẽ tăng lên. Với chỉ số giá tiêu dùng là 9,6% năm thì đó có cao nhưng lại mang lại một cơ hội vô cùng lớn cho các nhà sản xuất, khi mà khách hàng luôn có tâm niệm sẽ tiêu dùng nhiều hơn. Một cơ hội tốt như vậy sẽ được công ty FORIPHARM lắm bắt lấy khi mà công ty có đủ khả năng mang sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng. Kiểu kênh hiện nay không đủ đáp ứng cần có một kiểu kênh mới hoàn thiện hơn đồng thời cũng đủ sức mạnh để bao phủ được thị trường, kiểu kênh đó chỉ có thể là kiểu kênh liên kết dọc đại trà. Văn hoá - xã hội Việt Nam là một nước á Đông nên người dân đã quen với những sản phẩm như thuốc đông y dược mà thường gọi là thuốc Nam, hoặc thuốc Bắc từ lâu. Sự quen thuộc với tiêu dùng sản phẩm đông được của FORIPHARM là một điều tất nhiên. Bởi hiện tại công ty chưa cung cấp sự biết đến sản phẩm cho tất cả khách hàng nên sản phẩm còn bán chậm nhưng khi khách hàng đã biết đên nhiều thì sản lượng có thể tăng lên một cách đột biến. Lúc đó cần có nhiều cửa hàng bán sản phẩm để khách hàng tiêu dùng tiếp cận được dễ dạng. Thế nên cần phát triển kênh liên kết dọc. Kênh liên kết dọc sẽ đem được sản phẩm tiếp cận được khách hàng. Luật pháp Ngành dược phẩm luôn được sự quan tâm đặc biệt của nhà nước vì sản phẩm liên quan mật thiết đến sức khoẻ và tính mạng con người. Trong nhiều năm qua đã có nhiều vấn đề nảy sinh trong ngành làm các cán bộ chức năng phải vào cuộc để bình ổn thị trường. Một vài sự việc có thể kể tên sau đây như việc nhà nước để một vài công ty độc quyền nhập thuốc tạo điều kiện cho các công ty đó áp đặt giá thuốc nên làm cho tình hình giá thuốc biến động nghiêm trọng. Tuy đó chỉ phân lớn là những sản phẩm thuốc tân dược nhưng khi tân dược tăng giá cũng làm cho giá nguyên liệu đầu vào của đông dược biến động theo kéo theo là giá đông dược cũng tăng theo gây khó khăn cho tiêu thụ sản phẩm. Hay như vài năm trước đây nhà nước không cho bao tiêu phân phối dược phẩm về các địa phương làm tan rã nhiều kênh phân phối về các địa phương mà hiện tại các công ty dược phần nhiều vẫn chưa thiết lập thành công kênh về đây. FORIPHARM cũng đã mất kênh phân phối về các vùng nông thôn và các trung tâm y tế, hiện tại công ty đang tìm cách thiết lập lại nhưng với tiềm lực hiện tại thì chưa đủ khả năng. Để tăng khả năng kiểm soát thị trường dược phẩm quốc hội đang tiến hành xây dựng luật dược nhưng chưa hoàn thành. Trong thời gian tới đây khi luật về dược hoàn tất sẽ cần sự thay đổi lớn trong việc kinh doanh dược phẩm. Hiện tại cần phải chờ đợi. Nhưng tìm hiểu thì biết trong luật dược sắp ban hành có nhiều điều khoản liên quan đến thiết lập giá thuốc và thiết lập kênh phân phối thuốc. Bởi thế công ty FORIPHARM cần có biện pháp tìm hiểu luật dược mới này để có thể lắp bắt thời cơ cũng như những rủi do mà luật mang lại. Kỹ thuật và công nghệ Hiện tại công nghệ mà các công ty dược đang hướng tới đó là những nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP. Khi đạt được tiêu chuẩn GMP hàng hoá có nhiều cơ hội hơn đối với thị trường xuất khẩu, đồng thời khi gia nhập APTA lại có những đặc điểm sản phẩm đủ để cạnh tranh được với sản phẩm nhập khẩu. Nắm bắt được sự thay đổi của môi trường công nghệ đó công ty FORIPHARM đã và đang xây dựng một nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP đủ sức cạnh tranh trong thời kì mới. Thời kì hiện nay là thời kì của công nghệ thông tin, kỹ thuật máy tính, sử dụng máy làm thay các công việc của con người. Trong công việc kinh doanh nói chung và công việc quản lý kênh phân phối nói riêng thì áp dụng điện tử vào có thể kể tên một vài khâu tiến hành đạt kết quả tốt như sau: sử dụng điện từ và máy tính vào quản lý kho, giao dịch qua các phương tiện hiện đại và nhanh như internet, điên thoại, fax ... hay sử dụng telemarketing. Những công nghệ hiện đại áp dụng vào quản lý kênh phân phối có thể đem lại những hiệu quả cao. Từ nắm được kỹ thuật làm cho các hoạt động quản lý kênh được dễ dàng và việc phát triển những hệ thống kênh lớn có thể được tiến hành dễ dàng. Với việc phát triển công nghệ mới đem lại những phương pháp mới cho FORIPHARM đi lên kênh liên kết dọc được thuận lợi, giảm bớt được những điểm yếu về thiếu kinh nghiệm quản lý vì một phần công việc đã được máy móc hỗ trợ. Chương III : Phát triển kênh liên kết dọc cho công ty cổ phần dược phẩm trung ương FORIPHARM Kênh phân phối của FORIPHARM hiện tại là một kênh phân phối còn mang nặng tính truyền thống. Kiểu kênh phân phối đó qua nghiên cứu về cấu trúc và quản lý hiện nay của nó cho thấy những điểm chưa tốt sau: Điều quan trọng nhất là trong kênh hiện nay không có sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh nên các thành viên này luôn lấy lợi ích riêng là quan trọng nhất không hề quan tâm đến lợi ích chung của toàn kênh. Từ đó hoạt động của kênh không được thông suốt. Hiệu quả mà kênh đem lại không cao. Hàng hoá công ty bán cho các trung gian này công ty không thể quản lý được chúng, do đó không thể biết được hàng hoá đi đâu về đâu và ai tiêu dùng sử dụng chúng. Do đó không thể quản lý được tài sản của chính công ty. Ngoài ra trong tình hình thị trường mới khi mà thời gian sắp tới đây có rất nhiều biến động trọng đại sẽ xảy ra. Đó là thời điểm mà Việt Nam ta gia nhập APTA và có thể sắp tới sẽ là