Đề tài Quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam: Thực trạng và giải pháp

ba triệu đồng nhưng nay chỉ còn 1,2 triệu đồng. Tuy nhiên, họ vẫn vui vẻ ở lại chia sẻ khó khăn với doanh nghiệp. Nếu như ở nước ngoài, nếu doanh nghiệp trả lương quá thấp do khó khăn thì người lao động có thể tìm một nơi khác. Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có nguy cơ bị phá sản [13]. Lợi thế này có lẽ một lần nữa lại xuất phát từ quy mô nhỏ của DNNVV. Một tập thể nhỏ thường dễ tạo được tinh thần đoàn kết và đồng nhất hơn là ở những tổ chức quy mô lớn. Quy mô nhỏ và số lượng lao động ít cộng với tinh thần đoàn kết khiến các nhà lãnh đạo dễ dàng hơn trong công tác quản lý, phổ biến và theo dõi cũng như đánh giá các thành quả trong quá trình thực hiện chiến lược. Trên đây là một vài ưu thế của DNNVV Việt Nam trong công tác quản lý chiến lược. Các doanh nghiệp cần nhận thức được rằng không có nhiều lợi thế dành cho họ, do vậy, phải cố gắng tận dụng những ưu thế ít ỏi đó của mình một cách triệt để. 3.2. Một số hạn chế cần khắc phục Hạn chế đầu tiên trong công tác quản lý chiến lược tại các DNNVV Việt Nam hiện nay có lẽ là vấn đề trình độ học vần của các chủ doanh nghiệp. Số liệu từ cuộc khảo sát quy mô lớn của Cục phát triển DN nhỏ và vừa ( Bộ Kế hoạch và Đầu tư ) cho thấy trình độ học vấn và kiến thức về kinh tế nói chung, về chiến lược và quản lý chiến lược nói chung của các chủ doanh nghiệp quản là rất đáng quan ngại bởi điều này có ảnh hưởng vô cùng lớn tới năng lực điều hành và quản lý. Kết quả mẫu khảo sát với 15 DNNVV mà tác giả đã thực hiện cho thấy, khi được hỏi về chiến lược doanh nghiệp dự định hoặc đang triển khai, có 51% DNNVV chủ động xây dựng và đang thực hiện chiến lược, 37% không có chiến lược cụ thể gì và 12% còn lại không biết chiến lược là gì (thậm chí một số còn lầm lẫn giữa chiến lược với một kế hoạch ngắn hạn mà họ đang triển khai). Như vậy, thiếu chiến lược - đó là trong những hệ quả của việc không được đào tạo và trang bị kiến thức kinh tế của các chủ doanh nghiệp. Bên cạnh việc thiếu chiến lược, không vạch ra được hướng đi rõ ràng cho mình, một hạn chế khá phổ biến nữa ở DNNVV Việt Nam đó là vấn đề về tầm nhìn dài hạn. Các DNNVV ở nước ta hiện hầu hết đều chưa có tầm nhìn dài hạn, họ mới nhìn thấy lợi nhuận ngắn hạn, cụ thể là mong muốn lợi nhuận nhanh và mang lại lợi ích cho DN càng sớm càng tốt. Nhưng trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế hiện nay, các DNNVV cần phải có cái nhìn dài hạn hơn. Tầm nhìn ngắn hạn, chỉ tập trung tìm kiếm lợi nhuận tức thời, định hướng về mặt thị trường hạn chế, không quan tâm đến nhu cầu của thị trường mà chỉ sản xuất những cái mình có... đang là những rào cản phát triển của các DNNVV. Một tầm nhìn khi đã được xác định thì phải rõ ràng và mang tính thực tế. Tầm nhìn mờ nhạt hoặc mơ hồ sẽ chẳng có tác dụng gì thậm chí còn khiến các cá nhân trong tổ chức không xác định được phương hướng, không hiểu mục đích của tổ chức là thế nào, là đạt đến cái gì. Các DNNVV Việt Nam, bên cạnh đó, cũng chưa xác định được sứ mệnh của mình hoặc không phổ biến sứ mệnh của tổ chức cho toàn thể cán bộ công nhân viên. Theo kết quả khảo sát thì có đến 8/15 doanh nghiệp trả lời rằng không ban hành bản tuyên bố sứ mệnh trong công ty. Sau khi xác định được tầm nhìn và sứ mệnh, các DNNVV cần phải xây dựng cho tổ chức mình một nền văn hoá mạnh. Theo đó, tầm nhìn, sứ mệnh, và các giá trị chung được toàn thể các cá nhân trong tổ chức chia sẻ cùng nhau. Có như thế tổ chức mới có thể trở thành một tập thể đồng nhất, mọi người cùng cố gắng vì mục tiêu chung. DNNVV Việt Nam chưa tạo nên được sự khác biệt, một phần lớn là do họ chưa tạo dựng được cho mình một nền văn hoá kinh doanh. Điều này cũng làm giảm đi tính cạnh tranh của họ. Hầu hết các DNNVV Việt Nam đều chưa có ý thức xây dựng văn hoá tổ chức, dẫn đến cách thức làm việc thiếu chuyên nghiệp. Bên cạnh những hạn chế vô hình trên, DNNVV Việt Nam còn phải đối mặt với một loạt những bất cập nhìn thấy rõ rệt. Một trong số đó là quy mô lao động nhỏ và trình độ lao động thấp. Có thể nói quy mô hoạt động nhỏ vừa là lợi thế nhưng cũng vừa là một hạn chế lớn đối với loại hình doanh nghiệp này. Vấn đề này vẫn luôn là bài toán nan giải đối với các DNNVV. Hiện nay, số lượng doanh nghiệp có dưới 200 lao động chiếm phần lớn trong số lượng DNNVV (trong đó, số doanh nghiệp dưới 10 lao động chiếm 51,3%, từ 10 - 200 lao động chiếm 44,07%, từ 200 - 300 lao động chỉ chiếm 1,43% [9]. Quy mô nhỏ sẽ làm hạn chế khả năng tiếp cận và xây dựng đối tác với các doanh nghiệp nước ngoài cũng như không phát huy được lợi thế về quy mô trong sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cũng thể hoạch định các chiến lược mang tầm vóc và quy mô lớn. Ngoài ra, lực lượng lao động ở các doanh nghiệp có trình độ tay nghề thấp (nhất là lao động phi nông nghiệp tại trên 16.000 doanh nghiệp và 8.600 hợp tác xã ở vùng nông thôn). Nói chung, đội ngũ quản lý, nhân viên của DNNVV có ít kinh nghiệm, hoạt động thường không ổn định, chưa chuyên nghiệp. Như đã đề cập nhiều lần, nguồn lực con người là yếu tố tiên quyết trong công tác triển khai chiến lược. Với thực trạng nguồn nhân lực còn yếu kém như hiện nay, các DNNVV khó lòng có thể tạo nên một sự khác biệt nào lớn. Hạn chế tiếp theo trong công tác hoạch định và triển khai chiến lược - vốn - vấn đề muôn thuở đối với DNNVV Việt Nam. Con số gần 50% số doanh nghiệp có mức vốn dưới 1 tỷ đồng; 75% số doanh nghiệp có mức vốn dưới 2 tỷ đồng và 90% số doanh nghiệp có mức vốn dưới 5 tỷ đồng cho thấy quy mô vốn tại các doanh nghiệp này còn quá nhỏ. Bên cạnh đó, khả năng huy động nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh còn rất hạn chế. Sự hạn chế về vốn nhiều khi cũng khiến các chủ doanh nghiệp ngần ngại trong việc hoạch định và triển khai các chiến lược, bởi công tác này thường tiêu tốn khá nhiều tiền của. Và ngay cả khi họ đã vạch ra cho mình một chiến lược kinh doanh thì nhiều doanh nghiệp cũng khó lòng đảm bảo vấn đề tài chính trong cả quá trình triển khai chiến lược. Bên cạnh những hạn chế trên, trình độ công nghệ cũng là một vấn đề gây đau đầu với nhiều DNNVV Việt Nam hiện nay. Hiện chỉ có khoảng 8% số doanh nghiệp có trình độ công nghệ tiên tiến (phần lớn trong số đó là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài - FDI), 57% có trình độ công nghệ trung bình, số doanh nghiệp còn lại đang sử dụng công nghệ lạc