Đề tài Phương hướng phát triển và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty Máy Tính Việt Nam I

ông ty rất phức tạp, khách hàng và thị trường luôn có sự lựa chọn, thị trường luôn bị cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp trong nước, doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài và các hãng lớn trên thế giới... Nhưng công ty chủ động nghiên cứu tiếp cận thị trường, nắm bắt được nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, nhu cầu về phương tiện phục vụ và đặc biệt là tận dụng được nhu cầu tiêu thụ các loại máy, các linh kiện điện tử mà các nhà máy xí nghiệp, công ty trong nước sản xuất được. Trên cơ sở đó công ty có kế họạch khai thác mở rộng nguồn hàng, ký kết các hợp đồng nhập khẩu với các nước trong khu vực và các nước trên thế giới. Với các khách hàng chủ yếu là các công ty kinh doanh, sản xuất, lắp ráp các linh kiện thành một sản phẩm hoàn chỉnh, các phần mềm tin học phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Cho nên công ty luôn đảm bảo các nguồn nguyên vật liệu, hàng hoá để cung cấp cho khách hàng được công ty rất chú trọng và luôn giữ chữ tín về chất lượng, chủng loại, số lượng, giá cả nên được khách hàng rất tín nhiệm. Đây cũng là cách để công ty duy trì thị trường truyền thống của mình. Ngoài ra công ty còn đang nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng của một số nước trong khu vực châu á, châu Âu, Mỹ để mở rộng thị trường ra nước ngoài. Để đạt được kết quả trên chính là do công ty biết lựa chọn và khẳng định mặt hàng kinh doanh, nguồn hành kinh doanh của những năm hiện tại cũng như lâu dài giúp cho doanh nghiệp có một hướng đi thích hợp trong điều kiện hiện nay và sau này.. 3.4. Đặc điểm về nguồn vốn kinh doanh của công ty Những năm đầu thành lập, công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc kinh doanh vì thiếu vốn, chưa có uy tín trên thị trường để huy động các nguồn vốn phục vụ cho kinh doanh. Tổng số vốn kinh doanh: 1. 228. 940. 116 VND Trong đó: + Vốn cố định: 432. 757. 429 VND + Vốn lưu động: 796. 182. 687. VND - Tài sản cố định do tách ra từ Tổng công ty nên phần lớn tài sản cố định đều từ Tổng công ty chuyển sang công ty làm vốn cố định. TSCĐ công ty gồm: + Nhà làm việc: 2. 800 + Nhà kho xưởng: 1. 400 m2 - Bố trí cơ cấu tài sản cố định: + Tài sản cố định /Tổng số tài sản %: 38,89 + Tài sản lưu động/Tổng số tài sản%: 61, 11 Qua 5 năm hoạt động tổng số vốn kinh doanh của công ty vào năm 1998 là: 3. 514. 023. 449 tính cho đến cuối năm 2000 là 3. 815. 749. 449 tăng 3,1 lần. Để đạt được kết quả này công ty đã thực hiện những giải pháp có tính chiến lược về vốn và nguồn vốn như sau: - Tính toán cân nhắc, sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn vốn hiện có bằng cách đầu tư vào những mặt hàng, hạng mục đem lại hiệu quả cao với thời gian thu hồi vốn nhanh nhất có thể. - Huy động tối đa các nguồn vốn từ bên ngoài để đưa vào hoạt động sản xuất kinh doanh với chi phí thấp nhất. Nguồn vốn huy động chủ yếu là vay ngân hàng, mua trả chậm... hàng năm công ty vẫn phải huy động vốn từ vay ngân hàng và các nguồn khác. Do đó vấn đề lập kế hoạch huy động vốn và sử dụng vốn của công ty là hết sức quan trọng, nó liên quan đến toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Thực trạng về tài chính của công ty được thể hiện qua bảng sau: Biếu số 1: Bảng tóm tắt tình hình tài chính của công ty 1998 - 2000 Các chỉ tiêu 1998 1999 2000 Tài sản A. Tài sản lưu động 16. 108. 914. 212 5. 664. 782. 477 8. 679. 567. 367 -Tiền 710. 089. 285 436. 863. 007 1. 005. 019. 074 -Các khoản thu khác 6. 831. 316. 622 2. 103. 860. 293 2. 331. 592. 892 -Hàng tồn kho 6. 303. 892. 094 1. 780. 721. 118 4. 240. 938. 336 -TSLĐ khác 2. 194. 790. 684 1. 339. 338. 059 950. 616. 315 -Chi sự nghiệp 68. 825. 527 0 147. 400. 750 -Đầu ngắn hạn 0 4. 000. 000 4. 000. 000 B. Tài sản cố định 3. 369. 052. 463 3. 163. 307. 256 2. 891. 987. 545 Tổng tài sản 19. 477. 966. 675 8. 828. 089. 733 11. 571. 554. 912 Nguồn vốn A. Nợ phải trả 15. 207. 587. 602 4. 598. 934. 475 7. 713. 984. 212 -Nợ ngắn hạn 14. 976. 383. 602 4. 338. 268. 975 7. 547. 780. 212 -Nợ dài hạn 231. 204. 000 166. 204. 000 166. 204. 000 -Nợ khác 0 94. 461. 500 0 B Nguồn vốn CSH 4. 270. 379. 073 4. 229. 155. 258 3. 857. 570. 700 -Nguồn vốn KD 3. 732. 580. 217 3. 846. 638. 515 3. 815. 570. 700 Tổng nguồn vốn 19. 477. 966. 675 8. 828. 089. 733 11. 571. 554. 912 (Nguồn: báo cáo tổng kết cuối năm của công ty) Qua bảng trên ta thấy, nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số nguồn vốn ở giai đoạn 1998-2000 (từ 34%-35%) tức là mức độ độc lập về mặt tài chính của công ty cũng lớn. Tỷ xuất tự tài trợ năm 1998 là 0,21 năm 1999 là 0,48 năm 2000 là 0,33. Điều đó chứng tỏ để đảm bảo hoạt động kinh doanh tốt của công ty vẫn phải dựa vào nguồn vốn bên ngoài khoảng 65%. Nhưng xét thấy qua các năm, khả năng độc lập về tài chính đang có xu hưóng tăng dần và tạo thuận lợi cho công việc kinh doanh của công ty trong những năm tới. II. Tình hình quản lý nhân sự tại công ty máy tính Việt Nam I 1. Thực trạng về đội ngũ lao động tại công ty Trong thời kỳ cơ chế kinh tế bao cấp các công ty thương mại đều có bộ máy cồng kềnh, hoạt động kém hiệu quả. Bởi vậy, khi chuyển sang nền kinh tế thị trường nhiệm vụ đầu tiên đặc biệt quan trọng của các doanh nghiệp nhà nước là cố gắng sắp xếp lại bộ máy tổ chức và lực lượng lao động sao cho đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất. Công ty máy tính Việt Nam I không nằm ngoài nhiệm vụ đó và việc sắp xếp lại cơ cấu nhân sự là nhiệm vụ hàng đầu của công ty. Một vài năm gần đây cùng với sự phát triển và đổi mới thiết bị công nghệ, người lao động làm việc tại công ty đòi hỏi cũng phải có tay nghề, trình độ chuyên môn ngày càng cao. Đứng trước yêu cầu này trong 3 năm 1998, 1999. 