Đề tài Phát triển kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm ô tô của Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIC)

5% so vơi năm 2005) và năm 2007 là 520 tỷ (đạt 730% so với năm 2005 và 248% so với năm 2007). Tổng tài sản tăng, vốn chủ sở hữu tăng và lợi nhuận tăng như một tất yếu: nếu năm 2005 lợi nhuận đạt 4.3 tỷ thì năm 2006 lợi nhuận là 9.8 tỷ ( đạt 228%) và năm 2007 lợi nhuận là 18.7 tỷ (đạt 250% so với năm 2005 và 143% so với năm 2006). Qua đây ta có thể thấy trong 3 năm này BIC làm anư có hiệu quả. Sắp tới, BIC chuẩn bị tăng thêm nguồn vốn từ 520 tỷ lên 1000 tỷ. Đây sẽ là tiềm lực giúp BIC có thể phát triển hơn nữa. Phần 2 : Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm ô tô của BIC 2.1. Thực trạng kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm ô tô của BIC 2.1.1. Thực trạng cấu trúc kênh Đối với mỗi công ty bảo hiểm chứ không chỉ riêng với BIC. Dù sản phẩm có đa dạng phong phú, chất lượng có tốt đến đâu nhưng nếu không có một hệ thông kênh phân phối sản phẩm tới từng thị trường mục tiêu một cách hợp lý và hiệu quả. Hệ thống kênh phân phối hay gọi là kênh phân phối là một mạng lưới kết hợp các tổ chức và cá nhân thực hiện tất cả các hoạt động nhằm đưa một hay một nhóm sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Lựa chọn hệ thống kênh phân phối không phải là một lựa chọn mang tính nhất thời. Mục tiêu của kênh phân phối là giới thiệu và bán sản phẩm theo cách vừa đem lại hiệu quả cho công ty bảo hiểm vừa đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Nhưng điều được coi là hiệu quả và thích hợp có thể thay đổi khi các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài thay đổi. Các công ty bảo hiểm phi nhân thọ thường định kỳ điều chỉnh hệ thống kênh phân phối để duy trì tính cạnh tranh và tạo hiệu quả trong bán hàng. Trong nhiều trường hợp, việc thay đổi hệ thống kênh phân phối không có nghĩa là thay đổi toàn bộ hệ thống mà thường là bổ sung thêm một số đặc tính từ các hệ thống kênh phân phối khác. Với một hệ thống kênh phân phối phù hợp công ty sẽ chủ động trong việc triển khai các sản phẩm bảo hiểm tới tay người tiêu dùng. Hệ thống kênh phân phối đồng bộ và hoàn chỉnh luôn là một yêu cầu mà các công ty bảo hiểm cần tự điều chỉnh. Việc lựa chọn kênh phân phối là một quyết định sống còn vì nó có ảnh hưởng đến việc thiết kế và tính phí một sản phẩm bất kỳ như một cách khuếch trương sản phẩm. Nó vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành bại của một sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ hay rộng hơn, đó là quyết đinh đến sự thành công, phát triển hay phá sản của một công ty bảo hiểm trong môi trường cạnh tranh gay gắt. BIC cũng hiểu rất rõ những điều trên. Do mới thành lập, công ty mới đi vào hoạt động nên kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm nói chung và ô tô nói riêng vẫn còn mỏng. Hiện nay, kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm ô tô của BIC chủ yếu qua 3 kênh: Kênh khai thác trực tiếp từ cán bộ của BIC(1), kênh khai thác qua Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam(2), kênh qua đại lý và môi giới(3). (1) (2) (3) Sơ đồ 8: Thành phần kênh phân phối bảo hiểm ô tô Kênh khai thác trực tiếp từ cán bộ của BIC Hiện nay, các cán bộ làm việc tại BIC, đặc biệt là cán bộ tại phòng khai thác hầu hết đã được đào tạo đúng chuyên nghành bảo hiểm tại các trường đại học danh tiếng và tại trung tâm đào tạo của BIC. Như năm 2007, BIC đã có 250 cán bộ làm công tác khai thác, trong đó 20% số cán bộ đã tốt nghiệp trên đại học, còn lại đều tốt nghiệp đại học và tỷ lệ tốt nghiệp đúng chuyên nghành bảo hiểm là 80% tỷ lệ còn lại là tốt nghiệp các chuyên nghành khác có liên quan như: Ngoại thương, Ngân hàng, Kinh tế, Quản trị kinh doanh.. Như vậy BIC có đội ngũ cán bộ khai thác giỏi về chuyên môn, giàu kinh nghiệm, đội ngũ cán bộ này là một kênh khai thác rất hiệu quả của BIC. Các cán bộ của BIC là những người làm việc trực tiếp tại trụ sở chính, phòng kinh doanh khu vực và các chi nhánh của BIC có thu nhập ổn định và chế độ đãi ngộ tốt. Hiện nay, BIC có trụ sở đặt tại 15 chi nhánh và 26 phòng kinh doanh khu vực. Kênh khai thác qua ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Đây là một kênh khai thác chủ yếu. Như ta đã biết BIC là thành viên thuộc hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển VIệt Nam, tiền thân của BIC là công ty liên doanh Bảo hiểm Việt - Úc (công ty liên doanh bảo hiểm giữa Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam và công ty bảo hiểm Quốc tế QBE thuộc tập đoàn bảo hiểm QBE của Úc). Việc khai thác qua BIDV là một lợi thế rất lớn của BIC mà không phải công ty bảo hiểm nào cũng có được. Về hoạt động khai thác bảo hiểm, BIDV có trách nhiệm và nghĩa vụ sau: - Tuyên truyền, quảng cáo giới thiệu khách hàng, thu thập, cung cấp thông tin để BIC ký hợp đồng bảo hiểm hoặc cấp đơn bảo hiểm. - Tiến hành các hoạt động khai thác bảo hiểm theo đúng quy định, hướng dẫn của Pháp luật hiện hành và của BIC. - Theo dõi và nắm bắt tình hình của đối tượng được bảo hiểm để thông báo cho BIC kịp thời, chính xác và trung thực về đặc điểm và khả năng rủi ro của đối tượng được bảo hiểm nhằm mục đích yêu cầu người tham gia bảo hiểm tiến hành các biện pháp cần thiết, hợp lý để đề phòng, hạn chế tổn thất. - Lưu giữ hồ sơ về những dịch vụ đã hoàn thành và chưa hoàn thành theo uỷ nhiệm của BIC - Xác nhận doanh thu phí bảo hiểm trên bản báo cáo về động khai thác bảo hiểm theo yêu cầu và biểu mẫu cảu BIDV. Đối với nghiệp vụ cho vay vốn ở BIDV, trường hợp dùng vốn đó để mua xe ô tô hoặc dùng ô tô làm tài sản thế chấp tại ngân hàng thì ngân hàng quy định khách hàng phải mua bảo hiểm để đảm bảo cho tài sản đó. Khi đó, BIDV sẽ giới thiệu khách hàng sang BIC, thực hiện ký kết hợp đồng 3 bên: Ngân hàng - Công ty - Khách hàng. Đây là một trong những tiêu chí, điều kiện để xem xét cho vay vốn để đảm bảo an toàn cho hoạt động tín dụng của BIDV. Với cách này, ngoài việc đem lại doanh thu cao cho BIC, sự đảm bảo cho BIDV thì còn đem lại cho khách hàng dịch vụ trọn gói, giúp họ giảm bớt những thủ tục, chi phí, yên tâm hơn khi làm việc với BIDV và BIC. Thực tế, năm 2006 doanh thu khai thác qua BIDV đạt 1529.28 triệu đồng (chiếm 50% doanh thu khai thác của toàn công ty) và năm 2007 là 2512.2 triệu đồng (chiếm 59% doanh thu khai thác của toàn công ty). Tuy nhiên, sự liên kết giữa BIDV và