Đề tài Quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại công ty Vĩnh Cửu

ghệ thuật bán hàng bao gồm: tiếp cận, giới thiệu trả lời những cự tuyệt và kết thúc việc bán. Họ cũng cung cấp dịch vụ cho khách hàng - cố vấn, trợ giúp kỹ thuật, thu xếp việc, tài trợ và giao hàng. Nhân viên bán hàng còn phải làm công việc điều nghiên và tình báo về thị trường và làm những báo cáo về giao dịch. Họ cũng tiến hành điều phối hàng hóa khan hiếm trong thời kỳ sản xuất thiếu. Nhân viên bán hàng nên dành 80% thời gian cho khách hàng hiện tại và 20% cho khách hàng tương lai và dành 85% cho những sản phẩm đã ổn định 15% cho những sản phẩm mới. Nhân viên bán hàng phải biết cách tạo thỏa mãn cho khách và tạo lợi nhuận cho công ty. Họ phải biết cách phân tích dữ liệu về tiêu thụ, đo lường tiềm năng thị trường thu nhặt tin tức thị trường và triển khai những chiến lược cùng kế hoạch marketing. Cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là phải có một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi. Phải biết tuyển chọn họ. Họ phải là người có thói quen theo đuổi, luôn luôn có nhu cầu phải chiến thắng và tác động được đến người khác. Đó cũng là những người dám nhận rủi ro để đạt được mục đích, biết gắn bó chặt chẽ mình với khách hàng. Họ coi trọng lợi ích của khách hàng, xem mình là bạn, là đồng đội với khách hàng hơn là đối thủ. Các nhân viên bán hàng cần được đào tạo, huấn luyện một cách cẩn thận và có hệ thống. Họ cần biết thăm dò, đánh giá, tiếp cận với khách hàng, biết cách trình bày giới thiệu hàng hóa, biết cách xử lý tình huống. Người bán hàng cần được huấn luyện kỹ về kỹ năng thương thảo, cách kết thúc một thương vụ, biết cách hướng dẫn sử dụng, lắp đặt và thực hiện hoàn hảo các dịch vụ cho khách hàng. Nhân viên bán hàng cần được giám sát, khuyến khích và động viên liên tục để nâng cao hiệu quả hoạt động của họ. Người bán hàng càng được động viên kích thích tốt thì càng tận tụy với công việc và kết quả càng tốt hơn – khi đó họ có thể được thưởng nhiều hơn, do đó vui lòng hơn và lại càng hăng hái, cố gắng hơn. 3. Các yếu tố ảnh hưởng đến phân phối sản phẩm 3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp - Tình hình cạnh tranh trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường không phải chỉ có một mình doanh nghiệp kinh doanh mà bên cạnh cũng có nhiều doanh nghiệp khác cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại và cạnh tranh gay gắt với doanh nghiệp. Muốn thắng đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải sử dụng các biện pháp thích hợp dựa trên ưu thế riêng của mình như: Những ưu thế về vốn, cơ sở vật chất kĩ thuậtđây là yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. - Các nhân tố thuộc về khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường khách hàng được coi là "Thượng đế" bởi vậy sự phát triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc vào người tiêu dùng và nhu cầu có khả năng thanh toán của họ. Trong các nhân tố thuộc về khách hàng thì thị hiếu là nhân tố mà nhà kinh doanh phải quan tâm thường xuyên, đòi hỏi các sản phẩm của doanh nghiệp phải đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng và từ đó làm động lực quan trọng kích thích mặt mẽ hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Một yếu tố đặc biệt quan trọng là mức thu nhập và khả năng thanh toán của khách hàng có tính quets định đến số lượng hàng hoá tiêu thụ của doanh nghiệp. Khi thu nhập tăng thì nhu cầu tăng, khi thu nhập giảm thì nhu cầu giảm nên doanh nghiệp cầnp hải có chính sách hợp lý. - Các nhân tố khác. + Chính sách quản lý vĩ mô nhà nước. Các chính sách thuế, luật pháp, chính sách bảo trợ, chính sách thương mại của nhà nước đối với sản xuất kinh doanh và tiêu dùng là một trong những nhân tố tác động mạnh mẽ đến mức sản xuất và tiêu thụ. Nhà nước sử dụng các công cụ tài chính như thuế, lãi suất để khuyến khích hay hạn chế sản xuất kinh doanh tiêu dùng hàng hoá. Vì các nhân tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần lựa chọn để nhận biết tác động cụ thể sẽ tác động trực tiếp đến doanh nghiệp. Để thấy rõ điều này cần nhận biết rõ sự biến đổi của môi trường kinh doanh và ảnh hưởng của nó đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp để tiến hành các hoạt động điều chỉnh cần thiết. + Các yếu tố về điều kiện tự nhiên như bão lụt, thiên tai, điều kiện thời tiết, khí hậu, đặc điểm địa lý. 3.2. Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp. - Uy tín của doanh nghiệp. Doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm của mình trên thị trường để đạt mục tiêu lợi nhuận, nhưng để duy trì điều này thì một trong những yếu tố quyết định là phải giữ chữ tín với khách hàng vào sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm tạo hình ảnh tốt về doanh nghiệp trong khách hàng. - Trình độ tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của bộ máy quản trị. Đây là một nhân tố quan trọng, tác động mạnh mẽ đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Nó được thể hiện thông qua các chiến lược và các phương án tiêu thụ mà bộ máy quản trị đưa ra có hiệu quả không? Có huy động đến mức tối đa nguồn lực phục vụ bán hàng không? Trong vấn đề nhân sự đặc biệt quan tâm đển việc khuyến khích bằng lợi ích vật chất đối với người lao động của doanh nghiệp để họ quan tâm hơn đến hiệu quả lao động của mình góp phần tăng năng suất bán hàng chung của doanh nghiệp. Trang thiết bị cơ sở vật chất kĩ thuật của doanh nghiệp nói chung và nơi bán hàng nói riêng cũng là một trong những điều kiện quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VĨNH CỬU I. Đặc điểm của công ty Vĩnh Cửu 1.1. Quá trình hình thành và phát triển Tên công: Công ty cổ phần đá trang trí Vĩnh cửu Tên tiếng Anh: Vinh Cuu stone Joint stock company Tên giao dịch: Vinh Cuu Stone JSC. Trụ sở giao dịch: 319 Xa Lộ Hà Nội, Phường An Phú, Quận 2, TP. Hồ Chí Minh Điện thoại: (84 - 8) 3898 9597 (5 lines). Fax: (84-8) 3896 0583 Chi nhánh công ty cổ phần trang trí đá Vĩnh Cửu Địa chỉ: 211 Khuất Duy Tiến, Phường Nhân Chính, Quận Thanh Xuân, Hà Nội Điện thoại: 04.5537671 Fax: 04.5537671 Số Đăng ký kinh doanh: 011000003 Ngày cấp: 07/07/2008 Website: www.vinhcuustone.com.vn Email: import-export@vinhcuustone.com Ngành nghề kinh doanh chính: - Sản xuất vật liệu xây dựng bằng xi măng và thạch cao phục vụ cho trang trí nội thất; - Mua bán hàng trang trí nội, ngoại thất; - Thi công tượng mỹ thuật; - Mua bán hoa, cây kiểng, cá cảnh, tiểu