2000 ngoài việc đổi mới thiết bị công nghệ, công ty máy tính Việt Nam I còn tuyển một số lượng lớn lao động có trình độ tay nghề vào làm việc tại các phòng ban các trung tâm và các chi nhánh của công ty. Vì vậy, số lượng lao động cũng tăng lên từ 60 người năm 1998 lên tới 98 người năm 1999 và 99 người năm 2000. Năm 1998-1999 là thời kỳ phát trỉên mạnh về số lượng lao động của công ty do công ty trúng thầu dự án tin học với công ty điện lực I nên đã tuyển số lượng lớn lao động. Tuy nhiên, sự biến động về lao động chỉ diễn ra chủ yếu ở khối lượng lao động trực tiếp, còn khối quản lý thì tương đối ổn định. Qua bảng biểu số 2 trên ta thấy: Nhìn chung số lượng lao động của công ty biến động chủ yêú vào năm 1998 và 1999 tăng từ 60 người lên 98 người. Tương ứng với tỷ lệ tăng là 38% năm 2000 so với năm 1999 số lượng lao động tăng không đáng kể là 1 người. Để xem xét kỹ vấn đề này ta đi sâu nghiên cứu vào từng bộ phận: + Phòng tổ chức hành chính: Năm 1999 so với 1998 tăng 1 người năm 2000 tăng thêm 1 người tỷ lệ tăng 3%, việc tăng này do công ty muốn bù vào chỗ khuyết thiếu của năm 1999 và năm 2000. + Phòng kinh doanh: Năm 1999 so với năm 1998 số nhân viên tăng 3 người tỷ lệ tăng 8% việc tăng này do công ty mở rộng thị trường kinh doanh do đó bộ phận này cần tuyển thêm nhân viên năm 2000 không có sự biến động về nhân lực ở bộ phận này. + Phòng tài chính kế toán: năm 1999 so với năm 1998 số nhân viên tăng 1 người tỷ lệ tăng 2% việc tăng này là do công ty mở rộng thi trường kinh doanh, do đó bộ phận này cần tuyển thêm nhân viên để phục vụ cho việc tính toán của công ty. Năm 2000 không có sự biến động về nhân sự ở bộ phận này. + Trung tâm tin học và Chi nhánh TPHCM: năm 1999 so với năm 1998 số nhân viên tăng 14 người tỷ lệ tăng 28% và chi nhánh TPHCM là 14 người tỷ lệ tăng 28% việc tăng là do công ty mở rộng thị trường kinh doanh, do đó bộ phận này cần tuyển thêm kỹ sư tin học để phục vụ cho công việc kinh doanh về phần mềm tin học. Năm 2000 không có sự biến động nhân sự ở Trung tâm tin học và chi nhánh TPHCM. Với cách bố trí lao động như vậy trong những năm qua đã phần nào phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Qua bảng biểu số 3 trên ta thấy: lực lượng lao động của công ty máy tính Việt Nam I là khá ổn định trong đó lao động nữ chiếm 16%. Về trình độ chuyên môn thì: trung cấp chiếm 5%, cao đẳng chiếm 9%, trình độ đại học chiếm tỷ lệ 66% trong đó đại học quản lý chiếm 23%, kỹ sư tin học chiếm 43%. Trên đại học chiếm tỷ lệ 19% điều đó cho thấy trình độ và chất lượng lao động của công ty ở mức độ khá cao trong lĩnh vực thương mại ở nước ta hiện nay. Độ tuổi bình quân của CBCNV toàn công ty là dưới 35 tuổi có thể nói công ty có một đội ngũ lao động khá trẻ, có chất lượng chuyên môn trình độ cao. Mặc dù vậy, trong mấy năm gần đây công ty vẫn tổ chức cử cán bộ đi học tập bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ chuyên môn ở các trường trong nước và nước ngoài, tổ chức nhiều đoàn đi tham quan, khảo sát kinh nghiệm ở nước ngoài. Với một ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm, biết sử dụng hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên của mình hoàn thành nhiệm vụ được giao và bố trí người một cách hợp lý nên trong những năm qua công ty đã đạt được nhiều thành quả trong hoạt động kinh doanh của mình. Ngoài ra công ty còn tổ chức lớp học về đường lối lý luận chính trị đảng CSVN cho những người có cảm tình đảng để kết nạp họ, vì hiện nay đội ngũ đảng viên trong công ty khá thấp chỉ có 14 người trong đó đã nhiều người sắp nghỉ hưu cho nên cần phải đào tạo bồi dưỡng đội ngũ kế cận. Từ đó có thể đánh giá: Đội ngũ lao động công ty trong những năm vừa qua đã có sự trưởng thành chóng mặt, năng động sáng tạo trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, đã tạo điều kiện cho công ty phát triển kinh doanh những mặt hàng, các lĩnh vực mới có hiệu quả để không ngừng đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường. 2. Tuyển dụng lao động tại công ty máy tính Việt Nam I Tuyển dụng lao động là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Trong những năm gần đây, việc tuyển dụng lao động công ty vẫn được thực hiện do nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất, thay thế vị trí khuyết thiếu do thực tế cơ chế phát sinh và do thay thế những người nghỉ hưu,thuyên chuyển công tác hoặc bị thôi việc. Định hướng phát triển của công ty trong những năm tới (giai đoạn 2001- 2005- 2010) Trong những năm tới công ty có kế hoạch mở rộng sản xuất nên cần phải tuyển thêm một số lượng lao động mới để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh trong những năm tới. Nhu cầu tuyển mới của công ty: + Dự báo năm 2001 tổng số tuyển 3 người, chia ra đại học 3 người trong đó đại học quản lý 1 người, 2 kỹ sư vi tính. + 2001- 2005 tổng số cần tuyển 4 người trong đó cả 4 người đều đại học quản lý. + 2005-2010 số cần tuyển 6 người trong đó 4 kỹ sư vi tính 1 đại học quản lý 1 nhân viên phục vụ. Phương pháp và trình tự tuyển dụng: Trong những năm qua, phương pháp tuyển dụng lao động thường đơn giản như đăng báo tìm người hoặc con em trong công ty hậu quả là tổ chức cứ phình lên và làm ăn thiếu hiệu quả. Do đó tuyển dụng nhân viên là một quá trình phức tạp mà trước đó nhà lãnh đạo công ty phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân lực một cách cụ thể. Về trình độ tuyển dụng: Sau khi phân tích công việc, xác định những chỗ khiếm khuyết lao động đồng thời xác định tiêu chuẩn lao động cần tuyển công ty tiến hành theo các bước sau: Bước 1: Chuẩn bị công tác tuyển dụng, xác định tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển và hội đồng tuyển dụng. Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Trong ghi rõ số lượng và tiêu chuẩn cần tuyển. Bước 3: Thu thập nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại những thông tin chủ yếu về học vấn, kinh nghiệm, mức độ lành nghề của các ứng cử viên. Bước 4: Phỏng vấn đối với nhân viên gián tiếp, còn đối với nhân viên trực tiếp cho thử công việc nhằm xác định chính xác khả năng của nhân viên so với tiêu chuẩn tuyển dụng. Bước 5: Khám sức khoẻ. Bước 6: Quyết định tuyển dụng. Trưởng phòng hành chính đề nghị giám đốc ra quyết định ký hợp đồng, trên hợp đồng ghi rõ về thời gian, chức vụ và mức lương lao động được hưởng. Công ty cần chú ý tới hình thức tuyển dụng của mình sao cho phù hợp với tính chất công việc. Việc sử dụng lao động có tính chất quyết định đến lợi nhuận của công ty, đảm bảo không để dư thừa lao động gây ra tình trạng lúc thừa lúc thiếu, tốn kém rất nhiều chi phí cho công ty. Bồi dưỡng và đào tạo nhân sự tại công ty máy tính Việt Nam I Chủ trương của công ty: Bồi dưỡng và đào tạo nhân lực nhằm khắc phục những tồn tại thiếu khuyết trong công ty và nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo điều kiện sử dụng lao động