WTO , lúc đó thì sự cạnh tranh trên thị trường sẽ chở lên vô cùng khốc liệt. Hàng hoá nước ngoài sẽ có cơ hội để gia nhập thị trường Việt Nam. Bở thế nên với một kiểu kênh phân phối, một công cụ cạnh tranh không hiệu quả như thế có thể làm giảm sức cạnh tranh đi rất nhiều lần. Và bước vào những năm tơi đây khi mà công ty đưa nhà máy mới đạt tiêu chuẩn GMP sẽ làm tăng sản lượng sản xuất ra lên gấp 3 thì kiểu kênh hiện tại không thể tiêu thụ hết lượng hàng hoá sản xuất ra. Cần có một kiểu kênh phân phối mới có thể làm cho việc tiêu thu dễ dàng hơn. Từ những nguyên nhân đó mà công ty trong thời gian tới cần phải có một kiểu kênh hiện đại hơn kiểu kênh bây giờ. Kiểu kênh được chọn lựa là kiểu kênh liên kết dọc. Muốn chuyển đổi sang sử dụng kiểu kênh liên kết dọc công ty FORIPHARM cần tiến hành từng bước công việc sau: Bước 1: Thiết kế một kênh liên kết dọc mới cho công ty FORIPHARM. Bước 2 : Lập chương trình phân phối cho kênh mới hình thành. Bước 3 : Tổ chức chương trình để quản lý kênh liên kết dọc . Bước 4 : đưa ra một số lưu ý khi tiến hành. Thiết kế kênh liên kết dọc cho công ty FORIPHARM Thiết kế kênh liên kết dọc cho FORIPHARM khi mà công ty vẫn đang sử dụng loại kênh truyền thống. Công việc thiết kế kênh không chỉ là xây dựng và chọn được cấu trúc kênh tốt nhất cho FORIPHARM hay là tuyển chọn được các thành viên tốt nhất gia nhập kênh mà cần làm sao cho kênh phù hợp với mục tiêu kinh doanh cũng như phù hợp với các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh. Xác định mục tiêu kinh doanh và mục tiêu phân phối Vào đầu năm 2005 khi họp đại hội đồng cổ đông ban giám đốc điều hành mới của công ty cổ phần dược phẩm trung ương FORIPHARM đã đề ra các mục tiêu kinh doanh cho công ty trong thời kì 2005 –2010 trước toàn thể hội đồng cổ đông như sau: Trong vòng 5 năm tới đưa công ty trở thành công ty dẫn đầu ngành đông dược trong cả nước với sản lượng bán đạt được 130 tấn sản phẩm/1 năm. Đưa thương hiệu FORIPHARM thành thương hiệu số 1 trong ngành đông dược. Năm 2005 tăng sản lượng bán ra từ 65 tấn sản phẩm nên đến 80 tấn sản phẩm và doanh thu đạt khoảng 50 tỷ đồng. Cũng trong thời điểm đó công ty đã đưa ra một bản báo cáo các nguy cơ sắp tới từ thị trường và đề nghị rằng cần phải nhanh chóng để công ty FORIPHARM được quản trị theo tư tưởng marketing. Từ đó công ty đề ra một số mục tiêu cho hoạt động marketing : áp dụng triệt để việc sử dụng marketing vào việc quản trị hoạt động kinh doanh. Nghiên cứu và tìm cách áp dụng công cụ marketing – mix vào các hoạt động kinh doanh. Chuyển đổi kênh sang dạng kênh liên kết dọc Tăng cường quảng cáo và bán hàng để có thể tăng doanh thu bằng cách tăng lượng khách hàng hiện có. Tăng xúc tiến và sử dụng PR cho doanh nghiệp để khách hàng biết đến nhiều về công ty và sản phẩm của FORIPHARM. Mục tiêu riêng cho kênh phân phối của công ty: Trong vòng 2 năm kể từ năm 2005 có thể xây dựng xong hệ thống liên kết dọc. Bước đầu năm 2005 chuyển dần các kiểu kênh cũ sang dạng chuyển tiếp của kiểu kênh liên kết dọc bằng cách mở rộng thêm các trung gian và tăng khả năng liên kết bằng mối quan hệ thân thiết và sự tin tưởng vào khả năng của doanh nghiệp. Hình thành và chọn lựa cấu trúc kênh tốt nhất Hình thành cấu trúc kênh Qua phân tích thị trường dược phẩm có nhận thấy khách hàng tiêu dùng dược phẩm có sự khách biệt về địa lý từ người tiêu dùng đến các địa điểm bán lẻ ở vùng nông thôn và thành thị rất nhiều. Tại các vùng nông thôn tuy khả năng tài chính hạn chế nhưng lại là nơi có dân cư đông nhất chiếm 74% dân số toàn quốc do vậy không nên bỏ phí mất thị trường này. Do có 2 thị trường như vậy nên có thể dụng 2 dạng cấu trúc kênh như sau: Kênh dạng 1: Nhà sx Bán buôn Cửa hàng thuốc Người tiêu dùng Kênh dạng 2: Nhà sx Bán buôn1 Bán buôn 2 Bán lẻ Người tiêu dùng Kênh dạng 3 : Nhà sx Bán lẻ Người tiêu dùng Để được bao phủ thị trường, tiếp cận và khai thác thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối trong kênh. Với tình hình hiện nay cách tốt nhất là phân phối sản phẩm của mình theo phương pháp phân phối chọn lọc. Kênh dạng 1 : Phương pháp chọn lựa thị trường cụ thể là từng tỉnh được coi là một đơn vị thị trường cụ thể. Tại các thị trường cụ thể này chọn lựa duy nhất một bán buôn để không ngây ra hiện tượng cạnh tranh theo dạng kênh ngang. Còn các trung gian bán lẻ thì càng mở rộng lại càng tốt theo kiểu đại trà. Trung gian bán buôn ở đây có thể là các công ty thương mại chuyên kinh doanh các sản phẩm dược phẩm, hay các công ty sản xuất và kinh doanh thêm các sản phẩm của công ty không cạnh tranh. Các trung gian bán lẻ có thể là các cửa hàng thuốc lẻ trên thị trường. Kênh dạng 2 : Kênh dạng này dựa vào đặc điểm là một bộ phận rất lớn nhân dân hiện đang sinh sống tại nông thôn do sự cách xa nhau về địa lý. Các trung gian được bố trí tại thành phố. Mỗi thành phố một trung gian bán buôn. Từng quận hay huyện lại có một nhà bán buôn cấp thấp hơn. và từ các nhà bán buôn cấp 2 này phân về từng cửa hàng. Bán buôn : các công ty thương mại, các công ty sản xuất và kinh doanh các sản phẩm không cạnh tranh với sản phẩm của công ty đó. Bán buôn cấp 2 : đó là các cửa hàng lớn . Bán lẻ: các cửa hàng bán lẻ thuốc. Kênh dạng 3: Người bán lẻ có thể là toàn bộ trên một khu vực thị trường . Công ty phân