cảnh, non bộ; - Thi công trang trí nội thất, ngoại thất, sân vườn, công viên, khu vui chơi; - Khai thác, chế biến, đá xây dựng, đá mỹ nghệ; - Sản xuất, mua bán hàng thủ công mỹ nghệ, nhựa, composite; - Xây dựng: Dân dụng, công nghiệp, cơ sở hạ tầng kỹ thuật khu đô thị, khu công nghiệp, giao thông; - Kinh doanh phát triển khu du lịch; - Trồng rừng, cây công nghiệp, khai thác, chế biến khoáng sản, chăn nuôi gia súc, gia cầm (trừ các loại khoáng sản nhà nước cấm); - Đầu tư xây dựng khai thác thủy điện. - Khai thác, chế biến các loại khoáng sản; - Kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hoá; - Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, máy móc, thiết bị, phụ tùng, tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng, nguyên phụ liệu sản xuất, tiêu dùng; - Đại lý phân phối, ký gửi hàng hóa. Quá trình hình thành và phát triển Vĩnh Cửu Vĩnh Cửu tiền thân là một cơ sở sản xuất vật liệu xây dựng dân dụng nhỏ do ông Nguyễn Vui (nghệ nhân Giang Vỹ) thành lập ngày 12 tháng 10 năm 1986 tại xã Gia Kiệm, huyện Thống Nhất, tỉnh Đồng Nai. Khi mới thành lập, cơ sở chỉ có ba người. Lúc đó, ông Nguyễn Vui vừa là thợ, vừa là người điều hành kinh doanh. Với tầm nhìn chiến lược về nhu cầu của thị trường vật liệu trang trí nội-ngoại thất, sân vườn trong nước và quốc tế, với đôi mắt người nghệ nhân từng trải trong nghề điêu khắc từ thời niên thiếu và sự say mê nghệ thuật bẩm sinh, ông đã sớm khẳng định thế mạnh độc tôn của mình trong nghề điêu khắc, trang trí nội ngoại thất, sân vườn. Năm 1989, Ông dời cơ sở về số 600B, xa lộ Hà Nội, quận Thủ Đức (nay là Quận 2), TP. Hồ Chí Minh. Lúc này nhân sự đã tăng lên 12 người. Năm 1993-1994, ông phát triển Vĩnh Cửu trở thành hệ thống gồm 22 cơ sở sản xuất chiếm tới 70% thị phần vật liệu trang trí nội, ngoại thất, sân vườn trên khắp khu vực miền Nam (Đà Lạt, Vũng Tàu, Cần Thơ, An Giang, Biên Hoà, Đồng Nai, TP. Hồ Chí Minh) với trên 50 cán bộ công nhân viên. Năm 1995, Vĩnh Cửu được đăng ký kinh doanh dưới hình thức Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn hai thành viên do ông Nguyễn Vui làm chủ tịch Hội đồng thành viên kiêm Giám đốc điều hành. Là người đầu tiên phát triển ngành thạch cao trang trí ở Việt Nam và bằng chính sự tài năng, sáng tạo của mình, ông đã nhanh chóng đưa Vĩnh Cửu trở thành nơi hội tụ của những nghệ nhân điêu khắc, trang trí nội-ngoại thất, sân vườn. Năm 2006, Công ty TNHH Điêu Khắc-Trang Trí Vĩnh Cửu đổi thành Công ty Cổ Phần Trang Trí Đá Vĩnh Cửu. Sản phẩm của Công ty Vĩnh Cửu đạt chứng nhận chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Hiện nay, Vĩnh Cửu là một trong những công ty đứng đầu cả nước sản xuất các sản phẩm điêu khắc, đá mài, sản phẩm giả đá,với trên 1000 mẫu phục vụ cho trang trí sân vườn, nội thất. 1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của công ty Vĩnh Cửu 1.2.1. Cơ cấu tổ chức Sơ đồ 04: Cơ cấu tổ chức: Nguồn: Phòng Tổ Chức Lao Động Qua sơ đồ chúng ta có thể thấy được cơ cấu tổ chức hoạt động của bộ máy quản lý của công ty có những ưu nhược điểm sau: - Ưu điểm: + Cơ cấu bộ máy theo ngành dọc nên có sự giám sát chặt chẽ. + Có sự chuyên môn hoá rõ rệt giữa các phòng ban. - Nhược điểm: Cấp trên là người điều hành tất cả các hoạt động của công ty. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban - Phòng Tổ chức - Lao động: là phòng chuyên môn có chức năng làm đầu mối tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty trong lĩnh vực quản lý, hoạch định các chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thực hiện các công tác về tổ chức - lao động - tiền lương - bảo hiểm, an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp đảm bảo tốt môi trường làm việc và đời sống vật chất, tinh thần cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. - Phòng Hành chính - Quản trị: là phòng chuyên môn có chức năng làm đầu mối tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty trong lĩnh vực quản trị hành chính, xây dựng hệ thống nội quy, quy chế quản lý nội bộ của Công ty, thực hiện lưu giữ các văn bản của công ty, đảm bảo an ninh chung của toàn Công ty. - Phòng Tài chính - Kế hoạch: là phòng chuyên môn có chức năng làm đầu mối tham mưu giúp việc cho HĐQT và Giám đốc công ty trong lĩnh vực tài chính, kế toán nhằm quản lý hiệu quả các nguồn vốn của Công ty. Tổ chức công tác hạch toán kế toán, thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát và kiểm toán nội bộ đối với mọi hoạt động kinh tế của Công ty theo đúng quy định về kế toán - tài chính của Nhà nước. - Phòng Vật tư: là phòng chuyên môn có chức năng làm đầu mối tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty trong công tác quản lý vật tư, thành phẩm. Trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, lập kế hoạch vật tư, chủ trì đề xuất phương án mua sắm vật tư, nguyên liệu, phụ tùng đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất. - Phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu: là phòng chuyên môn có chức năng làm đầu mối tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty trong lĩnh vực tìm kiếm, khai thác và phát triển thị trường trong nước và quốc tế. Thực hiện công tác tìm kiếm, mua và cung ứng vật tư, nguyên vật liệu, phụ tùng thay thế bảo đảm cho công tác sản xuất được liên tục theo đúng kế hoạch. - Phòng Đầu tư: là phòng chuyên môn có chức năng làm đầu mối tham mưu giúp việc cho HĐQT và Giám đốc Công ty trong công tác lập kế hoạch đầu tư, quản lý các dự án đầu tư, hoàn tất thủ tục quyết toán đối với các dự án đầu tư hoàn thành. - Phòng Công nghệ - Chất lượng: là phòng chuyên môn có chức năng làm đầu mối tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty trong công tác hoạch định kế hoạch chất lượng, xây dựng và điều phối thực hiện hệ thống quản lý ISO 9001-2000, chịu trách nhiệm nghiên cứu và phát triển mẫu sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu thị trường, xây dựng quy trình và công thức sản xuất, chuyển giao cho đến khi sản xuất đại trà đạt tiêu chuẩn. - Phòng Kỹ thuật: là phòng chuyên môn có chức năng làm đầu mối tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty trong công tác quản lý thiết bị, cơ sở hạ tầng kỹ thuật của Công ty; chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch, chương trình và điều phối, thanh kiểm tra, đôn đốc thực hiện chương trình bảo trì, bảo dưỡng thiết bị máy móc; hoạch định, xây dựng chiến lược phát triển và tổ chức thực hiện chương trình ứng dụng công nghệ mới, kỹ thuật mới trong toàn Công ty; chủ trì chương trình nội địa hoá của Công ty. 1.2.2. Chức năng nghiệm vụ 1.2.2.1. Chức năng: Công ty có chức năng sản xuất, cung ứng vật tư, thiết bị tổng hợp, tư vấn - đầu tư - chuyển giao công nghệ xây dựng các công trình, kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị, nhằm đáp ứng nhu cầu của xã hội trong phạm vi hoạt động của mình góp phần phát triển nền kinh tế của đất nước, nâng cao vị thế và vai trò của kinh tế tư nhân trong nền kinh tế quốc dân, thực hiện đúng đắn các định hướng phát triển kinh tế - xã hội của Đảng và Nhà nước. Thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, Công ty Đá trang trí Vĩnh Cửu góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, tạo điều kiện về vật chất và tinh thần nhằm phát triển lực lượng sản xuất của công ty nói riêng và của xã hội nói chung, đồng thời góp phần tăng tích luỹ cho ngân sách nhà nước - thông qua nghĩa vụ nộp thuế đối với nhà nước. 1.2.2.2. Nhiệm vụ: - Thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh đúng các ngành nghề đã đăng ký trong giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. - Thực hiện tốt kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường, không trái với pháp luật về chất lượng sản phẩm và thực hiện việc bình ổn giá cả theo quy định của nhà nước đối với các hàng hoá công ty đang sản xuất và kinh doanh. - Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch 5 năm, hàng năm phù hợp với nhu cầu thị trường. - Ký kết và tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế đã ký kết với các đối tác. - Đổi mới, hiện đại hoá công nghệ và phương thức quản lý, sử dụng các khoản thu từ chuyển nhượng tài sản để tái đầu tư, đổi mới thiết bị, công nghệ của công ty. - Thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động theo qui định của Bộ Luật lao động, đảm bảo cho người lao động tham gia quản lý công ty. - Tự đảm bảo trang trải về mặt tài chính, tự tạo điều kiện thúc đẩy kinh doanh phát triển nhằm tạo hiệu quả cao. Song cũng phải thực hiện các qui định của nhà nước về bảo vệ tài nguyên, môi trường, quốc phòng và an ninh quốc gia. Ngoài ra, công ty còn có các nhiệm vụ khác như thực hiện các nghĩa vụ báo cáo tài chính, thống kê, kế toán hạch toán, kiểm toán và các chế độ khác do Nhà nước qui định. 1.3. Cơ cấu sản xuất của công ty: Cơ cấu sản xuất là nhân tố quan trọng, là cơ sở khách quan của cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp. Muốn tinh giảm bộ máy quản lý, nâng cao hiệu quả công tác quản lý thì cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp phải hoàn thiện. Xuất phát từ nhiện vụ sản xuất kinh doanh và tỉnh hình thực tế của doanh nghiệp. Cơ cấu sản xuất của Công ty Vĩnh Cửu được tổ chức như sau: Theo sơ đồ cơ cấu sản xuất của Công ty được tổ chức thành 2 phân xưởng: Phân xưởng thiết kế: Có nhiệm vụ thực hiện các công đoạn thiết kế, tạo dáng sản phẩm, chế tạo thử sản phẩm Phân xưởng sản xuất: Thực hiện công đoạn chế tác hàng loạt II. Quản lý hoạt động phân phối sản phẩm tại công ty Vĩnh Cửu 1. Thực trạng quản lý phân phối sản phẩm tại công ty Vĩnh Cửu Hiện nay công tác tiêu thụ cũng như việc giải quyết những vấn đề liên quan đến công tác tiêu thụ sản phẩm đều do phòng thị trường (thuộc sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc công ty) của công ty đảm nhận. Phòng thị trường hiện có 7 nhân viên đây là những người có trình độ cao, am hiểu về thị trường. Công việc chính của phòng thị trường là tìm kiếm các đại lý và các trung gian khác trong kênh phân phối, thực hiện việc tiêu thụ hàng hoá, tham gia hội chợ triển lãm, tổ chức các hội nghị khách hàng 1.1. Mạng lưới kênh phân phối của công ty. Sơ đồ 05: Mạng lưới phân phối của công ty Công ty Vĩnh Cửu Các Công trình đặt hàng Đại lý Chi nhánh, đại diện Khách hàng công nghiệp Khách hàng công nghiệp Đại lý Bán buôn Bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng 1 2 3aa 4a 4b 4c 3b Nguồn: Phòng Kinh doanh XNK Sơ đồ trên biểu diễn một số loại kênh chủ yếu của công ty (trên thực tế còn tồn tại một số loại kênh không chính thức khác). Kênh trực tiếp (Kênh 1): Do sản phẩm của công ty chủ yếu là vật liệu trang trí phục vụ cho các công trình xây dựng nên khách hàng chủ yếu là các nhà thầu xây dựng với dự án là các công trình lớn. Các khách hàng này thường có đặc điểm là mua với khối lượng lớn trong mỗi lần mua và hoạt động mua của họ mang tính thường xuyên theo công trình. Việc sử dụng kênh này có một số ưu điểm: - Cung cấp kịp thời sản phẩm cho khách hàng theo đúng tiến độ do bên mua yêu cần. - Tiết kiệm được chi phí do không phải chi hoa hồng cho các trung gian, không tốn chi phí lưu kho, làm tăng vòng quay của vốn. -Việc giải quyết tranh chấp (nếu có) sẽ được tiến hành nhanh chóng do không phải thông qua bên thứ ba. - Do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cho nên công ty có điều kiện để nắm bắt được nhu cầu của họ từ đó có biện pháp cải tiến sản phẩm sao cho phù hợp hơn. Tuy nhiên việc sử dụng kênh này có hạn chế là khi các công trình của khách hàng ở xa, không tập trung thì vấn đề tổ chức tiêu thụ gặp nhiều khó khăn do cước phí vận chuyển cao. Các kênh gián tiếp (tất cả các kênh còn lại): Qua sơ đồ mạng lưới tiêu thụ có thể nhận thấy rằng kênh phân phối mà công ty sử dụng để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng là những kênh dài và phải qua nhiều trung gian. Điều này có thể được giải thích là do sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ cho các công trình xây dựng cho nên khách hàng của công ty rất đa dạng và thường không tập trung. Cho nên việc sử dụng kênh nhiều cấp sẽ tạo điều kiện cho sản phẩm của công ty đến được những vùng xa phục vụ cho nhu cầu của các chủ công trình. Các kênh 2, 3a, 4a, 4b là kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng đó là các loại sản phẩm gạch đá trang trí. Kênh 3b và 4c là kênh tiêu dùng công nghiệp, các khách hàng công nghiệp xuất hiện trong kênh này là các chủ dự án nhỏ, quy mô không lớn, lượng mua của họ trong mỗi lần mua không nhiều và nằm trong khả năng cung ứng của đại lý hoặc chi nhánh. Việc sử dụng loại kênh này có ưu điểm: - Phát triển một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong việc tiêu thụ, đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi. - Tận dụng được nguồn lực của các trung gian đặc biệt là mạng lưới bán hàng của các khách hàng công nghiệp. - Tiết kiệm được thời gian và chi phí giao dịch do một phần công việc