có hiệu quả. Thực tế đào tạo bồi dưỡng lao động trong công ty + Đào tạo năng lực quản trị: Biểu số 4: Các hình thức đào tạo ở công ty máy tính Việt Nam I Năm 1998 1999 2000 Cử đi học đai học tại chức 2 5 7 Cử đi học trên đại học 0 4 5 Nhìn nhận một cách tổng quát toàn công ty cho thấy lượng người cử đi học không nhiều. Nhưng qua bảng trên cũng cho chúng ta thấy số người được cử đi học qua các năm cũng tăng lên đáng kể. Những người mà công ty cử đi học đều là những nhân viên trẻ năng nổ và có năng lực trong công việc. Mục đích của công ty cử họ đi học nhằm nâng cao kiến thức nghiệp vụ cho mỗi cá nhân trong công ty kiến thức về kinh tế thị trường cũng như khoa học kỹ thuật. Bởi vì ngành máy tính là một trong những ngành kỹ thuật công nghệ cao. Công nhân của ngành này luôn phải tiếp cận với thông tin về thành tựu khoa học tiên tiến của thế giới. Cho nên đòi hỏi về trình độ chuyên môn chưa đủ mà trình độ ngoại ngữ, khoa học quản lý cũng rất cần cho đôị ngũ các bộ chuyên môn. Chính công tác đào tạo đó tạo điều kiện cho họ có khả năng hoà nhập với cơ chế thi trường, với xu hướng phát triển của đất nước và thế giới. + Đào tạo tại chỗ: Ngoài hình thức cử đi học bên ngoài đảm bảo việc làm cho họ sau khi học xong có chỗ làm ổn định để họ yên tâm đi học. Hàng năm công ty mở các cuộc hội thảo tại công ty nhằm nâng cao hiểu biết về những vấn đề chuyên môn cho các bộ trong công ty. Mở các lớp ngoại ngữ, các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ của các phòng ban, tạo điều kiện thuận lợi trong việc thực hiện công việc của từng bộ phận sao cho phù hợp với sự thay đổi chính sách của nhà nước. Tóm lại việc bồi dưỡng và đào tạo lao động ở công ty cho thấy xu hướng đổi mới của công ty là phù hợp với thực tế kinh tế Việt Nam. Đặc biệt là công ty bao cấp cho các bộ đi học đảm bảo cho họ yên tâm học tập tốt, có việc làm sau khi học xong đó là yếu tố kích thích họ yên tâm học tốt, nâng cao chất lượng đào tạo và họ đem hết khả năng phục vụ công ty. Đây cũng là một điều thể hiện năng lực quản trị của công ty tương đối tốt. 3. Tiền lương ở công ty máy tính Việt Nam I Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn bỏ công ty. Lương bổng và đãi ngộ chỉ là một phần thưởng mà cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Trong những năm gần đây, cũng như các công ty khác vấn đề tiền lương tiền thưởng, luôn gây sự chú ý cho toàn bộ các bộ công nhân viên toàn công ty. Trong điều kiện tự chủ sản xuất kinh doanh vấn đề tổ chức tiền lương, tiền thưởng phải phù hợp với chính sách của Đảng và nhà nước, đồng thời phải phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty. Hiện nay, công ty cũng có thay đổi về tổ chức tiền lương đó là áp dụng mới vào công ty. Vai trò tiền lương tiền thưởng được nâng cao. Các điều kiện và căn cứ xét thưởng, tính thưởng được xây dựng tốt hơn. Biểu số 5: Tình hình thu nhập của công nhân viên qua một số năm Các chỉ tiêu Đơn vị tính 1998 1999 2000 1. Tổng doanh thu Triệu đồng 79. 614 42. 748 37. 898 2. Tổng quỹ lương Triệu đồng 451 592 648 3. Số lao động Người 60 98 99 4. Thu nhập bình quân tháng/người Nghìn đồng 627 503 546 Từ số liệu trên ta có nhận xét: Thu nhập của công ty năm 1999 thấp hơn so với năm 1998, do năm 1999 số lao động tăng lên đáng kể và công việc kinh doanh của cônh ty năm 1999 không được thuận lợi nhiều dự án kinh doanh không thực hiện được. Năm 2000 công việc kinh doanh của công ty cũng có tiến triển lương bình quân cũng tăng nhưng không đáng kể, nhưng điều đó cũng kích thích tinh thần cán bộ công nhân viên công ty hăng hái hơn trong công việc kinh doanh năm 2001. Ban lãnh đạo công ty máy tính Việt Nam I cũng nhận thức rõ là muốn thúc đẩy sản xuất, đạt lợi nhuận cao, muốn động viên nhân viên, muốn đãi ngộ nhân viên, ban lãnh đạo phải kích thích bằng vật chất tinh thần. Vật chất bao gồm tiền lương tiền thưởng. Tinh thần bao gồm giấy khen, hoạt động tham quan du lịch, vui chơi giải trí. Công ty hiện nay đã áp dụng chế độ tuần làm việc 40 giờ. Việc cán bộ công nhan viên được nghỉ thêm một ngày giúp họ phấn khởi làm việc hăng hái hơn trong 5 ngày làm việc. Để đảm bảo tái sản xuất lao động, bảo vệ sức khoẻ đời sống tinh thần của người lao động, công ty còn tính vào chi phí sản xuất kinh doanh một bộ phận chi phí gồm các khoản KPCĐ, BHXH, BHYT. BHXH được trích để trợ cấp cho trường hợp nhân viên tạm thời hay vĩnh viễn mất sức lao động như ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, mất sức nghỉ hưu. BHYT sử dụng để tài trợ cho việc phòng, chữa bệnh và chăm lo sức khoẻ cho CBCNV. KPCĐ để phục vụ chi tiêu cho hoạt động công đoàn ở các cấp (là tổ chức của giới lao động, có nhiệm vụ chăm lo, bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Việc trích quỹ BHXH, BHYT, KPCĐ tại công ty theo tỷ lệ: BHXH 15% tính theo quỹ lương cơ bản cộng với 5% trừ vào lương nhân viên. BHYT 2% tính theo quỹ lương cơ bản cộng với 1% trừ vào lương nhân viên. KPCĐ 2% tính theo quỹ lương thực chi. Hình thức trả lương theo công việc: Công ty máy tính Việt Nam I áp dụng chế độ trả lương theo sản phẩm đối với người lao động trực tiếp làm ra sản phẩm trong công ty. Tiền lương của bộ phận này phụ thuộc rất nhiều vào đơn đặt hàng mà công ty nhận được. Tiền lương của công ty được tính theo công thức sau: Việc xác định đơn giá, quỹ lương công ty phụ thuộc vào các đơn đặt hàng nhận được. Đơn giá được quy định là m% với giá trị công việc. Quỹ lương = m% * giá trị công việc được giao Sau khi kết thúc công việc tổng số tiền lương được thanh toán theo công thức trên. Có tổng quỹ lương thì kế toán sẽ thanh toán cho mỗi người một cách riêng, lúc này đơn giá công việc, khối lượng công việc, tiền lương của mỗi nhân viên còn phụ thuộc vào ngày công thực tế và hệ số lương. Hệ số lương còn phụ thuộc vào mức độ đóng góp bảo hiểm xã hội, cấp bậc, thâm niên của mỗi người từng ngày công thực tế và hệ số lương tính ra ngày công hệ số của họ. Ngày công hệ số của họ = ngày công thực tế của họ * hệ số tính lương của họ. Tổng hợp ngày công hệ số của tất cả thành viên trong công ty ta có tổng ngày công hệ số. Đơn giá 1 ngày công hệ số = Ngoài tiền lương người lao động được trả như cách tính ở trên người lao động còn được các khoản tiền khác như tiền nghỉ các ngày lễ, nghỉ phép, lương hưởng những ngày này là 100% bằng lương cơ bản. Nhận xét hình thức trả