BIC vẫn còn lỏng lẻo. Vẫn còn nhiều khách hàng tiềm năng mà BIDV chưa chú ý khai thác hết. Đây cũng là điểm yếu kém mà BIC cần khắc phục để tăng hiệu quả của kênh phân phối này. Đặc biệt, trong 2 năm gần đây cùng với sự hội nhập của đất nước ben cạnh việc hợp tác với ngân hàng BIDV, BIC còn mở rộng ra với các ngân hàng khác như Techcombank, Ngân hàng MHB.. Tuy nhiên số ngân hàng hợp tác với BIC vẫn chiếm số lượng it, đây cũng là kênh mà còn rất nhiều tiềm năng để phát triển trong tương lai. Kênh khai thác qua đại lý và môi giới bảo hiểm Chúng ta có thể tham khảo tình hình kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm ô tô : Bảng 9: Tình hình phân bố đại lý ở các phòng và chi nhánh của BIC đến 31/12/2007 STT Đơn vị Số lượng đại lý Tổng cộng Cá nhân Pháp nhân 1 Phòng kinh doanh 1 276 69 345 2 Phòng kinh doanh 2 202 68 270 3 Chi nhánh Nghệ An 106 24 130 4 Chi nhánh TP HCM 111 25 136 5 Chi nhánh Hải Phòng 54 14 68 6 Chi nhánh Đà Nẵng 38 13 51 Tổng 746 254 1000 (Nguồn: Tình hình đại lý của BIC cuối năm 2007) Qua bảng số liệu ta thấy mạng lưới của BIC đến cuối năm 2007 phân bố không đồng đều, chủ yếu tập trung ở trụ sở chính. Riêng trụ sở chính đã có 615 đại lý chiếm 61.5 % trong tổng số đại lý của công ty. Sở dĩ như vậy là vì trụ sở chính là nơi tập trung nhiều chuyên viên giỏi có khả năng thu hút đại lý. Mặt khác nơi đây còn là nơi tập trung các khu công nghiệp, công trình xây dựng và nơi sản xuất_ nơi tập trung các đối tượng bảo hiểm. Đại lý của BIC còn chia làm 2 loại: Đại lý chuyên nghiệp, bán chuyên nghiệp, để xem xét bảng tham khảo bảng sau: Bảng 10: Tình hình đại lý năm 2007 Quý 1/06 Quý 2/06 Quý 3/06 Quý 4/06 Tổng số đại lý 70 120 200 350 Trong đó: - Chuyên nghiệp 15 24 65 135 - Bán chuyên nghiệp 55 96 135 215 Tốc độ tăng trưởng (%) - 71.4 66.6 75 (Nguồn: Báo cáo tình hình đại lý cuối năm 2007) Qua bảng trên ta thấy số lượng đại lý chuyên nghiệp ít hơn đại lý bán chuyên nghiệp. Do để trở thành đại lý chuyên nghiệp rất khó khăn, phụ thuộc phần lớn vào năng lực thực sự của đại lý. Bên cạnh đó ta thấy tốc độ tăng trưởng của đại lý khá cao . Lượng đại lý chuyên nghiệp mặc dù ít hơn đại lý bán chuyên nghiệp nhưng tốc độ tăng trưởng nhanh hơn. Cụ thể từ quý 1 đến quý 2 tốc độ tăng của đại lý chuyên nghiệp là 74,5% (tăng từ 55 đại lý lên 96) khi đó lượng đại lý chuyên nghiệp có tốc độ tăng thấp hơn chỉ có 60% (tăng từ 15 đến 24 đại lý). Từ quý 3 đến quý 4 tốc độ tăng của đại lý chuyên nghiệp là 107,6% (tăng từ 65 lên 135 đại lý) còn tốc độ tăng của đại lý bán chuyên nghiệp chỉ đạt 59,2% (tăng từ 135 lên 215 đại lý). Có được kết qủ như vậy là do sự đổi mới trong cách thức sử dụng đại lý của BIC, tuy nhiên vấn đề đặt ra là liệu các đại lý chuyên nghiệp có hoạt động hiệu quả không? Đây cũng là khó khăn của doanh nghiệp. Nhìn chung tốc độ tăng trưởng đại lý khá cao nhưng do số vốn còn ít về số lượng yếu về chất lượng nên vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu thực sự về nguồn lực. Về tính chuyên nghiệp của đại lý : ta thấy lượng đại lý chuyên nghiệp ít hơn đại lý bán chuyên nghiệp, số đại lý chuyên nghiệp chỉ đạt 38.5% trong tổng số đại lý (tương đối với số tuyệt đối là 135 đại lý còn lại là đại lý bán chuyên nghiệp). Việc đại lý chuyên nghiệp còn ít là do : Thứ nhất, để trở thành đại lý chuyên nghiệp rất khó khăn, đại lý chuyên nghiệp phải là người có chuyên môn về đại lý giỏi, có tố chất khai thác tốt và kết quả làm việc cao. Thứ hai, đại lý chuyên nghiệp thì nghề chính là Đại lý Bảo hiểm, công việc chính là bán các sản phẩm Bảo hiểm, thu nhập chính của họ là hoa hồng thu trên doanh thu phí Bảo hiểm bán được. Vì vậy, để thu nhập từ hoạt động đại lý BH đủ trang trải cho cuộc sống không phải đại lý nào cũng làm được.Thứ ba, do đặc thù của nghề đại lý BH nó được xem như một nghề phụ để kiếm thêm thu nhập nên các đại lý BH chủ yếu hoạt động dưới dạng bán chuyên nghiệp. Về chất lượng: Chất lượng đại lý BH được đánh giá qua trình độ chuyên môn và khả năng khai thác (tính chuyên nghiệp), về khả năng khai thác được đánh giá qua trình độ chuyên môn và khả năng khai thác thì được đánh giá qua số lượng hợp đồng và hoa hồng đại lý mà đại lý được hưởng theo tháng. Thứ nhất về trình độ chuyên môn : khả năng giới thiệu, thuyết phục, tư vấn cho khách hang và tiến hành ký hợp đồng bảo hiểm. Theo lý thuyết thì đại lý là người ký hợp đồng thay mặt cho doanh nghiệp BH ký hợp đồng nhưng trong thực tế chỉ có đại lý BH nhân thọ , làm việc cho công ty BH nhân thọ thì mới thay mặt cho công ty BH nhân thọ ký kết hợp đồng còn bên phi nhân thọ nói chung và bên BIC nói riêng thì đại lý chỉ thay mặt cho doanh nghiệp BH ký các hợp đồng BH có giá trị rất nhỏ như bảo hiểm xe cơ giớiNhiệm vụ chính của họ là chào bán sản phẩm Bảo hiểm. Khi nào tìm kiếm được khách hang thì các chuyên viên Bảo hiểm tiến hành làm đơn Bảo hiểm và hoàn thành hợp đồng, đại lý có nhiệm vụ thu phí Bảo hiểm và nộp cho doanh nghiệp Bảo hiểm. Ở BIC, đại lý tuy số lượng vẫn còn khiêm tốn vì họ đã được đào tạo một cách bài bản và mang tính chuyên nghiệp cao. Tuy nhiên kinh nghiệm còn yếu nên khả năng khai thác của họ chưa cao. Đây là một khó khăn thực tế đòi hỏi BIC phải sớm có giải pháp để khắc phục tình hình này. Thứ hai, về khả năng khai thác của đại lý Bảo hiểm ở BIC thì không cao. Mặc dù đây là những đại lý có chuyên môn khá tốt nhưng họ còn trẻ nên kinh nghiệm khai thác còn ít, chủ yếu là những đại lý mới vào nghề nên hiệu quả khai thác chưa cao. Ở BIC, năm 2006 đã có 200 đại lý hoạt động mà doanh thu của đội ngũ đại lý này chỉ đạt 8100 triệu đồng/ năm. Trung bình một năm một đại lý có doanh thu phí là gần 40 triệu đồng, đây là một con số quá ít nếu không muốn nói là không đáng kể. Tuy nhiên đối với đại lý chuyên nghiệp của BIC thì bình quân doanh thu/ người/ năm là 300 triệu đồng. Đây là con số đáng kể khẳng định đẳng cấp về khả năng của đại lý chuyên nghiệp so với đại lý bán chuyên nghiệp. Như vậy, về chất lượng đại lý của BIC là rất yếu, nếu thu nhập của đại lý cứ giữ mức thấp thì việc giữ đại lý lại cũng là một vấn đề khó khăn. Vấn đề đặt ra với BIC không những là tăng số lượng đại lý mà còn là vấn đề tăng thế nào để nâng cao them chất lượng, tăng thêm đại lý chuyên nghiệp và đào tạo thêm kinh nghiệm khai thác cho đại lý để tạo điều kiện tăng doanh thu cho đại lý. Về doanh thu: Bảng 11: Kết quả khai thác của nghiệp vụ bảo hiểm xe ô tô trong năm 