Đề tài Phương hướng và mục tiêu hoạt động của Công ty TNHH Thương mại VIC trong thời gian tới

LỜI MỞ ĐẦU Nghề chăn nuôi gia súc, gia cầm và nuôi trồng thuỷ sản đã là một nghề gắn với đời sống của bà con nông dân ta từ bao đời nay. Theo sự phát triển của xã hội, nghề chăn nuôi có những bước thay đổi từ chăn nuôi theo phương thức quảng canh, bỏ ống, tự cung tự cấp của thời kỳ bao cấp sang phương thức chăn nuôi công nghiệp và bán công nghiệp, vì thế, thị trường thức ăn gia súc ở nước ta ngày càng mở ra nhiều tiềm năng để khai thác. Công ty TNHH Thương mại VIC là một công ty kinh doanh sản phẩm thức ăn gia súc và là một trong số ít thương hiệu Việt thành công trên thị trường này. Báo cáo thực tập tổng hợp tại công ty TNHH Thương mại VIC ngoài phần mở đầu và phần kết luận, bao gồm các phần sau: _ Phần I: Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Thương mại VIC _ Phần II: Thực trạng hoạt động kinh doanh hiện nay của Công ty TNHH Thương mại VIC _ Phần III: Phương hướng và mục tiêu hoạt động của Công ty TNHH Thương mại VIC trong thời gian tới Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của THS Lê Thanh Ngọc – Khoa Thương mại, Đại học Kinh tế quốc dân và công ty TNHH Thương mại VIC đã giúp em hoàn thành báo cáo này. PHẦN I: QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VIC I. Sự hình thành và phát triển của công ty Công ty TNHH Thương mại VIC là một doanh nghiệp 100% vốn trong nước được chính thức thành lập ngày 27/4/1999 theo giấy phép thành lập số 095/TLDN của UBND thành phố Hải Phòng, giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 070618 do Sở Kế hoạch đầu tư Hải Phòng cấp với ngành nghề chính là sản xuất thức ăn chăn nuôi gia súc phục vụ người chăn nuôi. Sau đây là một vài nét chính về công ty: Tên giao dich: Công ty TNHH Thương mại VIC Tên tiếng Anh: VIC Giám đốc: Ông Nguyễn Hữu Lợi Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH Địa chỉ lien hệ: Khu công nghiệp Vĩnh Niệm, Lê Chân, Hải Phòng Nhóm ngành nghê: Nông sản - Thực phẩm Điện thoại: 0313742976 Fax: 0313742978 E-mail: buitiep_d@yahoo.com Địa chỉ website: http:// www.conheovang.com.vn Sản phẩm của công ty mang thương hiệu “Con heo vàng” ra đời và chấp nhận cạnh tranh không cân sức trên thị trường trong thời điểm mà các công ty nước ngoài đang chiếm tới 90% thị phần thức ăn gia súc. Qua 8 năm hoạt động và trưởng thành, với phương châm “Con heo vàng - Chất lượng vàng”, “Con heo vàng mong người chăn nuôi có lãi”, thương hiệu Con heo vàng đã nhanh chóng trở nên thân thiết với bà con chăn nuôi Việt Nam.Có thể chia sự phát triển của công ty qua 3 giai đoạn như sau: 1. Giai đoạn 1 (Khởi nghiệp) từ năm 1999 – 2002 _ Địa điểm sản xuất: Công ty phải đi thuê mặt bằng, nhà xưởng của đơn vị khác _ Công suất thiết bị: 10.000 tấn/năm _ Nguyên liệu: Mua lại của các đơn vị nhập khẩu, giá không ổn định _ Sản lượng tiêu thụ: 300 – 500 tấn/tháng (4000 – 6000 tấn/năm) _ Sản phẩm: Có 6 loại sản phẩm đậm đặc và 2 sản phẩm hỗn hợp cho lợn và gà Thị trường tiêu thụ chính: Hải Phòng và các tỉnh đồng bằng song Hồng Mục tiêu đã đạt được: + Ổn định chất lượng sản phẩm. + Quảng bá hình ảnh thương hiệu Con Heo Vàng. + Xây dựng các kênh phân phối thong qua đại lý cấp 1 và bán hang trực tiếp tại Hải Phòng và các tỉnh xung quanh. Khó khăn: + Mặt bằng nhà xưởng chật hẹp, xuống cấp. + Môi trường ô nhiễm do khói bụi. + Sản phẩm mơi, chưa có uy tín trên thị trường. 2. Giai đoạn 2 (Phát triển) từ 2003 – 2004 _ Công ty được Thành phố Hải Phòng cho thuê 12.500 m2 đất tại cụm công nghiệp Vĩnh Niệm. Công ty đã đầu tư 2 dây chuyền sản xuất thức ăn gia súc, công suất 90.000 tấn/năm và chính thức sản xuất từ tháng 10/2002. _ Tuyển dụng them lao động, tập trung phát triển đội ngũ nhân viên tiếp thị, bán hang, cán bộ kỹ thuật. _ Nhập khẩu trực tiếp các lô nguyên liệu lớn với giá ưu đãi và ổn định. _ Tăng cơ cấu sản phẩm lên 26 loại gồm các sản phẩm đậm đặc và hỗn hợp dùng cho các giai đoạn phát triển của lợn, gia cầm, đại gia súc. _ Sản xuất và đưa ra thị trường sản phẩm mới mang thương hiệu Ông Tiên, gồm 6 loại sản phẩm, với công thức chế biến mới, sử dụng kháng sinh thảo dược. _ Không ngừng nâng cấp chất lượng sản phẩm, tăng tỷ lệ các chất tạo nạc như: Li-zin, Methionin, Triptofan… trong sản phẩm. Từ đó tạo ra hình ảnh sản phẩm Con Heo Vàng luôn có chất lượng cao. Mục tiêu đã đạt được: _ Mở rộngt hị trường tiêu thụ đến các tỉnh trung du, miền núi phía Bắc và các tỉnh miền Trung từ Nghệ An trở ra. _ Củng cố và hoàn thiện các kênh tiêu thụ sản phẩm, gồm: +Kênh bán hàng trực tiếp (2.500 đại lý) do các nhân viên bán hàng của công ty thực hiện, bán hàng tại thị trường các tỉnh: Hải Phòng, Quản Ninh, Thái Bình, Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tây, Phú Thọ, và một số huyện của các tỉnh Hải Dương, Vĩnh Phúc, Thái Nguyên, Bắc Ninh. Sản lượng tiêu thụ chiếm 40% toàn Công ty. + Kênh đại lý cấp 1 (27 đại lý) phụ trách thị trường