lương theo công việc Đơn giá được quy định là một số phần trăm mang tính cố định nên chưa phản ánh đúng nguyên tắc trả lương, năng xuất của người lao động có thể lên nhưng đơn giá vẫn như cũ. Về đơn giá tiền lương của từng người trong công ty tương tự như xác định trong hình thức trả lương theo sản phẩm đều phụ thuộc vào số lượng và chất lượng lao động của họ. Ưu điểm:Chế độ trả lương này đem lại sự tự chủ cho công ty trong việc trả lương cho người lao động, gắn trách nhiệm mỗi cá nhân vào tập thể người lao động, mọi người cùng cố gắng giúp đỡ học hỏi lẫn nhau. Nhược điểm: Do hệ số tính lương ở những vị trí làm việc khác nhau, hệ số còn phụ thuộc vào những thông số như đóng BHXH, cấp bậc. Do đó mang tính bình quân, trong tập thể ncười lao động có người làm ít làm nhiều nhưng đều hưởng lương như nhau, người lao động ỷ vào nhau, có người chỉ đi làm cho đủ ngày công mặc dù công việc họ làm rất ít. Tất cả gây ra không khí không tốt trong tập thể, lãng phí sức lao động. Hình thức trả lương theo thời gian: Công ty máy tínhViệt Nam I áp dụng hình thức trả lương này đối với các đối tượng sau: + Cán bộ quản lý. + Nhân viên thuộc các phòng ban. Chế độ trả lương theo thời gian ở công ty là chế độ thả lương đơn giản. Tiền thời gian do cấp bậc và thời gian thực tế quyết định. Tiền lương thời gian có ba loại: Lương giờ, lương ngày, lương tháng. Công ty áp dụng hình thức lương ngày. Để tính thời gian cho người được hưởng lương theo thời gian phải xác định được xuất lương ngày và số giờ làm việc thực tế của người lao động đó. Đối với chức vụ quản lý công ty Giám đốc hệ số: 5,2 Phó giám đốc và kế toán trưởng là 4,2 và 3,94. Còn lại các nhân viên khác của công ty mức lương được hưởng tính theo công thức: Mức lương = (144*hệ số)/26*ngày công 1tháng Như vậy tuỳ theo thâm niên công tác và trình độ của mỗi người khác nhau. Nhưng riêng đối với trưởng phó phòng được hưởng phụ cấp trách nhiệm. Trưởng phòng: 118000/tháng Phó phòng: 102000/tháng Phương pháp tính lương cơ bản theo cấp bậc tại công ty như trên qua đó để chi trả lương cho họ và còn có tác dụng để tính việc thực hiện chế độ chính sách của người lao động sau này. Trong công ty hiện nay việc thanh toán tiền lương cho người lao động chia làm 3 kỳ: - Kỳ thứ nhất: Tạm ứng đầu tháng Các phòng ban viết giấy lên phòng tổ chức của công ty. Sau khi được xét duyệt các nhân viên tiền lương lên phòng kế toán nhận tiền lương tạm ứng cho nhân viên các phòng ban của mình. Số tiền tạm ứng cho người lao động chủ yếu căn cứ vào ngày công thực tế của họ. Ai có số ngày công nhiều sẽ tạm ứng nhiều và ngược lại. - Kỳ thứ hai: Tạm ứng giữa tháng. Cách tính tương tự như kỳ đầu. - Kỳ thứ ba: quyết toán cuối tháng. Số tiền quyết toán của mỗi phòng ban chính là phần tiền còn lại sau khi lấy tổng số tiền lương thực tế của mỗi phân xưởng phòng ban trừ đi số tạm ứng đầu tháng và giữa tháng cho mỗi bộ phận. Các phòng ban sau khi nhận được phần quyết toán này sẽ trả nốt cho người lao động. Số tiền quyết toán mà người lao động nhận được sẽ bằng tổng số tiền lương thục tế của người lao động trừ đi số tiền tạm ứng trước đó. Nhận xét hình thức trả lương theo thời gian: Như đã phân tích ở trên việc trả lương cho các bộ quản lý, nhân viên văn phòng, chỉ căn cứ vào cấp bậc theo quy định nên có những ưu nhược điểm sau: Ưu điểm: Hình thức trả lương này khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ, ngày công chế độ trong tháng. Nhược điểm: Do cách tính lương chỉ căn cứ vào cấp bậc ngày công thực tế nhận được chưa gắn với hiệu quả sản xuất, chất lượng công việc. Tiền thưởng:Tiền thưởng là một phần thu nhập của người lao động đóng góp một phần cải thiện sinh hoạt hàng ngày của người lao động. Nó có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao năng xuất của người lao động. Nguồn tiền thưởng của công ty hiện nay chỉ bao gồm quỹ khen thưởng được trích ra từ một phần lợi nhuận sản xuất kinh doanh của công ty. Phạm vi xét thưởng: Phạm vi áp dụng tiền thưởng theo quy định của chế độ phân phối lợi nhuận đối với mọi đơn vị sản xuất kinh doanh thuộc khu vực sản xuất vật chất, đơn vị hành chính sự nghiệp đã thực hiện chế độ thanh toán độc lập có kế hoạch phân phối lợi nhuận và được trích quỹ khen thưởng từ lợi nhuận theo chế độ quy định. Đối tượng xét thưởng: Tất cả những người lao động của công ty cả những người lao động theo hợp đồng mà có thành tích đóng góp vào việc hoàn thành kế hoạch sản xuất của công ty. Những người thuộc các trường hợp: - Những người vi phạm kỷ luật hoặc xâm phạm tài sản của côngty bị kỷ luật cảnh cáo toàn công ty trở lên. - Những người vi phạm luật đâng trong thời gian kỷ luật. - Những người có quyền hạn trách nhiệm nhưng để xảy ra tai nạn lao động hoặc hỏng máy móc thiết bị. Điều kiện xét thưởng: Công ty thực hiện xét thưởng hàng tháng riêng xét thưởng tháng 12 sẽ kết hợp với tổng kết cả năm. Hàng tháng các phòng ban trong công ty sẽ họp mặt một lần để bầu bình, xếp loại các bộ, công nhân viên. Căn cứ vào điều kiện trên tuỳ theo mức độ nặng nhẹ mà người lao động sếp loại A hoặc B. Còn nếu sai phạm nghiêm trọng thì cắt thưởng như trong trường hợp ăn cắp vật tư, sản phẩm hoặc đánh cãi nhau. Cách phân phối tiền thưởng ở công ty hiện nay: Căn cứ vào tình hình hoạt động của công ty, giám đốc công ty quyết định trích quỹ khen thưởng từ lợi nhuận của công ty. Hiện nay, công ty chỉ có một cách phân phối tiền thưởng đó là hình thức bình bầu loại A, loại B. Mức tiền thưởng phụ thuộc vào kết quả kinh doanh. Hiện nay, mức tiền thưởng loại A là 95000 loại B là 65000. Những tháng công ty có nhiều đơn đặt hàng, hợp đồng kinh doanh thì mức tiền thưởng cao hơn nhưng nhìn chung mức tiền thưởng của công ty máy tính Việt Nam I còn thấp hơn so với các công ty khác cùng ngành, nó chưa thực sự trở thành đòn bẩy để kích thích người lao động. Nhận xét: - Việc áp dụng các hình thức thưởng như trên không phát huy được hết tác dụng kích thích người lao động tăng năng xuất lao động. Mặt khác, việc phân phối tiền thưởng như trên còn chưa thực sự phân phối theo lao động mà nó mang tính chất bình quân. Do việc bình bầu có sự bao che nâng đỡ nên thực sự chưa phản ánh đúng nguyên tắc phân phối theo lao động. Như vậy tiêu chuẩn xét thưởng như trên chưa phù hợp, việc trả lương chưa thực sự tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, công tác trả