được tiến hành bởi các trung gian. Tuy nhiên loại kênh này cũng có những hạn chế: - Do số lượng các thành viên nhiều nên khó kiểm soát nhất là kiểm soát giá bán sản phẩm trên thực tế công ty chỉ mới kiểm soát được các đại lý và chi nhánh họ phải bán hàng theo giá quy định của công ty còn các trung gian khác công ty không kiểm soát được. - Công ty có thể gặp phải rủi ro do hàng hoá tồn kho ở chỗ của các đại lý. - Mối quan hệ giữa các thành viên tham gia kênh lỏng lẻo, mức độ hợp tác giữa các thành viên với nhau kém. Hiện nay công ty có xu hướng sử dụng các loại kênh phân phối dài. Đối với kênh 3a và 3b chủ yếu sử dụng đối với những khu vực thị trường gần nhà máy. Các đại lý trong kênh này là những đại lý thuộc quyền kiểm soát của công ty (thông qua Phòng thị trường) và những đại lý này sẽ lấy hàng trực tiếp tại công ty, hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng và được hưởng hoa hồng đại lý do hai bên thoả thuận. Đối với những kênh thuộc kiểu kênh 4 chủ yếu sử dụng cho khu vực thị trường ở xa nhà máy. Các chi nhánh đại diện ở đây hoạt động như là một người bán buôn của công ty. Chi nhánh phải tự đảm nhận việc tổ chức mạng lưới kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm tại khu vực thị trường do mình phụ trách. Để tạo điều kiện cho chi nhánh trong công tác tiêu thụ sản phẩm công ty không ký hợp bán hàng và hợp đồng đại lý mới với những đơn vị nhận làm đại lý trong khu vực thị trường của chi nhánh chỉ trừ trường hợp khả năng hoạt động của chi nhánh tại đó yếu và công ty thấy cần phải mở thêm đại lý để đẩy mạnh tiêu thụ. Hiện nay công ty có ba chi nhánh đó là: Chi nhánh Hà nội chịu trách nhiệm tổ chức việc tiêu thụ sản phẩm tại khu vực các tỉnh phía Bắc, chi nhánh Đà nẵng phụ trách tiêu thụ tại khu vực miền Trung, chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh chịu trách nhiệm tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh phía nam. Các chi nhánh được ưu tiên trong thanh toán, ưu tiên nhận hàng và được hỗ trợ vận chuyển. Các chi nhánh ngoài việc tổ chức hoạt động tiêu thụ tại địa bàn còn có trách nhiệm tập hợp các đơn hàng của các khách hàng công nghiệp lớn gửi về cho công ty để công ty tổ chức thực hiện, ngoài ra chi nhánh còn có nhiệm vụ thu thập thông tin về tình hình thị trường, sản phẩm ở đó từ đó có những kiến nghị giúp cho công ty hoàn thiện sản phẩm của mình. 1.2. Lựa chọn thành viên kênh 1.2.1. Lựa chọn chi nhánh Theo quy chế của công ty chi nhánh thuộc cơ cấu tổ chức của công ty. Chi nhánh do Hội đồng quản trị quyết định thành lập và giải thể dựa vào tình hình tiêu thụ giấy tại khu vực thị trường đó. Nhìn chung chi nhánh phải có các đặc điểm: - Chi nhánh phải nằm ở vị trí trung tâm của vùng và phải có vị trí thuận lợi để tiện giao dịch và phát triển mạng lưới bán hàng, hiện nay công ty có ba chi nhánh đặt tại Hà nội, Đà nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh. - Hệ thống kho bãi của chi nhánh phải đảm bảo tiêu chuẩn và phải được bố trí ở những vị trí giao thông thuận lợi để tiện cho việc vận chuyển. Quyền hạn của chi nhánh: - Được toàn quyền tổ chức việc phân phối và tiêu thụ sản phẩm trong khu vực thị trường mình phụ trách. - Được công ty hỗ trợ chi phí để thực hiện các hoạt động xúc tiến khuyếch trương sản phẩm, cũng như hỗ trợ chi phí để mở rộng mạng lưới tiêu thụ. - Có tài khoản riêng tại ngân hàng. Trách nhiệm của chi nhánh: - Hàng tháng, quý, năm phải nộp báo cáo bán hàng, báo cáo tài chính, báo cáo về tình hình thị trường cho công ty. - Phối hợp với công ty trong công tác quảng cáo, hội trợ - Chịu trách nhiệm pháp lý về hàng hoá và tiền hàng, thanh toán tiền hàng cho công ty theo đúng thời gian mà hai bên đã thoả thuận. - Phối hợp và tạo điều kiện cho cán bộ của công ty làm nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, đôn đốc việc tiêu thụ sản phẩm tại khu vực thị trường mà mình phân phối. 1.2.2. Lựa chọn đại lý. Đại lý của công ty rất đa dạng có thể là một công ty tư nhân, công ty TNHH hoặc một hợp tác xã, theo số liệu năm 2005 thì công ty có 63 đại lý thuộc quyền kiểm soát trực tiếp của công ty. Khi một đơn vị muốn làm đại lý cho công ty phải có: - Quyết định thành lập doanh nghiệp do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cấp. - Đăng ký kinh doanh. - Có hệ thống kho bãi để bảo quản hàng hoá. - Có tài sản thế chấp để đảm bảo khả năng thanh toán. - Đơn xin làm đại lý. Tuy nhiên trên thực tế thì vấn đề kiểm tra hệ thống kho bãi của đại lý bị xem nhẹ. Quyền hạn và trách nhiệm của đại lý. - Đại lý thực hiện vệc bán hàng theo đúng giá do công ty quy định. - Giao hàng tại kho của công ty hoặc tại kho của đại lý, vận chuyển trên phương tiện của công ty hoặc đại lý (cước phí tính theo quy định của cơ quan Nhà nước liên quan). - Phương thức thanh toán: Thanh toán bằng tiền mặt, séc hoặc ngân phiếu. - Hoa hồng đại lý: 0.8% trên giá bán sản phẩm tại kho của công ty (không kể thuế VAT). - Hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho cho công ty. - Thời hạn hoàn thành việc bán hàng tối đa cho từng lô hàng tối đa không quá 45 ngày kể từ ngày nhận hàng. Nếu quá thời hạn trên mà đại lý chưa tiêu thụ được hàng thì công ty tạm ngừng việc cấp hàng để đại lý tập trung tiêu thụ. 1.2.3. Người bán buôn Các người bán buôn mua hàng trực tiếp từ công ty rất ít, và thường xuyên biến động qua các năm. Trong năm 2005 chỉ có 5 nhà bán buôn mua trực tiếp từ công ty. Đối với các trung gian là người bán buôn (kể cả lấy hàng trực tiếp từ công ty hay từ chi nhánh, đại lý ) chỉ cần có đủ khả năng về tài chính để đảm bảo thanh toán tiền hàng cho công ty (hoặc chi nhánh) là có thể nhận hàng. 3. Hoạt động của mạng lưới phân phối. Trong những năm gần đây công ty đã có rất nhiều cố gắng trong vịêc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, điều này được thể hiện thông qua số lượng hàng hoá tiêu thụ trong những năm gần đây liên tục tăng. Bảng 01: Sản lượng tiêu thụ của công ty trong những năm gần đây Đơn vị: Sản phẩm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 Số lượng sản suất (sản phẩm) 53.631 60.029 63.101 65.324 73.233 Số lượng tiêu thụ (sản phẩm) 56.228 61.564 62.048 65.947 71.082 Tỷ lệ thực hiện (%) 104,84 102,56 98,33 100,95 97,06 Nguồn: Phòng Kế toán tài chính Qua bảng kết quả tiêu thụ có thể nhận thấy trong những năm gần đây hoạt động tiêu thụ đã được cải thiện đáng kể. Năm 2008 sản lượng giấy dự kiến sản xuất là 66.000 sản phẩm nhưng trên thực tế đã sản xuất được 73.233 