các tỉnh còn lại, tiêu thụ 60% sản lượng toàn Công ty. _ Thị phần sản phẩm đậm đặc bình quân năm 2004 là 38%. _ Quảng bá thương hiệu Con Heo Vàng và Ông Tiên bằng nhiều hình thức, tận dụng sự nổi tiếng của thương hiệu để mở rộng thị trường, nâng cao sản lượng tiêu thụ. _ Xây dựng chính sách bán hàng linh hoat nhằm kích thích các đại lý và các nhân viên tiếp thị, bán hàng tích cực, nâng cao sản lượng. Khó khăn: Cạnh tranh quyết liệt trên thị trường thức ăn chăn nuôi + Cạnh tranh giữa các cơ sở sản xuất lớn. + Cạnh tranh giữa các cơ sở sản cuất lớn và cơ sở sản xuất nhỏ. + Hình thức cạnh tranh: Cạnh tranh bằng giá bán và hoa hồng đại lý. Cạnh tranh băng khuyến mại. Cạnh tranh bằng dịch vụ sau bán hàng. Cạnh tranh bằng quảng cáo. Sản xuất hàng nhái, hàng giả các sản phẩm uy tín. 3. Giai đoạn 3 (Tăng trưởng) từ năm 2005 đến nay _ Mở rộng thị trường đến tất cả các tỉnh trong cả nước. _ Sản xuất sản phẩm mới là thức ăn hỗn hợp viên cho cá tra và cá basa. _ Công ty đầu tư them các nhà máy mới để đáp ứng nhu cầu thị trường tại chỗ + Nhà máy Con Heo Vàng Quy Nhơn, công suất 60.000 tấn/năm, cung cấp hàng cho các tỉnh từ Đà Nẵng trở vào Tây Nguyên. + Nhà máy Con Heo Vàng Đồng Tháp, công suất 120.000 tấn/năm, cung cấp thức ăn heo và cá tra, cá basa cho các tỉnh miền Tây Nam Bộ. _ Xây dựng chi nhánh là các trung tâm phân phối sản phẩm khu vực: + Chi nhánh Hải Phòng, gồm các tỉnh: Hải Phòng, Quảng Ninh, Thái Bình, Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh. + Chi nhánh Hà Nội, gồm các tỉnh: Hà Nội, Hà Tây, Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Thái Nguyên, Bắc Kạn, Cao Bằng, Tuyên Quang, Hà Giang, Yên Bái, Lào Cai, Lai Châu. + Chi nhánh Nam Định, gồm các tỉnh: Nam Định, Hà Nam, Ninh Bình, Thanh Hoá, Hoà Bình, Điện Biên, Lai Châu. _ Duy trì phương thức bán hàng theo 2 kênh (cấp 1 và bán lẻ), chú ý tăng cường mở rộng kênh bán lẻ. Mục tiêu đã đạt được: _ Sản lượng thức ăn đậm đặc cho lợn và gia cầm đạt 7.000 tấn/tháng. _ Sản lượng thức ăn cho cá đạt 2.500 tấn/tháng. _ Thị phần thức ăn đậm đặc bình quân đạt 25 - 35% năm 2006. Với những nỗ lực phấn đấu của mình, công ty đã được thưởng nhiều bằng khên của UBND thành phố Hải Phòng, Bộ Thương mại, Bộ Khoa học công nghệ, được tổ chức TUVCERT, Cộng hoà Liền bang Đức trao chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 – 2000; hai lần đựoc tặng giải thưởng chất lượng Việt Nam, thương hiệu uy tín, giải thưởng Sao vàng Đất Việt và huy chương vì sự nghiệp giai cấp nông dân Việt Nam do TW hội Nông dân Việt Nam trao tặng. II.Nhiệm vụ kinh doanh và mặt hàng kinh doanh chủ yếu. 1. Nhiệm vụ kinh doanh Hoạt động trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, công ty TNHH Thương mại VIC có những nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu sau: _ Tổ chức sản xuất – kinh doanh các loại sản phẩm đậm đặc, sản phẩm hỗn hợp, sản phẩm dạng viên… theo đúng ngành nghề đã đăng ký và mục đích thành lập doanh nghiệp. _ Quản lý tốt tiền vốn, vật tư, lao động, không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh _ Thực hiện phân phối theo lao động và chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên. _ Thực hiện đầy đủ trách nhiệm xã hội và nghĩa vụ với Nhà nước. _ Nghiêm chỉnh chấp hành các quy định của pháp luật của của Nhà nước. 2. Một số mặt hàng kinh doanh chủ yếu Sản phẩm mà công ty kinh doanh là các loại thức ăn chăn nuôi gia súc, gia cầm với các loại chủ yếu sau: _ Sản phẩm làm thức ăn cho lợn, gồm: + Thức ăn thẳng: 4 sản phẩm hỗn hợp + Thức ăn phối trộn cùng nguyên liệu địa phương: 20 sản phẩm đậm đặc _ Sản phẩm làm thức ăn cho gia cầm, gồm + Thức ăn thẳng cho vịt: 2 sản phẩm hỗn hợp + Thức ăn phối trộn cùng nguyên liệu địa phương cho gà: 2 sản phẩm đậm đặc _ Sản phẩm làm thức ăn cho đại gia súc + Thức ăn cho bò thịt: 2 sản phẩm đậm đặc _ Sản phẩm làm thức ăn cho cá + Thức ăn thẳng: 15 sản phẩm hỗn hợp Tổng cộng, công ty có 21 sản phẩm hỗn hợp và 24 sản phẩm đậm đặc Ý thức là phải xây dựng một chiến lược lâu dài, nên ngay từ khi mới ra đời, công ty đã đặc biệt quan tâm xây dựng thương hiệu “Con Heo Vàng” bằng việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty đã áp dụng thnàh công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 -2000 từ năm 2003. Thương hiệu Con Heo Vàng hiện nay đã tỏ rõ ưu thế hơn nhiều thương hiệu thức ăn gia súc khác, đó là: _ Về chất lượng: Nguyên liệu phục vụ sản xuất được nhập số lượng lớn từ các nhà cung cấp có uy tín trên thế giới nên giá nhập khẩu giá thấp hơn so với mua số lượng nhỏ. Nguyên liệu đều được bảo quản và kiểm tra chi tiết trước khi sản xuất. Công ty có lợi thế giần cảng nên giảm thiểu được các chi phí như lưu kho, vận chuyển. Chính vì vậy công ty đã giảm thiểu được các chi phí đầu vào để có điều kiên để đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm. _Về giá cả: Nhà máy 100% vốn người Việt nên chi phí đầu tư thấp, chi phí sản xuất thấp, sản