hậu, dẫn đến chi phí cho sản xuất cao, chất lượng sản phẩm không tốt, làm giảm sức cạnh tranh [14]. Bên cạnh nguồn lực con người, cơ sở hạ tầng công nghệ cũng đóng vai trò không kém phần quan trọng cho hoạt động kinh doanh sản xuất nói chung và công tác triển khai chiến lược nói riêng. Công nghệ cũ và lạc hậu làm giảm tính cạnh tranh của các DNNVV, khiến họ không tạo được sự khác biệt trong các sản phẩm của mình. Trong điều kiện kinh tế mở và toàn cầu hoá như hiện nay, công nghệ càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. DNNVV Việt Nam nên quan tâm và đầu tư hơn nữa cho hệ thống cơ sở hạ tầng công nghệ của mình. Một khía cạnh nữa về công nghệ mà các DNNVV còn thiếu sót đó là việc ứng dụng CNTT trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như trong công tác chiến lược. DNNVV Việt Nam hiện nay vẫn chưa tận dụng hết những lợi ích khổng lồ mà các ứng dụng CNTT mang lại. Cách đây không lâu, khó khăn mà DNNVV gặp phải trong quá trình ứng dụng CNTT đó là nhận thức và nhân lực. Hiện nay, vấn đề này đã không còn nghiêm trọng như trước nữa bởi các ứng dụng CNTT như internet, website đã trở nên phổ biến, hầu hết tất cả mọi người đều có thể sử dụng. Trình độ sử dụng CNTT của đội ngũ nhân viên cũng đã được cải thiện nhiều. Tuy nhiên, khi các doanh nghiệp bắt kịp điều này thì nền CNTT lại đã tiến thêm một bước mới. Ngày nay, DNNVV không chỉ sử dụng internet, website mà họ còn có thể ứng dụng CNTT trong mọi hoạt động: điều hành, sản xuất, kinh doanh, giao dịch, thương mại... Hiện tại, khoảng 60% SME đã triển khai ứng dụng CNTT tuy nhiên hiệu quả chưa cao. Do những hạn chế về tài chính, nhân sự, họ chỉ trang bị những phần mềm rời rạc và không mang tính hệ thống. Hiện nay nhiều phần mềm tự động quản lý dành cho DNNVV đã ra đời như phần mềm Tivoli Storage Manager Express, phần mềm MBE,… Tuy nhiên, số lượng DNNVV đưa vào ứng dụng những phần mềm này chưa nhiều và hiệu quả đạt được thì chưa cao. Trên đây là một số những hạn chế còn tồn tại và những khó khăn mà DNNVV Việt Nam phải đối mặt trong công tác quản lý chiến lược. Nhận thức được những ưu/nhược điểm, những ưu thế và bất lợi, đồng thời nỗ lực cải thiện những nhược điểm và phát huy những thế mạnh của mình các DNNVV Việt Nam nhất định sẽ thành công. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược tại Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam Kinh nghiệm từ lãnh thổ Đài Loan (Trung Quốc) cho thấy, những năm qua, dù trong khu vực trải qua các giai đoạn khủng hoảng kinh tế, nhưng lãnh thổ này hầu như không bị ảnh hưởng. Điều đơn giản là họ xem các DNNVV là “xương sống” nền kinh tế của mình. “Nhạc trưởng” của khối DN này chính là Cơ quan phụ trách các DNNVV (SMEA) thuộc Bộ Kinh tế. Hàng năm, SMEA công bố sách trắng, trong đó tập hợp những phân tích, nghiên cứu, định hướng cho các DNNVV. Đã đến lúc chúng ta cần nhìn nhận một cách khách quan hơn về vai trò cũng như vị trí của các DNNVV trong nền kinh tế, từ đó xây dựng một chiến lược tập hợp và phát triển doanh nghiệp một cách bài bản hơn. Đây cũng chính là con đường ngắn để chúng ta có một đội ngũ doanh nghiệp mạnh, phát triển một cách bền vững. Theo đó, một trong những yếu tố quan trọng nhất đó là hỗ trợ các DNNVV trong công tác quản lý chiến lược. Sau đây là một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược tại các DNNVV Việt Nam. Đối với doanh nghiệp Bước vào thời kỳ mới, chúng ta hội nhập kinh tế quốc tế toàn diện và sâu rộng hơn, đó là thực hiện đầy đủ các cam kết quốc tế khu vực và song phương. Theo đó, hàng rào bảo hộ bị dỡ bỏ hoặc giảm mạnh, đồng thời chúng ta có cơ hội để mở rộng thị trường với sự gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới. Những yêu cầu mới đặt ra trong sự phát triển kinh tế - xã hội cùng với việc hội nhập kinh tế quốc tế đang đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện về mọi mặt, các DNNVV có nhiệm vụ phải tìm hiểu sâu hơn về vấn đề hội nhập, thường xuyên nắm bắt thông tin liên quan đến sản phẩm của mình, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh, phấn đấu nâng cao sức cạnh tranh trong điều kiện mới bằng các biện pháp, như đổi mới công nghệ, giảm giá thành, xây dựng thương hiệu, phát triển hệ thống phân phối, phát triển nguồn nhân lực... 1.1. Về nguồn nhân lực Vấn đề đầu tiên và cấp thiết nhất cần được giải quyết tại các DNNVV Việt Nam đó là đào tạo. Đào tạo ở đây không chỉ dành riêng cho việc nâng cao trình độ cho các nhân viên mà còn là việc bổ sung kiến thức về kinh tế nói chung và về công tác quản lý chiến lược nói riêng đối với các chủ doanh nghiệp. Nói cách khác, không chỉ các công nhân viên phải học mà các nhà quản lý, các nhà lãnh đạo cũng phải học. Tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong đó có DNVVN bằng cách nâng cao năng lực lảnh đạo của các chủ DN là yếu tố thiết yếu. Hai yếu tố thiết yếu hình thành năng lực tổng hợp của một doanh nhân đó là tố chất nghiệp chủ và năng lực quản lý. Tuy nhiên, ở nước ta trong nhiều trường hợp, một doanh nhân có được yếu tố thứ nhất lại thiếu yếu tố thứ hai; hoặc phát triển các yếu tố đó không đồng đều, không theo kịp sự phát triển nhanh chóng và sự đòi hỏi khắc nghiệt của hoạt động kinh doanh với mức độ cạnh tranh quốc tế hoá ngày càng cao. Để phát triển các năng lực nói trên, cần có sự nỗ lực của bản thân DN và sự hỗ trợ của các cơ quan, tổ chức hữu quan; nhưng sự chủ động, tích cực phấn đấu của bản thân mỗi giám đốc và nhà kinh doanh phải là nhân tố quyết định. Doanh nhân cần được chú trọng nâng cao những kỹ năng cần thiết và cập nhật những kiến thức hiện đại để đủ sức bước vào nền kinh tế tri thức. Một số kiến thức và kỹ năng có thể đã có nhưng cần được hệ thống hoá và cập nhật, trong đó, cần đặc biệt chú ý những kỹ năng hữu ích như: Kỹ năng quản trị hiệu quả trong môi trường cạnh tranh; kỹ năng lãnh đạo của nghiệp chủ và giám đốc DN; kỹ năng quản lý sự thay đổi; kỹ năng thuyết trình, đàm phán, giao tiếp và quan hệ công chúng; kỹ năng quản lý thời gian. Những kỹ năng này kết hợp với các kiến thức quản trị có hiệu quả sẽ có tác động quyết định đối với các doanh nhân, các nghiệp chủ và các nhà quản lý DN  trong đó có DNVVN, qua đó làm tăng khả năng cạnh tranh của các DN. Tiếp đó, các doanh nghiệp cần phát triển năng lực quản lý chiến lược của cán bộ quản lý. Sự yếu kém về tầm nhìn chiến lược trong phát triển kinh doanh là một trong những nguyên nhân của sự thất bại trong phát triển dài hạn. Có