2005, 2006, 2007 Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Doanh thu khai thác 2347 6372 13524 Chi phí khai thác 204.189 605.34 2568.3 Kết quả khai thác 2142.811 5766.66 10955.7 (Nguồn: Hồ sơ năng lực của BIC) Nhìn chung những kết quả về bảo hiểm xe cơ giới mà BIC đã đạt được là đáng khích lệ. Trong đó thì kết quả khai thác qua BIDV chiếm tỷ trọng khá lớn (năm 2005 là 45%, năm 2006 là 50%, năm 2007 là 59%). Qua số lượng và chất lượng của đại lý ta cũng hình dung phần nào kết quả hoạt động của các đại lý này. Trong hoạt động khai thác của BIC, do mới thành lập nên hoạt động khai thác ban đầu chủ yếu dựa vào cán bộ trong công ty. Trong số các kênh phân phối thì kênh phân phối qua đại lý còn có kết quả thấp. Bảng 12: Kết quả doanh thu của BIC qua kênh phân phối – năm 2007 Chỉ tiêu Đơn vị Đại lý môi giới Phòng KD & các chi nhánh Các điểm bán hàng Kênh khác Tổng Doanh thu phí Triệu đồng 8,100 38,115 1,878 1,125 49,218 Tỷ trọng trên doanh thu % 16 78 4 2 100 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của BIC năm 2007) Nhìn vào bảng trên ta thấy doanh thu của các kênh khai thác ở BIC là không đồng đều, doanh thu phí chủ yếu tập trung ở các phòng kinh doanh ở trụ sở chính và các chi nhánh. Riêng doanh thu của kênh khai thác này chiếm tới 78% trong tổng doanh thu phí, tương đương với 38,115 triệu đồng. Doanh thu phí Bảo hiểm của các phòng kinh doanh và các chi nhánh chiếm đại bộ phận trong tổng doanh thu phí của toàn công ty, kết quả này do các phòng KD thuộc trụ sở chính, nơi này tập trung các nhà máy xí nghiệp nơi tập trung các đối tượng bảo hiểm nên việc khai thác trở nên dễ dàng hơn. Mặt khác, đây là kênh mà mà BIC đã đặt mục tiêu về doanh thu cao vì phòng kinh doanh và các phòng chi nhánh là nơi tập trung các nhân viên khai thác xuất sắc của công ty, BIC là công ty còn non trẻ kinh nghiệm và khả năng khai thác chủ yếu tập trung ở các nhân viên của phòng này. Chiến lược khai thác của BIC trước mắt là dựa vào khả năng khai thác của các phòng kinh doanh và các chi nhánh, sau đó dựa vào nguồn nhân lực này để phát triển mạng lưới đại lý và lâu dài thì doanh thu chủ yếu sẽ thong qua kênh phân phối đại lý còn phòng kinh doanh của tru sở chính và phòng kinh doanh chi nhánh chủ yếu làm nhiệm vụ hoàn thành hợp đồng bảo hiểm lớn. Doanh thu qua kênh đại lý và môi giới của BIC trong tổng doanh thu phí năm 2006 chiếm 16% tương đương với 8100 triệu đồng, đây là một con số khá khiêm tốn. Tuy nhiên với một đội ngũ đại lý trẻ và chưa có kinh nghiệm như vậy thì kết quả này vẫn đáng khích lệ. Trong năm 2006 doanh thu phí bình quân của một đại lý ở BIC là 40 triệu đồng/ năm, các đại lý chủ yếu khai thác được từ nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới, Bảo hiểm tai nạn sức khỏe còn các loại hình bảo hiểm khác như : Bảo hiểm kỹ thuật, Bảo hiểm cháy và mọi rủi ro thì dường như đại lý chưa khai thác được. Với mức doanh thu này, một đại lý chỉ có 550.000 đồng thu được từ hoa hồng đại lý, như vậy chỉ dựa vào mức thu nhập này thì đại lý không đủ sống. Điều này nói lên đại lý của BIC hầu hết là đại lý bán chuyên nghiệp. Ngược lại với các đại lý bán chuyên nghiệp, các đại lý chuyên nghiệp ở BIC có thu nhập khá hấp dẫn, trung bình một đại lý chuyên nghiệp có doanh thu phí/ năm khoảng 300 triệu đồng. Như vậy, họ có thu nhập từ 2-3 triệu, với mức thu nhập này thì đại lý có thể trang trải được cuộc sống bình thường. Doanh thu qua các điểm bán là rất ít, bộ phận phân phối này chỉ đóng góp 4% trong tổng doanh thu phí của toàn công ty tương đương với 1878 triệu đồng, điều này có thể giải thích là do doanh nghiệp còn trẻ chưa thể xâm nhập một cách rộng khắpĐây cũng là một khó khăn của BIC. 2% là đống góp qua kênh thu phí còn lại, ngoài các kênh phân phối như : môi giới, đại lý, qua các phòng kinh doanh Bảo hiểm, BIC còn thực hiện phân phối qua các kênh khác như : phân phối thông qua các điểm dao dịch của ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt NamĐây là một kênh phân phối tiềm năng. Tuy vậy BIC còn non trẻ nên chưa đủ khả năng tài chính, kinh nghiệm để có thể phân phối qua tất cả các kênh nếu có thể. Trước mắt BIC tập trung phát triển kênh phân phối sau đó mới đến các kênh còn lại. Môi giới bảo hiểm là trung gian bảo hiểm tư vấn cho khách hàng của mình (người tham gia bảo hiểm) và thu xếp bảo hiểm cho khách hàng đó. Các khách môi giới chủ yếu của BIC là : Việt Quốc, Grass Sevoya, AON, Đại Việt.. Tuy nhiên hình thức khai thác bảo hiểm thông qua môi giới ở nước ta hiện nay chưa thực sự phát triển. Đối với BIC thì kênh khai thác này không được chú trọng lắm. Do đó doanh thu phí của đại lý môi giới còn quá ít, thường ở các doanh nghiệp lớn thì khoản doanh thu đại lý môi giới là tương đối. Tuy nhiên ở BIC con số còn ở mức độ khiêm tốn đáng lo ngại nếu muốn vươn xa hơn trong thị trường bảo hiểm. Về doanh thu bình quân đại lý ở BIC còn quá thấp, hoa hồng phí /đại lý là 550000 đồng/tháng. Điều này chứng tỏ chất lượng khai thác của đại lý thấp, BIC chưa khơi dậy được phong trào khai thác của các đại lý viên. 2.1.2. Thực trạng công tác tìm kiếm thành viên kênh Công tác tuyển dụng và đào tạo Công tác tuyển dụng: Gồm các bước sau: Bước 1: Phân tích nhu cầu nhân viên và đại lý. Ở bước này phòng kinh doanh dựa vào mục tiêu bán sản phẩm mà công ty đặt ra từ đó xem xét về số lượng nhân viên và đại lý hiện tại có đủ khả năng hoàn thành kế hoạch hay không, nếu có khả năng hoàn thành thì tổ chức triển khai hoàn thành kế hoạch. Trong trường hợp xét thấy không đủ lực lượng thì tiến hành phân tích nhu cầu về số lượng cán bộ và đại lý dựa vào các chỉ tiêu để đưa ra con số cụ thể về nhu cầu cán bộ và đại lý. Bước 2: Thông báo về đợt xét tuyển cán bộ hoặc đại lý. Ở bước này sau khi nhận được nhu cầu về nguồn nhân lực , thông báo này thường được thực hiện qua website của BIC, trên Vietnamwork, hoặc trên báo như : Thời báo Kinh tế Việt Nam, Báo Lao động.. Bước 3: Tiếp nhận hồ sơ và tiến hành xét tuyển: Đây là bước kép, do phòng khai thác kết hợp với phòng hành chính nhân sự thực hiện. Trong quá trình tiếp nhận hồ sơ và tiến hành xét tuyển thì phòng hành chính chịu trách nhiệm làm hợp đồng đại lý. Những ứng viên đã qua vòng này tức là qua vòng sơ tuyển, họ được tiếp nhận vào lớp đào tạo sơ cấp đại lý, trong thời gian đào tạo thì BIC kết hợp cho thực hành một số kỹ năng của đại lý, thời gian này cũng được xem như là thời gian học việc