lượng tiêu thụ lớn đã giúp giảm giá thành sản xuất. Do đó giá bán các sản phẩm Con Heo Vàng trên thị trường thấp hơn các sản phẩm cùng loại của các hãng khác từ 10 đến 15% _ Dịch vụ sau bán hàng: Công ty có dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo gồm các dịch vụ miễn phí như: Tư vấn kỹ thuật trang trại, chuyển giao kỹ thuật chăn nuôi, hỗ trợ các trang trại 20% thiệt hại nếu gặp dịch bệnh, rủi ro. Để thực hiện việc này, công ty đã đầu tư hàng chục xe ô tô chuyên dùng và đội ngũ bác sỹ thú y mạnh và hệ thống cộng tác viên hàng ngày thường trực sẵn sàng phục vụ người chăn nuôi khi có yêu cầu. 2. Bộ máy tổ chức quản lý và chức năng các phòng ban 1. Bộ máy tổ chức quản lý Bộ máy tổ chức quản lý và cơ cấu sản xuất hiện nay của công ty được biểu diễn qua sơ đồ sau: Ph òng TC - KT Ph òng ti êu th ụ Ph òng v ật t ư Ph òng KT Ph òng KCS Ph òng HCNS X ư ởng SX Ph òng b ảo v ệ C ác chi nh ánh PH Ó GI ÁM Đ ỐC GI ÁM Đ ỐC Ghi chú: TC-KT:Tài chính-kế toán KT: Kỹ thuật KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm HCNS: Hành chính nhân sự Xưởng SX: Xưởng sản xuất 2. Chức năng của các phòng ban 2.1. Tổn giám đốc và phó tổng giám đốc Theo điều lệ thành lập công ty quy định Tổng giám đốc công ty TNHH Thương mại VIC, ông Nguyễn Hữu Lợi là đại diện pháp nhân của công ty, đại diện cho toàn thể cán bộ công nhân viên, thay mặt công ty quan hệ pháp lý với các đơn vị tổ chức bên ngoài; là người tổ chức, điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh trong công ty, chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả kinh doanh và làm nghĩa vụ với Nhà nước theo đúng luật định. Giúp việc cho giám đốc là Phó tổng giám đốc. Phó tổng giám đốc là người tham mưu trợ giúp cho tổng giám đốc trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tư vấn cho tổng giám đốc về các mặt: kinh doanh, quản lý, kỹ thuật, ký kết các hợp đồng và thay thế tổng giám đốc điều hành công ty khi tổng giám đốc đi vắng. Phó tổng giám đốc chịu trách nhiệm cá nhân trước tổng giám đốc và pháp luật nhưng tổng giám đốc công ty vẫn là người chịu trách nhiệm chính. 2.2.Phòng tiêu thụ. Phòng tiêu thụ gồm 35 người, trực thuộc sự lãnh đạo của Phó giám đốc. Phòng tiêu thụ có các nhiệm vụ chính sau: _ Nghiên cứu và lập kế hoạch sản xuất – kinh doanh, xây dựng và trình các kế hoạch dài hạn, trung hạn và hàng năm của công ty. _ Xây dựng các chiến lược kinh doanh, chiến lược sản phẩm của công ty. _ Xây dựng kế hoạch về giá thành, số lượng sản phẩm sản xuất của công ty hàng tháng, quý, năm. _ Nghiên cứu, dự đoán các nhu cầu của thị trường, lên kế hoạch sản xuất sản phẩm phù hợp. _ Kiểm tra chất lượng sản phẩm cũng như toàn bộ máy móc thiết bị của công ty. 2.3 Phòng tài chính kế toán Phòng tài chính kế toán là phòng chức năng, giúp việc cho phó giám đốc, gồm 12 người, đứng đầu là giám đốc tài chính, ông Đỗ Tất Trung, giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp trong tổ chức công tác hạch toán, kế t oán, quản lý tài sản, tiền vốn, xây dựng và thực hiên kế hoạch tài chính của công ty. Phòng kế toán có các nhiệm vụ sau: _ Lập kế hoạch thu – chi tài chính dựa trên dự toán ngân sách hàng năm. _ Xây dựng các định mức chi tiêu tài chính cho các bộ phận trong công ty, trình lãnh đạo xét duyệt và kiểm tra việc thực hiện chi tiêu khi đã được xét duyệt. _ Tổng hợp ngân sách, báo cáo ban lãnh đạo theo đúng quy định. 2.4. Phòng vật tư. Phòng vật tư gồm 35 người và có các nhiệm vụ sau: _ Lập và trình kế hoạch ngắn hạn và dài hạn về các trang thiết bị và vật tư dùng cho việc sản xuất. _Xây dựng định mức sử dụng vật tư và phổ biến, thực hiện các định mức đó. _ Bảo quản, bảo dưỡng các thiết bị. 2.5 Phòng kỹ thuật và phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm. Phòng kỹ thuật và phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm gồm 30 người. Các phòng này có các nhiệm vụ chủ yếu sau: _ Nghiên cứu và đề xuất các giải pháp về kỹ thuật, về công nghệ, cùng phòng tiêu thụ thiết kế sản phẩm mới cho công ty. _ Đánh giá thực trạng máy móc thiết bị, tiến hành sửa chữa khi cần thiết. _ Tư vấn, hướng dẫn cho các công nhân thao tác sử dụng máy. _ Kiểm tra chất lượng sản phẩm ngay từ khi sản xuất đên khi xuất bán. 2.6. Phòng hành chính nh Phòng hành chính gồm 17 người, có các nhiệm vụ sau: _ Xây dựng quy chế làm việc, mối quan hệ giữa các phòng ban và với các tổ chức xã hội. _ Tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị của công ty và các buổi hội thảo tư vấn kỹ thuật cho bà con chăn nuôi. _ Quản lý tốt các tài sản của công ty _ Nhận và lưu trữ công văn, hồ sơ; theo dõi việc giải quyết thực hiện các công văn. _ Phối kết hợp cùng các phòng ban khác để thực hiện các mục tiêu của công ty, chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên. 2.7. Xưởng sản xuất Xưởng sản xuất có các nhiệm vụ chủ yếu sau: _ Sản xuất sản phẩm theo kế hoạch mà phòng tiêu thụ đưa ra và theo định mức đã quy định _ Bảo