DN hoạt động rất thành công ở quy mô nhỏ nhưng thất bại ngay khi bước vào giai đoạn mở rộng quy mô. Các DNVVN đều phải xây dựng khả năng phát triển một cách bền vững, nếu không sẽ khó trụ vững trong cuộc cạnh tranh. Những trường hợp DN phát triển rầm rộ trong một vài năm, sau đó suy yếu nhanh, thậm chí tan vỡ là các minh chứng. Để bồi dưỡng, phát triển năng lực quản lý chiến lược và tư duy chiến lược cho đội ngũ giám đốc và cán bộ kinh doanh trong các DNVVN, cần chú trọng đặc biệt những kỹ năng: Phân tích kinh doanh, dự đoán và định hướng chiến lược, lý thuyết và quản trị chiến lược, quản trị rủi ro và tính nhạy cảm trong quản lý. Về mặt chiến lược cạnh tranh, các DN Việt Nam còn rất yếu về liên kết nhóm, đặc biệt là trên phạm vi quốc gia. Vừa cạnh tranh vừa hợp tác, hợp tác để tăng cường khả năng cạnh tranh;  nếu các DN chỉ thuần tuý chú ý đến mặt cạnh tranh mà bỏ qua mặt hợp tác thì rất sai lầm. Phải biết hợp tác đi đôi với cạnh tranh để giảm bớt căng thẳng và tăng cường năng lực cạnh tranh của DN [14]. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp còn cần được bồi dưỡng khả năng kinh doanh quốc tế từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế. Hiện nay, mặc dù đã có những bước tiến lớn nhưng nếu so với trình độ quốc tế thì hầu hết các DNVVN Việt Nam còn tụt hậu một khoảng cách đáng kể. Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN trên thương trường quốc tế thì chính bản thân các giám đốc và cán bộ quản lý DN trước hết cần tăng cường khả năng đó. Đây là đòn bẩy nhân tố con người trong các tổ chức kinh doanh. Điều này các doanh nhân và nhà quản lý trong các DNVVN có thể thực hiện được (bằng chứng là đã có những doanh nhân Việt Nam thành công trên thương trường quốc tế). Tuy nhiên, con số này còn quá ít và phát triển còn mang tính tự phát. Đã đến lúc ở cấp vĩ mô cần quan tâm có tính hệ thống nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh quốc tế. Đối với giám đốc và nhà quản lý DN, để nâng cao khả năng làm việc và giao dịch quốc tế, tiếp cận các tiêu chuẩn, các thông lệ của thế giới thì cần chú trọng phát triển những kiến thức, kỹ năng chủ yếu như: -  Năng lực về ngoại ngữ (mặc dù có thể sử dụng người phiên dịch nhưng cần có ngoại ngữ tối thiểu và nên hạn chế sự phụ thuộc hoàn toàn vào phiên dịch). Đây có lẽ là một trong những điểm đáng chú ý nhất đối với các DN ở nước ta, đặc biệt là các DNVVN. - Kiến thức cơ bản về văn hoá, xã hội, lịch sử trong kinh doanh quốc tế. - Giao tiếp quốc tế và xử lý sự khác biệt về văn hoá trong kinh doanh. - Thông lệ quốc tế trong lĩnh vực /ngành kinh doanh. Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa chất lượng nhân viên có vai trò cốt yếu quyết định sự thành công trong kinh doanh. Chính nhân tố con người tạo ra năng suất và hiệu quả làm việc khiến cho chất lượng hoạt động của cả doanh nghiệp được nâng cao. Hơn nữa, “những người được tuyển vào làm việc” trong một doanh nghiệp, hay bất kỳ một tổ chức nào sẽ tạo ra văn hóa kinh doanh, cái có thể làm bật lên vị thế và sự khác biệt của một doanh nghiệp nào đó so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, các DNNVV Việt Nam lại gặp khó khăn trong việc giữ chân người tài ở lại. Việc giữ chân nhân viên giỏi cũng là một chiến lược. Để khắc phục điều này, DNNCV cần nỗ lực thực hiện tốt cả bốn khâu khích lệ và duy trì nhân sự, thu hút và tuyển dụng nhân sự, bổ nhiệm và sử dụng nhân sự, huấn luyện và phát triển nhân sự. Đối với công tác tuyển dụng nhân sự, danh tiếng doanh nghiệp là yếu tố quan trọng thu hút người giỏi bên ngoài đồng thời giữ người giỏi bên trong. Vì vậy, để thu hút được nhân tài trước hết các Doanh nghiệp cần phải tạo cho mình một hình ảnh đẹp cho đơn vị của mình. Mặt khác, điều kiện tiên quyết để có được một đội ngũ nhân sự có chất lượng là các cấp nhân viên và lãnh đạo trong công ty phải được tuyển dụng và phát triển theo những tiêu chí khả thi đã đặt ra, nghĩa là phải được gắn liền với chiến lược tổng thể dài hạn của doanh nghiệp. Trong việc bổ nhiệm và tuyển dụng nhân sự, đa phần doanh nghiệp đợi đến khi nhân viên nộp đơn xin nghỉ, mới tìm cách "níu chân", trong khi việc giữ người đúng phải bắt đầu ngay từ lúc nhân viên mới "bước vào cửa", doanh nghiệp phải hướng dẫn cho nhân viên mới hội nhập nhanh chóng. Trong quá trình cộng tác, doanh nghiệp luôn minh bạch, nhất quán trong chính sách nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực, tạo cơ hội phát triển như nhau, công việc thu hút và quan hệ làm việc tích cực. Để sử dụng nguồn nhân sự hữu hiệu, thì người quản lý cần phải đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên, từ đó có chính sách phân công, phân nhiệm hợp lý. Về công tác huấn luyện và phát triển nhân sự: bất cứ một nhân viên nào khi được tuyển dụng vào một công ty, cũng đặt ra câu hỏi là "mình có thể phát triển nghề nghiệp tại công ty này hay không?". Hiện nay, đa số các Doanh nghiệp vừa và nhỏ chỉ sử dụng nhân lực chứ chưa có chính sách đào tạo cho nhân viên của mình. Vì vậy, các doanh nghiệp sau khi tuyển dụng được nhân viên giỏi và sử dụng họ thì cần phải có chính sách đào tạo nhằm giúp họ phát triển khả năng trong tương lai, với chính sách hỗ trợ đào tạo thỏa đáng thì thiết nghĩ không có nhân viên nào lại có thể bỏ công ty ra đi được. Cuối cùng, để khích lệ và duy trì nhân sự, doanh nghiệp Cần xây dựng một quy chế lương thưởng hợp lý, đúng đối tượng. Đừng bao giờ để cho nhân viên của mình cảm thấy rằng có sự không công bằng giữa các nhân viên, có sự đăi ngộ chưa tương xứng với công sức của họ đóng góp cho công ty. Ngoài ra, các Doanh nghiệp cần phải phân loại hai nguồn nhân lực chính yếu: nhóm nhân sự nòng cốt và nhóm nhân sự bổ sung tạm thời. Để từ đó có chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực nòng cốt này.Khi thực hiện bốn khâu trên tốt, với sự hỗ trợ và đồng lòng của nhân viên các cấp cùng hướng về mục tiêu chung, trong mối liên hệ hài hòa giữa nhân viên và ban giám đốc trong công ty thì bài toán về nhân sự hầu như đã được giải quyết thỏa đáng: năng suất lao động gia tăng, các chỉ tiêu được thực hiện, kỹ năng cần thiết được đào tạo hợp thời và hợp lý, nhân viên được khích lệ và tưởng thưởng tương xứng, nhiệt tình và lòng trung thành của nhân viên đối với công ty cao…giúp doanh nghiệp có thể vượt qua những khó khăn. 1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, xây dựng VHDN và môi trường làm việc: Sau khi được đào tạo bổ sung kiến thức