phối trực tiếp đến cho các cửa hàng hay các bệnh viện để họ bán lại cho khách hàng. Bán lẻ là các bệnh viện, trạm y tế. Chọn lựa cấu trúc kênh tốt nhất Để chọn lựa được cấu trúc kênh tốt nhất chúng ta dựa vào phân tích các chỉ tiêu sau: Yêu cầu của tính bao phủ thị trường Kiểu kênh 1 : bao ơhủ được 75% thị trường( do không phân phối được cho các bệnh viện và các trạm y tế). Kiểu kênh 2 : bao phủ được 100( do không phân phối được cho các bệnh viện và các trạm y tế). Kiểu kênh 3 : bao phủ được 25 % thị trường( do không tính đến các cửa hàng bán lẻ trên thị trường). Mức độ điều khiển kênh Kiểu kênh 1: có khả năng điều khiển kênh cao. Kiểu kênh 2: có khả năng điều khiển kênh khá, thấp hơn kiểu kênh 1. Kiểu kênh 3: có khả năng điểu khiển cao nhất trong 3 kiểu kênh. Tổng chi phí phân phối Kênh kiểu 1: bình thường. Kênh kiểu 2: chi phí cao hơn kiểu kênh 1. Kênh kiểu 3: chi phí thấp nhất trong toàn bộ các dạng kênh. Từ những phân tích về mức độ điều khiển kênh và chi phí cho việc phát triển kênh kết hợp với những đặc điểm tài chính hiện tại của công ty và đặc điểm của các trung gian thương mại xin đề ra một kiểu kênh cho FORIPHARM như sau: Sử dụng kiểu kênh thứ nhất kết hợp với kiểu kênh thứ 2. Tại các thành phố công ty sẽ đặt một tổng đại lý riêng biệt. Nghĩa là mỗi thành phố và tỉnh sẽ có một tổng đại lý, từ các tổng đại lý đó hàng hoá sẽ được phân phối cho các trung gian cấp 2 là các cửa hàng thuốc. Việc chọn lựa và phát triển các cửa hàng thuốc này tuỳ thuộc vào các tổng đại lý đó, công ty không giam gia vào những có những hỗ trợ để công việc được tiến hành một cách thuận lợi nhất. Như vậy ta có 64 tỉnh thành phố thì sẽ có 64 tổng đại lý. Nhưng tại một vài thành phố như Hải Phòng, Hà Nội và HCM thì các chi nhánh và cửa hàng có thể làm tốt công việc như một tổng đại lý rồi nên chúng ta có thể thôi không đặt đại lý ở đó nữa. Vậy công ty cần phát triển 61 tổng đại lý. Có thể kết hợp với kiểu kênh 2 khi mà tại các chi nhánh ở HCM, Hà Nội và cửa hàng tại Hải Phòng chúng ta có thể phát triển như một tổng đại lý. Tại đây cần phát triển một lực lượng các trình dược viên để có thể tiếp xúc với các cửa hàng thuốc và tiếp xúc với các trung tâm y tế. Với việc phát triển lực lượng đó chúng ta có thể làm tốt như bất cứ một tổng đại lý nào khác. Tại các chi nhánh này còn làm một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đó là phân phối sản phẩm cho các trung gian bán buôn mới thành lập đó. Ước tính thì tại một thị trường như Hải Phòng cũng có khoảng hơn 150 cửa hàng thuốc. Bởi lẽ đó việc phát triển đến các cửa hàng thuốc nên giao cho các tổng đại lý làm là tốt nhất bởi họ đã tham gia vào thị trường lâu nay nên có rất nhiều mối quan hệ cũng như kinh nghiệm khi tiếp xúc với các cửa hàng đó. Đồng thời khi giao công việc đó cho các tổng đại lý công ty có thể giảm được một khoản chi phí không hề nhỏ một chút nào mà các tổng đại lý có thể thu được nhiều kinh nghiệm khi mới tham gia vào kênh. Tìm kiếm và chọn lựa các thành viên đủ khả năng Giống như việc lựa chọn nhân viên cho công ty, việc tuyển chọn thành viên kênh có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sản phẩm của doanh nghiệp có hiệu quả. Do đó việc có thể lựa chọn các thành viên kênh là một việc rất quan trọng, phải được xem xét kỹ không thể phó thác cho phương pháp ngẫu nhiên hay tình cờ. Người quản lý kênh cần xem xét các loại thành viên kênh tiềm năng, đưa ra các tiêu chuẩn và phương pháp lựa chọn chính xác các thành viên kênh. Việc tuyển chọn thành viên kênh phân phối là công việc cuối cùng của việc thiết kế kênh. Kênh của FORIPHARM định phân phối theo hướng kiểu phân phối chọn lọc, các thành viên tương lại cần được xem xét cẩn thận và quyết định lựa chọn càng chở nên quan trọng hơn. Qúa trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm ba bước cơ bản sau: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng Để tìm kiếm các nguồn thông tin có giá trị giúp người quản trị kênh tìm ra các thành viên kênh xứng đáng. Cộng với các điều kiện hiện tại của doanh nghiệp và ảnh hưởng từ các nhân tố đến cấu trúc kênh thì các nguồn qua trọng là: Tổ chức bán theo khu vực Khách hàng Quảng cáo Tổ chức bán theo khu vực Doanh nghiệp hiện vẫn đang phân phối các sản phẩn cho thị trường thông qua 2 chi nhánh và 1 cửa hàng. Đối với FORIPHARM có lực lượng bán hàng sẵn có như vậy thì đó là một nguồn tốt để tìm kiếm các thành viên kênh. Người người quản lý bán có vị trí tốt nhất để nhận biết các thành viên kênh tiềm tàng của kênh trong vùng của họ hơn bất kì ai khác trong doanh nghiệp. Vậy công việc tìm kiếm các thành viên mới do quản lý các chi nhánh và của hàng thu thập. Họ thu thập một danh sách các tổ chức có khả năng tốt khi tham gia vào kênh. Quảng cáo Theo phương pháp này thì công ty nên đưa ra một quảng cáo về một trung gian cần chọn lựa trên các phương tiện truyền thông. Quảng cáo đó cần nêu ra các đặc điểm cần có tại các trung gian này và những đặc quyền được hưởng khi họ tham gia vào kênh của chúng ta. Các trung gian cần thu thập đó là các công ty thương mại kinh doanh dược phẩm. Trên mỗi địa bàn một thành phố có thể cần thu thập danh sách của nhiều nhà phân phối như vậy. Sau khi đã thu thập xong các công ty như vậy cần lập một danh sách tên các công ty đó theo từng khu vực. Đồng thời cũng thu thập các dữ liệu về các công ty này để có thể sau đó so sáng với tiêu chuẩn chọn lựa các thành viên. Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đáng giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh Mỗi địa bàn khu vực mà ở đây là một thành phố thì chỉ chọn lựa một đại lý để dùng đại lý này phân phối lẻ cho toàn bộ vùng đó. Do vậy cần tuyển chọn được các trung gian bán buôn đủ khả năng bằng cách so sánh các thông tin thu thập được với các chỉ tiêu chọn lựa. Các chỉ tiêu đó là: Nhà phân phối đó nhất thiết phải là những người đã và đang phân phối các loại sản phẩm thuộc dược phẩm. Kinh nghiệp trong lưu thông sản phẩm đạt được bao nhiêu. Những loại sản phẩm anh ta kinh doanh là gì Nhà phân phối đó đã từng phân phối các loại sản phẩm đông dược bao giờ chưa Khả năng tài chính của anh ta ra sao Quy mô các phương tiện kinh doanh của anh ra như thế nào. Anh ta có hứng thú khi cùng ta thiết lập một kênh liên kết dọc không Anh ta có đảm bảo rằng sẽ cung cấp đầy đủ dịch vụ cho khách hàng hay không Anh ta có khả năng tăng thêm nhân viên khi cần không, và có đủ sức quản lý không Địa điểm của anh ta có tốt không Uy tín được khách hàng đánh gía tốt hay không Từ các tiêu chuẩn đánh gía này phòng thị trường của FORIPHARM tiến hành thu thập các dữ liệu của các trung gian bán buôn trong danh sách. Tiến hành đánh giá các trung gian này và xếp hạng các trung gian này theo khu vực. Việc xếp hạng này dựa trên việc chọn lựa một vài tiêu chuẩn quan trọng nhất như các tiêu chuẩn: Điều kiện tài chính, khả năng bán hàng của các doanh nghiệp, danh tiếng, hoạt động bán, quan điểm thái độ, quy mô và đặc biệt là một số tiêu chí quan trọng là có thật sự mong muốn tham gia không, hay như địa điểm hiện tại của anh ta tốt ra sao. Còn những tiêu chí khách cùng thời gian có thể bù đắp. Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia vào kênh Tìm được các trung gian phù hợp với điều kiện và tốt nhất cho kênh sắp tới của công ty nhưng để các trung gian này tham gia vào kênh của mình thì vẫn cần nhiều công việc thuyết phục họ tham gia vào kênh. Để thuyết phục tốt nhất là công ty nên đưa ra các đảm bảo cho nhà phân phối như các đảm bảo sau: Dòng sản phẩm: Đưa ra các chỉ tiêu để đảm bảo rằng sản phẩm đông dược có doanh số bán và lợi nhuận cao. Thông số này có thể lấy tại các chi nhánh hay thu được từ các nhà bán buôn của công ty bán được nhiều nhất trên toàn quốc. Cho họ biết rằng công ty có một thương hiệu được biết nhiều đối với khách hàng về chất lượng của các sản phẩm đông dược của mình. Quảng cáo và xúc tiến: khi tiến hành tiếp xúc với các trung gian tiềm năng này có thể đưa cho họ kế hoạch quảng cáo và xúc tiến của năm tới hay những chi phí mà công ty đã chi ra cho quảng cáo trong những năm vừa qua để đảm bảo rằng công ty luôn quan tâm đến vấn đề này. năm 2004 công ty chi cho quảng cáo 2 tỷ đồng trên doanh thu là 39 tỷ đồng. Sự hỗ trợ về quản lý: Quan hệ buôn bán công bằng và hữu nghị: đưa ra các lợi ích về chiết khấu hay các phần thưởng khi có lượng bán tốt. Cố gắn chọn lựa được các thành viên tốt nhất trên khu vực thị trường. Chỉ chọn trên một khu vực thị trường một trung gian bán buôn. Khi một trung gian chấp nhận gia nhập kênh công ty lên tiếp xúc với các thành viên kênh đó để thoả thuận và đưa ra các điều khoản kí kết hợp đồng làm đại lý cho công ty. Nội dung hợp đồng có thể được thể hiện tương tự như hợp đồng dưới đây : Hợp đồng đại lý Số/HĐKT Căn cứ luật thương mại Việt Nam Căn cứ nghị đinh số 25/CP ban hành ngày 28/4/96 của thủ tướng chính phủ về quy chế đại lý mua bán hàng hoá. Căn cứ thoả thuận của 2 bên vào ngày..tháng..năm 200.. Bên A: công ty cổ phần dược phẩm trung ương FORIPHARM Trụ sở số 16 Lê Đại Hành thành phố Hải Phòng Tài khoản số: Điện thoại :031.842576 Fax :. Đại diện bên A: Ông Nguyễn Tất Đạt Bên B: Đại lý tại Hải Dương Địa chỉ đăng kí hoạt động: Giấy phép đăng kí kinh doanh: Tài khoản số: Điện thoại: Đại diện:Ông/Bà Sau khi bàn bạc hai bên nhất trí kí kết hợp đồng với nội dung và điều khoản sau đây: Điều 1: Điều khoản chung Bên B nhận làm đại lý bao tiêu sản phẩm cho bên A các loại sản phẩm mang nhãn hiệu FORIPHARM theo đăng kí chất lượng sốdo bên A sản xuất và kinh doanh. Bên B tự chịu trang bị cơ sở vật chất, địa điểm kinh doanh, kho bãi, và hoàn toàn chụi trách nhiệm tất cả hàng hoá đã giao trong việc tồn trữ, trưng bày vận chuyển. Bên B bảo đảm thực hiện các biên pháp tồn kho, lưu trữ như nên bên A đã cung cấp, đến khi giao cho người tiêu thụ. Bên A không chấp nhận hoàn trả hàng hoá do bất kì lý do gì (ngoại trừ trường hợp có sai sót trong việc làm ra sản phẩm). Điều 2: Phương thức giao nhận Bên A giao nhận hàng đến cửa kho của bên B hoặc tại địa điểm thuận tiện do bên B chỉ định. Bên B đặt hàng với số lượng, loại sản phẩm cụ thể bằng các thủ tục như fax, thư, hay điện tín điện thoại. Chi phí bốc dỡ từ kho vào do bên B trả ( kể cả các chi phí lưu xe do bên B chậm). Số lượng hàng hoá thực tế bên A cung cấp cho bên B có thể chênh lệch với đơn đặt hàng nếu bên A xét thấy đơn đặt hàng không hợp lý do đó cần có nhưng thoả thuận về khối lượng và thời gian cung cấp. Thời gian giao hàng: 1 ngày : đại lý ở vùng lân cận các chi nhánh hay cửa hàng của FORIPHARM 2 ngày : đạil ý ở