Đề tài Quản lý Sử dụng lao động tại Công ty than Mạo Khê

phù hợp với công việc và năng lực sở trường của từng người. Trong doanh nghiệp sản xuất nếu người cán bộ quản lý có trình độ phân công bố trí lao động đúng, hợp lý sẽ đảm bảo sử dụng lao động hợp lý, tiết kiệm sức lao động, phát huy tính chủ động và sáng tạo của mỗi người. Tạo điều kiện duy trì và nâng cao khả năng làm việc lâu dài cũng như sự hứng thú của người lao động. Đồng thời vẫn đảm bảo sử dụng có hiệu quả các nguồn vật chất kỹ thuật như máy móc, thiết bị vật tư. Từ đó tăng năng suất lao động sẽ cao, hiệu quả sản xuất tốt. Nếu phân công lao động không đúng thì người lao động không phát huy được năng lực sở trường, làm việc trái ngành, trái nghề dẫn đến hậu quả người lao động chán nản, không hoàn thành nhiệm vụ được giao, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất chung của doanh nghiệp. 2.3. Sử dụng lao động về thời gian Nhân lực của Doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà Doanh nghiệp cần huy động được việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của Doanh nghiệp. Nhân lực của Doanh nghiệp gần nghĩa sức mạnh của lực lượng lao động, sức mạnh đội ngũ cán bộ công nhân viên chức của Doanh nghiệp . Trong tất cả các Doanh nghiệp nói chung, Doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nói riêng khi có đủ số lượng, chất lượng nhân lực theo yêu cầu thì công tác sử dụng sử dụng lao động, phân công lao động là yếu tố không kém phần quan trọng. Nếu phân công lao động đúng người, đúng việc thì sẽ thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp và ngược lại. Do vậy, Doanh nghiệp phải quản lý và sử dụng nhân lực có hệ thống, khoa học tức là quản lý nhân lực một cách bài bản, áp dụng nhiều nhất các thành tựu khoa học vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Muốn biết sử dụng nhân lực của doanh nghiệp đạt yêu cầu hay không đạt ta cần xem sét, tính toán các chỉ tiêu sau: Bảng 03: Báo cáo kết quả sử dụng lao động theo thời gian của Công ty than Mạo Khê Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 So sánh KH TT ± % 1. Số CN bình quân theo danh sách 2.587 2.587 2.539 -18 98,1 2. Ngày công làm theo chế độ 750.230 789.035 774395 -14.640 98,1 3. Tổng số ngày công theo lịch 944.225 944.225 926.735 -17.520 99,0 4. Tổng số ngày công có hiệu quả 776.100 776.100 749.005 -27.095 96,5 5. Tổng số giờ công có hiệu quả 4.876.495 5.355.090 5.018.333 -339.757 93,7 Trong đó giờ làm thêm 10.898 10.898 6. Số ngày làm việc bình quân của một công nhân trong năm 290 300 295 +5 99,0 7. Số giờ làm việc bình quân trong một ngày làm việc có hiệu quả. 6,5 6,9 6,7 -0,2 98,0 8. Số giờ làm việc bình quân cả năm của mỗi công nhân. 1.885 2070 1976,5 -93 96,0 * Chỉ tiêu 1 : thời gian thực sự làm việc bình quân cho 1 ca của một người lao động trong 1 năm: Tình hình sử dụng lao động theo thời gian của năm 2006 - 2007 ta thấy thời gian làm việc trong năm được tính toán, so sánh dựa trên các chỉ tiêu sau: - Tổng số ca thực sự làm việc là: Năm 2006 = 290 ca x 2587 người = 750.230 ca Năm 2007 = 295 ca x 2539 người = 774.315 ca - Tổng số giờ thực sự làm việc là: Năm 2006 = 750.230 ca x 6,5 giờ/ca = 1.876.495 giờ Năm 2007 = 774.315 ca x 6,7 giờ/ca = 5.018.333 giờ - Tổng số giờ thực sự làm việc là: KH 2007 = 776.100 ca x 6,9 giờ/ ca = 5.355.090 giờ TH 2007 = 774.315 ca x 6,7 giờ/ ca = 5.018.333 giờ Số giờ thực sự làm việc trong năm 2007 tăng hơn số giờ năm 2006 về số tuyệt đối là: 5.018.333 - 4.876.495 = 141.838 giờ Số giờ thực sự làm việc thực hiện năm 2007 so với kế hoạch giảm với số tuyệt đối là: 5.018.333-5.355.090=336.757giờ áp dụng công thức tính thời gian thực sự việc tính bình quân cho 1 ca của 1 người lao động trong 1 năm ta có: Tổng số giờ thực sự làm việc toàn Công ty/ năm Tổng số ca thực sự làm việc toàn Công ty/năm Theo kế hoạch ta có: giờ Năm 2006 thực hiện là: giờ Nhưng thực tế năm 2007 thực hiện là: giờ So sánh kết quả thu được ta thấy: Thực tế thời gian thực sự làm việc bình quân của 1 công nhân/ca/năm. Năm 2007 cao hơn năm 2006 là: 6,7-6,5=0,2 giờ Nhưng lại thấp hơn so với kế hoạch đặt ra là: 6,9 -6,7=0,2 giờ Như vậy ta thấy thời gian thực sự làm việc tính bình quân cho một ca của một người lao động trong năm chưa đạt yêu cầu so với kế hoạch đặt ra. Cụ thể: Còn thiếu 0,2 giờ/ca/1 lao động, toàn Công ty năm 2007 còn thấp hơn so với kế hoạch 507,8 giờ/ca, 336.757 giờ/năm. (Những thời gian còn thiếu là những thời gian không làm ra sản phẩm). Vì vậy, công ty cần phải xem xét những nguyên nhân khách quan, chủ quan để có giải pháp khắc phục cải thiện và nâng cao thời gian thực sự làm việc tính bình quân cho một ca của một người lao động/ca trên tháng, và thời gian lao động bình quân của toàn thể CBCNV/năm. Mặt khác năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của Công ty và không làm ảnh hưởng đến tiền lương,tiền thưởng, quyền lợi của CBCNV theo quy định của chung của Công ty. Trong bảng 03 phân tích số giờ công năm 2007 chưa đạt so với KH đề ra là 336.757 giờ. Do số công nhân viên thực tế đã giảm 48 người về số tuyệt đối 1,9% về số tương đối và do các lý do khác được thể hiện só liệu trong bảng 04, các số liệu kế hoạch trong bảng đã được điều chỉnh giảm theo tỷ lệ đó để đảm bảo tính so sánh. Như vậy số ngày công vắng mặt và ngừng việc trọn ngày. 69.276-54.144=15.132 ngày công. Qua phân tích số liệu cho thấy: - Các lý do vắng mặt và ngừng việc trọn ngày tập trung vào một số nguyên nhân chính như nghỉ phép, nghỉ việc công, phụ nữ nghỉ đẻ.v.v. - Các lý do này đã được xét đến trong kế hoạch, song chỉ có ngày công nghỉ đẻ giảm đi, con nghỉ việc công tăng lên rất nhiều. Cần đi sâu tìm hiểu hình tổ chức quản lý ở doanh nghiệp và sử dụng thời gian lao động để hội họp. - Có những nguyên nhân không được xét đến trong kế hoạch như: Các nguyên nhân ngừng việc do thiết bị hư hỏng, thiếu vật liệu, mất điện, tai nạn lao động và vắng mặt không lý do Song trong thực tế đã phát sinh với tổng số ngày công đáng kể, cụ thể là 12.981 công. - Tổng hợp số liệu số ngày cong giờ công do ngừng việc, vắng mặt trọn ngày và không chọn ngày làm giảm số ngày công, giờ công so với kế hoạch là: Số công nhân thiếu 48 người là: 48x300x6,9=99.360 giờ công Ngừng việc trọn ngày là: 11.625 x 6,9 =80.213 giờ công Vắng