về kinh tế nói chung và quản lý chiến lược nói riêng và tăng cường đội ngũ công nhân viên, các doanh nghiệp cần thực hiện tiến trình quản lý chiến lược thật tốt ngay từ những bước đầu tiên đó là vạch ra một tầm nhìn dài hạn, sứ mệnh và gây dựng nên một nền văn hoá mạnh cho tổ chức của mình. Những nhân tố vô hình này tưởng chừng như chỉ ‘’nói cho hoa văn’’ nhưng lại có tác động rất lớn đến thành quản của công tác quản lý chiến lược. Tầm nhìn và sứ mệnh giúp các cá nhân hình dung ra mục đích của tổ chức, và nhận thức được rằng mình cần phải làm gì để giúp tổ chức của mình đạt đến những mục tiêu đó. Khi doanh nghiệp gây dựng được một nền văn hoá mạnh cũng có nghĩa là các giá trị, các hoạt động của tổ chức đều được các cá nhân chia sẻ cùng nhau. Khi ban lãnh đạo đưa ra một chiến lược, tất cả họ - từ các giám đốc, các cổ đông đến các nhân viên đều hiểu rõ và chia sẻ. Chiến lược giống như tơ nguyên liệu, muốn dệt thành vải bạn cần cả một quá trình. Sự kích hoạt chiến lược giống như việc bắc một cây cầu mới mà mỗi nhịp cầu xây xong thì khoảng cách giữa mục đích của chiến lược và việc thực thi trên thị trường càng xích lại gần nhau hơn. Việc tạo dựng và phát triển một môi trường văn hoá doanh nghiệp khuyến khích, nuôi dưỡng tính sáng tạo và đổi mới là điều vô cùng quan trọng. Thiếu vắng một môi trường như vậy thì ý tưởng cũng như mầm cây được gieo trên mảnh đất khô cằn. Các ý tưởng sẽ có cơ hội trở thành hiện thực khi nó phù hợp với chiến lược, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp. Hay nói cách khác doanh nghiệp cần thiết lập định hướng chiến lược và làm cho mọi thành viên thấu hiểu và đồng lòng chia sẻ mục tiêu chung đó. Trên cở sở đó, các ý tưởng sáng tạo sẽ được nuôi dưỡng và phát triển thành các giá trị cho doanh nghiệp. Để gây dựng một nền văn hoá mạnh cho doanh nghiệp, việc xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng cũng đóng góp một phần không nhỏ. Vào Cuối tháng 6/2006, Viện nghiên cứu những nơi tốt nhất để làm việc (GPWI) ở Mỹ đã phối hợp với Tổ chức quản trị nguồn nhân lực thực hiện một cuộc khảo sát và công bố bằng xếp hạng thường niên lần thứ ba “Những Công ty vừa và nhỏ tốt nhất để làm việc ở Mỹ”. Một số điểm chung của các Công ty lọt vào danh sách này là những điều đáng để cho các doanh nghiệp Việt Nam suy ngẫm và học hỏi trong xây dựng và đầu tư cho nguồn nhân lực. Theo GPWI, những điềm chung của 25 Công ty hàng đầu lọt vào danh sách “Những Công ty vừa và nhỏ tốt nhất để làm việc ở Mỹ" là có tỷ lệ thay thế nhân viên do nghỉ việc khá thấp, có chương trình đào tạo để phát triển nhân viên khá bài bản, chuyên nghiệp, áp dụng chế độ làm việc theo giờ giấc linh hoạt [7]. Qua các cuộc phỏng vấn tìm hiểu môi trường làm việc với một số Công ty trong danh sách của GPWI năm nay, có thể rút ra một số điểm chung như sau. Thứ nhất, giao tiếp nội bộ đóng vai trò rất quan trọng. Mặc dù lương bổng và các phúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải là yếu tố duy nhất khiến các nhân viên gắn bó với doanh nghiệp. Nhang hoạt động biểu hiện sự quan tâm đến nhân viên như tổ chức tiệc Giáng sinh, cung cấp thực phẩm đầy đủ trong nhà bếp của Công ty để nhân viên cỏ thể ăn nhẹ... cũng là những điều được các nhân viên đánh giá can. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất khiến nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp là sự giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp. Các Công ty trong danh sách của GPWI thường xuyên cập nhật cho các nhân viên về tình hình tài chính của doanh nghiệp, vị thế của doanh nghiệp. Thứ hai, bên cạnh việc áp dụng chế độ làm việc theo giờ.giấc linh hoạt, các Công ty cũng quan tâm đến việc định hướng cho các nhân viên mới, giúp cho họ hội nhập nhanh chóng với môi trường làm việc. Một số Công ty như Badger Mining còn thực hiện các chương trình định hướng cho các nhân viên mới ngay sau khi họ vừa nhận được thư mời làm việc để họ có thể quen với việc ngay từ ngày làm việc đầu tiên. Cuối cùng và có lẽ cũng là điểm đáng học hỏi nhất là các Công ty này không bao giờ ngủ quên trên chiến thắng. Ngay cả khi rất thành công về mặt tài chính, họ vẫn tiếp tục xây dựng một môi trường làm việc tốt để giữ chân các nhân viên. Các DNNVV Việt Nam sẽ nhận thấy sự đổi khác rõ rệt nếu họ khắc phục được những bất cập trên – ban hành bản tuyên bố tầm nhìn, bản tuyên bố sứ mệnh, đồng thời xây dựng một nền văn hoá mạnh cho doanh nghiệp cùng với một môi trường làm việc lý tưởng. 1.3 Xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở tận dụng những lợi thế so sánh Chủ doanh nghiệp và các cấp lãnh đạo DNNVV cần nhận thức đúng đắn hơn về vai trò của chiến lược đối với sự thành công và phát triển của tổ chức. Cần đưa ra những chiến lược rõ ràng và cụ thể thay vì để bị cuốn vào những hoạt động quản lý hàng ngày. Nhìn xa trông rộng và có chiến lược lâu dài mới có thể giúp doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển bền vững, không bị choáng ngợp và mất thăng bằng trước những khó khăn và thử thách bất ngờ. DNNVV Việt Nam vốn đã phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, vì thế, để nâng cao sức cạnh tranh, các doanh nghiệp cần tận dụng những lợi thế so sánh của mình, chiến lược đưa ra cũng phải dựa trên cơ sở các lợi thế đó. DNNVV cần tập trung phát huy những điểm mạnh được đánh giá là lợi thế so sánh của mình, chuyển sang cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa và hướng trọng tâm vào thị trường thích hợp, thay vì cạnh tranh bằng giá như rất nhiều doanh nghiệp đang làm. Giải pháp thứ nhất có thể là các doanh nghiệp tập trung vào sự khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ.  Để có thể thực hiện thành công cuộc cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ nhằm tạo ra các sản phẩm có giá trị gia tăng lớn hơn. Trước hết, các doanh nghiệp cần nỗ lực đầu tư vào công tác nghiên cứu và phát triển, tăng các khoản đầu tư cho hoạt động này cả về con người và máy móc thiết bị, thực hiện nghiên cứu kỹ các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ, so sánh sản phẩm mình với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, phân tích sự khác nhau của từng bộ phận để từ đó đưa ra những nét độc đáo và đặc thù cho từng sản phẩm. Tiếp đó, doanh nghiệp cần cố gắng khác biệt hóa ở nhiều mặt hàng, tạo nét độc đáo cho từng mặt hàng để giảm nguy cơ cạnh tranh và thu hút khách hàng. Doanh nghiệp cần áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng chặt chẽ để giảm thiểu các khuyết tật trên sản phẩm, ngăn chặn việc sản phẩm bị thất bại sớm và kéo dài chu kỳ sống sản phẩm. Giải pháp thứ 2: doanh nghiệp nên hướng trọng tâm vào những thị trường thích hợp.  