vùng ngoài vùng lân cận của chi nhánh Điều 3 : phương thức thanh toán Thanh toán cho bên A tương ứng với giá trị đơn hàng trong vòng 30 ngày kể từ ngày cuối cùng bên B đặt hàng. Giới hạn mức nợ: Bên B nợ tối đa là 50 triệu bao gồm các đơn hàng trước tiên cộng với giá trị đơn hàng mới. Bên A chỉ giao hàng khi tổng nợ mới và cũ nằm trong giới hạn nợ. Thời điểm thanh toán là ngày bên A nhận được tiền. Không có phân biệt hình thức chi trả. Khi mà bên B trả nợ nhiều lần thì thời điểm thanh toán là lần cuối cùng. Số tiền chậm trả được tính lãi theo lãi của ngân hàn cùng thời điểm. Nếu chậm trả 3 tháng thì cộng thêm lãi qúa hạn mà ngân hàng thường tính cùng thời điểm đó. Trong trường hợp cần bên A có thể yêu cầu bên B thế chấp tài sản để đảm bảo thanh toán đúng hạn. Điều 4 : giá cả Giá bán cho đại lý là giá bán buôn do bên A công bố thống nhất trong khu vực Giá có thể thay đổi theo thời gian nhưng bên A sẽ thông báo trước ít nhất là 30 ngày. Tỉ lệ hoa hồng: Điều 5: Hỗ trợ Bên A cung cấp cho bên B tư liệu thông tin khuyến mãi. Bên A hướng dẫn nhân viên cho bên B về kĩ thuật bán hàng và hiểu biết về sản phẩm. Điều 6 : Độc quyền Không mang tính độc quyền trên từng khu vực Bên B có thể là đại lý cho các sản phẩm không cạnh tranh với sản phẩm của bên A Điều 7: Thời gian hiệu lực, kéo dài và chấm dứt Hợp đồng co giá trị từ ngày kí kết đến hết ngàythángnăm200 Nếu cả 2 bên muốn tiếp túc hợp đồng có thể kéo dài thêm 15 ngày để hai bên chuẩn bị và kí kết một hợp đồng mới. Khi có hiệu lực, một bên muốn châm dứt hợp đồng cần cho bên kia biết ít nhất là 30 ngày. Bên A có thể đình chỉ ngay hợp đồng nếu bên B vi phạm một trong các điều khoản sau đây: Làm mất uy tín thương mại hoặc giảm chất lượng sản phẩm bằng bất kì phương tiện hay hoạt động nào. Bán phá giá sản phẩm do bên A quy định. Khi kết thúc bên B cần thanh toán toàn bộ những khoản nợ còn lại. Điều 8: Bồi thường thiệt hại Bên B bồi thường thiệt hại cho bên A khi gây thiệt hại trong các trường hợp sau: Bên B yêu cầu đơn hàng đặc biệt, nhưng khi bên A sản xuất xong thì bên B huỷ hợp đồng Bên B huỷ hợp đồng khi hàng đang đi đến. Bên B vi phạm các điều ở điều 6 làm cho bên A huỷ hợp đồng. Bên A bồi thường cho bên B trong các trường hợp giao hàng chậm trễ hơn thời gian thoả thuận gây thiệt hại cho bên B. Trong việc đơn phương chấm dứt hợp đồng bên nào gây ra thì bên đó phải chịu những khoản thiệt hại đã gây ra cho bên kia. Điều 9: Xử lý tranh chấp thương mại Khi có sự tranh chấp thì cứ chiếu theo hợp đồng mà tiến hành. Nếu không giải quyết được có thể đưa và trọng tài kinh tế để xử lý. Hoặc chiếu theo luật thương mại và nghị định 25/CP để xử lý tranh chấp đó. Sau khi hoàn tất tài liệu này được sao thành 4 bản mỗi bên giữ 2 bản có giá trị tương đương nhau. Bên A Bên B Tổ chức chương trình quản lý kênh liên kết dọc Sau khi công ty FORIPHARM đã lựa chọn được cấu trúc kênh thích hợn và các thành viên của kênh tốt, hoàn thiện tổ chức các quan hệ trong kênh, một kênh phân phối hoạt động như một hệ thống tổng thể hình thành. Doanh nghiệp cần phải thực hiện chức năng quản lý điều hành hoạt động của các hệ thống kênh phân phối của mình. Quản lý các dòng chảy kiểu liên kết Muốn hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt. Vì vậy, trọng tâm quản lý kênh là hoàn thiện quản lý các dòng chảy của nó. Những công việc hoàn thiện các dòng chảy của kênh là: Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Để có một hệ thống thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng và hoàn chỉnh cần phải làm một số công việc sau: Xây dựng một cơ sở vật chất để tạo dựng dần một hệ thống thông tin cho doanh nghiệp sau này. Đó là việc công ty đầu tư về máy móc, thiết bị máy tính, các công cụ liên lạc hiện đại, các phần mền và công nghệ dùng để cho phép thông tin được truyền giữa các thành viên trong kênh bằng điện tử. Để có thể sử dụng được các công cụ hiện đại cần có một tri thức. Công ty cần tiến hành đào tạo cho các đại lý để có thể tiến hành sử dụng được các công cụ hiện đại đó. Yêu cầu các trung gian thu thập các thông tin cho nhà sản xuất. Các thông tin đó là: Thông tin về thị trường, thông tin về đối thủ cạnh tranh, về sự biến động của nhu cầu thị trường. Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại Tư tưởng kinh doanh hiện đại là đảm bảo lưu kho tại các nhà trung gian thương mại là chủ yếu. Với tư tưởng kinh doanh như vậy thì công ty cần khuyến khích các trung gian lấy hàng trong một lần nhiều hơn, bằng cách đưa ra các khuyến khích lấy hàng nhiều trong một lần có thể được tăng giảm giá, hay tăng chiết khấu. Xây dựng một hệ thống thông tin tốt công ty có thể đáp ứng được nhu cầu chắc chắn của thị trường và có các đơn đặt hàng thực sự. Thông tin thông suốt từ phía thị trường đến doanh nghiệp, đơn đặt hàng có là có hàng hoá chuyển cho các trung gian. Muốn như vậy hàng hoá được chuyển đến các kho trung tâm mà tại đó hiện nay là các chi nhánh và cửa hàng của công ty FORIPHARM. Từ các kho hàng trung tâm khi có các đơn đặt hàng, hàng hoá được chuyển ngay đến cho các đại lý công ty bằng các thiết bị vận tải của công ty. Tăng cường dòng xúc tiến Khi có các trung gian thương mại, mới xây dựng các trung gian này thì công ty không thể phát triển được các nhà bán lẻ trên thị trường mà đều