quản các máy móc, thiết bị dùng trong sản xuất kinh doanh. _ Đảm bảo tiết kiệm, chống lãng phí. 2.8. Phòng bảo vệ Phòng bảo vệ có các nhiệm vụ chủ yếu sau: _ Kiểm tra, kiểm soát người ra, vào công ty. _ Bảo vệ cơ sở vật chất của công ty. 2.9. Các chi nhánh Hiện nay công ty có 4 chi nhánh trực thuộc công ty, đó là: _ Công ty Á Âu _ Đồng Tháp _Nhà máy Con Heo Vàng Quy Nhơn _ Nhà máy Con Heo Vàng Nghệ An _ Chi nhánh Con Heo Vàng Nam Định _ Chi nhánh Con Heo Vàng Hà Nội. PHẦN II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH HIỆN NAY CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VIC I. Đặc điểm hoạt động sản xuất - kinh doanh của công ty 1. Lĩnh vực hoạt động - sản xuất Công ty TNHH Thương mại VIC đã xây dựng hoàn thành nhà máy thực phẩm gia súc cao cấp Con Heo Vàng công suất 90.000 tấn/năm trên diện tích 12.500 m2 và đi vào hoạt động từ tháng 10/2002. Sản phẩm của nhà máy gồm các loại thức an gia súc đậm đặc và hỗn hợp phục vụ chăn nuôi gia súc và gia cầm. Sản lượng tiêu thụ của nhà máy là 6.000 – 7.000 tấn thức ăn đậm đặc/tháng và khoảng 1.200 tấn thức ăn hỗn hợp dạng viên. Trong quá trình sản xuất kinh doanh, công ty TNHH Thương mại VIC luôn quan tâm tới lợi ích người chăn nuôi và bằng các phương pháp để người chăn nuôi có lãi như: _ Chuyển giao kỹ thuật chăn nuôi tới các hộ gia đình bởi các chuyên gia trong và ngoài nước nhằm cung cấp kiến thức khoa học kỹ thuật tới tận người chăn nuôi. Trung bình, có khoảng 70.000 lượt người/năm được tập huấn miễn phí về kỹ thuật chăn nuôi. _ Tư vấn kỹ thuật chăn nuôi, tư vấn trang trại. _ Hỗ trợ điều trị bệnh cho gia súc, gia cầm khi cần. _ Tư vấn phương pháp chăn nuôi để đảm bảo luôn có lãi. Mục tiêu của công ty TNHH Thương mại VIC là mong muốn xây dựng được thương hiệu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất thức ăn gia súc với phương châm “ Thực phẩm gia súc cao cấp Con Heo Vàng - Chất lượng vàng cho người chăn nuôi”. Ngoài nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, công ty luôn quan tâm tới các hoạt động xã hội như: _ Hỗ trợ hàng trăm ngôi nhà tình nghĩa cho các hộ nông dân nghèo, ủng hộ hàng trăm triệu đồng cho quỹ vì người nghèo. _ Hỗ trợ học bổng cho con em học sinh nghèo học giỏi. Học sinh đoạt giải trong các kỳ thi quốc gia. Tài trợ các chương trình thẻ thao với mong muốn tạo ra sân chơi bổ ích cho người nông dân. _ Thực hiện chương trình phối kết hợp với các cấp hội nông dân các cấp trong việc triển khai các tiến bộ khoa học kỹ thuật tới người nông dân. 2. Quy trình bán hàng 2.1. Mục đích Quy định phương pháp xem xét hợp đồng bán hàng nhằm đảm bảo hợp đồng của công ty đã ký có đầy đủ khả năng thực hiện, thoả mãn nhu cầu khách hàng. 2.2. Phạm vi áp dụng 2.2.1. Áp dụng cho quá trình bán các sản phẩm của công ty bao gồm: _ Thức ăn gia súc đậm đặc dạng bột _ Thức ăn gia súc hỗn hợp dạng bột ủ men _ Thức ăn gia súc hỗn hợp dạng viên 2.2.2. Áp dụng quy trình bán hàng đối với _ Các đại lý _ Các cửa hàng _ Các hộ chăn nuôi 2.3. Tài liệu tham khảo _ Sổ tay chất lượng, mục các quá trình liên quan đến khách hàng. _ TCVN ISO 9001 -2000 2.4. Định nghĩa 2.4.1. Đại lý bán hàng: là những đại diện tiêu thụ hàng hoá lớn nhất của công ty tại các tỉnh. 2.4.2. Cửa hàng: Là nơi tiêu thụ hàng hoá của công ty với số lượng nhỏ do đại lý bán hàng cung cấp hoặc do nhân viên bán hàng của công ty cung cấp. 2.4.3. Hộ chăn nuôi: Là các hộ dân trực tiếp tiêu thụ hàng hoá của công ty hoặc thông qua các đại lý hoặc cửa hàng. 2.5 NỘI DUNG 2.5.1 Quá trình bán hàng Lưu đồ bán hàng Khách hàng (Đại lý, cửa hàng, hộ chăn nuôi) TIẾP NHẬN YÊU CẦU Gửi báo giá, chế độ Đàm phán Dùng thử (đối với hộ chăn nuôi) Ký hợp đồng/hoá đơn bán SẢN XUẤT GIAO HÀNG THANH TOÁN, THANH LÝ HỢP ĐỒNG Xem xét Đồng ý BÁN NGAY( với trường hợp đã có hợp đồng) 2.5.1.1. Tiếp nhận yêu cầu của khách hàng _ Khách hàng có thể yêu cầu mở đại lý, bán cửa hàng hoặc tiêu thụ sản phẩm tại hộ chăn nuôi hoặc yêu cầu mua hàng cụ thể theo từng đợt dựa trên hợp đồng đã ký kết. _ Các yêu cầu khách hàng được chuyển tơi công ty dưới mọi hình thức. Các yêu cầu của khách hàng co thể bằng Fax, công văn, điện thoại hoặc giao dịch trực tiếp. Người nhận yêu cầu của khách hàng phải ghi và Sổ tiếp nhận yêu cầu khách hàng. _ Sau khi nhận yêu cầu của khách hàng, người nhận phải thông báo lại nội cung cho Bộ phận kinh doanh để xem xét và rà soát. 2.5.1.2. Xem xét yêu cầu khách hàng Bộ phận kinh doanh xem xét các yêu cầu của khách hàng vê: + Loại sản phẩm +Số lượng +Quy cách giao nhận + Thời gian và địa điểm giao hàng +Giá cả + Phương thức thanh toán Sau đó đối chiếu với năng lực sản xuất. Kết quả xem xet được người xem xét ghi và ký vào Sổ nhận yêu cầu của khách hàng. _ Chấp nhận: Bộ phận kinh doanh tiến hành lập báo giá và đàm phán với khách hàng để ký hợp đồng hoặc viết hoá đơn bán ngay. _ Không chấp nhận: Bộ phân kinh doanh thông tin với khách hàng về lý do không chấp nhận để có thể đàm phán