mặt trọn ngày: 2.412 x 6,9 =16.643 giờ công Ngừng việc không trọn ngày: 132.816 giờ công Vắng mặt không trọn ngày: 18.623 giờ công Tổng cộng: 347.655 giờ công Nhưng phân tích ở mục trước bảng 03 cho thấy số giờ công thiệt hai là 336.757 giờ. Sở dĩ có sự chênh lệch là do số giờ số công Công ty huy động CBCNV làm thêm ca, giờ (336.757 -347.655 =10.898). Qua số liệu trên đánh giá việc quản lý và sử dụng thời gian lao động của năm 2007 đã tăng so với năm 2006. Nhưng so với kế hoạch đặt ra thì chưa đạt yêu cầu. Những nguyên nhân chính để phát sinh thêm những ngày ngừng việc, vắng mặt chọn ngày và không chọn ngày là do người lao động bỏ vị trí làm việc để giả quyết việc giêng, do mất điện giữa ca, máy móc thiết bị hỏng trong giờ làm việc do vậy, nhà lãnh đạo, quản lý, sử dụng nhân lực của Công ty cần có những giải pháp tích cực để khắc phục những tình trạng trên với mục tiêu làm tăng thời giann thực sự làm việc bình quân của người lào động/ca/tháng/ năm trong toàn Công ty, đồng nghĩa với việc tăng số lượng, chất lượng sản phẩm, tăng năng suet lao động, nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh của Công ty. Đó cũng là tiền đề nâng cao thu nhập cho người lao động. Nhằm cải thiện đời sống của bản thân và gia đình họ ngang bằng với sự phát triển kinh tế xã hội trong giai đoạn hiện nay và tương lai. * Chỉ tiêu 2: % người được phân công đúng và tương đối đúng trình độ, chuyên môn nghiệp vụ, sở trường. Phân công lao động phù hợp với trình độ chuyên môn là một điều hết sức quan trọng một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp như Công ty than Mạo Khê. Về cơ bản, các khâu trong một Công ty sản xuất đòi hỏi phải có những người thợ, người cong nhân biết, thành thạo và giỏi giang thì hiệu quả lao động mới cao được. Người lao động được phân công đúng việc sẽ phân khởi lao động và say mê với công việc hơn. Ngược lại, nếu phân công người lao động làm việc không đúng trình độ, chuyên môn, sở trường dẫn đến sản phẩm làm ra ít, chất lượng không cao, năng suet lao động kém. Đồng thời dễ xảy ra những hậu quả không mong muốn làm ảnh hưởng đến trang thiết bị, máy móc, sức khỏe và tính mạng của bản thân người lao động và những người xung quanh. Phân tích bảng số liệu phân công lao động theo trình độ chuyên môn ta thấy giữa 2 năm 2006 và 2007 thì cổng số lao động năm 2006 là 2587 người; năm 2007 là 2539 người; giảm 48 người. Tương ứng ta thấy số lao động trong khâu cán bộ quản lý năm 2006 là 186 người; năm 2007 là 141 người, giảm 45 người. Số lao động trong khâu chuyên môn nghiệp vụ năm 2006 là 105 người, năm 2007 là 97 người , giảm 8 người. Số lao động trong khâu công nhân - nhân viên năm 2006 là 2296 người; 2007 là 2301, tăng 5 người. => năm 2007 Công ty đã tiến hành tinh giảm được số cán bộ quản lý và chuyên môn nghiệp vụ xuống 53 người. Qua đó ta có thể thấy Công ty đã dần dần chú trọng hơn bộ phận lao động trực tiếp sản xuất nhằm đẩy mạnh cho năng suất lao động tăng cao. - Cán bộ quản lý: Năm 2006 số án bộ quản lý sử dụng đúng trình độ chuyên môn là 162 người, năm 2007 là 126 người; giảm 40 người, tương ứng với 78%. Số cán bộ quản lý không đúng trình độ chuyên môn năm 2006 làm 24 người; năm 2007 là 15 người, giảm xuống 9 người, tương ứng với 22%. => Tỷ lệ % số Cán bộ quản lý đúng trình độ chuyên môn giảm nhiều hơn % số cán bộ quản lý không đúng trình độ chuyên môn. Chuyên môn nghiệp vụ;: Năm 2006 số người sử dụng đúng trình độ chuyên môn là: 78 người; năm 2007 là người, giảm 3 người, tương ứng với 100,1%. Số không đúng trình độ chuyên môn năm 2006 là 27 người20007 là 18 người, tăng 9 người , tương ứng với 67%. => Tỷ lệ % số chuyên môn nghiệp vụ đúng trình độ chuyên môn giảm nhiều hơn % số chuyên ôn nghiệp vụ không đúng trình độ. - Công nhân, nhân viên: Năm 2006, số lao động đúng trình độ chuyên môn là 1878 người, năm 2007 là 1953 người, tăng 75 người tương ứng với 75%. Số lao động không đúng trình độ chuyên môn năm 2006 là 418 người, năm 2007 là 348 người, giảm 70 người, tương ứng với 83% => Tỷ lệ % số công nhân nhân viên sử dụng đúng trình độ chuyên môn tăng, số công nhân, nhân viên sử dụng không đúng trình độ chuyên môn giảm. Vậy: Tổng số lao động được làm đúng trình độ chuyên môn giảm 36 người, số lao động không đúng trình độ chuyên môn giảm 88 người. Áp dụng công thức tính % số người lao động được phân công làm việc đúng chuyên môn, sở trường ta có: Số lao động được phân công làm đúng và tương đối đúng nghề nghiệp chuyên môn sở trường x 100% Tổng số lao động toàn Công ty Như vậy giữa các khâu chuyên môn cho toàn Công ty trong hai năm 2006 - 2007 có số lượng người được phân công đúng trình độ chuyên môn đều tăng. Nếu tính theo tổng toàn bộ lao động trong Công ty ta thấy tỷ lệ % số lao động được phân công đúng chuyên môn, trình độ sẽ là: Năm 2006: x 100 = 87% Năm 2007: x 100 = 84,9% => Năm 2007 có tỷ lệ % cao hơn so với năm 2006 là 7,0% Qua chỉ số trên ta thấy số Cán bộ công nhân viên chức năm 2007 được phân công đúng, tương đối đúng trình độ là khá cao, chiếm 85% số tương đối đúng nhưng về số tuyệt đối Công ty vẫn còn 381 người chưa được phân công đúng trình độ chuyên môn nghiệp vụ, sở trường. Nguyên nhân là do Công ty mở diện sản xuất mới do một số người lao động có trình độ bậc thợ chưa đáp ứng nhu cầu, một số tuổi cao, sức yếu không còn khả năng đảm đương được công việc đúng với trình độ chuyên môn sở trường. Do vậy Công ty cũng cần phải có những giải pháp để khắc phục tình trạng trên với mục tiêu tăng số người lao động được phân công đúng và tương đối đúng nhằm mục đích tăng năng suất lao động, tăng doanh thu đồng thời hạn chế được những khiếm khuyết về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp không đáng có xảy ra. * Chỉ tiêu 3: % người bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, nghỉ do không còn lao động bình thường trước thời hạn. Trong các Doanh nghiệp sản xuất nói chung, Doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nói riêng, công tác đảm bảo an toàn cho người, máy móc thiết bị trong lao động sản xuất là vấn đề hết sức quan trọng. Đặc biệt là ngành sản xuất than, trong đó Công ty than Mạo Khê là một thành viên của ngành sản xuất than. Ngành có một đặc thù là môi trường làm việc rất nguy hiểm và độc hại. Nguy cơ xảy ra tai nạn, sập