thưởng chưa phát huy được hiệu quả của nó Do đó muốn tiền thưởng thực sự kích thích người la động và phân phối theo năng lực từng người thì công ty phải mở ra nhiều mức thưởng khác nhau như: thưởng vượt kế hoạch, thưởng tiết kiệm vật tư, có những phát minh đem lại nhiều lợi ích cho công ty. Qua việc phân tích hình trả lương và phân phối tiền thưởng cũng như các khoản phụ cấp, mặc dù còn một số hạn chế nhất định nhưng nhìn chung tiền lương của người lao động cũng tăng lên. Mức xử phạt đối với người lao động trong công ty: Trong công ty, giám đốc là người có quyền cao nhất đưa ra quyết định xử phạt đối với từng các bộ công nhân viên thông qua hội đồng xét xử kỷ luật của công ty. Công ty áp dụng hình thức kỷ luật theo bộ luật lao động hiện hành và các văn bản khác của sở lao động thương binh xã hội để thực hiện. Trên cơ sở đó công ty cụ thể hoá từng mức phạt cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty nhằm mục đích cảnh cáo và giáo dục là chính, qua đó thiết lập một nề nếp trong sản xuất. Đối với các tổ chức không hoàn thành kế hoạch sản phẩm hoặc bị hư hỏng sản phẩm thì công ty sẽ phạt tiền. Đối với người lao động đi làm muộn tái diễn quá 3 lần thì công ty sẽ trừ vào lương. Đối với CBCNV vi phạm ATVSLĐ bị sử phạt nặng cá biệt có trường hợp cho nghỉ việc. Để nâng cao tinh thần trách nhiệm, tất cả những người làm mất tài sản lớn thì có thể bị truy tố trước pháp luật. Nhằm quản lý tầm vĩ mô, lãnh đạo công ty cho toàn thể CBCNV và giao cho các trưởng phòng, phó phòng hướng dẫn cho người lao động hiểu và làm việc có hiệu quả. Nhìn chung trong 3 năm lại đây, CBCNV trong công ty đã cố gắng rất nhiều trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất hơn nữa với việc thay đổi cơ chế thi trường nên CBCNV trong công ty đã chấp hành nghiêm túc những nội quy đã đề ra hoàn thành kế hoạch. Tuy nhiên, công ty vẫn có những vi phạm lao động đã vi phạm làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh nhưng không nhiều. Và công ty đã có những biện pháp xử lý kịp thời nhằm củng cố, tăng cường kỷ luật lao động, cải thiện đời sống CBCNV làm cho hiệu quả sử dụng ngày càng tốt hơn. 4. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại công ty máy tính Việt Nam I. Qua khảo sát thực tế, kết hợp với quá trình phân tích tình hình nhân sự tại công ty thời gian qua cho ta thấy: Công ty đã biết áp dụng nhiều biện pháp quản trị và đã mang lại kết quả đáng kể. Việc tuyển dụng đáo tạo và khuyến khích người lao động đã được công ty quan tâm làm cho hiệu quả sử dụng lao động ở công ty tăng lên. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế. 4.1. Những kết quả đạt được. Cơ cấu tổ chức bộ máy trong những năm gần đây đã dần hoàn thiện và phù hợp hơn với sự thay đổi đang chuyển sang là công ty cổ phần. Khi được công nhận là công ty cổ phần không còn lệ thuộc vào nhà nước như rước nữa nhưng công ty không cảm thấy vì thế mà ảnh hưởng mà cảm thấy trách nhiệm tăng lên sẽ giúp cho minh năng động hơn, sáng tạo được tốt hơn. Các phòng ban ngày càng phát huy tốt được chức căng, nhiệm vụ, ý thức và thi hành kỷ luật và trách nhiệm luôn luôn được đánh giá tốt. Công ty đã phát huy được sự liên kết giữa các cá nhân lao động, giữa cấp dưới và cấp trên qua đó nghiên cứu hiệu quả sản xuất kinh doanh. Qua bảng sau ta có thể thấy một số chỉ tiêu đạt được trong hai năm (1999-2000): Biểu số 6: Những kết quả đạt được của công ty trong 2 năm (1999 - 2000) Các chỉ tiêu Đơn vị tính Năm Chênh lệch 1999/2000 1999 2000 Tăng giảm Tỷ lệ % 1. Tổng doanh thu Triệu đồng 42. 748 37. 898 - 4850 12,79% 2. Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 1060 942 - 118 12,71% 3. Tổng số thuế nộp Triệu đồng 974 928 - 46 4,95% 5. Lợi nhuận ròng Triệu đồng 86 14 - 72 514,28% 6. Tổng quỹ lương Triệu đồng 592 648 + 56 109,45% 7. Tổng số lao động Người 98 99 + 1 101,02% 8. Năng xuất LĐBQ Trđ/người 436,204 382,808 - 53,396 13,94% 9. Nguồn vốn kinh doanh Triệu đồng 3. 514 3. 615 + 101 102,87% Qua số liệu trên ta thấy: Quỹ lương của công ty tăng 9,45%. Nguồn vốn kinh doanh của công ty tăng 2,87%. Điều đó chứng tỏ công ty đã có biện pháp quản lý tốt vốn kinh doanh, cải thiện mức lương bình quân cho CBCNV. Bên cạnh đó chấp hành đúng nghĩa vụ với nhà nước. 4.2. Một số hạn chế. Bên cạnh những thành quả tốt đẹp mà công ty đã cố gắng đạt được thì cũng không tránh được những thiếu sót, sai lầm trong công tác quản ly sản xuất kinh doanh. Qua số liệu trên cho ta thấy: - Doanh thu năm 1999 là: 42. 748 triệu đồng đến năm 2000 là: 37. 898 triệu đồng ; tỷ lệ giảm 12,79%. - Lợi nhuận trước thuế năm 1999 là: 1060 triệu đồng đến năm 2000là: 942 triệu đồng ; tỷ lệ giảm 12,71%. - Lợi nhuận ròng năm 1999 là 86 triệu đồng đến năm 2000 là 14 triệu đồng giảm hơn 5 lần. Do dự án kinh doanh tin học với Công ty Điện Lực I trúng thầu năm 1998 không thực hiện được giai đoạn II trong năm 1999. Bởi vậy Công ty cần phát triển những mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực. Trong tuyển dụng lao động trong những năm qua công ty chưa tổ chức thi tuyển mà chỉ dựa vào văn bằng hồ sơ xin việc, quen biết từ đó nhận vào làm. Không có sự sát hạch và kiểm tra về chuyên môn do đó lao động có thể ảnh hưởng không tốt đến chất lượng công việc và hoạt động sản xuất kinh doanh. Công việc phỏng vấn và trắc nghiệm là hết sức quan trọng nhưng chưa được quan tâm đúng mức do đó không đánh giá được hết năng lực cá nhân cũng như chuyên môn. Bởi vậy Công ty cần phát triển những mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực. Phần iii Phương hướng phát triển và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự Tại công ty máy tính Việt Nam I I. Phương hướng phát triển và nhiệm vụ công tác quản trị nhân sự của công ty máy tính Việt Nam I. 1. Phướng hướng phát triển kinh doanh Đất nước ta ngày nay, đang từng bước đi lên công nghiệp hoá, hiện đại hoá, đất nước. Để theo kịp trình độ các nước trong khu vực và thế giới đòi hỏi phải có sự phát triển của con người cả về chất lẫn chất lượng. Công ty máy tính Việt Nam I cũng đang phát triển đúng theo xu hương đó. Trong thị trường nội địa nơi có sự cạnh tranh gay gắt của các công ty trong nước,và bên cạnh đó là các hãng lớn của nước ngoài cũng cạnh tranh quyết liệt. Trước tình hình đó công ty đã đề ra mục tiêu và nhiệm vụ như sau: - Đầu tiên công ty sẽ chú trọng vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm có tính năng đa dụng hơn. - Khi hoàn thành chất mục tiêu chất lượng, lấy được uy tín khách hàng trong và ngoài nước sẽ mở rộng quy mô sản xuất lớn hơn nữa. Hiện nay công ty rất chú trọng tới các tỉnh vùng trung du, miền núi,vùng sâu vùng xa và các nước Lào,Campuchia. - Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh bằng cánh cải tiến công nghệ, máy móc phương tiện nâng cao chất lượng sản phẩm giảm thiểu chi phí, không ngừng đẩy mạnh công tác kinh doanh tiếp thị, quảng cáo. - Phòng sản xuất kinh doanh cần có những chiến lược hiệu quả về maketting, mở rộng thị trường, tìm hiểu sâu sắc về đối thủ cạnh tranh tìm ra các nhược điểm của họ và biến nhược điểm đó thành ưu điểm của mình. - Cải thiện điều kiện làm việc, sắp xếp hợp lý đội ngũ cán bộ và lao động trực tiếp sao cho phù hợp với yêu cầu sản xuất. Cần tạo ra dây chuyền sản xuất khép kín từ A tới Z. Cần tập trung sản xuất ở một nơi để tránh lãng phí về thời gian và chi phí. - Vệ sinh môi trường đảm bảo an toàn lao động là vấn đề thiết yếu, rất quan trọng bởi vì người lao động thường xuyên tiếp xúc với môi trường lao động. - Tăng thu nhập cho người lao động, đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động, tăng những khoản trợ cấp khen thưởng... v... v... - Thực hiện tốt nghĩa vụ kinh tế, pháp luật, chính trị, xã hội. Có thể trích một phần lãi ủng hộ quĩ xoá đói giảm nghèo, gia đình thương binh liệt sĩ. 2. Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự Trong quản trị nhân sự, công ty đề ra những mục tiêu cụ thể không chỉ chú trọng riêng đến sản xuất kinh doanh mà còn quan tâm tới mối quan hệ giữa con người với con người, giữa sản xuất với con người. Vì vậy công ty cần phải cử những người có năng lục đi đào tạo chuyên môn , sau đó nhập các thiết bị, công nghệ mới để phục vụ cho công việc quản trị. Kết quả sản xuất kinh doanh có hiệu quả hay không hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả của công việc đào tạo đó. a. Mối quan hệ giữa chiến lược và hoạch định nguồn nhân lực Tất cả các nhà quản lý đặc biệt là đội ngũ quản lý nên đưa ra chiến lược về nguồn nhân lực bởi vì vấn đề đó là trách nhiệm là nhiệm vụ quan trọng nhất. Nhưng có nhiều nhà quản lý khác đưa ra rằng việc quản trị nhân sự là một cái gì đó phải làm sau tất cả các công việc khác đã hoàn thành. Hơn nữa, các nhà quản lýcủa công ty nên thành lập phòng tổ chức quản lý về quản trị nhân sự. Vai trò của phòng nhân sự phải giúp đỡ cáchoạt động cho các nhà quản lý trong công việc phát triển kế hoạch về nhân lực. Quy trình này đòi hỏi có sự cố gắng tham gia của các nhà quản lý bộ phận và các phòng ban khác. Nói chung phòng tổ chức cung cấp những mô hình, động lực, sự trợ giúp cho công việc quản lý của các phòng ban khác. Tuy nhiên các nhà quản lý ở các phòng ban khác phải có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Một trong những cách tốt nhất để thúc đẩy có hiệu quả giữa quản trị nhân sự và các quản lý khác là phải: - Làm trong sạch bộ máy tổ chức. - Phải có sự nhiệt tình hăng say lao động của các bộ công nhân viên trong công ty. - Có kế hoạch hành động rõ ràng bao gồm việc phát triển và đào tạo con người. Ngoài ra nó còn là nền tảng để liên kết các mối quan hệ trong công việc giữa nhân viên và nhà quản lý. Những người quản lý nhân sự thực hiện phận sự của mình giống như người cố vấn. Trong các chiến lược và dự án kinh doanh các nhà quản lý phải có trách nhiệm trả lời những thắc mắc trong sản xuất. Một điều quan trọng khác là sự chỉ huy của những người quản lý đứng đầu phải có sự rõ ràngđối với người quản lý cấp dưới và người lao động trực tiếp sản xuất. Quy trình trong việc xây dựng kế hoạch phát triển Xác định từng phần các mục tiêu tổ chức hoặc những thành phần đặc biệt của tổ chức Xác định những năng lực và muốn cần đạt được mục tiêu (nhu cầu về nguồn nhân lực) Xác định thêm những đòi hỏi về nguồn nhân lực dưới sự ảnh hưởng của nguồn nhân lực hiện nay Phát triển các kế hoạch hành động để đáp ứng sự cần thiết của nguồn nhân lực b. Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự. Nhằm đạt được các mục tiêu đề ra, công ty máy tính Việt Nam I không chỉ chú trọng đến quá trình hoạt động kinh doanh mà còn quan tâm đặc biệt tới công tác quản trị nhân sự. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm, sáng tạo ra những phát minh, mở rộng quy mô áp dụng các loại khoa học công nghệ mới ra sao lợi nhuận đạt tới mức nào, tất cả đều phụ thuộc vào yếu tố con người -đội ngũ cán bộ công ty, người lao động. Qua tình hình trên công ty đã đưa ra một số nhiệm vụ cụ thể của công tác quản trị nhân sự trong năm tới là: - Giám đốc có quyền tuyển dụng hoặc chấm dứt hợp đồng lao động cho thi việc theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty và phải phù hợp với Bộ Luật Lao Động. - Trong quá trình hoạt động xét thấy cần bổ xung lao động, công ty sẽ tuyển dụng những người có năng lực, trình độ và có khả năng hoàn thành công việc mà công ty cần (tiêu chuẩn tuyển dụng cho từng loại công việc công ty sẽ cụ thể hoá bằng văn bản khi có nhu cầu tuyển dụng. - Đánh giá lại thực trạng đội ngũ cán bộ nhằm tạo ra định hướng đào tạo, phát triển phù hợp với cơ chế hiện nay. - Cần thiết đào tạo nâng cao trình độ để cập nhập những kiến thức, khoa học mới nhất của thế giới hoặc có thể gửi ra nước ngoài đào tạo lực lượng nòng cốt. - Phối hợp với nước ngoài trong việc chuyển giao công nghệ, phân phối sản phẩm mở rộng thị trường. - Có chế độ khen thưởng, trợ cấp kịp thời thoả đáng. - Cần đẩy mạnh các phong trào của công ty như: thể thao văn nghệ, tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên, hội phụ nữ. - Trong năm tới sẽ chọn ra những cán bộ có năng lực chuyên môn, có phẩm chất chính trị cao đưa đi đào tạo thêm đó là nguồn bổ xung cho đội ngũ cán bộ quản lý sau này. II. Một số giải pháp nhằm nâng cao việc sử dụng nhân lực. 1. Đối với nhà quản lý. Một phong cách lãnh đạo chuẩn hay một phương pháp lãnh đạo tối ưu nhất thì không có. Nhưng đối với nhà quản lý thì cũng cần phải có những yêu cầu nhất định đó là: * Phẩm chất chính trị. - Có ý chí và có khả năng làm giàu cho công ty, cho xã hội cho bản thân - Biết đánh giá hậu quả công việc, đánh giá con người và sự kiện xung quanh theo tiêu chuẩn chính trị. - Vững vàng, kỉên định trong công việc. * Năng lực chuyên