của đại lý. Sau khóa đào tạo tiến hành xét đợt 2, nếu ứng viên nào hoàn thành khóa đào tạo đạt yêu cầu thì sé đưuợc doanh nghiệp cấp chứng chỉ hành nghề. Số ứng viên này sẽ được BIC tiến hành chuyển sang bước ký kết hợp đồng đại lý. Riêng cán bộ, sau khi qua vòng phỏng vấn được tuyển vào cũng được đào tạo thêm để có thể hoạt động chính thức ở BIC. Bước 4: Ký kết hợp đồng đại lý: Những học viên có chứng chỉ theo pháp luật quy định sẽ ký hợp đồng đại lý với doanh nghiệp. Hợp đồng đại lý của BIC đã ghi những cam kết của các bên theo đúng quy định về pháp luật đại lý bảo hiểm. Công tác đào tạo Công tác đào tạo được thực hiện kèm theo trong khâu tuyển dụng, sau khi đào tạo mới tiến hành kiểm tra chất lượng đại lý, cán bộ và ký hợp đồng đại lý, cán bộ. Sau khi tiến hành sơ tuyển thì BIC sẽ thực hiện đào tạo lớp sơ cấp đại lý. Nội dung đào tạo gồm: giới thiệu sơ qua về Bảo hiểm cho học viên hiểu thế nào là bảo hiểm; thứ hai là giới thiệu qua về công ty và những sản phẩm bảo hiểm mà công ty có và đang cần khai thác. Thứ ba là giối thiệu về đại lý bảo hiểm và quy trình khai thác các sản phẩm bảo hiểm cho học viên, đây là bước rất quan trọng, bước này đảm bảo cho khả năng chuyên môn và khả năng khai thác sau nàycủa học viên. Nhìn vào số lượng người nộp hồ sơ đến số học viên tham gia, số học viên đi học đến số người làm hợp đồng đại lý ta thấy con số này giảm dần và giảm với tốc độ nhanh, đây là vấn đề chung của các công ty bảo hiểm khi tiến hành tuyển đại lý. Tuy nhiên, với BIC, một công ty trẻ muốn phát triển theo phong cách chuyên nghiệp, năng động và hiệu quả cao thì đòi hỏi công ty phải xem xét lại chất lượng đào tạo. Các phụ cấp trong thời gian đào tạo. Đây là vấn đề khó khăn của BIC, làm thế nào để trương trình đào tạo có chất lượng hơn, hấp dẫn với học viên hơn, khoảng cách về số lượng từ giai đoạn nộp hồ sơ đến giai đoạn ký hợp đồng giảm đi để số lượng học viên nghỉ trong giai đoạn học nghề giảm điĐây là một trở ngại khá lớn. Bảng 13: Tình hình tuyển dụng đại lý của BIC trong các quý năm 2007 Tổng số hồ sơ Số học viên tham gia Số học viên nghỉ giai đoạn học nghề Số học viên ký hợp đồng đại lý Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 620 750 1120 1520 450 520 460 322 300 335 425 410 150 185 235 328 Tổng 4010 1752 1470 898 (Nguồn : Báo cáo tuyển dụng đại lý của BIC) Biểu đồ 14: Tình hình tuyển dụng đại lý năm 2007 Từ bảng trên và biểu đồ ta thấy năm 2007, theo chiều tăng của các quý thì số lượng hồ sơ tăng, số học viên tham gia, số học viên nghỉ giai đoạn học nghề và số học viên đăng ký hợp đồng không ổn định. Cụ thể tổng số hồ sơ từ quý 1 đến quý 2 tăng 130 người, từ quý 2 đến quý 3 tăng 400 người, từ quý 3 đến quý 4 tăng 400 người; Số học viên tham gia từ quý 1 đến quý 2 tăng 70 người, từ quý 2 đến quý 3 giảm 60 người, từ quý 3 đến quý 4 giảm 138 người; Số học viên nghỉ giữa giai đoạn học nghề từ quý 1 đến quý 2 tăng là 35 người, từ quý 2 đến quý 3 tăng là 90 người, từ quý 3 đến quý 4 giảm 15 người; Số học viên đăng ký hợp đồng đại lý từ quý 1 đến quý 2 tăng là 35 người, từ quý 2 đến quý 3 tăng là 50 người, từ quý 3 đến quý 4 tăng 93 người. Như vậy số học viên tham gia có giảm nhưng số học viên đăng ký hợp đồng đại lý vẫn tăng điều đó cho thấy qua 4 quý BIC đã có sự đầu tư hơn để có thể thu hút hợp đồng đại lý tăng lên như vậy. Nhìn tổng thể, ta thấy tuy số học viên đăng ký thì rất nhiều (4010 người) nhưng số học viên tham gia chỉ còn 1752 người, số học viên nghỉ là 1470 người và số học viên ký hợp đồng chỉ còn 898 người. Đây là một con số cần quan tâm. Nguyên nhân để số học viên đăng ký nhiều có thể là do BIC cũng bắt đầu tạo uy tín trên thị trường nhưng số hợp đồng lại quá ít so với số học viên đăng ký tham gia, điều đó cho thấy công tác đào tạo, và các chính sách hỗ trợ của BIC vẫn còn nhiều thiếu sót, chưa thu hút được nhiều học viên đăng ký làm đại lý. 2.1.3. Thực trạng hoạt động quản lý kênh Về kênh phân phối qua cán bộ thì chủ yếu do các phòng ban tự quản lý, còn kênh qua ngân hàng thì do các cán bộ tại trụ sỏ và chi nhánh nơi đặt văn phòng BIC. Đặc biệt nhất là kênh phân phối qua đại lý. Trong hoạt động quản lý kênh phân phối của BIC rất phúc tạp. Do các thành viên trong kênh hoạt động một cách độc lập, ít khi hoạt động theo nhóm hay theo vùng. Hiện nay việc quản lý đại lý của BIC theo mô hình sau: Ban giám đốc Tổ đại lý Tổ đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Sơ đồ 15: Sơ đồ quản lý đại lý Nhìn chung, hoạt động của các đại lý thường được tổ chức theo tổ đại lý. Mỗi tổ lại chịu sự quản lý và giám sát của tổ trưởng. Dưới tổ trưởng là các đại lý viên. Trong mô hình của BIC có 2 phòng kinh doanh, mỗi phòng kinh doanh có 3 tổ đại lý , còn lại các chi nhánh mỗi chi nhánh có 2 tổ đại lý. Trên các tổ đại lý là các trưởng phòng kinh doanh, giám đốc các chi nhánh và chịu trách nhiệm tổng thể quản lý là ban giám đốc công ty. Tuy nhiên, thực tế cho thấy cơ chế quản lý diễn ra không chặt chẽ. Đây là một khó khăn lớn trong việc quản lý đại lý cũng như kênh phân phối của BIC. TRong công tác quản lý của BIC hiện nay đang đứng trước khó khăn như: mô hình quản lý hiện hành chưa được xây dựng một cách khoa học, việc quản lý diễn ra chưa chặt chẽ, công tác quản lý chủ yếu do tổ trưởng tổ đại lý thực hiện nên còn manh mún và chưa có kế hoạch hay chiến lược khoa học hay sự chỉ đạo sát sao từ cấp trên. Trong thời gian tới với nỗ lực của toàn bộ nhân viên của BIC thì việc quản lý đại lý cũng sẽ được thực hiện một cách chuyên nghiệp hơn, quy mô hơn. 2.1.4. Thực trạng công tác đánh giá thành viên kênh Để đánh giá được thành viên kênh, cần một lượng lớn cả về tiền của lẫn công sức cán bộ của BIC. Đánh giá hoạt động của kênh phân phối phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: cán bộ đánh giá, thời gian đánh giá, doanh thu và hoa hồng của các thành viên kênh . Hiện nay, Việc kiểm tra đánh giá kết quả hoạt động của đại lý nói riêng do tổ trưởng tổ đại lý trực tiếp giám sát và thực hiện. Tổ trưởng tổ đại lý thực hiện việc kiểm tra đánh giá đại lý thông qua doanh thu phí bảo hiểm và số hợp đồng Bảo hiểm khai thác theo tháng theo quý và theo năm. Ngoài ra việc đánh giá kết quả hoạt động của đại lý cũng được đánh giá thông qua giá trị và chất lượng của hợp đồng Bảo hiểm. Tổ chức đại lý chưa quy củ, công tác quản lý không chặt chẽ nên công tác đnáh giá kiểm tra rất khó thực hiện. Về kiểm tra thì nhóm trưởng chịu trách nhiệ dưới sự giám sát của cán bộ quản lý trực tiếp, thường là cán bộ phòng kinh doanh, đây là người thường kiêm luôn nhiệm vụ tổ trưởng tổ đại lý. Còn việc đánh giá kết quả hoạt động của đại lý thường đánh giá qua doanh thu phí, số hợp đồng ký được theo tháng, quý, năm. BIC dựa vào đây để có chế độ khen thưởng. Ngoài ra BIC còn tổ chức các trương trình để khuyến khích sự hăng hái làm việc của địa lý như: chương trình đại lý vàng, đại lý bạcChương trình triệu phú doanh thu với cơ cấu giải thưởng hấp dẫn. Giải thưởng được trao hang tháng, hang quý, hang năm Hơn thế nữa, BIC còn áp dụng cơ chế tuyển nhân viên từ đội ngũ đại lý giỏi để đào tạo trở thành cán bộ kinh doanh. Đây là một cơ chế làm việc hấp dẫn, cơ chế này tạo cho đại lý sự năng động, hăng say làm việc, phấn đấu trở thành nhân viên kinh doanh. 