lò, mắc bệnh nghề nghiệp là không tránh khỏi đối với những người lao động. Khi xảy ra tai nạn, bệnh nghề nghiệp bản thân người lao động phải gánh chịu thiệt hại về sức khỏe dẫn đến mất khả năng lao động trước thời hạn về hưu hoặc có trường hợp dẫn đến chết người là điều không thể tránh khỏi. Công ty cũng bị thiệt hại về tài sản, trang thiết bị máy móc,phải chi phí những khoản chi không đáng phải chi mà còn gánh chịu ý nghĩa về mặt xã hội. Đây là những vấn đề các nhà quản lý , sử dụng lao động phải theo dõi tìm những nguyên nhân để đề ra những giải pháp hữu hiệu hạn chế những tình trạng nêu trên Để đánh giá số người lao động bị tai nạn lao động ,bệnh nghề nghiệp ,về nghỉ do mất sức không còn khẳ năng lao động trước thời hạn quy định ta phân tích bảng số liệu thống kê người lao động bị tai nạn lao động ,bệnh nghề nghiệp ,về nghỉ do mất sức không còn khẳ năng lao động trước thời hạn quy định của 2 năm 2006 - 2007 bảng số liệu 04 Bảng 04: Bảng tổng hợp người bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, về nghỉ hưu không còn khả năng lao động bình thường trước thời hạn STT Lực lượng lao động ĐVT Năm 2006 Năm 2007 So sánh + / - % 1 Người tại tai nạn lao động Người 21 13 -8 70 2 Người bị bệnh nghề nghiệp Người 24 21 -3 87 3 Số LĐ về nghỉ do không còn khả năng LĐBT trước thời hạn quy định Người 25 18 -7 72 Tổng cộng: 70 52 -18 74 (Số liệu: Phòng AT- Y Tế + TCLĐ Công ty than Mạo Khê) Năm 2006 người bị tai nạn là 21 người, năm 2007 là 13 người giảm 8 người, tương ứng với 30%. Năm 2006 người bị bệnh nghề nghiệp là 24 người, năm 2007 là 21 người, giảm 3 người tương ứng 13%. Năm 2006 người về nghỉ do không còn khả năng lao động trước thời hạn quy định là 25 người, năm 2007 là 18 người giảm 7 người tương ứng với 26%. - Tỷ lệ % người bị tai nạn lao động năm 2006 Số người bị tai nạn lao động năm 2006 x 100 = x 100 = 0,81% Tổng số CBCNV 2006 - Tỷ lệ % người bị tai nạn lao động năm 2007 Số người bị tai nạn lao động năm 2007 x 100 = x 100 = 0,51% Tổng số CBCNV 2007 - Tỷ lệ % người bị bệnh nghề nghiệp năm 2006 Số người bị tai nạn lao động năm 2006 x 100 = x 100 = 0,92% Tổng số CBCNV 2006 - Tỷ lệ % người bị bệnh nghề nghiệp năm 2007 Số người bị tai nạn lao động năm 2007 x 100 = x 100 = 0,82% Tổng số CBCNV 2007 - Tỷ lệ % người nghỉ việc do không còn khả năng lao động năm 2006: Số người về nghỉ do không còn khă năng lao động trươc thời hạn quy định của năm 2006 x 100 = x 100 = 0,96% Tổng số CBCNV 2006 - Tỷ lệ % người nghỉ việc do không còn khả năng lao động năm 2007: Số người về nghỉ do không còn khă năng lao động trươc thời hạn quy định của năm 2007 x 100 = x 100 = 0,71% Tổng số CBCNV 2007 Theo các số liệu tính được ta thấy: Số người bị tai nạn lao động, bị bệnh nghề nghiệp về nghỉ do không còn khẳ năng lao động trước thời gian qui địn của năm 2007 đều giảm so với 2006,cụ thể là: % số người bị tai nạn lao động năm 2007 giảm so với 2006 là:0,3% % số người bị bệnh nghề nghiệp năm 2007 giảm so với 2006 là:0,3% % số người nghỉ việc do không còn khả năng lao động trước thời hạn năm 2007 giảm so với năm 2006 là: 0,25%. Đây là tín hiệu đáng mừng cho Công ty than Mạo Khê, điều đó chứng tỏ Công ty đã thực hiện tốt hơn công tác đảm bảo an toàn lao động . Nhưng trên thực tế tình trạng mất an toàn lao động vẫn còn xảy ra, để khắc phục những khuyết điểm đó, đảm bảo an toàn trong lao động cho người lao động thì cán bộ quản lý, sử dụng lao động cũng như bản thân người lao động vẫn cần phải xem xét tìm ra những nguyên nhân khách quan, chủ quan gây lên, từ đó có những biện pháp khắc phục nhằm giảm bớt những yếu điểm còn tồn tại nêu trên để đảm bảo sức khỏe, tính mạng, tài sản của bản thân người lao động và cho cả Doanh nghiệp. * Chỉ tiêu 4: Giá trị gia tăng trên tổng số người lao động, giá trị gia tăng trên tổng số giờ lao động. Năng suất lao động là chỉ tiêu phản ánh rõ rệt nhất chất lượng sử dụng lao động. Từ năng suất lao động các nhà lãnh đạo, quản lý xác định được chất lượng sử dụng nhân lực đến đâu. Từ đó đề ra những giải pháp hữu hiệu khắc phục yếu kém phát huy những mặt tích cực với mục tiêu không ngừng tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế và tạo ra tích lũy để vừa tăng sản xuất vừa tăng thu nhập cho người lao động. Để đánh giá năng suất lao động cần tính nắng suất lao động bình quân theo từng cách phân loại lao động cũng như tính năng suất lao động cho từng loại lao động cụ thể. Đối tượng đánh gía chung chủ yếu là năng suất lao động bình quân tính cho một công nhân viên trong Công ty. Một công nhân viên sản xuất công nghiệp, một công nhân sản xuất nói chung và một công nhân sản xuất chính. Nên kết hợp đánh giá năng suất lao động cả bằng chỉ tiêu hiện vật và chỉ tiêu giá trị để có kết luận xác đáng về nguyên nhân chủ quan, khách quan tác động đến năng suất lao động, cũng như tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.4. Năng suất lao đông - Năng suất lao động: Là biểu hiện về mặt số lượng, chất lượng sản phẩm hoàn thành của một cá nhân trong một đơn vị thời gian. là thước đo giá trị sản xuất của cá nhân đó tạo ra được trong khi làm việc, là kết quả của quá trình học tập, rèn luyện tích luỹ kinh nghiệm, là kỹ năng, kỹ sảo của mỗi người lao động. Bảng 05 Năng suất lao động CHO Công ty than Mạo khê năm 2006 - 2007 Chỉ tiêu ĐVT Năm 2006 Năm 2007 Chất lượng tuyệt đối Chỉ số Tổng sản lượng Tấn 781.000 1.035.305 254.305 133 TSCBCNV Người 2587 2539 -48 98 Sản lượng CNSX Người 1991 2126 135 107 Trong đó CNSX chính Người 1376 1820 444 132 NSLĐ tính bằng hiện vật t/ng-năm Tính cho 1 CBCNV t/ng-năm 302 408 106 135 Tính cho 1 CNSX t/ng-năm 392 487 95 124 Tính cho 1 CNSX chính t/ng-năm 568 569 1 100 Giá trị tổng sản lượng Nghìn đồng 206.402.003 306.829.770 100.27.766 149 NSLĐ tính bằng giá trị Tính cho 1 CNVSXCN Đ/ng-năm 79.874.308 120.846.700 41.062.392 151 Tính cho 1 CNSX Đ/ng-năm 103.667.506 144.322.564 40.655.058 139 Tính cho 1 CNSX chính Đ/ng-năm 150.001.456 168.587.786 18.586.330 112 Nhận xét: qua bảng 05 ta thấy chỉ tiêu tổng sản lượng của năn 2007 tăng so với năm 2006 là 253.305 tấn tương ứng với tỷ lệ tăng là 33% TSCNVSXCN giảm2007 giảm so với 2006 là 48 người tương ứng với tỷ lệ giảm là 0,98% Trong đó CNSX chính của năm 2007 tăng so với năm 2006 là 135 