sản phẩm vượt mức kế hoạch hơn 7.000 sản phẩm, tuy nhiên do tổ chức tốt công tác tiêu thụ công ty đã tiêu thụ được 71.082 sản phẩm thu về 793.175 triệu đồng tiền doanh thu và lãi hơn 60 tỷ đồng. Qua đó có thể thấy rằng công ty đã có những cố gắng trong việc tìm kiếm thị trường và tổ chức một mạng lưới phân phối có hiệu quả. Bảng 02: Lượng hàng tiêu thụ qua các trung gian (năm 2008) Đơn vị: Sản phẩm Đối tượng Sản lượng tiêu thụ (sp) Tỷ lệ (%) Đại lý 33.108.597 45,62 Chi nhánh 21.417.595 31,15 Khách hàng mua trực tiếp từ công ty 16.501.916 23,23 Tổng cộng 71.028.108 100 Nguồn : Phòng Kinh doanh - NNK Qua bảng trên có thể nhận thấy trong năm 2008 sản phẩm của công ty chủ yếu được tiêu thụ thông qua các loại kênh gián tiếp (76,77%), kênh trực tiếp chỉ tiêu thụ 16.502 tấn giấy (23,23%) tuy nhiên khách hàng trong loại kênh trực tiếp lại là những khách hàng quan trọng và trong năm tới cần phải ưu tiên cho loại kênh này hơn. Để có thể đánh giá cụ thể việc tổ chức và hoạt động của mạng lưới phân phối ta đi vào xem xét tình hình tiêu thụ cụ thể trong từng tháng trong hai năm 2007 và 2008. Bảng 03: Lượng sản phẩm xuất kho và thực tế tiêu thụ trong năm 2008 Đơn vị: Sản phẩm Tháng 2007 2008 Xuất kho Tiêu thụ So sánh Xuất kho Tiêu thụ So sánh (sp) (sp) (%) (sp) (sp) (%) 1 5554558 3082562 55.5 6183771 3864086 62.49 2 4449388 2875893 64.64 6212773 5440495 87.57 3 5874210 4048875 68.93 5397705 5134387 95.12 4 7755579 10101000 130.2 6360375 5605618 88.13 5 4562024 6218137 136.3 7619883 7362822 96.63 6 1572608 4231336 269.1 6109418 6049900 99.03 7 6202084 5305660 85.55 7595998 7335820 96.57 8 6770006 6916888 102.2 7569569 8996320 118.8 9 6761881 3418842 50.56 6186879 5579795 90.19 10 5922680 6672720 112.7 6495733 6352901 97.8 11 6150225 5351905 87.02 4951427 5405136 109.2 12 5088981 7722849 151.8 2571587 3954834 153.8 Tổng 66664224 65946667 98.92 73255118 71082114 97.03 Nguồn báo cáo xuất kho và báo cáo tiêu thụ Năm 2007 tỷ lệ giữa tiêu thụ và xuất kho là khá cao có tới 99% lượng hàng xuất kho đã được tiêu thụ. Tuy nhiên nếu đi cụ thể vào từng tháng thì ta có thể thấy rằng có sự biến động đáng kể về lượng tiêu thụ giữa các tháng. Tháng cao nhất tiêu thụ được hơn 10.000 sản phẩm trong khi tháng thấp nhất chỉ được gần 3.000 sản phẩm. Nếu kết hợp số tiêu thụ với số thực tế xuất kho thì có thể thấy rằng giữa hai con số này có sự chênh lệch rất đáng kể. Ví dụ như tháng 2 xuất kho gần 4.500 sản phẩm nhưng tiêu thụ được 2.800 sản phẩm, hay tháng 4 xuất kho 7.800 sản phẩm nhưng lượng tiêu thụ lại đạt 10.000 sản phẩm. Trong quí I xuất kho là 15.878 sản phẩm nhưng tiêu thụ được 10.000 sản phẩm đạt 63%. Như vậy có thể nhận thấy trong năm 2006 hoạt động tiêu thụ chưa được tốt lắm sở dĩ tỷ lệ tiêu thụ chung cao là do thị trường vật liệu Việt Nam ở trong trạng thái cung nhỏ hơn cầu. So sánh giữa lượng sản xuất (thông qua mức xuất kho) và lượng tiêu thụ ta thấy rằng chưa có sự phối hợp nhịp nhàng giữa sản xuất và tiêu thụ, sản xuất chưa thực sự dựa trên nhu cầu của thị trường dẫn tới việc có những tháng sản xuất nhiều nhưng lại tiêu thụ ít và ngược lại có những tháng sản suất ít mà nhu cầu lại nhiều điều này làm cho công ty tốn nhiều chi phí không cần thiết. Năm 2007 tỷ lệ tiêu thụ chung có thấp hơn (đạt 97,03%) tuy nhiên về số tuyệt đối thì năm 2007 lượng tiêu thụ tăng hơn 5.000 tấn so với năm 2006. Mặt khác năm 2008 mạng lưới tiêu thụ được tổ chức tốt hơn, lượng tiêu thụ giữa các tháng nhìn chung không có sự biến động lớn. Giữa lượng sản suất và tiêu thụ đã có sự cân đối hơn, điều này cho thấy công ty đã tổ chức tốt việc điều tra dự báo nhu cầu của thị trường từ đó lập kế hoạch tiêu thụ sát với nhu cầu thị trường. Cũng theo số liệu trên có thể thấy rằng nhu cầu về vật liệu trang trí thường tập trung mạnh vào những tháng cuối năm, vì lúc này người ta thường có những dự án được giải ngân. Vì vậy trong việc tổ chức tiêu thụ công ty cần chú trọng hơn vào những tháng này, cần phải tổ chức mạng lưới phân phối cũng như những hoạt động hỗ trợ cho các trung gian để làm sao có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trong thời gian này. 2. Đánh giá quản lý phân phối sản phẩm tại công ty Vĩnh Cửu 2.1. Những kết quả đạt được: Trải qua 20 năm phát triển, công ty giấy Vĩnh Cửu đã đạt được những thành công đáng kể, giải quyết tốt vấn đề việc làm cho nhân dân trên địa bàn, góp phần lớn vào việc phát triển kinh tế xã hội tại địa phương. Mạng lưới kênh phân phối sản phẩm của công ty được tổ chức khá tốt, nó không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ đặt ra mà còn giải quyết tốt những vấn đề phát sinh (đó là việc sản lượng thực tế cao hơn mức dự kiến). Với việc duy trì hoạt động của nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc, công ty vừa có thể cung cấp nhanh chóng sản phẩm của mình cho các khách hàng công nghiệp lớn vừa có thể cung cấp sản phẩm phục vụ nhu cầu trang trí xây dựng của khách hàng lẻ. Việc phân khúc thị trường và giao cho các chi nhánh đảm nhận giúp cho công ty có điều kiện để tập trung vào sản xuất do toàn bộ các công việc tiêu thụ (từ việc tìm kiếm trung gian tới việc tiêu thụ sản phẩm) đều do các chi nhánh đảm nhận tiến hành. Với việc buộc các chi nhánh và đại lý trực thuộc công ty phải nộp báo cáo bán hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho hàng tháng, công ty có điều kiện để đánh giá hoạt động của các trung gian để từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời. Việc công ty sử dụng đòn bẩy khuyến khích lợi ích vật chất và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cần thiết đã giúp công ty thu hút được một đội ngũ các trung gian nhiệt tình trong việc tiêu thụ sản phẩm. 2.2. Những tồn tại và nguyên nhân: 2.2.1.Việc thiết kế kênh chưa thực sự hợp lý Việc công ty duy trì kênh phân phối thông qua trung gian là các nhà bán buôn gây ra những mâu thẫn với các thành viên là đại lý. Bởi vì sản phẩm mà cung cấp cho khách hàng công nghiệp thường là khối lượng lớn, điều này làm giảm lượng sản phẩm loại này cung cấp cho các đại lý. Kết quả là các đại lý không có hàng để cung cấp cho trung gian của mình. Mặt khác việc sử dụng các nhà bán buôn này có thể dẫn tới việc chồng chéo trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, như việc các nhà bán buôn này lôi kéo những trung gian của đại lý hoạt động cho họ. 2.2.2. Chưa xem xét đầy đủ các tiêu chuẩn của đại lý: Trong việc tuyển chọn thành viên của công ty (chủ yếu là khi lựa chọn