2.1.5. Thực trạng hoạt động phát triển kênh phân phối Do công ty còn non trẻ, muốn phát triển được thì phải phát triển kênh phân phối một cách rộng khắp. Và đặc biệt là phát triển mạng lưới đại lý.Đến cuối năm 2007 BIC đã có gần 1000 đại lý, chất lượng dào tạo được nâng cao dần. BIC đang có chính sách thu hút đại lý mạnh mẽ. Trên thực tế BIC đang phát triển mở rộng đại lý qua các kênh sau: Thứ nhất, là mở rộng đại lý bằng cách cho đại lý lan ra theo mạng lưới các chi nhánh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Đại lý được tuyển dụng có thể là: nhân viên phòng giao dịch của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, là nhân viên các phòng khác thuộc ngân hang, là những người quen biết có mối quán hệ mật thiết với ngân hàng, là nhân viên của những ngân hàng khác.. Khi các chi nhánh của BIDV đặt đâu thì nơi đó có các đại lý của BIC. Họ sẵn sang phục vụ và cung cấp các sản phẩm của BIC một cách nhiệt tình nhất. Đây là một bước đi mới và được nhiều sự kỳ vọng, bước đầu đã mang lại hiệu quả đáng kể. Khi hợp tác các chi nhánh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam giúp BIC những công việc sau: Marketting tìm kiếm khách hàng Đại lý tìm kiếm khách hàng có nhu cầu vay vốn, khách hàng tiến hành các hoạt động vận tải, xây dựng lắp đặt và các hợp đồng bảo hiểm đã ký sắp hết hạn Thông báo cho BIC để cùng phối hợp (như giả quyết những vướng mắc của khách hàng về các nghiệp vụ bảo hiểm ) Thuyết phục khách hàng mua bảo hiểm từ BIC: Đưa thông tin về BIC cho khách hàng. Nhấn mạnh trình độ chuyên môn, mức phi cạnh tranh, điều khoản ưu đãi, chính sách giải quyết khiếu nại thỏa đáng của BIC. Căn cứ vào hướng dẫn khả năng bảo hiểm của BIC vào từng thời kỳ để chú trọng những loại hình bảo hiểm chính. Phối hợp vận động khách hàng mua sản phẩm bảo hiểm phù hợp: Đưa thông tin về sản phẩm của BIC cho khách hàng. Thu thập thông tin, đề nghị giúp đỡ khách hang điền vào giấy yêu cầu bảo hiểm, đánh giá rủi ro và tham gia vào công tác định phí của BIC Tìm kiếm khách hàng có nhu cầu bảo hiểm. Thứ hai, là tìm kiếm và thu hút các đại lý giỏi về BIC, đây là một chiến lược khó khăn vì đại lý giỏi thì ít mà hầu hết các công ty bảo hiểm như BIC đều muốn có đại lý giỏi như thế. Thứ ba, tìm những học viên là đại lý giỏi tiềm năng đang ở trong các tổ chức, doanh nghiệp có nhiều khả năng để triển khai sản phẩm Bảo hiểm như các cán bộ nhân viên làm việc trong đại lý bán xe cơ giới, các công ty xây dựng, các nhà thầu xây dựng 2.2. Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động của kênh phân phối sản phẩm ô tô của BIC Kênh phân phối sản phẩm xe cơ giới nói chung và ô tô nói riêng đóng một vai trò quan trọng đối với tất cả các công ty bảo hiểm cũng như công ty bảo hiểm BIC.Giờ ta xem xét những yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối sản phẩm ô tô của BIC: Nhân tố chủ quan: Thứ nhất, đó là các thành viên kênh phân phối: Đầu tiên là đại lý của BIC_ tổ chức hoặc cá nhân chịu trách nhiệm phân phối trực tiếp các sản phẩm bảo hiểm tới tay khách hàng. Đây không những là thành phần đóng góp nhiều nhất vào doanh thu cho công ty mà còn là một thành viên quan trọng của kênh. Nếu các đại lý là đại lý có trình độ chuyên môn, lẫn khả năng giao tiếp và mối quan hệ rộng rãi thì các sản phẩm sẽ nhanh chóng tiếp cận được với khách hàng hơn. tiếp theo, là bộ máy quản trị của BIC_ Những thành viên không thể thiếu định hướng hoạt động, phát triển cho kênh phân phối sản phẩm ô tô. tiếp nữa, là các cán bộ thuộc các chi nhánh, phòng kinh doanh khu vực. Cuối cùng, là các nhà môi giới bảo hiểm, những người sẽ giới thiệu cho BIC những khách hàng tiềm năng. Thứ hai, đó là mạng lưới giám định bồi thường. Công tác giám định bồi thường là công tác điển hình trong kinh doanh bảo hiểm. Nó là dịch vụ sau bán hàng nhưng lại quyết định chủ yếu tới cảm nhận của khách hàng về sản phẩm bảo hiểm ô tô của BIC. Nhân tố khách quan: Thứ nhất, đó là khách hàng_ những người trực tiếp tiêu thụ sản phẩm bảo hiểm và lựa chọn nhà cung ứng sản phẩm Bảo hiểm uy tín, mang lại cho họ sự an tâm. Thứ hai, đó là các quy định của bộ tài chính_ ảnh hưởng đến các chính sách phát triển của công ty Bảo hiểm nói chung và BIC nói riêng. Ví dụ như: tỷ lệ phí,mức khấu hao, tỷ lệ thương tật, tỷ lệ đền bù 2.3. Đánh giá chung về kênh phân phối sản phẩm ô tô Đạt được : Nói chung toàn thị trường bảo hiểm xe ô tô năm 2007 có tăng, trong đó có doanh nghiệp tăng có doanh nghiệp giảm. Mà BIC là một trong những công ty có doanh thu tăng. Nếu năm 2006 doanh thu phí nghiệp vụ bảo hiểm ô tô đạt 6.372 tỷ đồng chiếm 0.27% so với toàn thị trường và là nghiệp vụ có doanh thu cao thứ tư toàn công ty thì sang năm 2007 doanh thu phí nghiệp vụ bảo hiểm ô tô đạt 13.524 tỷ đồng chiếm 0.54% so với toàn thị trường. Đây là kết quả đáng khích lệ với công ty mới đi vào hoạt động như BIC. Đó là một sự nỗ lực lớn của tập thể lãnh đạo và tập thể cán bộ nhân viên của BIC. Tuy nhiên hiện nay, số lượng ô tô lưu hành là gần 2 triệu chiếc, đặc biệt sau nghị định cấm công nông thì số lượng này càng tăng lên và nhận thức của người dân về bảo hiểm ngày càng đầy đủ, gần như 100% xe lưu hành tham gia bảo hiểm trách nhiệm dân sự và thị phần 0.54% năm 2007 vẫn là con số quá khiêm tốn trên thị trường bảo hiểm ô tô đầy tiềm năng cho BIC . Hạn chế: - Chưa khai thác hết tiềm năng của kênh phân phối qua BIDV: Năm 2007, doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm xe ô tô khai thác qua BIDV đạt 5634 triệu đồng, chiếm 51% doanh thu của toàn nghiệp vụ. Đây là kênh khai thác tiềm