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 107% Bảng 06 Năng suất lao động cho công nhân của Công ty than Mạo khê năm 2006 - 2007 STT Chỉ tiêu ĐVT Thực hiện Chỉ số Năm 2006 Năm 2007 1 Tổng doanh thu Nghìn đồng 237.937.150 334.433.734 40,5 2 Tổng số cán bộ công nhân viên Người 2.587 2.539 98 3 Số ngày làm việc bình quân một lao động/năm Người 290 295 101,2 4 Số ngày làm việc của một CBCNV/năm Ngày 750.230 749.005 99,8 5 Số giờ làm việc hiệu quả BQ 1 lao động/ca. Giờ 6,5 6,7 103 6 Số giờ làm việc của CBCNV/năm Giờ 4.876.995 5.018.333 103 7 NSLĐ bình quân của 1 công nhân/năm (1/2) Đ/n tháng 91.974.159 131.718.682 143,2 8 NSLĐ bình quân ngày của 1 lao động trong năm (1/4) Đ/ngày 316.481 446.504 141 9 NSLĐ giờ bình quân /năm Đ/giờ 48.787,0 66.642,0 136,6 Nhận xét: tổng doanh thu năm 2007 tăng so với năm 2006 với tỷ lệ tăng là 40,5 % Tổng số cán bộ công nhân viên năm 2007 so với năm 2006 giảm 48 người so với năm 2008 tương ứng với tỷ lệ giảm là 0,98 Số ngày làm việc bình quân một lao động trong một năm của năm 2007 tăng 5 người so với năm 2006 tương ứng với tỷ lệ tăng là 01,2% Năng suất lao động bình quân một công nhân trên năm của năm 2007 tăng 39.744.523 Đ/n tháng tỷ lệ tương ứng với 43,2% 2.5. Các biện pháp khuyến khích lao động. - Bảo hộ lao động: Mỗi năm công nhân được phát 02 bộ quần áo bảo hộ lao động, ngoài ra còn được cấp: ủng, khẩu trang, - Tiền lương, tiền thưởng. Công ty cần mở rộng quy mô sản xuất, tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ .Nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, giảm giá bán vừa đảm bảo được tốc độ tăng trưởng kinh tế của công ty vừa đảm bảo được nhiều việc làm cho người lao động. Công ty cần phát triển điều tra thăm dò thị hiếu của khách hàng để xác định nhu cầu về những mặt hàng mà công ty sản xuất , đáp ứng được đòi hỏi của thị trường thực tế như: bộ phận tiếp thị cần năng động hơn trong việc tim kiếm bạn hàng, cán bộ phát giá ký kết hợp đồng, tổng hợp giá thành sản phẩm cần nhanh nhậy nắm bắt tâm lỹ khách hàng cần gì? muốn gì? để sao cho giá bán là tốt nhất, hợp lý và khách hàng thoả thuận chấp nhận từ đó phối hợp với khâu tổ chức sản xuất triển khai, đáp ứng yêu cầu của họ, ký. 2.6. Những tồn tại và khó khăn của công ty than Mạo Khê * Khó khăn: - Khai thác hầm lò trong điều kiện mỏ siêu hạng khí nổ CH4. - Điều kiện địa chất của Công ty phức tạp, vỉa than ở khu vực khai thác thì mỏng độ dốc của vỉa lớn, phay phá mạnh - Lượng mưa trung bình hàng năm lớn ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình sản xuất của Công ty. -Công tác mua vật tư bất thường do hoạt động tăng giá gây giá thành sản phẩm cao, giá bán sản phẩm không thay đổi. -Sử dụng lao động chưa hợp lý, phân bổ lao động chưa đồng đều. - Công tác quản lý điều hành, tổ chức sản xuất chưa thực sự bám sát thực tế, chưa khoa học, thiếu chặt chẽ và cương quyết dẫn đến tình trạng người lao động vi phạm quy trình, quy phạm lao động, số vụ lao động tăng. * Thuận lợi: - Công ty có nhiều thuận lợi về giao thông đường thuỷ, đường bộ, đường sắt than khu vực Mạo Khê có nhiệt lượng cao, hàm lượng lưu huỳnh thấp. - Thị trường tiêu thụ được mở rộng, nhu cầu về than ngày càng tăng. - Công ty có đội ngũ CBCNVC luôn đoàn kết, có kinh nghiệm, năng động trong sản xuất kinh doanh. * Nguyên nhân: Những nguyên nhân làm giảm ngày công, giờ công không nằm trong kế hoạch trong năm là do: Thiết bị hư hỏng (cụ thể: Bơm nước hỏng, cuốc xẻng hỏng); mất điện do thiết nguyên vật liệu dẫn tới phải ngừng việc (do không có than để xúc và vận chuyển); vắng mặtkhông chọn ngày là lý do ý thức người lao động không chấp hành nghiêm túc kỷ luật lao động theo quy định của Công ty, đồng thời là do việc giám sát, quản lý của người lãnh đạo, quản lý, sử dụng lao động chưa cao. Đó cũng là những nguyên nhân dẫn đến thiếu hụt thời gian lao động theo kế hoạch mà Công ty phải huy động người lao động làm thêm ca với số ngày công nêu trên. + Nguyên nhân trực tiếp là do người lao động gây ra như: Nghỉ vô lý do trọn ngày, vắng mặt không trọn ngày (đi muộn về sớm hoặc tự ý bỏ vị trí làm việc đi làm việc riêng). + Nguyên nhân trung gian: Do mất điện, máy móc thiết bị hỏng, thiếu vật tư, vật liệu, không đủ việc làm theo kế hoạch và ngoài kế hoạch. + Nguyên nhân sâu xa là do công tác quản lý sử dụng nhân lực của người lãnh đạo, quản lý còn chưa kiểm tra nhắc nhở, uốn nắn kịp thời, chưa có biện pháp xử lý cương quyết đối với những trường hợp ngừng, vắng mặt trọn ngày và không trọn ngày. Chưa lập kế hoạch công việc sát với thực tế, chưa có kế hoạch thay thế thiết bị máy móc, vật tư kịp thời để đáp ứng nhu cầu sản xuất dẫn đến việc thiếu hoặc hỏng hóc công nhân phải nghỉ, ngừng, vắng mặt trọng ngày và không trọn ngày. Người lãnh đạo quản lý, sử dụng nhân lực đôi lúc chưa quan tâm kịp thời đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên chức phù hợp với tình hình sản xuất hiện tại của Doanh nghiệp do đó dẫn đến những nguyên nhân trên. Bảng 07: Bảng báo cáo nguyên nhân thời gian ngừng việc vắng mặt, trọn ngày của Công ty than Mạo Khê năm 2007 Các nguyên nhân vắng mặt và ngừng việc KH KH điều chỉnh theo số CNTT TT ± A. Ngừng việc trọn ngày 1. Do thiết bị hư hỏng 5.360 + 5.360 2. Do thiếu vật liệu 4.515 + 4.515 3. Do mất điện 1.750 + 1.750 4. Do thiếu dụng cụ 5. Không đủ việc làm 6. Các nguyên nhân khác Cộng A: 11.625 + 11.625 B. Vắng mặt trọn ngày 1. Nghỉ phép năm 38.715 40.098 40.098 +16 2. Nghỉ đẻ 2.251 1.128 1.128 + 0 3. Nghỉ ốm 2.123 2.083 3.0360 + 947 4. Nghỉ việc công 12.055 11.930 11.893 - 37 5. Tai nạn lao động 1.238 1.238 6. Vắng không lý do 118 118 Cộng B: 54.144 55.239 57.651 2.412 Tổng cộng: 54.144 55.239 69.276 14.037 Bảng 08: Bảng báo cáo nguyên nhân thời gian ngừng việc, vắng mặt không chọn ngày của Công ty than Mạo Khê năm 2008. Nguyên nhân Số giờ công lãng phí So sánh tỷ lệ % 2007 2008 A. Ngừng việc không trọn ngày 1. Do thiết bị hỏng ngoài kế hoạch 21.087 20.102 95,2 2. Do thiếu vật liệu 19.678 18.840 95,7 3. Do mất điện 58.632 54.568 93,0 4. Do thiếu dụng cụ sản xuất 30.107 28.508 94,6 5. Không đủ việc làm 12.872 10.798 83,9 Cộng A: 142.376 132.816 93,3 B. Bắng mặt không trọn ngày 20.107 18.623 92,6 Tổng cộng: 162.783 151.439 93,2 Qua bảng (03 + 04 + 05) số liệu và các chỉ số tính toán nêu trong chỉ tiêu