nhờ vào các đại lý này. Các đại lý này làm nhiện vụ xúc tiến để các cửa hàng bán lẻ chấp nhận sản phẩm của công ty. Công việc hết sức vất vả do vậy công ty cần có những khuyến khích để các đại lý tăng cường hoạt động đó. Những khuyến khích đó có thể là những phương pháp để có thể tiếp cận dễ hơn hay các chương trình đào tạo cho các nhân viên của đại lý để họ có những thông tin đầy đủ về sản phẩm và doanh nghiệp. Khi tiến hành kinh doanh cần phải đề ra các chương trình khuyến khích và nên đưa ra kế hoạch chia sẻ và khuyến khích các thành viên trong kênh tham gia vào. Đổi mới dòng đàm phán FORIPHARM sẽ sử dụng việc đàm phán qua điện thoại để đặt các hợp đồng. Nếu có điều kiện có thể dụng các internet để đặt hàng. Với điều kiện hiện nay của Việt Nam việc sử dụng giấy tờ trong kí kết là việc thường sử dụng nên không thể thay đổi. Có thể việc lưu trữ số liệu đã sử dụng máy móc nhưng vẫn chiếm tỉ trọng nhỏ. Hoàn thiện dòng thanh toán Hiện nay việc thanh toán có thể sử dụng tiền mặt( giao hàng trả tiền), hay chuyển khoản. Để thuận tiện và loại bớt sự ngăn cách về địa lý thì nên sử dụng chuyển khoản nhiều hơn trong kênh. Dòng đặt hàng Khoảng cách xa từ phía nhà sản xuất đến các đại lý, việc đặt hàng gặp không ít khó khăn, bởi vậy nên để thuận tiện nên sử dụng việc đặt hàng qua điện thoại hoặc sử dụng các công cụ hiện đại như internet. Các chính sách thúc đẩy Khi các thành viên đã tham gia vào kênh, doanh nghiệp cần đưa ra các chính sách thúc đẩy các thành viên kênh. Những chính sách thúc đẩy này cũng có nhiều loại phù hợp với các doanh nghiệp khác nhau như chính sách giảm giá, chính sách giúp đỡ về mặt tài chính, hay các hình thức bảo đảm cho các thành viên trong kênh. Với một kênh mới hình thành như vậy cần đưa các chính sách rõ ràng và phải hơn hẳn các công ty khác trên trị trường hay các trung gian đã từng được hưởng chứ không phải nhất thiết là có những chính sách nhiều nhất và thuận lợi nhất cho các trung gian này. Các chương trình giảm giá cho các thành viên Đối với kênh liên kết dọc mới như FORIPHARM hiện nay thì có thể chỉ cần sử dụng những loại giảm giá sau: Giảm gía trong một lần giao dịch: Công ty đề ra các mức chiết khấu khác nhau cho tổng giá trị một lần lấy của các đại lý. Càng lấy nhiều hàng trong một lần giao dịch càng được hưởng chiết khấu cao hơn. Giảm giá do thanh toán bằng tiền mặt hay chuyển khoản ngay khi giao hàng: đó là lượng khuyến khích để có thể thu hồi tiền hành nhanh chóng. Giá ưu tiên cho các đại lý có khối lượng hàng tiêu thụ trong một tháng nhiều hơn một giá trị nào đó. Nhằm mục đích khuyến khích các đại lý tiêu thụ sản phẩm. Giúp đỡ về mặt tài chính Đây là những biện pháp để cho phép đại lý tận đụng vốn của nhà sản xuất. Việc sử dụng cho FORIPHARM hiện tại là không hợp lý do công ty còn rất nhiều khâu cần đầu tư. Nhưng thực tế các đại lý của công ty cũng khó khăn khi phát triển các hoạt động kinh doanh của mình nên công ty cũng nên đưa ra các mức giúp đỡ tài chính phù hợp. Cho các đại lý nợ tiền hàng khi mua lấy sản phẩm trong một thời gian hoặc lượng nhất định nào đó. Bảo lãnh để họ có thể vay tiền của ngân hàng. Các đề nghị về hình thức bảo đảm Có nhiều bảo đảm cho các đại lý khi phân phối hàng hoá cho FORIPHARM thì các đại lý sẽ có thể tin tưởng vào công ty mà hết lòng cho công việc chung của toàn kênh. Những bảo đảm có thể cung cấp cho đại lý đó là: Bảo đảm về giá: giá được thống nhất cho toàn kênh, giá được in nên bao bì khi cung cấp. Đảm bảo hàng hoá: Cung cấp đủ hàng hoá khi các đại lý yêu cầu và nếu đủ số lượng yêu cầu. Đảm bảo việc thu hồi lại nếu sản phẩm có sai sót hay chất lượng kém. Đảm bảo lãng thổ bán cho các nhà phân phối: các đại lý tại các khu vực khác nhau sẽ không bị cạnh tranh bởi các hàng của công ty tại các khu vực đó. Sử dụng các công cụ marketing khác Người điều khiển kênh phải có kỹ năng trong việc vận dụng các yếu tố của marketing hỗn hợp để tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý kênh. Cần phải sử dụng các biến số về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối vật chất theo cách hiệu quả nhất nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh nhờ tạo điêu kiện thuận lợi hoặc hạn chế hoạt động của họ. Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh Một kênh hoàn toàn mới như kênh phân phối dạng liên kết dọc của FORIPHARM hiện nay khi tung các sản phẩm vào thị trường nên sử dụng một chiến lược sản phẩm nhất quán nhằm có thể tận dụng sức mạnh kênh hiện tại tăng hình ảnh của sản phẩm trong tâm chí khách hàng. Phương pháp chiến lược mà FORIPHARM chọn lựa cho kênh của mình là chiến lược định vị sản phẩm. Đây là chiến lược nhằm cố gắng của nhà sản xuất làm cho người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm theo một cách thức cụ thể có liên quan đến sản phẩm cạnh tranh. Nếu thực hiện điều này sản phẩm của FORIPHARM sẽ là sản phẩm thay thế cho các sản phẩm mà khách hàng hay sử dụng trong tâm trí họ. Để làm được điều này FORIPHARM cần tiến hành các hoạt động. Xây dựng một cách trưng bày hành hoá của FORIPHARM sao cho sản phẩm có thể được tiếp nhận bởi khách hàng dễ nhất, cách trưng bày đó tạo ra một nét riêng cho sản phẩm của FORIPHARM. Cần tiến hành hỗ chợ cá nhà bán lẻ để họ có thể trưng bày hàng đúng quy cách để thực hiện định vị sản phẩm. Vấn đề định giá trong quản lý kênh Định giá trong kênh phân phối có thể được xem là việc xác định những phần tương ứng mà từng thành viên kênh nhận được trong mức định giá bán cuối cùng. Phần tương ứng đó được thể hiện trong bản kết cấu giá của FORIPHARM. Nhưng hiện tại FORIPHARM có trên 70 mặt hàng và chắc chắn lượng hàng đó đều được đưa qua kênh vừa thiết lập, bởi thế để thuận tiện xin chỉ xem xét kết cấu giá của sản phẩm là hoàn sâm nhung. Bảng 5 :Cấu trúc định giá trên kênh cho sản phẩm hoàn sâm nhung Đơn vị : đồng Nhà sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Chi phí sx =10000đ Chi phí sản phẩm đối với người bán buôn=12000đ Chi phí của người bán lẻ= 15000 đ Giá mua của người tiêu dùng =19000 Mức chiết khấu mà nhà sản xuất nhận được từ việc bán sản phẩm cho người bán buôn Mức chiết khấu mà nhà bán buôn nhận được do bán sản phẩm cho người bán lẻ Mức chiết khấu mà nhà bán lẻ nhận được do bán sản phẩm cho người tiêu dùng 2000 đ 3000đ 4000đ Hoạt động xúc tiến qua kênh phân phối Chiến lược xúc tiến được định nghĩa là một chương trình phối hợp và điều khiển tập hợp các phương pháp và phương tiện truyền thông nhằm truyền tin về doanh nghiệp và các sản phẩm của nó với các khách hàng tiểm năng tạo sự nhận biết và xây dựng lòng tin và thúc đẩy hành động mua của họ nhờ đó mang lại lợi nhuận dài hạn. Với mục tiêu đó cần có những chương trình xúc tiến như: Quảng cáo: Tận dụng các công cụ quảng cáo để cho khách hàng biết đến công ty và sản phẩm của công ty. Với tiềm lực tài chính hiện có thì quảng cáo là một gáng nặng nhưng vẫn phải làm. Để có thể giảm được chi phí cho quảng cáo thì có thể tìm kiếm những phương cách quảng cáo có chi phí thấp. Trong thời gian trước công ty có những sáng tạo cho việc quảng cáo sản phẩm như việc công ty cho quảng cáo tại các đài khu vực quanh thành phố lớn mà dân cư tại các thành phố này vẫn có thể tiếp nhận các chương trình đó. Ví dụ như cho quảng cáo tại đài Hà Tây thì dân ở Hà Nội đều có thể xem các chương trình đó. Với quảng cáo mạnh thì tăng được sản lượng bán ra, và từ đây trung gian cũng tiêu thụ được nhiều hàng hoá từ đó họ càng tin tưởng vào công ty và kênh sẽ hoạt động suôn sẻ hơn. Bán hàng cá nhân: Mọi hoạt động bán hàng công ty đều giao cho các trung gian. Trong tình hình kênh mới thì hoạt động bán hàng cá nhân công ty cũng đề nghị các trung gian bán buôn đảm nhận. Việc bán hàng cá nhân này có thể chỉ tiến hành trong một thời gian ngắn vì mục đích là tiếp xúc với các cửa hàng để thuyết phục họ trở thành thành viên bán lẻ cho công ty, hoặc tiếp xúc với bệnh viện hay các trung tâm y tế để khuyến khích các bác sĩ giới thiệu về sản phẩm và công ty cho người bệnh. Thế nên để công việc bán hàng cá nhân đạt được hiệu quả cao công ty cần tiến hành các khoá đào tạo để các nhân viên đó có đầy đủ trình độ và khả năng. Xúc tiến bán: Hoạt động xúc tiến là quan trọng để có thể tăng được khối lượng bán trong một thời gian ngắn. Khi mới bắt đầu cho kênh hoạt động thì xúc tiến là công việc vô cùng quan trọng kể tạo niềm tin cho các trung gian vào hiệu quả của kênh. Hoạt động xúc tiến thời kì đầu này nên tập trung vào tăng ưu đãi khi trung gian mua nhiều sản phẩm như việc tăng chiết khấu khi lượng hàng mua trong tháng nhiều hay trong một lần mua. Một vài kiến nghị khi tiến hành Để có thể phát triển kênh phân phối dạng liên kết dọc cho FORIPHARM hiên nay cần nhiều công sức và sự phối hợp trong và ngoài doanh nghiệp mới có thể thành công. Trước nhất đối với công ty FORIPHARM cần sự phối hợp của nhiều phòng ban và sự đồng lòng của tất cả các nhân viên trong công ty. Lúc này cần làm một vài việc như sau: Thứ nhất cần tuyển thêm nhân viên phục vụ cho các công việc sắp tới như trình dược viên mà trước mắt là tiếp xúc với các trung gian bán buôn để nghiên cứu, thuyết phục họ tham gia vào kênh. Thứ hai là cần có những chương trình đào tạo lại cán bộ quản lý để những cán bộ đó có đủ khả năng quản trị được kênh phân phối khi hình thành. Đồng thời cũng mở các chương trình đào tạo các nhân viên thị trường và nhân viên bán hàng để có thể tiếp xúc được với khách hàng và thuyết phục khách hàng mua sản phẩm. Cũng như cần có một cách nhìn mới và một phong thái làm việc mới từ phía bất kì một nhân viên nào. Thứ ba là giảm bớt và tạm dừng các chương trình khác mà công ty đang tiến hàng cần có một lượng chi phí lớn để tập trung tất cả nguồn lực cho việc phát triển hệ thống kênh mới vì công việc này cần rất nhiều chi phí và sức lực của toàn thể công ty. Hình thành một kênh phân phối mới là một công việc cần tiến hành trong một thời gian dài mới có thể cho thấy được hiệu quả và sự ổn định. Trước khi hoàn tất kênh mới cần tiến hành các chương trình quảng cáo và khuyến mãi rầm rộ để khách hàng biết được sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đã xuất hiện để khi hoàn thành kênh thì khách hàng có thể mua được sản phẩm một cách dễ dàng. Ngoài những lỗ lực của công ty FORIPHARM cần sự giúp đỡ của nhiều tổ chức khác mới có thể thực hiện tốt kế hoạch đó. Sau đây là một vài kiến nghị riêng để cho công việc được tiến hành suôn sẻ: Trước hết nhà nước cần ổn định các chính sách điều tiết vĩ mô có liên quan và ảnh hưởng đến thị trường dược phẩm. Chỉ mơi mấy năm gần đây có rất nhiêu những