Hầu hết các doanh nghiệp chúng ta có quy mô nhỏ và vừa, sự linh hoạt cao, doanh nghiệp lại kinh doanh những lĩnh vực đặc thù và có thế mạnh của Việt Nam (dệt may, da giầy, thủ công mỹ nghệ, chế biến nông lâm, thủy sản, điện tử, công nghệ thông tin...). Vì thế, việc dồn nguồn lực, thế mạnh của mình vào một số thị trường trọng điểm (thị trường ngách) sẽ rất có lợi thế cho doanh nghiệp phát huy được khả năng cạnh tranh của mình so với đối thủ. Nhưng để thành công trên đoạn thị trường đó, điều cơ bản là doanh nghiệp phải nhận diện đúng thị trường, nghiên cứu kỹ nhu cầu của khách hàng trên các thị trường đó, đồng thời tạo lập thị trường hiện tại vững chắc để làm “bàn đạp” và giảm thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp khi mở rộng ra các thị trường khác [10].  Một trong những ví dụ điển hình là cách tìm thị trường ngách của Công ty điện tử Hòa Bình (Tổng Công ty Điện tử và Tin học Việt Nam). Năm 2003, Công ty này đã ký được hợp đồng với hãng Texatronics (Mỹ) nhận gia công một số linh kiện điện tử chất lượng cao, mặc dù Mỹ là một thị trường khó tính. Tuy nhiên, nhờ làm tốt khâu đoạn này mà kim ngạch xuất khẩu của công ty tăng trưởng liên tục, trung bình mỗi năm tăng 4 triệu USD kể từ năm 2002 đến nay.  Còn trong lĩnh vực phần mềm, nhiều người biết tiếng của Công ty Cổ phần Tân Thế Kỷ, nhưng gần như không thấy sản phẩm của công ty này trên thị trường trong nước. Đơn giản vì Tân Thế Kỷ đã mở một đường ngách tại thị trường Nhật Bản và phát triển tại đây. Công ty đã được Đài Truyền hình NHK của Nhật Bản lựa chọn khi thực hiện chương trình về các doanh nghiệp phần mềm nước ngoài có uy tín. 1.4 Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ và ứng dụng CNTT vào công tác quản lý Để tạo nâng cao năng lực cạnh tranh và hỗ trợ cho việc triển khai các chiến lược kinh doanh, DNNVV cần quan tâm đầu tư nhiều hơn nữa cho lĩnh vực khoa học công nghệ. Các DNNVV cần không ngừng đổi mới công nghệ, nắm bắt thông tin, chú trọng các sản phẩm hàng hoá làm ra phải có tính cạnh tranh cao và có thị trường tiêu thụ bằng cách tận dụng các hỗ trợ và ưu đãi từ nhà nước và các tổ chức. Hiện nhà nước cũng như các tổ chức đã có nhiều dự án hỗ trợ DNNVV trong việc tăng cường và đổi mới công nghệ. Chẳng hạn, ngân hàng Techcombank đã ký kết thoả thuận hợp tác với công ty tài chính Proparco - thuộc cơ quan phát triển Pháp về cung cấp một khoản vay trị giá 15 triệu USD trung và dài hạn cho Techcombank. Công ty Proparcon cũng đã đầu tư và hỗ trợ nhiều dự án phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ cho nhiều DNNVV Việt Nam. ‘’Kế hoạch phát triển DNNVV 2006-2010’’ do Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam VCCI đề ra cũng nhấn mạnh rằng sẽ tập trung tăng cường đầu tư cơ sở hạ tầng cho các DNNVV trong nước nhằm tạo nền móng và điều kiện tốt hơn cho các doanh nghiệp này phát triển. DNNVV cần tận dụng những cơ hội này để cải thiện thực trạng yếu kém về cơ sở hạ tầng của mình. Bên cạnh việc nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng, một yếu tố không kém phần quan trọng đó là các DNNVV cần ứng dụng CNTT nhiều hơn vào quá trình hoạt động cũng như công tác quản lý chiến lược. Hiện đã có nhiều phần mềm quản lý tự động được thiết kế dành riêng cho các DNNVV. Chẳng hạn, tập đoàn công nghệ máy tính đa quốc gia IBM đã cho ra đời nhiều phần mềm có thể sử dụng cho các DNNVV với công nghệ tương đương hệ thống mà các công ty lớn đang sử dụng, nhưng có giá cả phải chăng và triển khai dễ dàng hơn như phần mềm Tivoli Monitoring Express - hỗ trợ hỗ trợ quản lý ứng dụng trực tuyến như e-mail và hệ thống thanh toán, phần mềm Tivoli Express - có thể tự động kiểm soát và bảo mật cho các máy chủ, máy trạm... Các doanh nghiệp cũng cần tận dụng tối đa các lợi ích mà CNTT mang lại như Internet, website, mạng thông tin nội bộ,…Internet và website giúp doanh nghiệp mở rộng mạng lưới nhà cung cấp và khách hàng, quảng bá thương hiệu và sản phẩm không những chỉ thị trường trong nước mà trên cả thị trường thế giới. Mạng thông tin nội bộ LAN, giúp các nhà quản lý cũng như toàn thể nhân viên trong công ty giữ liên lạc với nhau thường xuyên, các nhà quản lý dễ dàng hơn trong việc phổ biến các thông báo, thông tin nội bộ cũng như kiểm tra, quản lý các hoạt động đang diễn ra. Xây dựng một mạng lưới thông tin nội bộ hoạt động hiệu quả sẽ giúp các nhà lãnh đão thực hiện tốt hơn công tác quản lý, đặc biệt là công tác quản lý chiến lược - một hoạt động luôn cần có sự liên lạc và phản hồi liên tục và nhanh nhạy giữa các phòng ban, các cá nhân. 2. Kiến nghị với nhà nước và các ngân hàng Quản lý nhà nước và các ngân hàng đóng vai trò không nhỏ trong hiệu quả hoạt động của các DNNVV, từ đó ảnh hưởng tới các chiến lược cũng như công tác quản lý chiến lược tại các doanh nghiệp này [15]. 2.1. Về phía nhà nước Các cơ quan chức năng cần tạo điều kiện hơn nữa để các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể hoạt động hiệu quả hơn. Cụ thể là một số những vấn đề sau. - Hoàn chỉnh hệ thống thể chế, chính sách, đẩy mạnh cải cách hành chính, hướng về doanh nghiệp, phục vụ cho doanh nghiệp tốt hơn. + Trước hết về thể chế chính sách: Nhà nước nên coi trọng việc xây dựng và ban hành thể chế, chính sách phải bảo đảm quán triệt tư duy đổi mới, không để chen vào trong đó những quy định gây khó khăn cho DNNVV và cần chống lại việc tùy tiện đặt ra các điều kiện hạn chế quyền tự do kinh doanh hợp pháp, nhưng phải đảm bảo tăng cường kiểm tra, kiểm soát nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp nói chung và DNNVV nó riêng kinh doanh đúng pháp luật, ngăn chặn tình trạng lạm dụng quyền tự do kinh doanh để kiếm lời bất chính. + Củng cố cơ quan đăng ký kinh doanh thành hệ thống đủ mạnh để tạo thuận lợi cho việc đăng ký kinh doanh, giải quyết những vấn đề phát sinh trước khi bắt đầu khởi sự doanh nghiệp . Bên cạnh việc tạo thuận lợi cho sự thành lập doanh nghiệp mới, Nhà nước cần tạo môi trường thuận lợi bình đẳng cho doanh nghiệp hoạt động trong suốt quá trình kinh doanh. Trong thời gian qua, môi trường kinh doanh đã được cải thiện một bước đáng kể, nhưng vẫn còn những trở ngại từ phía các cơ quan chức năng đang lạm dụng các biện pháp hành chính