lại với khách hàng vào thời gian ngắn nhất. Đối với khách hàng mà khả năng tiêu thụ dưới 50 tấn/tháng, Trưởng Bộ phận kinh doanh tiến hành xem xét yêu cầu của khách hàng. Đối với hang tiêu thụ trên 50 tấn/tháng phải do Giám đốc xem xét quyết định phê duyệt và ký hợp đồng. 2.5.1.3. Báo giá và đàm phán Trong trường hợp khách hàng có yêu cầu phát sinh, Bộ phận kinh doanh phải phân tích cho khách hàng hoặc tính toán cho phù hợp chức năng kinh doanh của mình. Nếu phạm vi quá rộng, phải xin ý kiến lãnh đạo giải quyết. Bộ phận kinh doanh tiến hành đàm phán với khách hàng thông qua nội dung bản chào giá và chế độ. Việc đàm phán có thể xảy ra 2 trường hợp sau: _ Khách hàng chấp nhận báo giá cũng như chế độ của Công ty. Hai bên ký hợp đồng (hoặc viết hoá đơn), sau đó công ty có thể tiến hành bán thẳng hoặc triển khai sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng và quy định thời gian giao hàng cho khách hàng. _ Nếu khách hàng có yêu cầu sử dụng thử (đối với các hộ chăn nuôi trang trại), Bộ phận kinh doanh có trách nhiệm kết hợp cùng với kỹ thuật viên mang hàng xuống trang trại để hướng dẫn kỹ thuật và cách sử dụng cho khách hàng. 2.5.1.4. Ký hợp đồng _Hợp đồng đại lý _ Hợp đồng cửa hàng _Hợp đồng trang trại (hộ chăn nuôi) Có trường hợp do khách hàng soạn thảo. Các hợp đồng đều phải thông qua Ban lãnh đạo Công ty phê duyệt. 2.5.1.5. Thực hiện hợp đồng Bộ phận xưởng sản xuất chuẩn bị nguyên liệu, vật tư sản xuất. Bộ phận kinh doanh viết lệnh sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng và giao cho các bộ phận xưởng sản xuất thực hiện theo đúng thời gian giao hàng. Bộ phận kinh doanh có trách nhiệm đôn đốc thực hiện công việc để đảm bảo tính thực thi của hợp đồng và giao hàng theo đúng tiến độ đã ký với khách hàng. Kết quả theo dõi được ghi vào sổ theo dõi thực hiện hợp đồng. 2.5.1.6. Thanh toán và thanh lý hợp đồng Bộ phận kinh doanh thực hiện hợp đồng bán hàng phải có trách nhiệm cùng với khách hàng thanh toán tài chính theo từng lô hàng cũng như thanh toán theo đúng hợp đồng hai bên đã thoả thuận. Các đợt thanh toán chuyển chứng từ sang Bộ phận kế toán vào sổ để theo dõi khách hàng. Khi chấm dứt hợp đồng, Bộ phận Kinh doanh phải thông báo cho khách hàng biết để chuẩn bị ký tiếp hoặc đối chiếu công nợ cùng khách hàng để khách hàng chủ động thanh toán. Khi thanh lý phải thông báo xác nhận đầy đủ về mặt pháp lý và lưu hồ sơ theo dõi tài chính (khi khách hàng còn tồn đọng). 2.5.1.7. Bán thẳng không lập hợp đồng Đối với trường hợp bán thẳng, sau khi xem xét khả năng của công ty với các yêu cầu của khách hàng. Nếu đáp ứng được, Bộ phận kinh doanh viết hoá đơn giao cho khách hàng xuống kho lấy hàng. 2.5.2. Sửa đổi hợp đồng Áp dụng đối với đại lý, cửa hàng và hộ chăn nuôi Đối với các hộ chăn nuôi cũng như các cửa hàng tiêu thụ dưới 50 tấn/tháng: Trưởng Bộ phận kinh doanh phải có trách nhiêm xem xét phê duyệt sửa đổi. Đối với các đại lý tiêu thụ trên 50 tấn/tháng do Giám đốc xem xét phê duyệt sửa đổi. Thực tế việc lý kết hợp đông nhiều khi phát sinh những vấn đề không như ý muốn. Bộ phận kinh doanh phải thông báo cho khách hàng để cùng nhau sửa đổi. Trên cơ sở đó sẽ sửa chữa và bổ sung đầy đủ các số liệu, dữ kiện quan trọng liên quan đến viẹc t hực hiện hợp đồng. Khi khách hàng yêu cầu thay đổi kế hoạch giao hàng, bộ phận kinh doanh phải tiếp nhận, tính toán lên kế hoạch chuyển xuống cho xưởng sản xuất. Sau đó bố trí phương tiên chuyên chở cho thích hợp để thực hiện thay đổi của khách hàng. Bộ phận kinh doanh thông báo lại cho khách hàng về hoạt động thay đổi và khách hàng vào kế hoạch đón hàng. 3. Quy trình marketing Quy trình marketing quy định cách thức tiến hành công tác thị trường nhằm đảm bảo thị phần cao nhất. Lưu đồ marketing Nghiên cứu thị trường Báo cáo nhận định đánh giá thị trường Chiến lược Marketing Chính sách Marketing Xác định các điểm bán hàng Giới thiệu sản phẩm Xem xét khả năng bán hàng Kế hoạch bán hàng khách hàng mới Quản lý đại lý Mở đại lý, ký hợp đồng Báo cáo tiêu thụ Thị trường mới Sản phẩm mới Dừng - + + - 3.1. Nghiên cứu thị trường Nhân viên tiếp thị thực hiện theo khu vực được phân công: _ Nghiên cứu tình hình kinh tế xã hội tại địa phương, sản lượng chăn nuôi hàng năm, tập quán chăn nuôi và tình hình tiêu thụ thức ăn chăn nuôi của cá hãng khác đang có mặt tại địa phương. _ Khảo sát một só điều kiện đặc thù của địa phương: địa hình, tình trạng giao thông, các chính sách của Nhà nước có liên quan đang áp dụng. Kết quả nghiên cứu được lập và chuyển cho Trưởng bộ phận tiếp thị. 3.2. Báo cáo đánh giá thị trường Trưởng bộ phận tiếp thị báo các dánh giá thị trường bằng văn bản gửi Giảm đốc công ty về các nội dung: _ Đánh giá tổng nhu cầu về thức ăn chăn nuôi trên địa bàn _ Tập quán sử dụng thức ăn chăn nuôi của người chăn nuôi (hỗn hợp hay đậm đặc) và khả năng thanh toán của các đại lý, cửa hàng, hộ chăn nuôi. _ Đánh giá thị phần của các hãng khác đang có mặt và chính sách bán hàng của các hãng. _ So sánh giá cả của các hãng (min – max) _ Đánh giá của người tiêu dung về giá cả. _ Đánh giá thu nhập của đại lý qua chiết khấu _ Cuối cùng nhận định khả năng đưa được loại sản phẩm nào vào thị trường. 