phân công đúng và tương đối đúng trình độ chuyên môn, sở trường của Công ty trong 2 năm 2006 và 2007 cho ta thấy những nguyên nhân làm hạnc hế việc phân công đúng và tương đối đúng trình độ chuyên môn, sở trường đó là: + Nguyên nhân trực tiếp là do người quản lý lãnh đạo trình độ năng lực chưa đáp ứng với nhu cầu quản lý và sử dụng nhân lực. + Nguyên nhân trung gian là thay đổi trang thiết bị máy móc mới, mở rộng diện sản xuất theo tình huống và thiếu việc làm trong kế hoạch và ngoài kế hoạch dẫn đến người lao động đang làm việc này phải đi làm việc khác hoặc đang sử dụng máy móc thiết bị này phải sang sử dụng máy móc thiết bị khác. + Nguyên nhân sâu xa là do việc lập kế hoạch công việc không sát thực tiễn của Công ty nên khi tuyển dụng cán bộ công nhân viên không đúng với năng lực, sở trường hoặc công tác đào tạo CBCNV chưa kịp thời với điều kiện sản xuất của Công ty. Nguyên nhân dẫn đến tai lạn lao động là do: Đất. đá rơi từ trên nóc lò, do đá văng từ bắn mìn gây nên, do kẹp xe goòng, do đánh búa, cuốc chim, xẻng vào người khi đang lao động. Nguyên nhân dẫn đến bệnh nghề nghiệp, mất sức về nghỉ do không còn khả năng lao động bình thường trước thời hạn là do: môi trường làm việc không đảm bảo, như bụi than, bụi đá, khí độc hoặc do làm quá sức, do người lao động không tuân thủ các quy định trong an toàn lao động, không được kiểm tra sức khỏe kịp thời tạo nên (xảy ra đối với lao động đào lò, lò đá). Do lãnh đạo quản lý, sử dụng nhân lực đôi lúc chưa thực sự quan tâm kịp thời đối với công tác an toàn, môi trường làm việc của người lao động. Từ đó dẫn đến những nguyên nhân nêu trên. Qua bảng (03+04+05) sối liệu và các chỉ số tính toán nêu tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp về nghỉ do không còn khả năng lao động bình thường trước thời hạn trong 2 năm 2006 và 2007 cho ta thấy những nguyên nhân gây ra tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp. Đó là: + Nguyên nhân trực tiếp là do người lao động thực hiện đúng quy trình quy phạm an toàn trong lao động, hoặc do sức khỏe yếu và biết sự cố có thể gây tai nạn nhưng cố tình không khỏi vị trí làm việc. + Nguyên nhân trung gian do trang thiết bị máy móc cũ kỹ, lỗi thời, lạc hậu hoặc công tác kiểm tra giám sát việc thực hiện các quy trình, quy phạm đối với người lao động chưa đượ sâu sát, kịp thời. Dẫn đến việc xảy ra mất an toàn trong lao động, ảnh hưởng tới tài sản của xí nghiệp và sức khỏe của người lao động. + Nguyên nhân sâu xa là do người lãnh đạo quản lý chưa thực sự quan tâm tới công tác an toàn, đầu tư trang thiết bị bảo hộ lao động và dụng cụ làm việc chưa được kịp thời, chưa đảm bảo công tác an toàn cho người lao động. Việc hướng dẫn kiến thức an toàn cho người lao động chưa đến nơi, đến chốn. + Nguyên nhân trực tiếp là do người quản lý, sử dụng lao động và người lao động không thực hiện đúng chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ được phân công. + Nguyên nhân trung gian do trang thiết bị máy móc cũ kỹ, lỗi thời, lạc hậu không được thay thế kịp thời hoặc mất điện, thiếu việc làm, thiếu vật tư vật liệu..Dẫn đến người lao động phải ngừng việc, vắng mặt trọn ngày và không trọn ngày. Do vậy, sản phẩm làm ra được ít, năng suất, chất lượng không cao làm cho doanh thu của Công ty đạt thấp kéo theo giá trị gia tăng của Công ty giảm. + Nguyên nhân sâu xa là do người lãnh đạo quản lý chưa có chiến lược đầu tư phát triển nhân lực, sử dụng nhân lực phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của Công ty. Việc đầu tư nguồn nhân lực và sử dụng nhân lực vẫn nằm trong tình trạn manh mún chưa thoát lý ra khỏi tư tưởng và phương thức làm của cơ chế quản lý liêu bao cấp. Để Công ty đứng vững và phát triển đáp ứng nhu cầu của thị trường trong thời kỳ đổi mới hiện tại cũng như tương lai, thì các nhà quản lý, sử dụng nhân lực phải sớm đổi mới tư duy, học tập để có phương thức quản lý sử dụng nhân lực đúng thực chất của cơ chế thị trường. Như vậy thì Công ty mới đứng vững và tồn tại được. Qua việc tính toán đánh giá các chỉ tiêu trên đã cho ta biết tương đối rõ về tình hình sử dụng nhân lực của Công ty than Mạo Khê trong hai năm 2006-2007. Từ các chỉ số tuyệt đối và tương đối ta thấy năm 2007 thời gian thực sự làm việc tính bình quân cho một ca của một người lao động trong năm, số người được phân công đúng và tương đối đúng trình độ lao động trong năm, số người được phân công đúng và tương đối đúng trình độ chuyên môn sở trường chưa đạt kế hoạch đặt ra. Số người bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, về nghỉ do không còn khả năng lao động bình thường trước thời hạn đã giảm, nhưng so với mặt bằng chung của các đơn vị cùng ngành trong khu vực thì tỷ lệ như vậy là khá cao. Căn cứ vào cùng những hạn chế nêu trên lỗi do con người là chủ yếu, trong đó thuộc về người lao động cũng có, nhưng những lỗi cơ bản vẫn thuộc về người quan lý, sử dụng lao động trong khi đó điều kiện của Công ty có thể điều chỉnh khắc phục được. Do vậy Công ty sớm có ké hoạch khắc phục những tốn tại nêu trên để giảm thiểu những thiệt hại về sức người, tài sản của doanh nghiệp của Công ty nói riếng, toàn xã hội nói chung. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY THAN MẠO KHÊ 3. 1. Phương hướng của công ty trong thời gian tới - Các định hướng, nhiệm vụ của Công ty TNHH một thành viên than Mạo Khê từ năm 2006 đến 2010. hàng. Đây là một trong các biện pháp quan trọng giúp cho công ty có thể đứng Năm Doanh thu (Trđ) Nhân sự Nhiệm vụ 2006 593.90 5498 - Đầu tư máy móc, thiết bị tiên tiến. - Bước đầu có thể chỉ thu đủ vốn để tạo điều kiện phát triển cho các giai đoạn tiếp theo. 2007 638.04 4531 - Đào tạo nguồn nhân lực để thực hiện tốt các mục tiêu mà công ty đề ra. - Tìm kiếm khách hàng và thị trường để mở rộng quy mô sản xuất và đa dạng hoá các sản phẩm. 2010 825.79 6102 - Trở thành một trong các công ty có thương hiệu nổi tiếng trong các công ty sản xuất. - Sản xuất và khai thác than có chất lượng tốt nhằm mở rộng thị phần ra toàn miền bắc. ( Nguồn: Phòng Tổ chức lao động) Để đáp ứng được những nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đề ra thì nguồn nhân lực cần phải được quan tâm, chuẩn bị chu đáo cả về mặt số lượng và chất lượng, đặc biệt là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành và thực hiện tốt đáp ứng được những yêu cầu mới của công việc. Con người luôn là nhân tố quan trọng hàng đầu trong sự nghiệp xây dựng và phát triển của từng quốc gia. Muốn yếu tố con người thực sự trở nên có ích thì đào tạo và phát triển là rất cần thiết. Vì vậy đòi hỏi mỗi tổ chức, doanh nghiệp phải có những phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của công việc và mục tiêu của công ty. Tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng công ty mà việc khai thác và sử dụng nguồn nhân lực là khác nhau, đòi hỏi các nhà quản trị phải phân tích kỹ công việc để có được phương pháp đào tạo hiệu quả nhất, các phòng ban trong công ty cũng phải phối hợp chặt chẽ nhằm tạo nên một thể thống nhất nhằm tìm ra phương hướng hoàn thiện công tác này. Muốn chương trình đào tạo và phát triển trong công ty có hiệu quả cao thì trước hết phải khẳng định vai trò then chốt của chiến lược đào tạo và phát triển để xem nó đạt được mục đích gì, đặc biệt quan tâm đến: Việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và ý thức tổ chức cho đội ngũ nhân viên. Việc nâng cao kỹ nâng và trình độ chuyên môn cho các cấp quản trị trong công ty. Cân nhắc kỹ việc xác định lượng công nhân viên đào tạo để sản xuất nhằm đạt được hiệu quả cao trong sản xuất. Áp dụng các hình thức đào tạo đa dạng để mang lại hiệu quả cao nhất, công nhân viên được mở mang và sẽ ứng dụng tốt trong mọi tình huống. Tổ chức, thực hiện tốt các khoá đào tạo, củng cố tốt hệ thống tổ chức, quản lý và đánh giá đúng kết quả lao động của công nhân viên trong công ty nhằm tạo uy tín cho các cấp quản lý, từ đó tạo niềm tin cho người lao động. Quan tâm đến vấn đề sử dụng lao động sau đào tạo, làm sao bố trí cho đúng người – đúng việc nhằm đem lại hiệu qủa cao trong sản xuất kinh doanh cũng như tạo sự hưng phấn trong công việc cho công nhân viên. Xây dựng chế độ tiền lương, tiền thưởng cho phù hợp, đảm bảo công bằng và phù hợp với quy định của pháp luật. Xây dựng các chính sách đãi ngộ nhằm khuyến khích người lao động làm việc trách nhiệm và hăng say hơn. Xây dựng các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc và của cá nhân, của tổ chức. Muốn cạnh tranh được trên thị trường ngày càng khốc liệt ngày nay thì cách tốt nhất là phát huy cao nhân tố con người, không chỉ hoàn thiện con người về chuyên môn, nghiệp vụ mà còn cả về đạo đức , lối sống, tạo mọi điều kiện cho người lao động phát triển toàn diện để có thể đáp ứng được yêu cầu phát triển của công ty. Bên cạnh đó cũng phải quan tâm đến chất lượng và giá cả của thị trường, từ đó có các chiến lược cạnh tranh cả về giá cả phù hợp chất lượng của sản phẩm để có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách vững trên thương trường và thị trường cùng nghành nghề. 3.2 Một số giải pháp Biện pháp 1: Đảm bảo công việc cho người lao động đầy đủ, đều đặn hơn. Qua số liệu tính toán ở trên ta thấy số giờ công do thiếu việc làm năm 2008 giảm so với năm 2007 là 2.094 giờ bằng 309,5 ca. Nhưng tính riêng năm 2008 thì số giờ công người lao động phải nghỉ (do thiếu việc làm) là 20. 673 giừo bằng 3.085 ca. Do vậy em xin đề xuất giải pháp mua sắm trang thiết bị dụng cụ để khắc phục tình trạng thiếu việc làm trên như sau: Giả sử sau khi cải thiện đầu tư trang thiết bị máy móc nhằm cải thiện tạo được việc làm giảm 50% số ca lao động năm 2008 do thiếu việc làm. Thì số ca lao động sau khi cải thiện tăng thêm là 10. 318,3 giờ, tương ứng số ca làm việc là: 1. 719,7 ca. Tính trong điều kiện năng suất lao động bình quân/ 1 ca làm việc sau cải thiện bằng năng suất lao động bình quân/ ca năm 2008 ta có: Tổng sản lượng sau cải thiện bằng: tấn Sản lượng tăng thêm là: 1. 037. 682 - 1. 035. 305 = 2. 337 tấn Tổng doanh thu: 1. 037. 682 x 323. 029 = 335. 201. 378. 778 đồng Doanh thu tăng thêm sau cải thiện: 335. 201. 378. 778 - 334. 433. 734. 000 = 767. 644. 778 đồng Tổng quỹ lương: 335. 201. 378 x 34,84% = 116. 784. 160. 366 đồng Quỹ lương cải thiện tăng thêm là: 116. 784. 160. 366 - 116. 510. 000. 000 = 274. 160. 366 đồng So sánh doanh thu sau cải thiện đã tăng hơn so với năm 2005 là: Về tổng sản lượng tăng thêm: 2. 337 tấn Tổng doanh thu tăng thêm: 767. 644. 778 đồng Quỹ tiền lương tăng thêm là: 274. 160. 366 đồng. Biện pháp 2: Hợp lý hóa phân công lao động về mặt trình độ chuyên môn nghề nghiệp. Qua số liệu tính toán ở trên. số lượng lao động phân công đúng và tương đối đúng trình độ, nghề nghiệp, chuyên môn cao hơn năm 2007. Những các chỉ số về phân công lao động đúng và tương đối đúng năm 2008 thì số lượng là: 381 người chiếm tỷ lệ 15%/. Do vậy em mạnh dạn đề xuất biện pháp cải thiện do số người tay nghề còn thấp, những người lao động trình độ chuyên môn chưa đáp ứng đi học để nâng cao nghề bậc thợ và nghiệp vụ chuyên môn. Giả sử sau khi cải thiện phân công đúng và tương đối đúng nghề nghiệp, chuyên môn sở trường với số người tăng thêm là: 250 người: Trong trường hợp ta giả thiết năng suất lao động tăng thêm được 10% các chi phí cho người đi học, làm ca sản phẩm là 5% thì ta có các chỉ số tính toán như sau; Về số người được phân đúng và tương đối đúng sau khi cải thiện: 2158 người + 250 người - 2. 408 người đạt tỷ lệ: 2408/2539 = 95% Về sản lượng tăng thêm là: 1. 035. 305 x 10% = 103. 530 tấn Tống sản lượng đạt được là: 1. 035. 305 x 10% = 103. 530 tấn Về doanh thu: 334. 433. 734 x 10% = 33. 443. 373. 00đ Tổng doanh thu đạt được là: 334. 433. 734 + 334. 443. 373. 000 = 367. 877. 107. 000đ Về chi phí; 332. 394. 442 x 5% = 16. 619. 722. 000đ Tổng chi phí năm sau khi cải thiện: 332. 394. 442. 000 + 16. 619. 722. 000 = 349. 014. 164. 000đ Sau khi cải thiện tình hình phân công lao động đúng và tương đối đúng trình độ nghề nghiệp, chuyên môn sở trường thì doanh thu của Công ty tăng lên so với năm 2008 là: 367. 877. 107. 000đ - 349. 014. 164. 000đ =18. 862. 943. 000đ Làm tròn: 18. 862. 000. 