năng cho BIC, phản ánh một lợi thế riêng không phải công ty bảo hiểm nào cũng có. BIC có sự hỗ trợ của BIDV_ một ngân hàng lớn, uy tín hàng đầu tại Việt Nam có số lượng khách hàng giao dịch tại BIDV là rất lớn. Đây là khách hàng tiềm năng cho BIC. Trong trường hợp khách hàng dùng vốn vay của BIDV để mua ô tô hoặc dùng ô tô làm tài sản thế chấp tại BIDV thì các cán bộ của BIDV sẽ giới thiệu khách hàng cho BIC. Với một tiềm năng to lớn như vậy thì tỷ lệ 51% doanh thu phí bảo hiểm xe ô to khai thác qua BIDV vẫn là con số chưa cao, chưa khai thác hết tiềm năng mà BIC có thể có được. - Chưa có những dịch vụ gia tăng nhiều cho khách hàng: Trình độ dân trí ngày càng phát triển làm cho sự lựa chọn doanh nghiệp bảo hiểm ngày càng khắt khe hơn, doanh nghiệp bảo hiểm có thương hiệu mạnh, có uy tín thực hiện đúng cam kết về phương thức, cách thức thời hạn bồi thường, đem lại nhiều dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng thì sẽ được lựa chọn. Tuy nhiên các dịch vụ giá trị gia tăng cho loại hình nghiệp vụ bảo hiểm ô tô của BIC chưa nhiều do vậy chưa thu hút được khách hàng tham gia bảo hiểm. Trong thời gian tới BIC nên tăng cường các dịch vụ gia tăng. Chẳng hạn có thể kèm dịch vụ sửa chữa cho xe ô tô. Khi chẳng may gặp nạn, khách hàng của BIC có thể đến các điểm sửa chữa xe do BIC chỉ định để được giảm giá, BIC có thể chọn một vài cơ sở sửa chữa lớn, có uy tín ở địa phương chứ không nhất thiết lập cơ sở riêng - Thành viên kênh chưa nhiều, chưa có nhiều cách phân phối sản phẩm bảo hiểm ô tô : Sản phẩm Bảo hiểm ô tô được phân phối qua các kênh phân phối: kênh phân phối chủ yếu là qua các đại lý (hiện nay đại lý của BIC đã có xấp xỉ 1000 đại lý_ một con số còn khiêm tốn nhưng với 450 đại lý năm 2006 BIC thì đây cũng là một con số đáng để ý), qua đội ngũ cán bộ (hiện nay BIC đang duy trì khoảng 250 cán bộ, bên cạnh việc xử lý các công việc trong các phòng ban những nhân viên này còn kiêm luôn việc phân phối bán các sản phẩm bảo hiểm ô tô_những sản phẩm khá phổ biến mà thủ tục không quá rườm rà ), qua các đối tác có liên quan (qua sự liên kết với ngân hàng khác như Nông Nghiệp, BIDV, Techcombank..,) qua gara ô tô, qua các cửa hàng nhà phân phối ô tôTuy kênh này chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong hệ thống của BIC nhưng lại là kênh có nhiều tiềm năng mở rộng nhất. Phần 3 Giải pháp phát triển kênh phân phối bảo hiểm ô tô của BIC 3.1. Phương hướng phát triển trong giai đoạn từ 2006 tới 2015 Trong những năm tới, để đáp ứng được yêu cầu phát triển của nghành bảo hiểm Việt Nam theo Quyết định số 175/2004/QĐ-TTg ngày 29/08/2003 của Thủ Tướng Chính phủ về phê duyệt Chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam từ 2003 đến 2010 và theo Nghị quyết số 162/NQ-HĐQT ngày 05/07/2006 của Hội đồng quản trị Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam về phê duyệt kế hoạch chiến lược giai đoạn 2006-2010 và tầm nhìn đến năm 2015 của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, BIC đã xác định rõ các định hướng chiến lược như sau: - Mở rộng mạng lưới hoạt động để tăng thị phần. Phấn đấu đến cuối năm 2007, BIC trở thành 1 trong 10 công ty bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất thị trường Việt Nam theo cả 3 tiêu chí: thị phần, vốn và lợi nhuận. Từng bước đa dạng hoá hoạt động. BIC mong muốn trở thành một công ty giàu mạnh trên cơ sở nỗ lực lao động, sáng tạo và công nghệ, làm hài lòng khách hàng và đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất về tài năng và cuộc sống. - Hoạt động hiệu quả để cổ phần hoá thành công, niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán năm 2008. Tổ chức kênh phân phối sản phẩm thông qua BIDV và hệ thống chi nhánh, văn phòng, khu vực, đại lý bảo hiểm. Tận dụng tối đa nguồn khách hàng từ BIDV hẹ thống chi nhánh, văn phòng, khu vực, đại lý bảo hiểm. Tận dụng tối đa nguồn khách hàng từ BIDV, xác định đây là khách hàng mục tiêu lớn nhất của BIC và dùng các dịch vụ có lợi thế để trao đổi trên thị trường, mở rộng khách hàng bên ngoài. - Xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản trị điều hành trong công ty. Tiếp tục xây dựng văn hoá riêng của BIC _ văn hoá 4P (Professional – chuyên nghiệp, poeple Fous - Tập trung vào con người, Products Innovative - Cải tiến sản phẩm, Profit Tardetected - Hướng tới lợi nhuận). Xây dựng văn hoá công ty dựa trên các nguyên tắc/ tiêu chí cơ bản : Trung thực, Năng động, đồng đội. - Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực. Đào tạo đội ngũ cán bộ có đủ năng lực, trình độ, nhiệt huyết, tận tâm với công việc, gắn với chuyên môn hoá các bộ phận trong công ty. Xây dựng chế độ đãi ngộ tốt cho cán bộ công nhân viên gắn bằng thu nhập và liên quan trực tiếp tới kết quả kinh doanh. Tạo sự tin tưởng cho cán bộ để gắn bó làm việc lâu dài, cống hiến và đồng lòng nỗ lực vì sự phát triển chung. - Tổ chức và hoàn thiện hệ thống mạng lưới giám định bồi thường trên toàn quốc, đảm bảo thực hiện chất lượng dịch vụ, khả năng thực hiện cam kết, gây dựng thương hiệu và uy tín của BIC. Thực hiện bồi thường cho khách hàng một cách nhanh nhất, chính xác nhất tạo được niềm tin cho khách hàng. Đây là một trong những điều kiẹn quan trọng để khách hàng xem xét tái tục hợp đồng. - Tiếp tục mở rộng quy mô hoạt động, tăng doanh thu phí bảo hiểm vẫn đặt lên hàng đầu để tăng thị phần; Đẩy mạnh hoạt động đầu tư tài chính hiệu quả để bù đắp cho hoạt động khai thác bảo hiểm trực tiếp và chi trả bồi thường; - Thâu tóm tối đa dịch vụ bảo hiểm từ hoạt động ngân hàng. Kkông ngừng tận dụng nguồn khách hàng từ BIDV. Thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng của BIDV và khách hàng tiềm năng. Trong thời gian 5 năm đầu, BIC luôn xác định đây là khách hàng mục tiêu lớn nhất của BIC. - Triển khai nhanh và mạnh chương trình Bancassurance với BIDV và các ngân hàng đối tác, xác định đây là sẽ là kênh bán lẻ chủ yếu của BIC, tạo sự khác biệt so với các công ty Bảo hiểm khác; 3.2. Quan điểm phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm ô tô của BIC Những nhà quản trị của BIC tất nhiên đã nhận thấy doanh thu chủ yếu của kênh phân phối sản phẩm ô tô doanh thu chủ yếu tập trung vào các đại lý. Do đó, BIC vẫn giữ nguyên lập trường trong việc phát triển kênh phân phối sản phẩm Bảo hiểm ô tô là việc tăng đại lý cả về số lượng lẫn chất lượng của cả địa lý chuyên nghiệp và đại lý bán chuyên nghiệp. Đồng