môn. - Phải hiểu sâu sắc nhiệm vụ, mục tiêu, phương hướng phát triển của công ty do mình phụ trách. - Biết lường trước mọi tình huống xảy ra và phải có giải pháp giải quyết đúng đắn. - Biết dốn đúng tiềm lực vào các khâu xung yếu, biết tận dụng cơ hội, thời cơ thuận lợi. * Năng lực tổ chức. - Có óc quan sát, tính tổ chức cao. - Chan hoà, cởi mở công bằng với mọi người. * Đạo đức công tác - Vững vàng, tự chủ, trung thực, kiên định trong lập trường quan điểm. 2. Vấn đề tổ chức sử dụng lao động. Trong công ty, nha quản lý bất luận lớn hay nhỏ công việc xét cho cùng là xây dựng và phát triển sự hợp tác giữa cấp quản lý và người lao động. Tiền bạc, máy móc trang thiết bị và vật liệu mà tổ chức có sẽ chỉ là những vật chất không sinh sản được nếu không có đội ngũ sẵn sàng suy nghĩ liên kết với nhau để sử dụng chúng. Sau đây là 10 lời khuyên trong công tác trổ chức: 1. Quyền hạn giao cho mỗi quản trị viên phải rõ ràng bằng văn bản. 2. Quyền hạn phải cân xứng với trách nhiệm. 3. Mọi sự thay đổi về quyền hạn và trách nhiệm đều phải có ý kiến tham gia của người phụ trách. 4. Mỗi một thành viên của tổ chức chịu trách nhiệm về công việc của mình đối với người quản lý. 5. Mệnh lệnh ban ra cho một người nào thì phải qua người quản lý trực tiếp của người áy. 6. Nên phê bình cấp dưới ở chỗ riêng tư, không nên phê bình người nào trước mặt nhiều người khác. 7. Tránh các cuộc cãi cọ tranh chấp giữa các quản trị viên và giữa các nhân viên thừa hành. 8. Nâng bậc nâng lương, thưởng phạt một nhân viên nào thì phải có ý kiến trực tiếp từ người quản lý người đó . 9. Không một người đó đóng vai trò vừa là trợ lý, vừa là kẻ phê bình người khác. 10. Cần giúp đỡ mỗi người để họ tự kiểm tra lấy công việc của mình thay vì họ bị kiểm tra thườhg xuyên. Quản trị viên hàng đầu phải nhận trách nhiệm tối hậu vè năng xuất lao động và việc sử dụng tối ưu nguồn lực của mình chịu trách nhiệm về tinh thần đồng đội, sự trung thành và sự thoải mái của mọi người dưới quyền. Quản trị viên ở bất kỳ cấp bậc nào cũng phải có khả năng biết: - Tại sao người dưới quyền làm việc không hiệu quả. - Đưa ra biện pháp khuyến khích để duy trì tinh thần nhân viên dưới quyền đạt năng xuất cao. Hiện nay việc sử dụng lao động ở công ty còn nhiều hạn chế. Trong năm tới cần tinh giảm bộ máy biên chế bằng cách: - Những người đến tuổi nghỉ hưu, không đủ sức khoẻ công ty nên giải quyết chế độ cho họ một cách hợp tình hợp lý. - Kiên quyết thải hồi nhân viên không làm được, vi phạm kỷ luật. Đối với nhân viên đang làm việc hiện nay công tycó các biện pháp khuyến khích để duy trì tinh thần làm việc cao như là: - Quan tâm đến năng lực và quyền lợi. - Giao công việc phù hợp với năng lực của mỗi người. - Tạo cho nhân viên niềm hãnh diện trong công việc và hoàn tất công việc được giao. - Thưởng xứng đáng về mặt tài chính, thăng cấp thăng bậc, lương tháng. Khi tiến hành phân công lao động công ty có thể tiến hành theo bước sau: - Xác định các loạ lao động trong toàn công ty căn cứ vào quy trình nghiệp vụ. - Quy định chức năng, nhiệm vụ quyền hạn cho từng bộ phận và từng người lao động được phân công. - Khi tiến hành phân công lao động phải có sự tham gia đóng góp ý kiến của các phòng ban và của người lao động. 3. Về phân tích công việc Cần phân tích lại công việc trong toàn công ty sau mỗi năm hoạt động để xác định nhu cầu hiện tại về số lượng chất lượng cơ cấu lao động. Sau đó so sánh với số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động của năm đấy, mặt nào mạnh thì tiếp tục phát huy, mặt nào chưa được thì khắc phục và tiếp tục sửa chữa. Là đơn vị sản xuất kinh doanh, công ty nên áp dụng công tác định mức sản xuất phù hợp sao cho cân bằng cung cầu theo từng mùa vụ chu kỳ... Phân tích công việc không chỉ chung chung của các cấp quản lý trong công ty mà đòi hỏi mỗi người lao động cũng phải tự mình phân tích công việc mình làm. 4. Công tác tuyển dụng nhân viên. Trong quá trình tuyển dụng công ty còn dựa vào yêu cầu thực tế của mình thông qua kết quả phân tích công việc một cách khoa học để xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác. Công ty nên lập ra một kế hoạch tuyển dụng sao cho phù hợp (bao gồm các bước như: nhận đơn, phỏng vấn, kiểm tra thử tay nghề) Lao động biên chế và lao động hợp đồng phải sao cho hợp lý để tránh trách nhiệm nặng nề mà lại sử dụng được hiệu quả lao động, tuyển chọn phải tỉ mỉ và có khoa học. ã Đối với việc tuyển chọn cán bộ quản lý công ty. Nghề điều khiển là nghề khó khăn và tế nhị hơn bao giờ hết. Do đó ta cần có các bước: Bước 1 Xác định đối tượng được tuyển chọn ở mỗi cấp, mỗi phòng ban. Bước 2 Tuyển chọn bằng cách thăm dò ý kiến, bỏ phiếu công khai, nếu tuyển bên ngoài thì phải có hội đồng xét duyệt. Bước 3 Nghiên cứu xác định, bằng cấp, lý lịch, năm kinh nghiệm. Bước 4 Tham khảo ý kiến chuyên gia. Một nhà quản trị hiện đại phải hội đủ năng lực sau: 1. Là người nắm vững khoa học quản lý, sáng suốt có tính kỷ luật cao 2. Là người làm cho người khác tin tưởng vì iòng nhiệt tình hăng say và lập trường vững vàng. 3. Có một động lực cho sự trung thành và lòng phấn khởi lạc quan. 4. Là một chất xúc tác cho tinh thần vận động phát trỉên. 5. Là một người giản dị và có tư tưởng tốt biết những nhược điểm của mình và biết cách khắc phục và tự bồi dưỡng. 6. Là người chỉ huy biết nấm vững và giải quyết vấn đề có tình có lý, có một tấm lòng biết đối xử lịch sự và khéo léo với tất cả mọi người. 7. Là một người mà ai cũng kính nể và tôn trọng trong công việc. ã Đối với việc tuyển chọn công nhân trực tiếp sản xuất. Bước 1 - Xác định nhu cầu tuyển. - Lập ra các văn bản cần quy định về tuyển lao động. - Lập danh sách số người, chất lượng tay nghề, chuyên môn. - Lập danh sách hội đồng tuyển dụng. - Phân tích vị trí công tác cần tuyển (tổ trưởng, tổ phó, công nhân) Bước 2 Thông báo rộng rãi bằng các phương tiện thông tin đại chúng (báo, đài, truyền hình, phòng tuyển nhân viên) Bước3 Thu thập nghiên cứu hồ sơ. Tất cả hồ sơ đuợc sắp xếp theo trình tự thời gian gửi đến phân loại trình độ sẽ tiện dụng trong việc nghiên cứu. Bước4 Kiểm tra sát hạch, trắc nghiệm. - Thực hiện việc kiểm tra sát hạch cụ thể dưới dạng làm luôn trên máy. - Phỏng vấn để hiểu biết về sự nhận thức nhanh nhạy trong xư lý thông tin Bước 5 Khám sức khoẻ. Sau khi đảm bảo đầy đủ các yếu tố trên, cần có sự kiểm tra sức khoẻ bởi vì công việc đòi hỏi mỗi người phải có đủ sức khoẻ để làm việc đạt năng xuất cao. Bước 6 Quyết định tuyển dụng. Sau khi lựa chọn những người đạt yêu cầu, nếu vượt qua mức cho phép thì có thể lấy từ cao xuống thấp, nếu thiếu thì không nên tuyển thêm nhằm đảm bảo chất lượng. 