thay đổi của các chính sách vĩ mô trong việc quản lý và bình ổn thị trường thuốc nhưng những chính sách đó tỏ ra là chưa đáp ứng được với sự biến động của thị trường. Các chính sách như cần niêm yết giá thuốc trên bao bì khi bán cho người tiêu dùng chỉ là những chính sách tình thế chứ chưa giải quyết được tận gốc căn nguyên. Vì vậy, đề nghị về phía nhà nước cần nhanh chóng đưa ra những điều luật có tầm nhìn lâu dài với việc điều tiết vĩ mô. Bên cạnh đó nhà nước cũng nên có những biện pháp cụ thể để có thể hỗ trợ kịp thời giúp cho các doanh nghiệp ngành dược bắt kịp được với sự thay đổi thị trường sắp tới. Sự thay đổi này bắt nguồn khi mà các Việt Nam gia nhập APTA, nếu không làm cho các doanh nghiệp bắt kịp với sự thay đổi này có khả năng doang nghiệp ngành dược thua ngay trên sân nhà. Biện pháp cụ thể đó có thể là tạo ra hàng rào thuế quan mạnh mẽ hơn nữa đối với các sản phẩm đông dược nhập từ trung quốc hoặc các quốc gia láng riềng. Hay hỗ trợ trong việc xuất khẩu sản phẩm tìm các thị trường mới để có thể xuất khẩu các mặt hàng đông dược hiện nay. Tuy là những biện pháp tình thế không lâu dài nhưng nếu làm tốt sẽ làm cho các doanh nghiệp hiện tại trên thị trường có nhiều cơ hội hơn trong kinh doanh. Kết luận Kênh phân phối là hoạt động rất quan trọng cho bất kì một công ty nào. Đó là những hoạt động thực sự đem lại cho công ty những món tiền từ việc bán các sản phẩm. Ngoài ra qua kênh công ty có thể liên lạc và giao tiếp với khách hàng của mình để có thể đem lại cho khách hàng những sản phẩm đúng như cầu đúng thời điểm cũng như đúng địa điểm và cũng đem đến cho khách hành những thông tin mà họ cần. Ngoài ra với một kênh tốt và hiệu quả lại có thể đem đến cho công ty những sức mạnh cạnh tranh mới bởi những gì một kênh làm không phải bất kì một kênh khác của đối thủ có thể làm được. Nhưng để có thể có được những kênh tốt thì lại là những điều khó khăn. Công việc đầu tiên để có thể có kênh tốt đó là phải chọn được một kiểu kênh tốt mà hiện tại kiểu kênh tốt nhất hiện nay là kiểu kênh liên kết dọc. Tiếp đó cần có những chiến lược để phát triển kênh hiện tại của công ty nên kiểu kênh liên kết dọc. Các kế hoạch phát triển đó cần được xác định dựa vào những thông tin thu thập được từ những yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh cũng như việc quản lý kênh như : đặc điểm thị trường, quy mô và tiềm năng của doanh nghiệp, đặc điểm của sản phẩm hay đặc điểm của các trung gian tham gia vào kênh Ngoài ra các quyết định về hoạt động của kênh phân phối lại vào hoạt động và ra quyết định khác như quyết định về giá cả, sản phẩm, xúc tiến. Khi đã có những thông tin đó thì chúng ta chỉ việc đề ra một kế hoạch để chuyển đổi kênh của doanh nghiệp sang dạng kênh liên kết dọc. Việc xây dựng một kiểu kênh mới rất là tốn kém do vậy công ty khi tiềm năng không cao thì có thể có những bước phát triên kênh qua nhiều giai đoạn. Những giai đoạn này là những thời kì phát triển khác nhau của kênh công ty. Việc tiến hành qua nhiều giai đoạn sẽ tạo nhiều thuận lợi cho việc phát triên kênh công ty do có thể loại bỏ khả năng tập trung một số lượng vốn lớn và có thể tiếp thu được những kinh nghiệm quản lý từ những việc phát triển dần kênh. Từ việc nghiên cứu về kênh công ty FORIPHARM cho thấy công ty đang cần một kiểu kênh liên kết dọc. Để phát triển kiêu kênh liên kết dọc FORIPHARM cần tiến hành qua nhiều giai đoạn. FORIPHARM cần mở rộng hệ thống đại lý của công ty để công ty có thể phát triển khả năng tiêu thụ sản phẩm của mình. từ đó công ty mới có thể đạt được những mục tiêu mà công ty đạt ra. Tuy nhiên trong môi trường cạnh tranh khốc liệt công ty cần biết rằng nếu chỉ phát triển kênh không thì cũng không đạt hiệu quả cao trong công việc nên có sự phối hợp phát triên kênh với việc tiến hành hoạt động khác như các chức năng marketing còn lại. Từ việc phối hợp đó hiệu quả kinh tế do kênh mang lại cho công ty mới có khả năng tăng cao . Trên đây là toàn bộ những gì em đúc kết được khi nghiên cứu và viết đề tài “ phát triên kênh phân phối liên kết dọc cho công ty cổ phần dược phẩm trung ương FORIPHARM”. Những hiểu biết của em về các hoạt động của công ty còn sơ sài và chưa nắm bắt được hết các hoạt động trong đó nhưng cũng do những hạn chế của bản thân mà ra. Bởi thế nên bài viết chắc còn nhiều thiều sót và hạn chế cần khắc phục. Khi hoàn thành đề tài này em cũng xin cảm ơn sự giúp đỡ của TS. Trương Đình Chiến, cô giáo Nguyễn Thu Lan đã tận tình hướng dẫn em làm đề tài này. Và ở đây em cũng xin cảm ơn tập thể cán bộ công nhân viên công ty FORIPHARM trong đó phải kể đến là giám đốc điều hành Nguyễn Tất Đạt và phòng thị trường đã giúp đã khi em thự tập cũng những đã giúp em có những hiểu biết sâu sắc về công ty và thị trường đông dược. Em xin chân thành cảm ơn! Danh mục tài liệu tham khảo 1-Philip Kotler. Marketing căn bản-Nhà xuất bản thống kê Hà Nội 2-Trương Đình Chiến-PGS-TS-Nguyễn Văn Thường. Quản lý kênh Marketing- Nhà xuất bản thống kê Hà Nội 3-Philip Kotler. Quản trị Marketing –Nhà xuất bản thống kê Hà Nội 4-Trương Đình Chiến-PGS-TS-Tăng Văn Bền. Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp. 5-PGS-TS Trần Minh Đạo Marketing –Nhà xuất bản thống kê Hà Nội. 6-Một số luận văn khóa 39-40-41 ĐH - Kinh Tế Quốc Dân. 7-Mạng Internet