gây nhũng nhiễu, khó khăn cho doanh nghiệp, làm tăng chi phí kinh doanh, hạn chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong thời gian tới, chúng ta phải thực hiện việc công khai, minh bạch các thủ tục hành chính để loại trừ những cản trở hoạt động làm ăn chính đáng của dân và của doanh nghiệp, góp phần chống tham nhũng. - Nhà nước cần tạo môi trường thuận lợi cho DNNVV phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, cụ thể là: + Duy trì ổn định kinh tế vĩ mô thông qua việc tạo lập cân đối gia tăng tiết kiệm để đầu tư cho phát triển; duy trì sự cân đối giữa thu và chi ngân sách Nhà nước nhằm giữ lạm phát ở mức có thể kiểm soát được; duy trì sự cân đối giữa tích lũy và đầu tư nhằm tránh sự lệ thuộc vào nước ngoài và đẩy lùi các hiện tượng tiêu cực, như nạn tham nhũng, buôn lậu và gian lận thương mại. + Giữ vững ổn định chính trị: Một Nhà nước mạnh, thực thi hữu hiệu các chính sách phát triển kinh tế - xã hội, đáp ứng được các yêu cầu chính đáng của nhân dân đem lại lòng tin hấp dẫn nhà đầu tư, tránh được rủi ro chính trị. + Bảo đảm ổn định xã hội: Giữa doanh nghiệp và môi trường văn hóa xã hội có liên hệ mật thiết nhau, xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần và tiêu thụ những hàng hóa, dịch vụ do doanh nghiệp sản xuất ra. Nhà nước cần tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp, như vấn đề công bằng xã hội, công ăn việc làm, môi trường sinh thái, văn hóa... - Nhà nước cần bảo đảm cơ sở hạ tầng cho phát triển, dịch vụ kết cấu hạ tầng có vai trò to lớn đối với sự tăng trưởng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng dịch vụ hạ tầng đòi hỏi vốn lớn mà khả năng thu hồi lại chậm và hiệu quả không cao nên khó thu hút vốn tư nhân, vì vậy Nhà nước có nhiệm vụ đảm bảo các dịch vụ thuộc cơ sở hạ tầng phát triển, như giáo dục, vận tải, thông tin, năng lượng, công nghệ ... - Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ phát triển các DNNVV thông qua việc thực hiện các chương trình hỗ trợ DNNVV cải thiện khả năng hoạt động, tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước và ngoài nước. Việc hỗ trợ DNNVV theo nguyên tắc cơ bản, đó là giúp DNNVV để họ giúp mình; chỉ giúp DNNVV chứ không bảo hộ họ; đưa DNNVV vào guồng máy phát triển kinh tế chung và duy trì một môi trường kinh doanh thân thiện. Thực hiện hỗ trợ theo những hướng chủ yếu là giúp cải cách DNNVV và giảm thiểu rủi ro, như tài chính và kế hoạch; tiếp nhận, áp dụng và cải tiến công nghệ; quản lý‎ nguồn nhân lực; cải thiện và huấn luyện khả năng sản xuất và hợp tác kinh doanh, cung cấp thông tin, xúc tiến thương mại...[16]. Cần coi trọng và có chính sách ưu đãi hơn nữa để phát triển các DNNVV, các làng nghề ở vùng nông thôn, đưa doanh nghiệp về nông thôn sẽ góp phần giải quyết việc làm, tăng thu nhập, phát triển đô thị nhỏ, giảm bớt sự chênh lệch về đời sống giữa thành thị và nông thôn. Đây cũng là giải pháp chủ yếu tạo ra thu nhập và việc làm cho những nông dân không còn đất trong quá trình đô thị hóa, hạn chế tình trạng dân nông thôn đổ về thành thị làm phát sinh nhiều vấn đề xã hội phức tạp. Tăng cường công tác quản lý Nhà nước đối với DNNVV, thiết nghĩ đây là vấn đề cấp thiết cần được các cấp, các ngành quan tâm thực hiện nhằm khơi dậy tinh thần kinh doanh trong dân ta, khuyến khích các nhà đầu tư bỏ vốn, trí tuệ, tài năng ra kinh doanh vì sự phồn vinh của đất nước, nhằm thực hiện thắng lợi chiến lược quốc gia về phát triển doanh nghiệp, góp phần phát triển kinh tế - xã hội, cải thiện đời sống nhân dân.Cần coi trọng và có chính sách ưu đãi hơn nữa để phát triển các DNNVV, các làng nghề ở vùng nông thôn, đưa doanh nghiệp về nông thôn sẽ góp phần giải quyết việc làm, tăng thu nhập, phát triển đô thị nhỏ, giảm bớt sự chênh lệch về đời sống giữa thành thị và nông thôn [15]. Đây cũng là giải pháp chủ yếu tạo ra thu nhập và việc làm cho những nông dân không còn đất trong quá trình đô thị hóa, hạn chế tình trạng dân nông thôn đổ về thành thị làm phát sinh nhiều vấn đề xã hội phức tạp. 2.2 Về phía các ngân hàng - Các tổ chức tín dụng phải chủ động tiếp cận với các DNNVV trong quan hệ vay vốn, đảm bảo đủ vốn cần thiết cho các doanh nghiệp vay khi có các dự án, phương án sản xuất kinh doanh khả thi. Chủ động tháo gỡ khó khăn cho DNNVV về các thủ tục vay vốn trong phạm vi cơ chế tín dụng được phép. Để tháo gỡ vấn đề thế chấp, các ngân hàng nên chấp nhận cho DNNVV vay vốn nếu dự án khả thi với điều kiện doanh nghiệp phải có 50% tài sản thế chấp; 50% còn lại sẽ là vốn của ngân hàng. Trường hợp các DN chưa đủ 50% vốn vay mà dự án có triển vọng thì hiệp hội sẽ “rót” vốn tham gia đầu tư cho đủ yêu cầu để hỗ trợ DN vay được vốn. - Các ngân hàng đào tạo một đội ngũ cán bộ cho vay vốn hiểu được đặc điểm tình hình của DNNVV, đồng thời ban lãnh đạo ngân hàng cũng phải có chính sách ưu tiên đối với DNNVV trong vay vốn, coi đây là dịch vụ tài chính cần thiết. - Các ngân hàng cần đổi mới  phương thức kinh doanh, tích cực hơn trong việc tìm kiếm khả năng cho vay, tăng cường đội ngũ cán bộ đi sát cơ sở, xây dựng và tổ chức tốt mạng lưới thông tin doanh nghiệp, bình đẳng hơn trong quan hệ tín dụng giữa các loại hình doanh nghiệp, đổi mới cơ cấu đầu tư và nâng cao tỷ trọng cho vay DNNVV. Về phía các doanh nghiệp cũng cần phải có nỗ lực hơn nữa để nâng cao năng lực, chủ động trong việc xây dựng dự án, phương thức đầu tư phù hợp với năng lực về vốn, công nghệ và con người. Các DNNVV phát triển theo cân đối nguồn vốn tự có và vay ngân hàng ở mức hợp lý để hoạt động sản xuất kinh doanh, không dựa hoàn toàn hoặc chủ yếu vào vốn vay thương mại ngân hàng. Phải coi vốn vay ngân hàng là vốn vay bổ sung, cần thiết khi các điều kiện tính toán đã được xác lập trong quá trình đầu tư. Các DNNVV cần không ngừng đổi mới công nghệ, nắm bắt thông tin, chú trọng các sản phẩm hàng hoá làm ra phải có tính cạnh tranh cao và có thị trường tiêu thụ. Vay vốn ngân hàng phải được đầu tư đúng mục đích, đúng đối tượng. Phối hợp với các ngân hàng tuân thủ nghiêm ngặt các chế tài về tín dụng trước, trong và sau khi vay vốn. Doanh nghiệp nhỏ muốn vay vốn thành công cần phải thuyết phục được ngân hàng về mặt hiệu quả của phương án một cách rõ ràng và đầy đủ các yếu tố như lợi nhuận, chi phí, doanh thu, kế hoạch trả nợ… Các ngân hàng cũng cần hướng dẫn tận tình các DN về  cách thức chuẩn bị các giấy tờ cần thiết đi kèm với bộ hồ sơ vay vốn; hồ sơ thực hiện dự án. Rút ngắn khoảng cách giữa ngân hàng và DN nhiều khi xuất phát từ những nỗ lực cụ thể, rất nhỏ… Trên đây là một số những giải pháp nhằm hỗ trợ nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược tại các DNNVV Việt Nam. Với sự dẻo dai, linh hoạt, tinh thần ham học hỏi và sự khao khát thành công, DNNVV Việt Nam không những sẽ vượt qua những thử thách và khó khăn hiện tại mà còn phát triển và thành công hơn nữa cả ở thị trường trong nước và trên trường quốc tế. Kết luận Tại Việt Nam, DNNVV mặc dù chưa được xem là “xương sống” của nền kinh tế nhưng kết quả đem lại trong những năm vừa qua, có thể khẳng định loại hình doanh nghiệp này giữ một vị trí vô cùng quan trọng, đóng góp đáng kể vào sự tăng trưởng kinh tế của quốc gia. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, doanh nghiệp nhỏ và vừa đang còn nhiều hạn chế và yếu kém về tiềm lực tài chính, năng lực quản lý, kinh nghiệm thương trường, khả năng tiếp cận các nguồn lực đầu tư và đặc biệt là những yếu kém trong công tác quản lý chiến lược. Thiết nghĩ để vực dậy qua những khó khăn và thử thách này, trước hết, người phải cố gắng không ai khác mà phải là chính bản thân các doanh nghiệp. Chính họ phải khắc phục những yếu kém của bản thân mình, nhất là trong công tác chiến lược. Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, chiến lược lại đóng vai trò quan trọng hơn bao giờ hết. Có chiến lược họ mới có thể duy trì, phát triển lâu dài và thể hiện được vai trò quan trọng của mình đối với nền kinh tế nước nhà. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT QLCL Quản lý chiến lược Phân tích SWOT Phân tích điểm mạnh/điểm yếu, cơ hội/nguy cơ DN Doanh nghiệp Công ty TNHH Công ty trách nhiệm hữu hạn BIDV Ngân hàng đầu tư và phát triển CNTT Công nghệ thông tin VHDN Văn hoá doanh nghiệp SMEA Hiệp hội các doanh nghiệp nhỏ và vừa DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa GPWI Viện nghiện những môi trường làm việc tốt nhất Hoa Kỳ STRATEGIC MANAGEMENT QUESTIONNAIRE Bản điều tra thực trạng quản lý chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam Bản điều tra này được thiết kế nhằm mục đích đánh giá thực trạng quản lý chiến lược tại các tổ chức kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam nói riêng. Với mỗi câu hỏi dưới đây, vui lòng chọn con số thích hợp cho câu trả lời của ông/bà, thể hiện mức độ đồng ý hay không đồng ý của ông/bà đối với vấn đề được đề cập trong câu hỏi đó. Với câu hỏi yêu cầu đánh giá mức độ: chọn 5 cho mức độ cao nhất và 1 cho mức độ thấp nhất. Căn cứ chiến lược 1.1 Bản tuyên bố tầm nhìn Tổ chức của ông/bà có xác định cho mình một tầm nhìn chiến lược rõ ràng hay không? Có Không Lần gần nhất mà bản tầm nhìn chiến lược được cập nhật mới? ( chọn 5 cho ‘’năm ngoái’’, 4 cho ‘’2 năm trước’’,…) 1 2 3 4 5 Bản tuyên bố tầm nhìn này có thích hợp với các hoạt động của tổ chức hay không? Có Không Bản tuyên bố sứ mệnh Tổ chức của ông/bà có ban hành một bản tuyên bố sứ mệnh hay không? Có Không Lần gần nhất mà bản tuyên bố sứ mệnh được cập nhật mới? ( 5: ‘’ 1 năm trước đây’’, 4: ‘’2 năm trước đây’’,…) 1 2 3 4 5 Mức độ phù hợp của bản tuyên bố sứ mệnh hiện hành đối với các hoạt động của tổ chức? 1 2 3 4 5 Mức độ tham gia việc phát triển bản tuyên bố sứ mệnh bởi: Các thành viên: 1 2 3 4 5 Ban giám đốc : 1 2 3 4 5 1.3 Phân tích điểm mạnh/điểm yếu, cơ hội/nguy cơ (SWOT) Tổ chức của ông/bà có sử dụng công cụ phân tích SWOT? Có Không Đánh giá khả năng phân tích SWOT của tổ chức? 1 2 3 4 5 Đánh giá tầm quan trọng của phân tích SWOT đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức? 1 2 3 4 5 1.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn (3 năm trở lên) Tổ chức có thiết lập hệ thống các mục tiêu dài hạn ? Có Không Mức độ quan trọng của việc thiết lập các mục tiêu dài hạn? 1 2 3 4 5 1.5 Hoạch định chiến lược Mức độ thành công / thực hiện việc hoạch định chiến lược của tổ chức ? 1 2 3 4 5 Mức độ quan trọng của hoạch định chiến lược? 1 2 3 4 5 2. Triển khai chiến lược 2.1. Loại hình chiến lược Chiến lược hiện tại mà tổ chức đang theo đuổi là: ……………………………………………………………………………………. 2.2. Hỗ trợ chính sách Tổ chức của ông/bà có duy trì bản chính sách công ty ? Có Không Bản chính sách của tổ chức được cập nhật mới? ( 5: ‘’năm ngoái’’, 4: ‘’2 năm trước’’, …) 1 2 3 4 5 Mức độ phù hợp của các chính sách hiện hành đối với các hoạt động của tổ chức? 1 2 3 4 5 Mức độ nhận thức, ủng hộ và chấp hành các chính sách của tổ chức bởi: Các thành viên: 1 2 3 4 5 Ban giám đốc: 1 2 3 4 5 2.3. Khả năng tài chính Khả năng tài chính của tổ chức đối với việc triển khai chiến lược ? 1 2 3 4 5 Mức độ cam kết cung cấp đủ khả năng tài chính cho việc triển khai chiến lược bởi: Các thành viên 1 2 3 4 5 Ban giám đốc 1 2 3 4 5 2.4. Động lực và chủ quyền Động lực duy trì và ủng hộ việc triển khai chiến lược bởi: Ban giám đốc 1 2 3 4 5 Các phòng ban 1 2 3 4 5 Chủ quyền trong việc triển khai chiến lược của: Các thành viên 1 2 3 4 5 Ban giám đốc 1 2 3 4 5 Hội đồng QT 1 2 3 4 5 2.5. Cơ cấu tổ chức Mức độ phù hợp của cơ cấu tổ chức nhằm hỗ trợ cho việc triển khai chiến lược? 1 2 3 4 5 Mức độ hiệu quả của mô hình lãnh đạo hiện hành đối với triển khai chiến lược? 1 2 3 4 5 2.6. Sẵn sàng thay đổi Mức độ chuẩn bị ứng phó với những thay đổi cần thiết của tổ chức? 1 2 3 4 5 Mức độ sẵn lòng chấp nhận và thực hiện những thay đổi của tổ chức bởi: Các thành viên 1 2 3 4 5 Ban giám đốc 1 2 3 4 5 Hội đồng QT 1 2 3 4 5 Nguồn nhân lực Năng lực quản lý và thực hiện chiến lược bởi: Các phòng ban 1 2 3 4 5 Ban giám đốc 1 2 3 4 5 Khả năng tự lập kế hoạch, phấn đấu và thực hiện chiến lược của các cá nhân? 1 2 3 4 5 3.Đánh giá chiến lược 3.1 Đánh giá chung Mức độ truyền đạt và phản hồi kết quả đánh giá với: Ban giám đốc 1 2 3 4 5 Kiểm toán, nhân viên,… 1 2 3 4 5 Đánh giá các hoạt động Tổ chức có thiết lập 1 hệ thống các chỉ số hoạt động then chốt để duy trì việc triển khai chiến lược hay không? Có Không Hiệu quả các hoạt động hiện tại của tổ chức trong quá trình triển khai chiến lược? 1 2 3 4 5 Nhận biết các hoạt động cần thiết phải có sự điều chỉnh kịp thời Mức độ thành công của tổ chức trong việc thực hiện các điều chỉnh khi có sự sai sót trong quá trình triển khai chiến lược? 1 2 3 4 5 Mức độ nhanh nhạy của tổ chức trong việc đưa ra các điều chỉnh kịp thời đối với quá trình triển khai chiến lược? 1 2 3 4 5 3.4 Đánh giá tác động của các thay đổi và sự tham gia Mức độ hiệu quả trong việc định lượng ảnh hưởng của những thay đổi đối với quá trình triển khai chiến lược? 1 2 3 4 5 Mức độ tham gia trong khâu đánh giá chiến lược bởi: Ban giám đốc 1 2 3 4 5 Ban điều hành 1 2 3 4 5 Các phòng ban 1 2 3 4 5 Hội đồng QT 1 2 3 4 5 Các phần có điểm trung bình dưới 3 là những thành phần cần có sự điều chỉnh kịp thời và đúng đắn. (Với câu hỏi ‘’có, không’’ : ‘’có’’ tương đương với 5 đỉêm, ‘’Không’’ tương đương với 1 điểm) Chân thành cảm ơn vì sự giúp đỡ và chia sẻ của ông/bà ! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách tham khảo [1]. Phạm Lan Anh (2007). ‘’Quản lý chiến lược’’. Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật. [2]. Tập thể tác giả trường ĐH Kinh tế quốc dân Hà Nội (2006). ‘’Quản trị học’’. Nhà xuất bản Giao thông vận tải. [3]. Nguyễn Thành Nghị. ‘’Bối cảnh văn hoá và quản lý nguồn nhân lực’’. Tạp chí nghiên cứu con người (Viện Khoa học - Xã hội). Số 4/2004. [4]. Nguyễn Thiên. ‘’DNNVV Việt Nam: Vai trò, thách thức, và triển vọng’’. Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI). [5].Stephen P. Robbins, Mary Counlter, Rolf Bergman, Ian Stagg (2003). ‘’Quản trị học”. Sách dịch bởi giảng viên trường ĐHNT Hà Nội. [6]. Viện Nghiên cứu đào tạo về quản lý (2008). ‘’Cơ chế quản lý trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ’’. Nhà xuất bản lao động - xã hội. Các bài báo: [7]. Th.s Lưu Khánh Cường. ‘’Để doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển bền vững’’. Tạp chí Công nghiệp. Ngày 18/12/2008. [8]. Nguyễn Hiền. ‘’Thổn thức DNNVV Việt Nam’’. Báo điện tử Dân trí. Ngày 20/9/2007. [9]. Hồng Phúc. ‘’ Phần lớn các DNNVV Việt Nam không có chiến lược’’. Tin tức Tổng công ty Muối Việt Nam. Ngày 21/11/2007. [10]. Inteves tổng hợp. ‘’ Quản lý chiến lược là gì?’’. Inteves.com. Ngày 31/12/2008. [11]. Tạp chí Thương mại. Các số năm 2008 và 2009. [12]. Vneconomy. ‘’Thực trạng doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam’’. Báo Vntrades ngày 28/11/2007. [13]. Vneconomy. ‘’Doanh nghiệp nhỏ và vừa trong hội nhập’’. Tin Hiệp hôi Da giầy Việt Nam. Ngày 13/12/2006. [14]. Viện Chiến lược. ‘’Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2010-2020.’’ Văn kiện Đảng: [15]. Tài liệu tham khảo phục vụ nghiên cứu nghị quyết Đại hội đại biểu lần thứ IX của Đảng, NXB Chính trị Quốc Gia, 2001. [16]. Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX – Nhà xuất bản Chính trị Quốc Gia, 2002. Môc lôc Trang LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC 1 1 Khái quát chung về chiến lược và quản lý chiến lược 5 1.1 Khái niệm chiến lược 5 1.2 Phân loại chiến lược 6 1.3 Nội dung chủ yếu của chiến lược 8 1.4 Khái niệm quản lý chiến lược 12 1.5 Vai trò của quản lý chiến lược 13 2 Quy trình quản lý chiến lược 14 2.1 Hoạch định chiến lược 14 2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược 14 2.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược 15 2.1.3 Nội dung của hoạch định chiến lược 17 2.1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu 17 2.1.3.1.1 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh 17 2.1.3.1.2 Xác định mục tiêu 18 2.1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh 21 2.1.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 21 2.1.3.2.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 23 2.1.3.3 Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược 25 2.2 Triển khai chiến lược 26 2.2.1 Khái niệm triển khai chiến lược 26 2.2.2 Vai trò của triển khai chiến lược 27 2.2.3 Quá trình triển khai chiến lược 27 2.2.3.1 Chuẩn bị triển khai chiến lược 27 2.2.3.1.1 Xem xét lại mục tiêu và chiến lược 27 2.2.3.1.2 Xây dựng hình thức cơ cấu để triển khai chiến lược 28 2.2.3.2 Chỉ đạo thực hiện chiến lược 29 2.2.3.2.1 Chỉ đạo các quản trị viên, công nhân viên của doanh nghiệp 29 2.2.3.2.2 Phối hợp hoạt động 30 2.3 Đánh giá chiến lược 30 2.3.1 Kiểm tra kiểm soát việc thực hiện chiến lược 30 2.3.2 Điều chỉnh chiến lược 32 2.3.2 Tổng kết 32 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẠI DNNVV VIỆT NAM 33 I. Thực trạng chung của doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam 34 2 Sự cần thiết và thực trạng QLCL tại các DNVVN Việt Nam 40 2.1 Sự cần thiết phải QLCL tại DNVVN Việt Nam 40 2.2 Thực trạng quản lý chiến lược tại DNVVN Việt Nam 41 3 Đánh giá về vấn đề QLCL tại các DNNVV Việt Nam 62 3.1 Các ưu điểm cần phát huy 62 Linh hoạt và tính phản ứng nhanh nhạy 63 Tinh thần đoàn kết nội bộ doanh nghiệp 64 3.2 Một số hạn chế cần khắc phục 64 Trình độ học vấn của các chủ DN 64 Chưa có chiến lược và tầm nhìn dài hạn 65 Chưa có ý thức xây dựng văn hoá kinh doanh 65 Quy mô quá nhỏ và trình độ lao động thấp 66 Thiếu vốn 66 Trình độ công nghệ chưa đạt tiêu chuẩn 67 Vấn đề ứng dụng CNTT 67 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QLCL TẠI CÁC DNNVV VIỆT NAM 70 1 Về phía doanh nghiệp 70 1.1 Nguồn nhân lực 70 Nâng cao năng lực lảnh đạo của các chủ DN 70 Phát triển năng lực quản trị chiến lược của cán bộ quản lý 71 Bồi dưỡng khả năng kinh doanh quốc tế 71 Chiến lược giữ chân người tài 72 1.2 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, xây dựng VHDN và môi trường làm việc 74 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng và xây dựng nền văn hoá mạnh cho doanh nghiệp 74 Xây dựng môi trường làm việc lý tưởng 75 1.3 Xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở tận dụng những lợi thế so sánh 77 Tập trung vào sự khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ 77 Hướng trọng tâm vào những thị trường thích hợp 78 1.4 Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ và ứng dụng CNTT vào công tác quản lý 78 Tận dụng các hỗ trợ và các gói đầu tư từ nhà nước và các tổ chức 78 Tăng cường ứng dụng CNTT 79 2 Kiến nghị với nhà nước và các ngân hàng 80 2.1 Đối với nhà nước 80 Hoàn chỉnh hệ thống thể chế, chính sách 80 Tạo môi trường thuận lợi cho DNNVV phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh 81 Tạo môi trường thuận lợi cho DNNVV phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh 81 Thực hiện các chương trình hỗ trợ DNNVV 81 2.2 Về phía các ngân hàng 83 Chủ động tiếp cận với các DNNVV trong quan hệ vay vốn 83 Đào tạo một đội ngũ cán bộ cho vay vốn hiểu được đặc điểm tình hình của DNNVV 83 Đổi mới  phương thức kinh doanh 83 KẾT LUẬN 85 PHỤ LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 86 BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA (QUESTIONNAIRE) 87 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 93