3.3. Chiến lược marketing Sau khi có báo cáo nhận định đánh giá thị trường, Giám đốc công ty sẽ đề ra kế hoạch chiến lược chiếm lĩnh thị trường, gồm: _ Kế hoạch thời gian đưa hàn vào thị trường: thời diểm bán hàng, số lượng ban đầu… _ Lộ trình tăng thị phần _ Kế hoạch đầu tư các điều kiện cần thiết (con người, phương tiện, quan hệ ngoại giao) để thâm nhập thị trường. 3.4. Chính sách marketing Chính sách cụ thể do Trưởng bộ phận tiếp thị xây dựng trình Giám đốc công ty phê duyệt, áp dụng chung đối với các vùng thị trường hoặc áp dụng riêng cho từng địa bàn: _ Chính sách ưu đãi chiết khấu, thưởng đối với các đại lý. _ Chính sách hỗ trợ ban đầu cho đại lý hoặc nhân viên bán lẻ (cước vận chuyển, công tác phí…) _ Chính sách đối với người chăn nuôi. _ Hỗ trợ hội thảo, quảng cáo. 3.5. Chiến lược và chính sách marketing được xây dựng cho hai trường hợp: 3.5.1. Sản phẩm mới Là các sản phẩm mới sản xuất đang trong quá trình bán thử nghiệm hoặc các sản phẩm truyền thống nhưng chưa có mặt tại thị trường nào đó. 3.5.2. Thị trường mới Là các địa phương chưa có hệ thống đại lý bán hàng chính thức của công ty. 3.6. Xác định điểm bán hàng Căn cứ vào chiến lược và chính sách marketing, Trưởng bộ phận tiếp thị phân công công việc cho từng nhân viên tiếp thị tiếp cận, tiếp xúc các điểm đang bán thức ăn gia súc và các điểm có khả nưng kinh doanh thức ăn gia súc. Tiếp xúc các hộ chăn nuôi lớn, các trang trại. Qua đó xác định danh sách các đại lý và các hộ chăn nuôi trên địa bàn chuyển Trưởng bộ phận tiếp thị xem xét và trình Giám đốc phê duyệt 3.7. Giới thiệu sản phẩm Căn cứ danh sách đại lý và hộ chăn nuôi đã được Giám đốc phê duyệt, Trưởng bộ phận tiếp thị phân công nhân viên tiếp thị trực tiếp mang mẫu sản phẩm và các tài liệu, cataloge đến giới thiệu với các đại lý, trang trại. Giới thiệu tập trung về chất lượng, mẫu mã sản phẩm và các chính sách của công ty đối với đại lý và người chăn nuôi. Lắng nghe ý kiến và các yêu cầu của cá đại lý. Phân tích ý kiến đúng, chưa đúng. 3.8. Xem xét khả năng bán hàng Nhân viên tiếp thị lập báo cáo xem xét khả năng của các đại lý hoặc hộ chăn nuôi trình Giám đốc quyết định mở hay không mở đại lý: _ Khả năng bán hàng của đại lý (sản lượng ước tinh 01 tháng). _ Khả năng thanh toán _ Điều kiện đường sá để vận chuyển _ Các quy định riêng của địa phương về thương mại Nếu các điều kiện trên không đảm bảo thị tạm ngừng mở đại lý. 4. Mạng lưới phân phối Sản phẩm của nhà máy được phân phối trực tiếp tới gần 1.100 đại lý bán lẻ tại các tỉnh: Hà Tây, Hải Phòng, Thái Bình, Hải Dương, Quảng Ninh, Thái Nguyên, Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Thanh Hoá, Bắc Ninh, Nghệ An, Hà Tĩnh, Hưng Yên, Bắc Giang. Hệ thống mạng lưới chăm sóc khách hàng cũng được triển khai rộng khắp ở các tỉnh nhằm hỗ trợ về dịch vụ cho người chăn nuôi, hỗ trợ cho các nhà phân phối, từng bước tiếp cận tời người chăn nuôi rộng hơn, sâu hơn với phương châm giúp người chăn nuôi chính và giúp nhà sản xuất. Với 15 xe ô tô phục vụ cho công tác dịch vụ sau bán hàng là điều kiện tốt để người tiêu dung có điều kiện được hưởng lợi từ dịch vụ nay. Với mục tiêu sát cánh cùng người chăn nuôi, các bác sỹ thú y của nhà máy sẽ có mặt chậm nhất sau 3h để giúp người chăn nuôi khắc phục dịch bệnh. Sản phẩm của nhà máy hiện có mặt ở hầu khắp các tỉnh miền Bắc và một phần Bắc Trung Bộ. Công ty luon xác định ngoài việc có sản phẩm tốt thì việc xây dựng các kênh phân phối sản phẩm là hết sức quan tọng đảm bảo sản phẩm của nhà máy tới người tiêu dung một cách thuận tiện. Kênh phân phối qua hệ thống cấp I: Sản phẩm của nhà máy được phân phối qua 27 đại lý vấp I (tương ứng khoảng 2400 đại lý bán lẻ) trên gần 20 tỉnh thành phía Bắc, sản phẩm “Con Heo Vàng” không chỉ có mặt ở các vùng có mật độ chăn nuôi cao mà còn có mặt ở các tỉnh trung du miền núi như: Tuyên Quang, Lạng Sỡn, Phú Thọ, Lào Cai, Yên Bái, Sơn La… Các tỉnh có đại lý cấp I 1. Hải Dương (2) 10. Ninh Bình (2) 2. Hưng Yên (3) 11. Thái Bình (1) 3. Bắc Ninh (1) 12. Nam Định (3) 4. Bắc Giang (1) 13. Hoà Bình (2) 5. Vĩnh Phúc (1) 14. Thái Nguyên (1) 6. Tuyên Quang (1) 15. Lạng Sơn (1) 7. Lào Cai (1) 16. Bắc Cạn (1) 8. Hà Nam (1) 17. Sơn La (1) 9. Thanh Hoá (1) 18. Điện Biên (1) 5. Tình hình tài chính Những ngày đầu thành lập, có thể nói, công ty đã vượt qua được những khó khăn rất lớn: 90% thị phần thức ăn gia súc là của các hãng nước ngoài, vốn ban đầu còn ít, chưa tạo dựng được uy tín với khách hàng… Sau 8 năm hoạt động, công ty đã ngày càng lớn mạnh, cả về thương hiệu và tình hình tài chính. Hiện nay, tính đến ngày 31/12/2007, tổng số vốn của của công ty là 303,686,603,436 tỷ đồng, trong đó tài sản lưu động là 259,317,401,907 tỷ đồng, chiếm 85,4%. Do đặc điểm là doanh nghiệp thương mại, tỷ trọng vốn lưu động lớn, giúp công ty có thể quay vòng vốn nhanh, tăng tốc độ lưu thông hàng hoá. Tổng số vốn của công ty tăng lên là do sự bổ sung của 2 nguồn chính là: lợi nhuận giữ lại qua các năm và sự bổ sung của chính các thành viên sang lập. Công ty ngày càng thành công trong hoạt động kinh doanh, lợi nhuận tăng lên, làm cho tiềm lực tài chính của công ty ngày càng mạnh. II. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây Qua 8 năm xây dựng và phát triển, từ một xưởng sản xuất ban đầu với 20 công nhân, thiết bị nhỏ bé, chắp vá, đến nay công ty đã trở thành một doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực thức ăn gia súc với sản lượng tiêu thụ 7000 tấn đậm đặc và trên 3000 tấn hỗn hợp/tháng, doanh số trên 50 tỷ đồng/tháng. 1. Doanh thu và lợi nhuận chưa phân phối Bảng : Doanh thu và lợi nhuận chưa phân phối của công ty qua các năm Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Doanh thu 180,865,343,000 340,932,985,811 505,031,474,438 562,078,061,387 800,163,371,959 Lợi nhuận chưa phân phối 7,246,105,447 12,023,908,736 21,915,101,831 15,413,551,526 8,376,090,346 Bảng 1: thể hiện doanh thu và lợi nhuận chưa phân phối qua 5 năm vừa qua.Doanh thu tăng qua các năm: Năm 2007 tăng 42.4% so với năm 2006, năm 2006 tăng 11,3% so với năm 2005… Lợi nhuận tăng liên tục từ năm 2003 đến năm 2005: năm 2005 tăng 82,3%, năm 2004 tăng 65,9%... Có được kết quả này là do những nguyên nhân sau: _ Thương hiệu Con Heo Vàng của công ty ngày càng khẳng định uy tín, chất lượng, được người chăn nuôi tin dùng. _ Công ty có được mạng lưới chăm sóc khách hàng rộng và sâu _ Công ty có năng lực tài chính mạnh mẽ từ đại lý đến nhà máy _ Giá đầu ra chăn nuôi lợn ngày càng tăng cao. Năm 2006, mặc dù doanh thu tăng nhưng lợi nhuận của công ty giảm 29,7% so với năm 2005 là do công ty đã đầu tư mạnh trong việc nâng cấp cơ sở vật chất, máy móc thiết bị nhằm có thể cung cấp các sản phẩm chất lượng ngày càng cao, giá hạ. Năm 2007, lợi nhuận tiếp tục bị giảm, và giảm 45,7% so với năm 2006. Nguyên nhân là do năm 2007 là một năm cực kỳ khó khăn đối với công ty nói riêng và với toàn ngành thức ăn chăn nuôi gia súc nói riêng. 1.1. Những khó khăn trên thị trường thức ăn gia súc hiện nay: 1.1.1. Dịch bệnh: Từ đầu năm 2007 tình hình dịch bệnh gia súc, gia cầm xuất hiện ở hầy hết các tỉnh phía Bắc và diễn biến phức tạp, làm thiệt hại rất lớn cho người chăn nuôi. _ Bênh PRRS (Hội chứng suy hô hấp và sinh sản ở lợn hay còn gọi là bệnh tai xanh) đầu tiên xuất hiện ở Hải Dương sau đó lan sang các tỉnh lân cận và hầu hết các tỉnh phía Bắc. Bệnh có tốc độ lây lan phát triển thành dịch nhanh. Đây là một loại bệnh mới do vi-rút gây ra nhưng Việt Nam chưa có vac-xin phòng và ngành thú y cũng chưa có phác đồ điều trị hiệu quả. Vì vậy số lượng lợn, nhất là là lợn nái bị chết nhiều, có trang trại bị chết 100% lợn (200-300 con), người chăn nuôi bị thiệt hại quá lớn. Các tỉnh bị thiệt hại nặng do bệnh tai xanh gồm: Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Giang, Bắc Ninh, Vĩnh Phúc, Thái Bình, Hải Phòng, Nam Định, Thanh Hoá, Quản Ninh (Số lợn bị chết hoặc bán chạy chiếm khoảng 40% tổng đàn). _ Dịch cúm gia cầm: Khác với uy luâ tj mọi năm dĩchuất hiện vao mùa đông, năm 2007 dịch cúm gia cầm xuất hiện từ tháng 3 và đã lan ra khoảng 26 tỉnh thành trong cả nước. Do ảnh hưởng đồng thời của 2 dịch bệnh trên nên tổng số đầu gia súc, gia cầm tại các tỉnh bị giảm nhanh chóng. Số đầu lợn thời điểm tháng 6/2007 chỉ bằng khoảng 60% so với số đầu lợn tháng 12/2006, thậm chí các tỉnh như Hải Dương, Hải Phòng, Hưng Yên, Bắc Ninh, Nam Định chỉ còn dưới 50%. Do đó, nhu cầu về thức ăn chăn nuôi trên thị trường bị giảm khoảng 40% 1.1.2. Biến động giá lương thực Từ đầu năm 2007, đặc biệt là sau tết Đinh hợi, giá các loại lương thực trên thị trường tăng cao: Ngô hat tăng 50%, thóc tăng 35% so với cuối năm 2006. Trong khi đó giá lợn thịt không tăng. Do đó người chăn nuôi k hông có lãi, thạm chí lỗ nếu chỉ sử dụng sản phẩm hỗn hợp. 1.1.3. Biến động giá nguyên liệu sản xuất thức ăn chăn nuôi Các nguyên liệu sản xuất hầu hết phải nhập khâu. Từ cuối năm 2006, giá nhập khẩu bột đậu tương và các nguyên liệu phụ gia đều liên tục tăng. Khô đậu tương (chiếm 75% thành phần đậm đặc) tăng 2000đ/kg, li-zine tăng 20.000đ/kg, bột thịt tăng 2.000đ/kg… Tuy vậy, các nhà máy thức ăn gia súc chỉ tăng giá tối đa 1.500đ/kg. 2. Sản lượng đậm đặc của các cơ sở lớn (tháng 4/2007) STT Tên Hãng S.lượng đậm đặc (Tấn) Mức giảm so với tháng 4/2006 (%) 1 Con Heo Vàng 4.800 13% 2 Pro-Conco (Pháp) 2.800 20% 3 CP (Thái Lan) 1.700 25% 4 AFC (Hoa Kỳ) 800 35% 5 Cargill (Hoa Kỳ) 2.100 25% 6 Dabaco (Việt Nam) 900 40% 7 Dr.Nupark (Đài Loan) 800 18% 8 Vina (Việt Nam) 900 37% Căn cứ vào số liệu trên thấy rằng: mặc dù thị trường có rất nhiều khó khăn nhưng mức tiêu thụ của Con Heo Vang bị giảm sút