thời, BIC chủ trương tìm cách đa dạng hóa thành viên kênh, tăng hiệu quả làm việc nhằm cung cấp được ngày càng nhiều sản phẩm tới tay khách hàng hơn. Bên cạnh đó BIC cũng tập trung nâng cao hiệu quả hợp tác với BIDV, đây là kênh phân phối khá tiềm năng mà BIC vẫn chưa khai thác được triệt để. 3.3. Giải pháp phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm ô tô của BIC Theo tính chất chung của kinh doanh thì khách hàng làm nên sự thành công của doanh nghiệp. Làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng là đích đến của không chỉ một doanh nghiệp bảo hiểm và sản phẩm bảo hiểm thoả mãn nhu cầu sẽ mang lại doanh thu cũng như tên tuổi cho doanh nghiệp bảo hiểm đó. Với dặc thù riêng của bảo hiểm xe cơ giới và với sự am hiểu nhất định về bảo hiểm xe cơ giới ở Việt Nam thì để phát triển được nghiệp vụ này ngoài việc nâng cao số lượng và chất lượng của các thành viên trong kênh thì còn phải tuyên truyền để người dân hiểu về sự cần thiết của bảo hiểm xe cơ giới và dần xoá bỏ ấn tượng không tốt về bảo hiểmnói chung và bảo hiểm ô tô nói riêng. Làm được điều đó phải tập trung vào vấn đề quan trọng sau: Giải pháp 1: Đối với các thành viên trong kênh phân phối: Đối với đại lý: Như ta đã biết, BIC gặp khó khăn rất nhiều trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của đại lý. Số lượng đại lý tuy tăng lên nhanh chóng nhưng chất lượng vẫn còn hạn chế. Nguyên nhân chủ yếu do BIC mới đi vào hoạt động chưa gây được uy tín trên thị trường, chưa thu hút được các đại lý giỏi, chưa có những chính sách đãi ngộ hợp lý cho họ... Do vậy để nâng cao hoạt động của đại lý thì BIC nên: đôn đốc các thành viên, chi nhánh và các phòng ban có nhiều đại lý giỏi , thực hiện quản lý tốt bằng các hình thức khen thưởng, tổ chức các chuyến du lịch thưởng cho cán bộ có thành tích cao trong công tác tổ chức quản lý đại lý. BIC nên tăng cường phụ cấp cho học viên trong quá trình học lớp đào tạo đại lý sơ cấp, đây là một khoản tài chính nhỏ nhưng rất có ý nghĩa đối với học viên trong quá trình học việc. Cùng với đó là phát triển kênh phân phối qua đại lý làm chủ lực để mở rộng qua cá kênh khác. Và khi nhận đại lý bảo hiểm vào làm việc phải có kế hoạch xắp xếp cho đại lý học việc đi khai thác cùng các đại lý giỏi, đây là cách tốt nhất để đại lý học việc có thể sớm làm tốt nhiệm vụ. Trong quá trình học việc của địa lý mới thì BIC có thể cấp thêm một ít tài chính cho các đại lý kèm địa lý mới. Làm như thế hiệu quả sẽ cao hơn, mức độ thành công sẽ khả quan hơn. BIC thực hiện cơ chế tuyển nhân viên từ các đại lý giỏi, đây là nguồn lực rất quan trọng đối với công ty, làm được điều này không những giúp công ty giữ được những đại lý giỏi mà còn có nguồn cán bộ có rất nhiều kinh nghiệm thực tế thì khả năng quản lý giỏi là rất cao. Đối với kênh khai thác qua BIDV : Như ở trên đã đề cập, đây là kênh khai thác có hiệu quả không phải công ty bảo hiểm nào cũng có mà BIC chưa khai thác hết được tiềm năng của nó. Trong năm 2007 doanh thu khai thác qua BIDV của BIC thì nghiệp vụ xe cơ giới mới chỉ chiếm 51%. Mới đi vào hoạt động nên năng lực bảo hiểm của BIC chưa cao vì vậy cần phải liên kết hơn nữa với BIDV. Mỗi kahchs hàng của BIDV đều là khách hàng tiềm năng của BIC. Để làm được điều đó thì BIC cần: Tổ chức các chương trình đào tạo về bảo hiểm cho các bộ của BIDV. Mỗi cán bộ của BIDV đều phải được dào tạo chuyên môn về từng nghiệp vụ bảo hiểm để có thể giới thiệu, giải đáp thắc mắc của khách hàng như một cán bộ bảo hiểm. Kịp thời thông báo cho cán bộ của BIC những khách hàng của BIDV sẽ tham gia bảo hiểm tại BIC để tiết kiệm chi phí cho công ty bảo hiểm và khách hàng. Thực hiện tốt ký kết hợp đồng 3 bên : Ngân hàng - Công ty bảo hiểm - Khách hàng. Vì BIC là một thành viên của BIDV nên cán bộ của BIDV phải coi lợi ích của BIC cũng như lợi ích chung của BIDV, do vậy mỗi cán bộ phải có ý thức trách nhiệm trong việc giới thiệu về BIC cho khách hàng cho BIC Giải pháp 2: Đối với mạng lưới giám định, bồi thường Như ta đã biết, hệ thống mạng lưới giám định bồi thường như là hoạt động sau bán hàng, nó sẽ quyết định uy tín của BIC cũng như việc khách hàng cũ có tái tục hợp đồng không tức là sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của BIC trong tương lai. Hiện nay, mạng lưới giám định bồi thường của BIC vẫn còn nhỏ hẹp, cán bộ về giám định bồi thường vẫn còn ít. Khi có xe ô tô tham gia bảo hiểm gặp tai nạn thì việc giám định vẫn còn chậm, thủ tục bồi thường còn rắc rối và lằng nhằng, việc bồi thường thì chậm . Do vậy trong thời gian tới BIC nên tăng cường số cán bộ hoạt động trong phòng giám định bồi thường. Đồng thời tìm cách cắt bớt các thủ tục hành chính không cần thiết, rút ngắn thời gian chờ đợi bồi thường cho khách hàng. Giải pháp 3: Đối với khách hàng Khách hàng_ những người quyết định trực tiếp đến doanh thu, uy tín của bất kỳ một công ty nào chứ không phải với riêng BIC. Đặc biệt với BIC, công ty kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm , một nghành dịch vụ thì cảm nhận của khách hàng cang chiếm một vai trò quan trọng. Hiện nay, do mới đi vào hoạt động nên khách hàng biết đến BIC không nhiều. Do vậy, để khách hàng biết đến BIC nhiều hơn thì cán bộ của BIC nên Cán bộ khai thác của BIC_ Những người đại diện cho công ty, sẽ tạo nên bộ mắt của BIC, là những người được tuyển chọn khá gắt gao Thường xuyên tiếp cận khách hàng, giải đáp thắc mắc trong quá trình khai thác bảo hiểm. Tuyên truyền, tư vấn cho khách hàng về lợi ích của bảo hiểm, về các nghiệp vụ bảo hiểm tại BIC, về các loại bảo hiểm mà khách hàng phải tham gia, nên tham gia về lợi ích khách hàng khi tham gia... Công việc này rất quan trọng khi mà nhu cầu của người dân ngày càng tăng. Điều này đòi hỏi các cán bộ khai thác của BIC phải không ngừng trau dồi, kiến thức kỹ năng về khai thác bảo hiểm cũng như kiến thức về tất cả các khâu khác để giải đáp thắc mắc, yêu cầu của khách hàng khi cần thiết. Đối với khách hàng đã và đang tham gia bảo hiểm tại BIC thì các cán bộ khai thác phải theo dõi có những ý kiến đề nghi, với cấp trên để giảm phí hoặc có những chính sách khuyến khích khác đối với những khách hàng thường xuyên tham gia bảo hiểm mà chưa xẩy ra tai nạn. Điều này khuyến khích, động viên khách hàng, giúp họ yên tâm khi tham gia bảo hiểm tại BIC và sẽ tái tục khi hết hạn hợp đồng. Đồng thời các cán bộ khai thác phải luôn bám sát khách hàng trong hoạt động của họ để có thể tư vấn, giúp đỡ kịp thời cho khách hàng khi xe của họ không may gặp tai nạn. Đối với những khách hàng tiềm năng: Với nền kinh tế đang phát triển như nước ta hiện nay thì nhu cầu sử dụng xe ô tô của người dân ngày càng kéo theo nhu cầu bảo hiểm ngày càng tăng. Nắm bắt được những thông tin này, các cán bộ khai thác bảo hiểm ô tô nên thường xuyên cập nhập thông tin về các loại xe mới nhất, về số lượng xe lưu hành trên địa bàn để từ dó có các định hướng chính xác về thị trường trong công tác khai thác giúp nâng cao hiệu quả khai thác. Giải pháp 4: Đa dạng hoá cách thức phân phối sản phẩm bảo hiểm ô tô Hiện nay BIC chủ yếu phân phối sản phẩm bảo hiểm ô tô qua 3 kênh chủ yếu: qua cán bộ của BIC, qua hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam và qua đại lý. Bên cạnh đó còn rất nhiều kênh mà BIC có thể khai thác được. Đặc biệt, trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ như hiện nay thì BIC có thể mở rộng kênh phân phối qua mạng lưới Internet. Ngày nay, với sự phát triển của thương mại điện tử thì việc mua bán các sản phẩm qua mạng không còn xa lạ. BIC nên sớm triển khai thực hiện chiến lược này, trong tương lai khi mà bảo hiểm không còn xa lạ đối với người dân thì việc phân phối bảo hiểm qua thương mại điện tử sẽ được tiến hành dễ dàng. Khi đó sẽ có đại lý điện tử, học thực hiện giao dịch bảo hiểm qua mail, fax...Khi đạt được thoả thuận thì tiến hành gặp nhau để kiểm tra các thông tin mà cả hai bên đã đưa cho nhau sau đó tiến hành ký kết hợp đồng . Khi xây dựng được mạng lưới đại lý bảo hiểm điện tử thì đại lý bảo hiểm là những ai? Đó là những người có đủ điều kiện và muốn trở thành đại lý bảo hiểm.. Nhờ đó công việc tuyển dụng đại lý sẽ trở nên tốn ít thời gian hơn, tiết kiệm được nhiều khoản chi phí hơn và có hiệu quả cao hơn... Làm được điều này thì hiệu quả khai thác sản phẩm bảo hiểm sẽ rất cao và tiết kiệm được nhiều chi phí cho công nhân, giấy mực... Hiện nay, việc xây dựng kênh phân phối qua thương mại điện tử gần như chưa công ty bảo hiểm nào thực hiện được, vì nó không dễ dàng. Để đưa thương mại điện tử vào trong công tác trao đổi mua bán của người dân là khó, mặc dù Internet không còn xa lạ nữa, tuy nhiên tập quán cảu người Việt Nam đã quen trao đổi hàng hoá trực tiếp, làm thế nào để họ chuyển sang sử dụng thương mại điện tử là một vấn đề mang tính vĩ mô cảu nhà nước. Tuy nhiên với lợi thế ưu việt của việc trao đổi qua thương mại điện tử cộng với tốc độ phát triển của Internet ở Việt Nam hiện nay thì các giao dịch thương mại qua mạng sẽ sớm được thực hiện. Vì thế, với BIC để sớm trở thành mục tiêu trở thành công ty bảo hiểm chuyên nghiệp thì nên đi đầu trong việc xây mạng lưới đại lý điện tử để sớm khẳng định vị thế của mình trên thị trường bảo hiểm Việt Nam. 3.4. Kiến nghị với nhà nước Hiện nay, tình hình cạnh tranh giữa các công ty bảo hiểm đang diễn ra gay gắt và đã có nảy sinh nhiều tiêu cực. Nhà nước cần có những chính sách quy định cụ thể để các công ty bảo hiểm chỉ được giao động trong khung cho phép. Tránh tình trạng các công ty bảo hiểm để thu hút dịch vụ đã sử dụng rất nhiều biện pháp như: Giảm phí thấp, nâng tỷ lệ chi trả hoa hồng hoặc thông qua mối quan hệ từ trên ép xuống. Đặc biệt trong khối các doanh nghiệp có nguồn vốn từ ngân sách thì tình trạng ép từ các cơ quan quản lýhoặc từ mối quan hệ riêng diễn ra rất nhiều khiến các công ty bảo hiểm không có sự cạnh tranh lành mạnh mà chủ yếu đi trên con đường riêng để có dịch vụ chứ không phải vì chất lượng dịch vụ, vì sản phẩm... Nhiều năm trở lại đây, số lượng ze tham gia bảo hiểm có gia tăng nhưng phí bảo hiểm thu được không tăng theo theo tỷ lệ tương ứng cũng vì các công ty thi nhau giảm phí để thu hút khách hàng. Điều này đã làm ảnh hưởng đến kinh doanh của không chỉ công ty bảo hiểm mà còn ảnh hưởng đến nền kinh tế. Để xử lý những vi phạm nhà nước cần có những chế tài cụ thể. Đặc biệt Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam cần là cầu nối các côg ty bảo hiểm với nhau để cùng đi đến sự thống nhất về phí, chi phí... cho phù hợp giữa các công ty bảo hiểm. KẾT LUẬN Công ty bảo hiểm ngân hàng đầu tư và phát triển tiền thân là công ty liên doanh bảo hiểm Việt-Úc(BIDV-QBE) được thành lập từ năm 1999. Sau 6 năm hoạt động, BIDV mua lại cổ phần vốn góp của QBE trong liên doanh.Từ đó BIC ra đời. BIC là công ty bảo hiểm phi nhân thọ, hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, tái bảo hiểm và đầu tư tài chính. Đối với bất kỳ công ty nào chứ không phải riêng BIC thì kênh phân phối sản phẩm đóng một vai trò quan trọng không thể thiếu. Sau thời gian thực tập tại công ty, được tìm hiểu về công ty nói riêng và toàn bộ thị trường bảo hiểm nói chung, tìm hiểu từng nghiệp vụ, từng lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ. Cùng với sự hướng dẫn nhiệt tình của giảng viên Trần Thị Phương Hiền em đã lựa chọn nghiên cứu về kênh phân phối sản phẩm Bảo hiểm ô tô của BIC và hoàn thành đề tài này.Trong nội dung của đề tài “ Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm Bảo hiểm ô tô của Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIC)” chủ yếu tập trung vào những vấn đề xung quanh việc phát triển kênh phân phối sản phâm ô tô đặc biệt là kênh phân phối qua đại lý của BIC như :kênh phân phối hiện tại của BIC, tình trạng quản lý kênh, đánh giá theo dõi kênh,thực trạng phát triển kênh mà BIC đang tiến hành ... Qua đó em có đề nghị một số giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm Bảo hiểm ô tô. Qua đây, em cũng xin gửi lời cám ơn tới cô hướng dẫn là giảng viên Trần Thị Phương Hiền và các anh chị trong phòng Bảo hiểm chi nhánh Hà Tây đã giúp đỡ em thực tập và hoàn thành đề tài này! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo cáo định hướng BIC giai đoạn 2007-2010 2. Cẩm nang bảo hiểm phi nhân thọ của hiệp hội bảo hiểm Việt Nam 3. Hồ sơ năng lực của công ty bảo hiểm ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam 4.Trương trình đào tạo đại lý bảo hiểm phi nhân thọ 5. Luận văn tốt nghiệp của sinh viên khóa 44, 45, 46 khoa bảo hiểm trường Kinh Tế Quốc Dân 6. Báo cáo tuyển dụng đại lý của BIC 7. Tình hình đại lý năm 2006 8. Kết quả hoạt động kinh doanh của các đại lý năm 2006 9. Tạp chí bảo hiểm năm 2006, 2007 10.Tài liệu đại hội đại biểu CNVC lần II 11.Tài liệu hội nghị tổng kết 2007 và triển khai kế haọch kinh doanh năm 2008 chi nhánh BIC Hà Nội 12. www.bic.vn