các đại lý) còn một số tồn tại. Đó là do quan hệ cung cầu vật liệu xây dựng trên thị trường luôn ở trong tình trạng cung nhỏ hơn cầu cho nên các doanh nghiệp muốn làm đại lý phải tìm đến công ty để đặt vấn đề. Mặt khác, việc lựa chọn đại lý cũng rất đơn giản chỉ cần bên nhận đại lý đảm bảo khả năng thanh toán là có thể được làm đại lý của công ty. Do vậy, có thể tồn tại những đại lý làm việc kém hiệu quả. Nguyên nhân của sự chưa hiệu quả này một phần là do sản phẩm năm 2005 tồn kho nhiều so với kế hoạch đề ra cho nên gây khó khăn cho công tác tiêu thụ, tuy nhiên một lý do khác quan trọng hơn đó là các đại lý của công ty đều là những đơn vị kinh doanh độc lập họ kinh doanh nhiều mặt hàng. Do vậy điều mà họ quan tâm là tổng lợi nhuận chứ không phải chỉ là lợi ích thu được từ việc làm đại lý cho công ty. Vì thế cho nên trong hoạt động kinh doanh của họ, họ phải tính toán và tổ chức hoạt động kinh doanh sao cho có thể bán được nhiều mặt hàng khác nhau do vậy sẽ làm giảm nỗ lực của họ trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm cuả công ty. Mặt khác do việc tuyển chọn đại lý ồ ạt dẫn tới việc các đại lý tập trung về mặt địa lý làm cho phạm vi bao phủ thị trường kém. Các đại lý, cửa hàng quá nhiều trong một đơn vị thị trường cũng đã tạo nên sự xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ trực thuộc (như việc các đại lý lấn sang địa bàn của nhau) làm giảm hiệu quả hoạt động của các trung gian. 2.2.3.Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh còn yếu: Trong vấn đề quản lý kênh, công ty chỉ mới kiểm soát được đại lý trên một số phương diện như đại lý phải bán hàng theo giá của công ty và hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng cho công ty. Còn trên thực tế thì các đại lý đều là những đơn vị kinh doanh độc lập, họ hoàn toàn độc lập với công ty về mặt tài chính, hay nói cách khác mối quan hệ giữa đại lý và công ty là rất lỏng lẻo. Một số chức năng của kênh bị xem nhẹ như là việc nghiên cứu thị trường và hoàn thiện hàng hoá, việc các thông tin phản hồi từ các trung gian về mẫu mã sản phẩm hoặc thông tin về tình hình thị trường trong thời gian tới rất hạn chế. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHẤP HOÀN THIỆN PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY VĨNH CỬU I. Phương hướng hoàn thiện của công ty Vĩnh Cửu Các giải pháp về kênh phân phối phải căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm như đã biết, đặc điểm của sản phẩm sẽ quy định cấp độ kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với sản phẩm gạch đá trang trí mà công ty đang sản xuất kinh doanh nhìn chung không có sự khác biệt nhiều lắm so với sản phẩm vật liệu xây dựng của các đơn vị khác. Sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ cho các công trình xây dựng, khách hàng chủ yếu là các khách hàng công nghiệp cho nên kênh phân phối dành cho loại sản phẩm này là kênh ngắn, đối với khách hàng nhỏ lẻ phải sử dụng các kênh dài. Thiết kế kênh phân phối phải xuất phát từ thị trường và khả năng của công ty. Sản phẩm của công ty có thị trường trải dài trên địa bàn cả nước, tuy nhiên lại tập trung chủ yếu ở các thành phố, các trung tâm kinh tế xã hội của vùng. Tuy nhiên gia nhập WTO thì sản phẩm của công ty phải cạnh tranh gay gắt với giấy của các nước trong khu vực. Để có thể tồn tại trên thị trường thì việc thiết kế kênh phân phối phải được xây dựng trên cơ sở nhu cầu của thị trường, công ty phải hướng trọng tâm vào các thị trường là các trung tâm kinh tế xã hội lớn bên cạnh đó phải duy trì hệ thống phân phối để đảm bảo cung cấp sản phẩm cho các khu vực khác. II. Một số giải pháp hoàn thiện cho công ty Vĩnh Cửu 1. Tăng cường công tác đầu tư nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường và dự báo thị trường chính là nền móng, là điểm khởi đầu cho mọi kế hoạch sản xuất kinh doanh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải xuất phát từ nhu cầu thị trường và các nguồn lực bảnm thân mà quyết định sản phẩm của mình. Để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm nào đó doanh nghiệp nắm bắt được quy mô thị trường, cơ cấu hàng hoá đó, quan hệ cung cấp lượng khách hàng dự báo phản ứng, tiềm lực đối thủ cạnh tranh. Công ty Vĩnh Cửu cần phải có một bộ phận nghiên cứu thị trường tìm hiểu điều tra về tập tục, lối sống, sở thích, thị hiếu nhu cầu của khách hàng đối với từng loại sản phẩm từ đó phân chia thị trường ra từng loại, từng đoạn để có những chiến lược thâm nhập thị trường đạt kết quả tốt. 2. Đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là uy tín, là cơ sở tạo nên vị thế của doanh nghiệp vì vậy cần phải giữa vừng và nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên Công ty đầu tư đổi mới công nghệ trang thiết bị máy móc mới, luôn luôn cải tiến mẫu mã chủng loại sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng nâng cao trình độ của người lao động, lựa chọn mua bán thị trường đầu vào tiêu thụ bảo hành sản phẩm đầu ra. Với việc nâng cao chất lượng sản phẩm cần đặc biệt chú trọng vấn đề đầu tư đổi mới công nghệ, đổi mới trang thiết bị vì đây là mấu chốt để tăng năng suất lao động là điều kiện cơ sở để tạo ra nhưngx sản phẩm có chất lượng cao hơn, việc lựa chọn đầu tư, đổi mới công nghệ và trang thiết bị cần cân nhắc và quan tâm xu hướng chung của xã hội ngày càng phát triển nên cơ cấu nhu cầu xã hội và cơ cấu người tiêu dùng cũng có sự thay đổi vì vậy chiến lược sản phẩm là một vũ khí sắc bén trong cạnh tranh, là phương pháp có hiệu quả đểt tạo ra nhu cầu mới nhằm thu được lợi nhuận cao. Ngoài ra Công ty còn phải làm tốt những công việc quan trọng khác như: Nâng cao tay nghề của công nhân bằng cách tuyển chọn đào tạo kĩ lưỡng người lao động để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong giai đoạn mới. Nguyên vật liệu đưa vào phải đảm bảo đúng yêu cầu, xác định chính xác các thông số kĩ thuật. Cán bộ kĩ thuật thường xuyên kiểm tra, giám sát quá trình sản xuất của công nhân từ khâu đầu đến khâu cuối, phát hiện kịp thời những sản phẩm hỏng để có thể sửa chữa hoặc loại. 3. Chính sách giá cả linh hoạt, hợp lý: Chính sách giá đối với sản phẩm của Công ty sản xuất kinh doanh là việc quy định mức giá bán hoặc trong một số trường hợp là những mức giá bán (khi Công ty quyết định thay đổi giá cả sản phẩm này theo loại khách hàng, theo các thời kỳ trong năm, theo số lượng mua). Mức giá cần quy định có thể là mức giá bán cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc cho các khâu trung gian. Chính sách giá cả của một sản phẩm không được quy định một cách dứt khoát khi tung sản phẩm ra thị trường mà nó được xem xét lại định kỳ trong suốt "vòng đòi sản phẩm" tuỳ theo những thay đổi về mục tiêu của Công ty, sự vận động của thị trường và chi phí của Công ty, tuỳ theo chính sách của người cạnh tranh. Việc quy định giá sản phẩm là một quyết định rất quan trọng đối với Công ty vì: Giá cả có ảnh hưởng to lớn đến khối lượng bán của Công ty. Nó thường xuyên là tiêu chuẩn quan trọng của việc mua và lựa chọn của khách hàng. Giá cả có tác động mạnh mẽ đến thu nhập và do đó đến lợi nhuận của Công ty. Mặc dù trên thị trường hiện nay cạnh tranh về giá cả đã nhường vị trí hàng đầu cho cạnh tranh về chất lượng và thời gian, điều kiện giao hàng, nhưng giá cả vẫn có vai trò quan trọng đối với đơn vị sản xuất kinh doanh, đặc biệt quan trọng trong quá trình tái sản xuất. Giá cả biểu hiện tập trung các quan hệ về lợi ích kinh tế và vị trí, vai trò của các đơn vị trên thị trường trong nhiều lĩnh vực, thị trường, cạnh tranh giá cả vẫn diễn ra gay gắt. Vì vậy Công ty cần phải xây dựng chính sách giá cả linh hoạt, hợp lý là điều kiện cực kỳ quan trọng đối với đơn vị sản xuất kinh doanh nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có lãi, có hiệu quả và chiếm lĩnh thị trường. Công ty cần sử dụng chính sách giá với vai trò là công cụ cạnh tranh trên thị trường với các chính sách: + Định giá thấp. + Chính sách giá biến đổi. + sChính sách định giá cao (với những sản phẩm độc quyền). 5. Sử dụng các biện pháp tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu suất để giảm giá thành Quản lí sử dụng nguyên liệu, lao động. Sử dụng định tiêu hao nguyên vật liệu hợp lí, nâng cao việc sử dụng vốn hiệu quả. Tiết kiệm nguyên vật liệu trong sản xuất. Sử dụng các vật liệu cho sản xuất một cáhc hợp lý, thích hợp. Xuất phát từ thực tế sản xuất kinh doanh của Công ty vật tư và xuất nhập khẩu cần áp dụng một số biện pháp sau: - Thay thế vật tư nhập ngoại bằng vật tư sản xuất trong nước. - Tăng cường nghiên cứu để nâng cao năng lực khai thác nguyên vật liệu tại các khu mỏ. - Cải tiến sản xuất - Đầu tư nâng cao trình độ cho công nhan viên.. 4. Tổ chức tốt hệ thống phân phối: 4.1. Đổi mới cơ chế tuyển chọn trung gian. Về nguyên tắc đại lý là những trung gian có quyền hành động thay mặt công ty trong việc tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty, do vậy việc tuyển chọn các loại trung gian này phải hết sức chặt chẽ. Đối với các đại lý trực thuộc công ty: Để có thể tuyển chọn được các đại lý có năng lực có thể đảm nhận tốt việc tiêu thụ hàng hoá thì không phải chỉ căn cứ vào chỉ tiêu khả năng tài chính của người nhận làm đại lý, mà còn phải quan tâm đến rất nhiều các chỉ tiêu khác như địa điểm đặt đại lý và kho bãi, mối quan hệ của đại lý với những trung gian khác như các nhà bán buôn và bán lẻ Tuy nhiên hiện nay do nhu cầu về vật liệu trang trí cao hơn khả năng cung ứng của các nhà máy, việc tiêu thụ vật liệu trang trí của công ty gặp nhiều thuận lợi cho nên công ty chưa thực sự quan tâm lắm đến vấn đề lựa chọn đại lý phân phối. Các đơn vị muốn làm đại lý cho công ty chỉ cần chứng minh khả năng thanh toán của mình và đủ điều kiện kinh doanh là có thể được nhận làm đại lý cho công ty. Việc thẩm tra, xác minh những điều kiện khác của đại lý như hệ thống kho bãi, và các phương tiện vật chất phục vụ cho việc tiêu thụ hầu như là không có. Do vậy để đảm bảo lựa chọn được đại lý phù hợp kiến nghị thành lập ra một tổ công tác gồm ba người (hai cán bộ về thị trường và một cán bộ về tài chính) do Phòng Kinh doanh quản lý. Tổ công tác này có nhiệm vụ đi thẩm tra những điều kiện của các đơn vị nhận làm đại lý tiêu thụ vật liệu trang trí trên các phương diện như hệ thống kho bãi, địa điểm đặt đại lý, mạng lưới bán hàng của bên nhận đại lý, khả năng tài chính của bên nhận đại lý xem có đảm bảo yêu cầu hay không. Do việc tuyển chọn đại lý ồ ạt dẫn tới việc các đại lý tập trung về mặt địa lý không đạt được mục tiêu bao phủ thị trường và làm cho chi phí tiêu thụ tăng lên (do phần lớn các đại lý tập trung ở các khu vực các thành phố thị xã), do vậy trong thời gian tới việc mở thêm đại lý phải thực sự xuất phát từ nhu cầu của thị trường. Công ty (mà trực tiếp là Phòng Kinh doanh) phải cử nhân viên đi điều tra nghiên cứu nhu cầu của thị trường và tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty tại các khu vực thị trường, trên cơ sở đó đề xuất với ban lãnh đạo công ty để quyết định xem có nên mở đại lý hay không. Mặt khác cần phải kiểm soát chặt chẽ hơn hoạt động của các đại lý, trên cơ sở báo cáo bán hàng của các đại lý Phòng kinh doanh sẽ cử nhân viên đến kiểm tra hoạt động của các đại lý hoạt động kém hiệu quả, từ kết quả kiểm tra đó đề xuất với công ty các biện pháp hỗ trợ cho đại lý đó. Đối với những đại lý hoạt động kém hiệu quả mà đã thực hiện các biện pháp hỗ trợ vẫn không cải thiện được hoạt động thì công ty nên xem xét lại xem có nên duy trì đại lý đó hay không. Đối với những đại lý có hiện tượng chiếm dụng vốn của công ty, thực hiện không tốt những quy định về bán hàng đại lý thì công ty không nên ký tiếp hợp đồng đại lý. 4.2. Mở thêm đại lý. Căn cứ của kiến nghị: - Các giải pháp về mở thêm đại lý căn cứ vào thực trạng hệ thống đại lý của công ty tại khu vực. - Mức tiêu thụ dự kiến của các đại lý dựa trên tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty trong năm 2008. - Sản lượng dự kiến sản xuất và tiêu thụ. Hiện nay công ty có 63 đại lý thuộc quyền kiểm soát của công ty hoạt động trên khắp các miền của đất nước. Trong ba khu vực thị trường chỉ có khu vực thị trường miền Bắc là được tổ chức tương đối tốt. Còn hai khu vực miền Trung và miền Nam thì hoạt động của công ty còn rất hạn chế. 4.2.1.