không nhiều so với cùng kỹ năm 2006 và vẫn luôn ở vị trí dân đầu các hàng thứ ăn ăn công nghiệp về sản lượng đậm đặc. Nguyên nhân chính là sản phẩm Con Heo Vàng có lợi thế cạnh tranh cao hơn các hãng khác và có phương pháp làm thị trường độc đáo. 3. Tình hình thực hiện nghĩa vụ với nhà nước Hàng năm, công ty đều thực hiện đầy đủ và nghiêm túc các nghĩa vụ với nhà nước, đóng góp cho ngân sách hàng chục tỷ đồng. Bảng… Thuế phải nộp qua các năm PHẦN III: PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VIC TRONG THỜI GIAN TỚI 1. Phương hướng hoạt động. 1.1. Trên thị trường thức ăn gia súc, chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp.Vì vậy, mục tiêu đầu tiên của công ty là thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng vê chất lượng sản phẩm, đảm bảo người chăn nuôi có lãi. Công ty TNHH Thương mại VIC là công ty duy nhất hiện nay cam kết chịu trách nhiệm đến cùng về chất lượng sản phẩm: “Khảo nghiệm đậm đặc – Thua thiệt đền 1 thành 2; Sản phẩm lỗi - Đổi 1 thành 2”. Chính vì vậy, chỉ sau 8 năm, “Con Heo Vàng” đã có mặt ở khắp các tỉnh thành trong cả nước, khẳng định vị trí trong lòng người tiêu dùng. 1.2. Quảng bá và phát triển thương hiệu Con Heo Vàng, tận dụng sự nổi tiếng của thương hiệu đã có để đưa vào thị trường các dòng sản phẩm mới. 1.3. Duy trì và nâng cao sản lượng tiêu thụ. 1.4. Củng cố và mở rộng thị phần thông qua việc phát triển các đại lý ở khắp các tỉnh thành trong cả nước. 1.5. Hoàn thiện hệ thống dịch vụ trước, trong và sau khi bán, tạo ra uy tín với khách hàng, thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến với công ty theo nguyên tắc vàng 20/80. 1.6. Xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên không những giỏi về chuyên môn mà còn có tinh thần làm việc tốt. Một chính sách đề ra có đúng đắn đến đâu cũng chỉ là trên giấy tờ nếu không có người thực hiện các chính sách đó, vì vậy, có được những người lao động giỏi, trung thành là một nhân tố quan trọng tạo nên tiềm lực cho công ty. 1.7. Nghiên cứu marketing để tìm ra các cách tiếp cận và chinh phục khách hàng, từ đó tăng doanh số bán, thực hiện các mục tiêu tài chính đè ra. 2. Các biện pháp để thực hiện các mục tiêu đề ra. 2.1. Ổn định và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường kiểm soát để giảm tối đa chi phí sản xuất, cố gắng không làm tăng giá thành sản phẩm mặc dù giá nguyên liệu tăng. 2.2. Tăng cường các biện pháp thị trường, gồm: _ Tăng cường khuyến cáo người tiêu dùng về phương pháp ngâm men lỏng kết hợp sử dụng đậm đặc Con Heo Vàng để giảm giá thành chăn nuooi. Đây là phương pháp chăn nuooi hiệu quả nhất hiên nay để giúp người chăn nuôi có lãi (giá thành chăn nuôi theo phương pháp ủ men lỏng thấp hơn chăn nuôi thức ăn hỗn hợp viên khác từ 1.500đ – 2.000đ/kg tăng trọng), đặc biệt là chất lượng thịt nhiều nạc và thơm ngon. _ Cán bộ kỹ thuật của công ty thường xuyên tư vấn cho các trang trại về các biện pháp phòng, tránh các dịch bệnh đang xuất hiện. _ Tuyển dụng, đào tạo, bố trí đủ nhân viên tiếp thị làm nhiệm vụ chăm sóc khách hàng. Mỗi tiếp thị phụ trách 4 -6 huyện và hương thu nhập theo sản lượng tiêu thụ tại vùng phụ trách. _ Xây dựng mạng lưới cộng tác viên tại tất cả các tỉnh, mỗi huyện có 2 – 4 cộng tác viên thay mặt Nhà máy xử lý kịp thời các yêu cầu về tư vấn kỹ thuật cho người chăn nuôi tại địa phương. _ Duy trì các chương trình quảng cao 1tuân/tháng trên đài phát thanh và trên các đài truyền hình địa phương. _ Thành lập và tài trợ các câu lạc bộ chăn nuôi để cung cấp sản phẩm trực tiếp cho các chủ trang trại. _ Phối hợp chặt chẽ với Hội nông dân các tỉnh để quảng bá hình ảnh sản phẩm. _ Mở rộng đại lý bán lẻ tại tất cả các vùng còn trống. Riêng ccác tỉnh đồng bằng mở mỗi xã ít nhất có 1 đại lý. _ Thu lại mọt phần thị trường của các đại lý cấp 1 không đủ năng lực để tổ chức bán lẻ trực tiếp. 2.3. Áp dụng các chính sách bán hàng linh hoạt _ Chính sách thưởng cho các đại lý cấp 1 và cấp 2 căn cứ kết quả thực hiện kế hoạch bán hàng các tháng, quý và cả năm. _ Hỗ trợ them cước phí vận tải cho các thị trường miền núi, vùng sâu, vùng xa. _ Thực hiện chính sách chiết khấu đặc biệt cho các đại lý tại các khu vực cạnh tranh với hãng khác (ngoài các chế độ chiết khấu thông thường, các đại lý sẽ được hưởng them một k hoản tiền nhất định nếu b án tăng sản lượng). _ Có các chính sách động viên các đại lý tích cực và gắn bó lâu dài với công ty như: tặng cổ phần ưu đãi, mua xe ô-tô trả góp, cho vay vốn xây nhà… _ Khen thưởng kịp thời bằng vật chất đối với các nhân viên tiếp t hị, bán hàng xuất sắc. 2.4. Thực hiện tốt các dịch vụ sau bán hàng _ Tổ chức liên tục các cuộc hội thảo chuyển giao kỹ thuật chưn nuôi, mỗi huyện dự kiến tổ chức 3 -4 cuộc hội thảo/tháng. _ Tư vấn kỹ thuật chăn nuôi cho các chủ trang trại _ Xử lý kịp thời các phản hồi của khách hàng về chất lượng sản phẩm _ Hỗ trợ rủi ro cho các hộ chăn nuôi bị thiệt hại do dịch bệnh (20%). MỤC LỤC