000 đồng  Biện pháp 3: Hợp lý hóa môi trường làm việc cho người lao động: Qua các số liệu tính toán ở trên năm 2007 còn 52 người lao động bị tai nạn, bệnh nghề nghiệp, về nghỉ do không còn khả năng lao động bình thường trước thời hạn quy định trong đó tai nạn 13, bệnh nghề nghiệp 21, về nghỉ do không còn khả năng lao động là: 18. Nguyên nhân là do người lao động làm việc quá sức, không được nghỉ ngơi để hồi phục sức khỏe kịp thời, Người lao động bị thiệt hại là do môi trường lao động không đảm bảo như: Bụi công nghiệp, bụi đất đặc biệt nghiêm trọng là bụi đá trong lò đá và bụi than trong lò than. Trong số 2 người nêu trên chưa tính đến những người mới chớm mắc bệnh hoặc những người đã mắc bệnh nhưng do sức khỏe át đi mà người lao động còn dấu diếm hoặc qua các đợt khám định kỳ hàng năm chưa phát hiện được. Do vậy công tác cải thiện môi trường cho người lao động là hết sức cần thiết. * Tính toán chi phí và kết quả mong đợi. 3.2.1 - Tính toán chi phí : áp dụng theo m dài, cùng chủng loại ống mạ kẽm Đ6 -48. Theo Công ty than Mạo Khê đã lắp đặt năm 2008. Số đơn vị lắp đặt là 4 phân xưởng lò đá số 1,2,3 và khai thác 5 Số m đường lò của 4 phân xưởng cần lắp đặt là :10. 200m Chi phí nhân công và vật tư lắp đặt là :39. 500đ/m Tổng số kinh phí lắp đặt cho 4 đường lò là 10. 200m x39. 500đ =402. 902. 000đ. Chi phí tiền công lao động 3. 908 x113. 241 = 442. 545. 828 đ Chi phí bơm IS – 35 KVA = ( 4 cái ) x 35. 000. 000đ = 140. 000. 000đ Chi phí NCLĐ chạy bơm: ( 3 người / ngày ) x4 bơm x 290 ca x 12 tháng x 3. 284. 000đ = 139. 504. 320đ. Chi phí điện năng tiêu thụ 2 giờ x 3 ca x 4 máy x 3,5K x 295 ngày x 1500đ = 37,170. 000đ. Chi phí khác = 10. 000. 000đ. Tổng chi phí là: 402.902.000đ+442.545.828đ+140.000.000+139.504.320đ+37.170.000đ +10.000. 000đ = 1. 172. 122. 148 đ. 3.2.2 - Kết quả mong đợi. Giả sử khi phun nước, giảm được tỷ lệ bụi than, bụi đá người lao động bớt mệt nhọc hơn sản lượng tăng thêm 3% so với năng suất lao động bình quân của một lao động năm 2005. Thì sản lượng bình quân năm 321 người của ta phân xưởng trong năm đạt được là: 312 x 487 = 156. 327 tấn Sản lượng tăng thêm được là: 156. 327 x 3% = 4. 689 tấn Doanh thu thêm được là 4. 689 tấn x 296. 366 = 1. 398. 897. 504đ Tổng doanh thu của toàn Công ty năm 2007 tăng thêm là: 1. 398. 897. 504đ - 1. 172. 122. 184đ = 226. 775. 320đ Ngoài việc doanh thu cùng kỳ của toàn Công ty được tăng nên thì tiền lương trong tháng của người lao động cũng tăng và việc tác hại của bụi dá, bụi than ảnh hưởng đến sức khỏe tới người lao động cũng được giảm bớt. - Các khuyến khích khen thưởng trong lao động. Nhân dịp các dịp lễ tết hay chào mừng các ngày trọng đại của công ty, Công ty nên cho các phòng ban, bộ phận tổ chức thực hiện các phong trào thi đua lập thành tích cao và có khen thưởng, kỷ luật phân minh để các phòng ban, tập thể hăng say làm việc hơn. Từ những đợt khen thưởng hay kỷ luật này sẽ tìm ra được nhóm người làm việc tích cực hay không từ đó có các biện pháp đào tạo nâng cao hay đào tạo phát triển để họ sẽ hoàn thành tốt công việc và có điều kiện phát huy khả năng của mình. Các phần thưởng này về mặt vật chất tuy không lớn nhưng về mặt tinh thần là lớn vì họ có được cảm giác là người thắng cuộc và như chứng minh được thiết thực hơn kỹ năng và trình độ của mình. Các khoá đào tạo vừa là quyền lợi vừa là nghĩa vụ để công nhân viên chứng tỏ mình, có cơ hội thăng tiến và sau khoá học phải hoàn thành nhiệm vụ một cách khoa học hơn. Tổ chức các hội thi cho nhân viên về sáng kiến ra mẫu mã sản phẩm mới tiện ích và không tốn kém chi phí. Điều này sẽ giúp nhân viê bộc lộ được những sáng tạo tiềm ẩn trong mỗi người để từ đó cho họ đi đào tạo nâng cao và họ sẽ có cơ hội thăng tiến nếu sáng kiến của họ được chấp nhận. - Công tác tuyển dụng bồi dưỡng nâng cao trình độ lao động Việc thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân sự vào Công ty là rất quan trọng, nó góp phần đẩy mạnh tiến trình làm việc nếu tuyển và bố trí đúng người, đúng việc. Không những thế còn góp phần củng cố và phát triển nguồn nhân lực, tập trung được đội ngũ nhân sự phù hợp với Công ty. Theo thực tế tại công ty em thấy việc tuyển dụng trong công ty là không khoa học và còn chủ quan trong việc đánh giá trình độ cua người lao động. Hầu hết các nhân viên trong các phòng ban đều là con em của người than trong công ty nên việc tuyển dụng là chưa đánh giá đúng. Điều này sẽ làm cho Công ty phải tổ chức đào tạo đối với những người không đủ trình độ hay được xếp vào làm việc không phù hợp với chuyên môn. Đối với vấn đề này thì công ty cần xem xét lại và khách quan hơn trong việc tuyển dụng để có thể lựa chọn đúng người, đúng việc. Trên cơ sở các kế hoạch sản xuất kinh doanh đã vạch ra trong các kỳ sản xuất, bộ phận chịu trách nhiệm quản lý nhân sự hay các phòng ban liên quan đến cần tổ chức các cuộc thảo luận với ban lãnh đạo Công ty nhằm sắp xếp lại nhân sự hợp lý, sao cho lực lượng trực tiếp sản xuất được tăng cường, giảm thiểu số lao động gián tiếp trong các phòng ban để nhằm giảm tỷ lệ lao động dôi dư và tăng hiệu quả sử dụng lao động gián tiếp và đề cập đến sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực bằng cách đề bạt và thuyên chuyển công tác và động viên họ làm việc. Đối với việc tuyển dụng hay tuyển dụng mới nhân viên vào các vị trí thì công ty nên cân nhấc kỹ bởi công việc này rất phức tạp và mất thời gian. Nếu công việc đó lâu dài và ổn định, cần một nhân viên có kiến thức chuyên sâu và công việc đó là cấp thiết và gắn liền với sự phát triển của công ty thì nên tuyển dụng để góp phần làm giảm chi phí đào tạo nâng cao. Còn nếu là công việc tạm thời thì nên tuyển các lao động làm bán thời gian hoặc bán lao động vì nó sẽ làm giảm được các khoản đóng góp như bảo hiểm xã hội, chi phí về đào tạo lại, Phương pháp tuyển dụng lao động trong công ty cũng nên đổi mới theo yêu cầu về trình độ của các ứng viên, có thể kiểm tra ngay trình độ và tác phong cũng như ứng xử của ứng viên trong công việc thực tế mà không cần xem xét kỹ hồ sơ nhân viên để lựa chọn đúng người phù hợp với công việc. Điều này sẽ đỡ tốn thời gian tuyển dụng hơn và giảm chi phí để đào tạo lại hoặc đào tạo nâng cao cho nhân viên trong công ty. Nhưng yêu cầu về người tuyển dụng là rất cao, phải là người có đủ kiến thức và kinh nghiệm để ra đề thi và tổ chức các đợt sát hạch thực tế. Nếu công việc này không đạt hiệu quả thì lượng chi phí bỏ ra là lãng phí. 3.3 .Các kiến nghị 3.3.1. Kiến nghị đối với Công ty Trước hết ban lãnh đạo Công ty cần xây dựng một kế hoạch sản xuất kinh doanh có quy mô lớn và mang tầm chiến lược lâu dài để từ đó phân tích công việc và đề ra các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có