Đối với khu vực thị trường miền Bắc: tại Hà Nội có một chi nhánh. các tỉnh hầu như mỗi tỉnh chỉ có một hoặc hai đại lý của công ty. Do vậy để phát triển hoạt động tiêu thụ ở các tỉnh phía Bắc thì công ty có thể mở thêm một số đại lý tiêu thụ ở các tỉnh (hoặc phối hợp với các khách hàng công nghiệp khác phát triển bán hàng tại các khu vực này. 4.2.2.Khu vực miền Trung: Về nguyên tắc để khuyến khích các chi nhánh tổ chức tốt hoạt động tiêu thụ tại khu vực thị trường của mình công ty không ký hợp đồng đại lý và hợp đồng bán hàng cho khách hàng trong khu vực kiểm soát của chi nhánh. Tuy nhiên, chi nhánh Đà Nẵng mới được thành lập, mạng lưới bán hàng tại khu vực này chưa được tổ chức tốt. Vì vậy để có thể tổ chức tốt việc tiêu thụ tại khu vực này cũng như để hỗ trợ hoạt động của chi nhánh Đà Nẵng công ty nên có những phương án mở thêm một số đại lý trực thuộc công ty tại những khu vực mà mạng lưới bán hàng của chi nhánh còn yếu. Sau một thời gian hoạt động nếu chi nhánh Đà Nẵng có thể quản lý được thì công ty chuyển quyền quản lý các đại lý và các trung gian khác cho chi nhánh. Theo kế hoạch tiêu thụ dự kiến năm 2009 thì chi nhánh Đà Nẵng được giao tiêu thụ 10.000 sản phẩm (trong khi đó năm 2008 chi nhánh Đà Nẵng chỉ tiêu thụ được: 1.500 sản phẩm) do vậy để hoàn thành nhiệm vụ tiêu thụ đề ra ngoài hệ thống phân phối của chi nhánh kiến nghị mở thêm 6 đại lý tại khu vực miền trung cụ thể như sau: Hai đại lý tại Đà Nẵng, T.P. Huế và tỉnh Khánh Hoà mỗi địa phương ba đại lý (các đại lý nhận hàng thông qua chi nhánh Đà Nẵng). 4.2.3.Đối với khu vực phía Nam: Đây là khu vực thị trường có nhiều tiềm năng, là nơi tập trung nhiều công trình xây dựng, do vậy mà nhu cầu về vật liệu trang trí ở đây rất lớn. Cho nên để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ tại khu vực thị trường này kiến nghị ngoài mạng lưới tiêu thụ đã có nay mở thêm tại T.P Hồ Chí Minh 3 đại lý, tại hai tỉnh Vĩnh Long và Cần Thơ mỗi tỉnh 3 đại lý (các đại lý này nhận hàng tại Công ty T.P Hồ Chí Minh). 4.3. Hoàn thiện cơ chế quản lý kênh. Trong hoạt động của kênh phân phối, khi mà các thành viên được tập hợp một cách tự giác dựa trên các quan hệ mua bán, mỗi người đều có mục đích riêng để theo đuổi thì việc phát sinh một số xung đột giữa các thành viên là không thể tránh khỏi cho dù kênh được tổ chức tốt đến mức nào. Hiện tại, trong hoạt động của mạng lưới phân phối của công ty tồn tại hai loại xung đột chính. Xung đột thứ nhất là xung đột giữa công ty với đại lý trong việc thanh toán tiền hàng. Công ty có qui định thời hạn tối đa để đại lý bán hết một lô hàng là 45 ngày, nếu vượt quá thời gian trên mà chưa tiêu thụ được thì công ty sẽ ngừng việc cấp hàng, song một số đại lý lại vin vào lý do này để chiếm dụng vốn của công ty. Cụ thể là trong tháng có thể họ đã tiêu thụ được hàng song trong báo cáo bán hàng nộp cho công ty thì họ không bán hoặc bán được rất ít hàng. Để giải quyết tốt vấn đề trên, trước hết trong hợp đồng đại lý phải bổ xung thêm điều khoản qui định rõ trách nhiệm của đại lý trong việc thanh toán tiền hàng cụ thể là đại lý phải thanh toán tiền hàng ngay sau khi bán được hàng. Mặt khác công ty có thể nâng mức hoa hồng đại lý từ 0,8% lên 1,5% để khuyến khích các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm. Một loại xung đột nữa là xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc tiêu thụ sản phẩm. Do các đại lý tập trung phần lớn ở các tỉnh phía Bắc (chủ yếu ở các khu vực trung tâm) do vậy các đại lý lấn sang địa bàn hoặc lôi kéo trung gian của đại lý khác là không thể tránh khỏi. Tuy nhiên do mục tiêu của công ty là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc mua sản phẩm, cho nên đối với loại xung đột này công ty nên duy trì ở một mức độ nào đó để tạo ra sự cạnh tranh giưã các trung gian trong việc tiêu thụ sản phẩm. 5. Xây dựng các chương trình truyền thông: Trong cơ chế thị trường với sự phát triển không ngừng của khoa học kĩ thuật cung hàng hoá luôn vượt cầu đối với mỗi sản phẩm hàng hoá là lẽ đương nhiên. Do đó các hoạt động Marketing như quảng cáo, xúc tiến yếm trợ trong tiêu thụ luôn là một vấn đề được doanh nghiệp quan tâm tiến hành nhằm thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm. Đối với sản phẩm vật liệu trang trí của Công ty thì không phải chỉ có Công ty vật tư và xuất nhập khẩu mà các Công ty khác trong ngành hoạt động quảng cáo rất ít bởi vì thi quảng cáo chi sẽ rất lớn làm cho giá thành sản phẩm tăng. Điều này bất lợi cho Công ty bởi giá bán sản phẩm đã tương đối so với khách hàng mà họ đáp ứng thoả mãn được. Chính vì vậy Công ty có tính chất quảng cáo phù hợp như sau: - Hình thức quảng cáo qua các chuyên san với các tít báo quảng cáo gây ấn tượng và chụp ảnh về sản phẩm của Công ty trên những tờ báo, tạp chí chuyên ngành xây dựng. - Xây dựng các chương trình tài trợ game show hoặc các chương trình, chuyên mục về xây dựng, kiến trúc.. trên TV hoặc Radio, báo chí.. - Tăng cường các hoạt động về triển lãm, hội chợ thương mại. - Tài trợ cho các hoạt động văn hoá, thể dục thể thao, hoặc các chương trình tuyển dụng nhân lực cho ngành xây dựng, kiến trúc KẾT LUẬN Kể từ khi thành lập tới nay, Công ty Vĩnh Cửu không ngừng phát triển. Năng lực sản xuất của công ty ngày càng lớn mạnh. Để có được điều này một phần là nhờ vào việc công ty đã không ngừng nâng cao hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trở thành một hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh những thành tích đã đạt được của hệ thống kênh phân phối, hiện nay kênh vẫn còn một số vướng mắc cần giải quyết để hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao nhất đồng thời giúp công ty có thể đứng vững trên thị trường. Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty, bài viết đã đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện tốt hơn nữa hệ thống quản lý kênh phân phối và tăng cường vị thế của công ty. Tuy nhiên, do kinh nghiệm còn hạn chế nên bài viết này không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự giúp của các thầy cô để có thể hoàn thiện đề tài này hoàn chỉnh hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thị Ngọc Huyền, và cán bộ nhân viên Công ty Vĩnh Cửu đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập tốt nghiệp và hoàn thành đề tài này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình marketing căn bản - ĐHKTQD Marketing thương mại - Nguyễn Bách Khoa:– Nxb Giáo dục – 1999 Quản trị Marketing - Ph.Kotler:– Nxb Thống kê - 1997 Trần Minh Đạo: Marketing – Nxb Thống kê - 1998 Quản lý kênh Marketing - T.Đ. Chiến, N.V. Thường:– Nxb Thống kê - 1996 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Vĩnh Cửu www.marketingchienluoc.com MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 01: Kênh trực tiếp Sơ đồ 02: Kênh gián tiếp Sơ đồ 03: Kênh hỗn hợp Sơ đồ 04: Cơ cấu tổ chức: Sơ đồ 05: Mạng lưới phân phối của công ty DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU Bảng 01: Sản lượng tiêu thụ của công ty trong những năm gần đây Bảng 02: Lượng hàng tiêu thụ qua các trung gian (năm 2008) Bảng 03: Lượng sản phẩm xuất kho và thực tế tiêu thụ trong năm 2008