5. Đào tạo nâng cao trình độ lao động. Muốn thực hiện mục tiêu cơ bản khác trước hết ta phải thực hiện mục tiêu con người. Với sự thay đổi đến chóng mặt hiện nay củ thị trường công ty cần nắm bắt được thời cơ, đẩy lùi những khó khăn, đẩy mạnh công tác đào tạo nhằm tạo ra tiềm lục mới về con người cho công ty. Công tác đào tạo là hết sức cần thiết nhưng tránh tình trạng đào tạo ồ ạt, chi phí cao mà hiệu quả lại thấp. Người được đào tạo phải đáp ứng nhu cầu sau: - Phải là người có năng lực có trình độ chuyên môn, trình độ nhận thức cao, có khả năng nắm bắt và xử lý thông tin nhanh chóng kịp thời. - Phải có kinh nghiệm, có thái độ nghiêm túc, giữ gìn phẩm chất chính tri trong quá trình công tác. - Có đạo đức, có sức khoẻ, có lòng nhiệt tình sáng tạo. - Trung thành với công ty, sau khi được đào tạo sẽ làm việc theo sự phân công bố trí của công ty. Những người quản lý có trình độ chuyên môn cao muôn đi học để nâng cao kiến thức tiếp thu những thành tựu khoa học trênthế giới công ty sẽ tạo điều kiện tốt để họ yên tâm công tác học hành. Có mối quan hệ chặt chẽ với nhà trường để có thể giám sát được tình hình và kết quả học tập của họ. Nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt thì nên áp dụng hình thức đào tạo tại công ty mời các đối tác kinh doanh hay các giảng viên nước ngoài giảng dạy. Ngoài ra công ty nên áp dụng các hình thức đào tạo khác như: - Tổ chức các cuộc hội thảo khoa học: Công ty mời các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật cùng toàn thể những cán bộ công ty tham dự đề xuất các ý kiến cùng nhau đưa ra giải pháp hợp lý có hiệu quả. Tổ chức buổi kiểm nhận các dự án mà các thành viên trong công ty nghiên cứu. - Qua các tháng, quý, năm đưa ra những gương điển hình trong công tác và sản xuất nhằm tạo ra không khí thi đua sôi nổi làm cho các nhân viên cảm thấy công việc được quan tâm, chú trọng khuyến khích họ phấn đấu cho công ty. Mặt khác nhìn vào gương điển hình họ có thể học hỏi kinh nghiệm tự hoàn thiện mình. Tổ chức tham quan học hỏi các công ty kinh doanh cùng ngành hoạt động có hiệu quả. Đây là hình đào tạo cán bộ quản trị khá có hiệu quả, sẽ giúp họ thấy được những yếu kém trong hoạt động của doanh nghiệp mình học tập kinh nghiệm để điều hành doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. 6. Chính sánh đãi ngộ người lao động. Tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao động. Tiền lương bình quân hiện nay vẫn chưa cao tuy một phần nào đó đáp ứng được điều kiện sinh hoạt tối thiểu. Trong những năm tới công ty quyết định sẽ tăng lương, tăng thu nhập cho công nhân viên. Ngoài tiền lương ra còn có các khoản trợ cấp, phụ cấp chức vụ, quỹ khen thưởng được lập ra và ngày càng tăng để thưởng cho những người lao động giỏi, tiên tiến, những sáng kiến phát minh được áp dụng thực tế. Một phần lợi nhuận có thể trính ra lập quỹ phúc lợi. Quỹ này có thể chia đều bình quân cho toàn bộ công nhân viên toàn công ty kịp thời hoàn thành kế hoạch, tổng kết cuối năm, ngày lễ, ngày tết tạo không khí phấn khởi chung trong công ty. Trong đó một quỹ phúc lợi sử dụng tổ chức thăm quan du lịch, thể thao văn nghệ, thăm hỏi người ốm, đám cưới sinh nhật. Bên cạnh lập các quỹ công ty phải có những cuộc khám sức khoẻ định kỳ chăm lo bảo vệ an toàn cho người lao động để họ an tâm trong lao động. Vận động mọi người tích cực tham gia các phong trào thi đua, thâm gia sinh hoạt đoàn. Song song với việc khen thưởng công ty cần có những hình thức kỷ luật nghiêm khắc đối với những ai vi phạm nội quy, điều lệ, phải đề ra các mức phạt phù hợp với từng loại. Tránh tình trạng thiên vị, xét xử không vô tư dẫn đến sụ bất mãn của người lao động. Những ai có khả năng phải được cất nhắc kịp thời và đưa họ lên phải có đội ngũ bổ xung kịp thời phải trẻ hoá dần đội ngũ cán bộ quản lý. Đối với gia đình khó khăn khi về hưu cần có sự trọ giúp ngoài ra tạo điều kiện cho con cái họ làm việc trong công ty nếu đủ trình độ và các điều kiện khác. Kết luận Vấn đề quản lý và sử dụng lao động trong các doanh nghiệp là vấn đề cấp bách được đề ra trong quá trình đổi mới cơ cấu quản lý trong nền kinh tế nước ta hiện nay Việc nghiên cứu phân tích đánh giá về nhânh sụ trong công ty nhằm từng bước hoàn thiện trong công tác quản lý và để cho bộ máy ngày càng gọn nhẹ hơn tránh được dư thừa không đáng có, hoạt động ngày càng hiệu quả sẽ làm cho việc thực hiện các chính sách, chế độ tiền lương hợp lý với cán bộ công nhân viên trong Công ty. Bằng hàng loạt các biện pháp khuyến khích đào tạo phát triển nguồn nhân lục, ban lãnh đạo cho nhân viên có cảm giác mình thực sự cần thiết cho sự phát triển và công việc của mình thực sự đáng được tôn trọng. Qua việc tìm hiểu nghiên cứu lí luận, thực hiện và hiểu việc quản lý con người của công ty máy tính VN I tôi nhận thấy rằng cùng với sự thay đổi của cơ chế thị trường, việc cạnh tranh xảy ra gay gắt trong công việc sản xuất kinh doanh không tránh khỏi những sai lầm khó khăn nhưng công ty đã biết đoàn kết, xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân vững mạnh về trình độ, tinh thần ngày càng tiến tới sự quản lý khoa học hiện đại không những phát triển kịp xu hướng của nền kinh tế trong nước mà còn học hỏi kinh nghiệm từ nước ngoài cải tiến công nghệ, đầu tư chiều sâu, đổi mới công tác làm việc nâng cao chất lượng của người lao động. Tạo ra môi trường làn việc thoải mái cho người lao động, tạo ra mối quan hệ bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau giữa mọi người. Khai thác tối đa khả năng của người lao động, tăng cường biện pháp khuyến khích, động viên cả về vật chất lẫn tinh thần. Quan tâm bồi dưỡng những người có năng lực, có phẩm chất tốt. Tài liệu tham khảo 1. Quản trị nhân sự: Nguyễn HữuThân. 2. Quản trị doanh nghiệp: PGS-PTS. LêVăn Tâm. 3. Quản trị nguồn nhân lực: Paul Hersey Ken Blanc Hard. 4. Bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong điều kiện mới: GS-TS Nguyễn Minh Đường. 5. Tìm hiểu pháp lệnh cán bộ, công chức. NXB Chính trị Quốc gia- 1998. 6. Chỉ tiêu và chỉ số phát triển con người: Nguyên Quán. Mục lục