quy mô và có tầm chiến lược mới. Nhằm tạo ra một đội ngũ nhân sự tốt, có thể đảm đương mọi việc, kể cả khi có những biến động của môi trường bên trong hay bên ngoài. Nếu có điều kiện Công ty có thể soạn thảo ra một bản các nguyên tắc đào tạo và phát triển phù hợp với hoàn cảnh và thực tiễn Công ty. Ngoài công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công ty còn phải có nhiều các biệN pháp như Marketting. Tích cực đầu tư cho khoa học công nghệ tiên tiến, đồng thời quan tâm đúng mức đến nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển trong công ty. Động viên các Công nhân viên tham gia vào đào tạo với nhiều cơ hội về thăng tiến và các chính sách khen thưởng. Khuyến khích và động viên nguồn nhân lực bằng cách hằng năm cho an hem công nhân viên đi thăm quan hay có những chính sách ưu đãi đặc biệt như, Bảo hiểm xã hội, ốm đau, nghỉ đẻ, thai sản, Các phòng ban trong Công ty cần có sự phối hợp chặt chẽ về mặt tổ chức và chiến lược nhằm tạo nên một thể thống nhất và bền chặt hơn. Là nhân tố quan trọng giúp Công ty phát triển bền vững. KẾT LUẬN Sau khi được các thầy cô giáo nhiệt tình giảng dạy, hoàn thành chương trình học tại lớp. Em xin về Công ty than Mạo Khê thực tập và lấy số liệu để làm chuyên đề: “ QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THAN MẠO KHÊ ” Công tác quản lý và sử dụng nhân lực là một trong những khâu then chốt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Muốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty thì trước hết cần phải hoàn thiện và nâng cao công tác quản lí và sử dụng nhân lực ở Công ty. Qua việc tính toán so sánh đánh giá, phân tích công tác quản lí và sử dụng nhân lực ở Công ty than Mạo Khê cho thấy rằng Công ty là một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Nó được biểu hiện bằng số liệu doanh thu hàng năm đều tăng lên (năm sau cao hơn năm trước ), thu nhập bình quân đầu người cũng được tăng lên theo các năm. Công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ công nhân viên ở Công ty thường xuyên được tiến hành tổ chức và có hiệu quả cao. Chất lượng lao động ở Công ty là khá cao với đội ngũ cán bộ công nhân viên giàu kinh nghiệm, lành nghề, có trình độ học vấn trẻ về tuổi đời đây là một thế mạnh để Công ty phải phát huy. Trong cơ chế thị trường hiện nay, Công ty cần phải tiến hành hợp lí hóa phân công lao động về thời gian, về mặt trình độ chuyên môn nghiệp vụ, hình thức trả công lao động phù hợp với năng lực của từng cá nhân nói riêng, của CBCNV trong Công ty nói chung. Nhằm mục đích nâng cao giờ công, ngày công thực sự làm việc tính bình quân cho 1 ca của một người lao động trong năm, tăng số lao động được phân công và tương đối đúng trình độ chuyên môn, giảm số người bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, về nghỉ do không còn khả năng lao động bình thường trước thời hạn qui định. Để nâng cao năng suất lao động, tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng thu nhập cho CBCNVC Với những kiến thức lí thuyết được các thầy cô giáo giảng dậy, hướng dẫn trong thời gian học tại trường. Cùng với những kiến thức thực tế nắm bắt được trong thời gian thực tập tại Công ty tôi đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp. Phân tích tìn hình công tác quản lý và sử dụng nhân lực tại Công ty than Mạo Khê và nhận biết được một số những điểm thành công, hạn chế của Công ty trong công tác này. Kết hợp với sự hướng dẫn của ban giám đốc, các phòng ban và đặc biệt là sự quan tâm nhiệt tình của giáo viên hướng dẫn của ban giám đốc, sự quan tâm nhiệt tình của giáo viên hướng dẫn đã giúp em hoàn thành đề tài này. Do kiến thức, quá trình tìm hiểu còn nhiều hạn chế và viết đề tài không thể tránh những sai sót. Rất mong sư góp ý kiến của cán bộ Công ty than Mạo Khê có kinh nghiệm trong công tác QTNL cùng giáo viên hướng dẫn để đề tài của em được hoàn thành tốt hơn nữa. Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1- Giáo trình nguồn nhân lực PGS.TS. Nguyễn Tiệp. Trường Đại học lao động xã hội, năm 2005. 2- Giáo trình Quản trị nhân lực Th.S. Nguyễn Văn Điềm, GS.TS. Nguyễn Ngọc Quân. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB lao động xã hội, năm 2006. 3- Sản xuất trong doanh nghiệp, tác giả Đào Thuân. NXB: KH - KT 4- Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ PGS.TS. Phạm Thị Ngọc Thuận 5- Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh PGS.TS. Phạm Thị Gái. Trường Đại học kinh tế quốc dân, năm 2004. 6-Quản trị kinh doanh và xây dựng cơ bản .trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân MỤC LỤC Lời nói đầu 1 Chương I: Tổng quan về Công ty than Mạo Khê 3 1.1. Lịch sử hình thành của Công ty than Mạo Khê 3 1.2. Chức năng, nhiệm vụ, mặt hàng sản xuất của Công ty 4 1.2.1. Chức năng 4 1.2.2 Nhiệm vụ 4 1.2.3. Mặt hàng kinh doanh chủ yếu của Công ty 4 1.3. Công nghệ sản xuất của Công ty than Mạo Khê 6 1.3.1. Sơ đồ dây chuyền công nghệ 6 1.3.2. Hệ thống khai thác 7 1.3.2.1. Công nghệ khai thác 7 1.3.2.2. Tổ chức 1 chu kỳ khai thác than lò chợ 8 1.3.2.3. Công việc phục vụ đào lò 8 1.3.2.4. Công nghệ phục vụ lò chuẩn bị 8 1.3.2.5. Công nghệ sàng rửa 9 1.3.2.6. Công tác vận tải than trong lò chợ 9 1.3.2.7. Công tác cung cấp gỗ chống lò 9 1.4. Bộ máy quản lý của Công ty 9 1.4.1. Số cấp quản lý của Công ty 9 1.4.1.1. Giám đốc Công ty 11 1.4.1.2. Các phó giám đốc Công ty 11 1.4.1.3. Các phòng ban 12 1.4.2.Chế độ làm việc của Công ty 15 1.5. Kết quả kinh doanh của Công ty 15 Chương II: Thực trạng quản lý sử dụng lao động tại Công ty than Mạo Khê 19 2.1. Một số đặc điểm ảnh hưởng đến quản lý lao động ở Công ty than Mạo Khê 19 2.1.1. Đặc điểm sản phẩm 19 2.1.2. Đặc điểm công nghệ 20 2.2. Sắp xếp bố trí lao động 21 2.3. Sử dụng lao động về thời gian 22 2.4. Năng suất lao động 35 2.5. Các biện pháp khuyến khích lao động. 2.6. Những tồn tại và khó khăn của Công ty than Mạo Khê. 37 38 Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở Công ty than Mạo Khê 45 3.1. Phương hướng của Công ty trong thời gian tới 45 3.2. Một số giải pháp 47 3.3. Các kiến nghị 53 Kết luận Tài liệu tham khảo NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN . . . . . . . . . . . NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP . . . . . . . . . . .