Đề tài Quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước

ày bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Các hoạt động cần tiến hành: kế hoạch hoá nguồn nhân lực; phân tích và thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực 4.1.1 - Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 4.1.1.1 - Khái niệm Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một quá trình nhằm xác định nhu cầu về nhân lực của tổ chức dựa trên mục tiêu công việc và xây dựng các giải pháp đấp ứng nhu cầu về nhân lực đó Kế hoạch hoá phải trải qua 3 bước là Xác định cầu Dự đoán cung Cân đối cung cầu và đưa ra các giải pháp 4.1.1.2 - Các loại kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Vì vậy tương ứng với việc kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng ở ba mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn cũng cần phải có các kế hoạch về nguồn nhân lực tương ứng Kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn ( 3 – 5 năm ) Kế hoạch hoá nguồn nhân lực trung hạn ( 2 – 3 năm ) Kế hoạch hoá nguồn nhân lực ngắn hạn ( 1 năm ): có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp 4.1.1.3 - Các nhân tố ảnh hưởng Kế hoạch hoá nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố, để có được một kế hoạch hiệu quả, quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần phải xác định rõ một số nhân tố sau: Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức Tính không ổn định của môi trường Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực Loại thông tin và chất lượng dự báo thông tin về kế hoạch hoá nguồn nhân lực 4.1.2- Phân tích và thiết kế công việc 4.1.2.1- Khái niệm: Trong tổ chức, do chuyên môn hoá lao động mà các nghề được chia thành các công việc. Mỗi một công việc lại được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ cụ thể và được thực hiện bởi một số người lao động tại một số vị trí việc làm. Ta có các định nghĩa Nhiệm vụ: biểu thị từng hoạt động riêng biệt với mục đích cụ thể mà mỗi người lao động phải thực hiện Vị trí ( vị trí việc làm ): biểu thị tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao động Công việc: là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Nghề: là tập hợp những công việc tương tự về nội dung có có liên quan đến nhau ở mức độ nhất định với những đặc tính vốn có, đòi hỏi người lao động có những hiểu biết đồng bộ về chuyên môn nghiệp vụ, có những kĩ năng, kĩ xảo và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện Việc tạo thành công việc là kết quả của sự phân chia lao động ( phân công lao động) trong một tổ chức. Công việc có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong một công ty và nó có những chức năng quan trọng.Thực hiện công việc chính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời, công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với người lao động như: bố trí công việc, kế hoạch hoá lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao và đào tạo… Mặt khác, công việc còn có những tác động rất quan trọng tới cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức, cũng như tiền lương, sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao động. 4.1.2.2- Thiết kế công việc a)Khái niệm Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó. Thiết kế công việc có hiệu quả là một quá trình tổng thể cần đụơc xem xét từ nhiều giác độ. Kết hợp các công việc với các mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tới mức tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợp giữa khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi hỏi của công việc đều là những nhìn nhận cơ bản trong thiết kế công việc . Sự bỏ qua một trong những khía cạnh đó đều có thể dẫn đến giảm hiệu quả và hiệu suất hoạt động của tổ chức cũng như sự thoả mãn của người lao động. Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc: Nội dung công việc: bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các máy móc, các trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện. Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên quan đến tổ chức nói chung mà mỗi người lao động cần phải thực hiện. Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn… Trong ba yếu tố trên thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc. Có rất nhiều cách để thiết kế công việc. Như Ernst J.McCormick và những người cộng sự đã thiết kế nên một bản câu hỏi gồm 190 yếu tố thành phần của công việc để sử dụng trong quá trình phân tích công việc. Còn J.Richard Hackman và Greg R.Oldham cho rằng có năm đặc trưng cơ bản để tạo nên đặc trưng của công việc là: tập hợp các kỹ năng; tính xác định của nhiệm vụ; tầm quan trọng của nhiệm vụ; mức độ tự quản; sự phản hồi Ở từng công việc cụ thể, các đặc trưng cơ bản của công việc sẽ được kết cấu theo những tỷ lệ khác nhau và chúng dẫn đến những kết quả nhất định của cá nhân người lao động hoặc của tổ chức. Sử dụng năm đặc trưng cơ bản của công việc để phân tích các công việc có thể giúp các tổ chức thiết kế và thiết kế lại công việc nhằm tạo ra những công việc được thiết kế hớp lý. Các công việc được thiết kế hợp lý là các công việc được thiết kế theo hướng có các đòi hỏi hợp lý đối với con người cả về mặt thể lực và trí lực nhằm tạo điều kiện cho người lao động với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp dẫn, thách thức đối với con người nhằm tối đa hoá động lực làm việc. b) Các phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc Khi có yêu cầu thiết kế và thiết kế lại công việc, các tổ chức, doanh nghiệp có thể lựa chọn để thực hiện theo những phương pháp sau đây: Phương pháp truyền thống: là phương pháp xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống nhau của từng công việc được thực hiện ở các tổ chức khác nhau. Phương pháp này đã tồn tại nhiều năm và được nhiều doanh nghiệp chấp nhận. Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động: là phương pháp nghiên cứu và phân tích chuyển động của bàn tay, cánh tay, chuyển động thân thể của người lao động trong quá trình làm việc, trong mối quan hệ với các công cụ làm việc và các nguyên vật liệu để xây dựng và tiêu chuẩn hoá một chu trình hoạt động hợp lý nhằm tối đa hoá hiệu suất của quá trình lao động. Thực chất đó chính là việc tiêu chuẩn hoá công việc và cách thức thực hiện công việc và cách thức thực hiện công việc để mọi người có thể thực hiện được công việc sản xuất mang tính thủ công và lặp đi lặp lại Mở rộng công việc: là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Các nhiệm vụ hay trách nhiệm được tăng thêm thường giống nhau hoặc tương tự hoặc có quan hệ gần gũi với nội dung công việc trước đó, không đòi hỏi phải học thêm các kỹ năng mới. Luân chuyển công việc: là phương pháp thiết kế công việc trong đó người lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự nhau. Phương pháp này có tác dụng khắc phục tính đơn điệu của công việc nhưng rất hạn chế vì tình tương tự nhau của công việc. Làm giàu công việc: là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự làm giàu thêm nội dung công việc bằng cách tăng thêm yếu tố hấp dẫn và thoả mãn bên trong công việc. Thực chất của phương pháp này là thay đổi quan hệ giữa con người và công việc theo chiều dọc, tức là cộng thêm vào nội dung công việc các yếu tố mà trước đó thuộc về công việc của cấp quản lý cao hơn. Có thể nói, thiết kế công việc có ảnh hưởng tới hầu hết các công tác của quản lý nguồn nhân lực 4.1.2.3 – Phân tích công việc a) Phân tích công việc – công cụ quản lý nguồn nhân lực Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin có liên quan tới một công việc cụ thể nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kì vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó. Và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ mang tính chủ quan. Đối với mỗi công việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng khá lớn các thông tin quan trọng có liên quan tới công việc đó. Tuy nhiên, cần thu thập loại thông tin nào, mức độ chi tiết như thế nào là tuỳ thuộc ở mục đích sử dụng các thông tin, lượng thông tin đã có sẵn và thậm chí còn tuỳ thuộc cả vào thời gian, ngân sách cho việc đó. Các loại thông tin cần phải thu thập là: Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc. Loại thông tin này yêu cầu là phải đầy đủ, không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm cần phải gánh chịu cũng như làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụ và kể cả hao phí thời gian (ước tính ) để thực hiện từng nhiệm vụ đó. Thông tin về máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc. Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, điều kiện về chế độ và thời gian làm việc… Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả năng, kĩ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết. Các tư liệu thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tuỳ thuộc vào mục đích của phân tích công việc. Chúng thường được hệ thống hoá và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đó là những công cụ hữu ích cho tất cả những ai có liên quan tới các chức năng quản lý nhân sự trong tổ chức. Đây chính là các kết quả của quá trình phân tích công việc và chúng có những ứng dụng rất quan trọng. Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng nguồn nhân lực. Để có được những thông tin chính xác đó có rất nhiều phương pháp, để thu thập thông tin, không có phương pháp nào là phù hợp với mọi tình huống vì mỗi phương pháp có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Có thể kể đển một số phương pháp tiêu biểu sau: Phương pháp quan sát Phương pháp ghi chép các sự hiện quan trọng Phương pháp tự ghi chép ( nhật kí công việc) Phương pháp phỏng vấn Phương pháp sử dụng bảng hỏi Phương pháp hội thảo chuyên gia Qúa trình phân tích công việc là bao gồm nhiều hoạt động, nhìn chung có thể chia ra làm bốn bước: Bước 1: Xác định các công việc cầnphân tích Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin Sử dụng thông tin thu thập 4.1.3 - Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 4.1.3.1 – Khái niệm, tầm quan trọng và vai trò của tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực a) Khái niệm - Tuyển dụng là quá trình thu hút và tìm kiếm những người lao động từ các nguồn khác nhau cho vị trí công việc trống và lựa chọn ra người tốt nhất cho vị trí đó. Tuyển dụng bao gồm hai hoạt động chính là tuyển mộ và tuyển chọn Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ những lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được người phù hợp nhất cho vị trí công việc. b) Tầm quan trọng - Tuyển mộ, tuyển chọn là quá điều kiện tiên quyết cho sự thuận lợi của tổ chức, là khâu đầu tiên đảm bảo nguyên tắc đúng người, đúng việc, đúng thời điểm cần. - Giúp cho tổ chức tránh được những chi phí rủi ro. - Tuyển phù hợp tạo điều kiện cho các vị trí quan trọng khác thành công. - Tuyển đúng, phù hợp tạo điều kiện để phát triển văn hoá doanh nghiệp. 4.1.3.2. Qúa trình tuyển mộ a) Các yếu tố ảnh hưởng Môi trường bên trong Thị trường lao động Những quy định của pháp luật về mức lương tối thiểu, giờ làm việc, thời gian thử việc là bao lâu. Động thái của các đối thủ cạnh tranh, sử dụng những loại lao động gì, họ làm những gì để thu hút nguồn nhân lực. Động thái của xã hội đối với một nghề nghiệp nào đó. Môi trường bên trong Khả năng của tổ chức Uy tín của tổ chức Chính sách nhân sự của công ty Bản thân nhà tuyển dụng Tính công bằng trong việc ra quyết định b) Nguồn và phương pháp tuyển mộ Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn, tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn. Nguồn bên trong là những người hiện tại đang làm cho doanh nghiệp. Nguồn bên ngoài là những người trong thời điểm hiện tại không có hợp đồng với tổ chức, doanh nghiệp. Với từng nguồn tổ chức sẽ có những phương pháp tuyển mộ thích hợp Với nguồn bên trong, doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp như sử dụng bảng thông báo tuyển dụng, sử dụng sự giới thiệu của công nhân viên, sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực. Với nguồn bên ngoài, có thể sử dụng các phương pháp như quảng cáo, sử dụng sự tư vấn của các trung tâm môi giới việc làm, sử dụng sự giới thiệu của công nhân viên, phương pháp hôi chợ việc làm. Mỗi phương pháp có những ưu điểm và nhược điểm riêng, vì vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc xem phương pháp nào là hiệu quả và phù hợp. c) Qúa trình tuyển mộ Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Qúa trình tuyển mộ bao gồm các bước: Xây dựng chiến lược tuyển mộ + Lập kế hoạch tuyển mộ + Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ + Xác định nơi và thời gian tuyển mộ Tìm kiếm người xin việc: có vị trí quan trọng Đánh giá quá trình tuyển chọn: tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không, đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, hiệu quả của tuyển mộ so với mục tiêu của tổ chức, sự công bằng, thông tin thu thập, chi phí tài chính cho quá trình tuyển chọn… Trong một số tổ chức, khi họ gặp kho khăn trong vấn đề tài chính, khó có thể tiến hành các hoạt động tuyển mộ thì họ có thể sử dụng một số phương pháp như: hợp đồng thầu lại, làm thêm giờ, nhờ giúp tạm thời, thuê lao động từ công ty cho thuê... 4.1.3.3 – Qúa trình tuyển chọn a) Yêu cầu Qúa trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức. Vì vậy quá trình tuyển chọn phải đáp ứng các yêu cầu Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch hoá nguồn nhân lực Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. Tuyển được những người có kỉ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. b) Các bước của quá trình tuyển chọn - Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ. Đây là bước đầu tiên trong quá trính tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động và cũng nhằm xác định những cá nhân có khả năng phù hợp với công việc. - Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu. Khi thiết kế mẫu đơn xin việc cần phải cân nhắc kỹ lưỡng các thong tin cần phải có, nội dung thong tin cần thu thập và phải đảm bảo được tính toàn diện, chính xác và sao cho người xin việc trả lời đúng các yêu cầu đề ra. - Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn. Phương pháp này mang lại cho nhà tuyển dụng những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính. Phương pháp này giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù. Thông thường người ta chia trắc nghiệm thành các loại sau + Trắc nghiệm thành tích + Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng + Trắc nghiệm về tính cách và sở thích + Trắc nghiệm về tính trung thực + Trắc nghiệm về y học Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn. Đây là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là phương pháp thu thập thong tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp này giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng không nêu hết được. Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thong tin như phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn heo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng… Để đảm bảo cho kết quả của cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì chúng ta phải chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cho cuộc phỏng vấn. Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia y tế dựa vào đó mà tuyển chọn Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Đây là bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở, giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn. Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. Bước 8: Tham quan công việc. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn với công việc Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vao phương pháp đánh giá theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả của đánh giá phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động sẽ tiến hành kí kết hợp đồng hoặc thoả ước lao động. 4.1.4 - Bố trí nhân lực và thôi việc Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Mặt khác, thôi việc cũng gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể. 4.1.4.1 - Định hướng Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp cho người lao động mới có làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất. Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng đạt năng suất lao động cao, giảm chi phí nhập việc. Với một chương trình định hướng có hiệu quả, số người di chuyển khỏi doanh nghiệp ngay từ những tháng đầu tiên cũng giảm rõ rệt và nhờ đó mà giảm được các chi phí liên quan. Một chương trình định hướng thường bao gồm: Chế độ làm việc bình thường hàng ngày, Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc, Tiền công và phương thức trả công, Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ, Các nội quy, quy định về kỉ luật lao động, an toàn lao động Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin y tế Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quá trình sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đó Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp đó Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp 4.1.4.2 – Qúa trình biên chế nội bộ Qúa trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Biên chế nội bộ bao gồm thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức. Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác. Thuyên chuyển có thể đề bạt từ phía doanh nghiệp hoặc cũng có thể xuất phát từ phía người lao động với sự chấp thuận của doanh nghiệp Đề bạt: là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc có mức lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn. Có hai dạng đề bạt là đề bạt ngang và đề bạt thẳng. Xuống chức: là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có cương vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn. Xuống chức thường là kết quả của giảm biên chế hay kỉ luật, hoặc là để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó 4.1.4.3 – Thôi việc Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức. Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỉ luật, về kinh tế hoặc do nguyên nhân cá nhân. Vai trò của phòng nguồn nhân lực là tìm ra những biện pháp thoả đáng để sự chia tay giữa người lao động và doanh nghiệp được diễn ra một cách ít tổn hại nhất cho cả hai bên. Trên thực tế, thường xảy ra ba dạng thôi việc: Giãn thợ: là sự chấm dứt quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh Sa thải: có hai dạng Người lao động bị đuổi việc do lý do kỷ luật lao động. Đây là hình thức kỉ luật cao nhất của kỷ luật lao động. Người lao động có thể bị sa thải do lý do sức khoẻ mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp. Sau khi khỏi bệnh, họ sẽ trở lại làm việc. Tự thôi việc: là do nguyên nhân về phía người lao động Hưu trí: không phải là thôi việc mà là sự chia tay của những người lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi hưu của pháp luật. Những người lao động về hưu sẽ được hưởg trợ cấp hưu trí theo luật định và các phúc lợi theo quy định của doanh nghiệp. 4.2 – Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4.2.1 - Tạo động lực trong lao động 4.2.1.1 - Tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực a) Khái niệm Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm tăng cường mọi nỗ lực của bản thân nhằm đạt được một mục tiêu hay kết quả nào đó b) Các yếu tố ảnh hưởng Các yếu tố thuộc bản thân người lao động Mục tiêu của cá nhân khác nhau thì động lực cũng sẽ khác nhau Cá nhân khác biệt theo hệ thống nhu cầu Sự khác biệt về trình độ, kĩ năng và kinh nghiệm làm việc Sự khác biệt về yếu tố nhân chủng học như tôn giáo, tuổi tác, giới tính Tình trạng kinh tế của mỗi người Các yếu tố thuộc về môi trường Văn hoá của doanh nghiệp Chính sách quản lý và việc thực hiện các chính sách có công bằng không Điều kiện làm việc Uy tín của công ty Cơ cấu tổ chức có hợp lý không Trình độ khoa học công nghệ Ngoài ra còn có các yếu tố của môi trường bên ngoài như: Luật pháp của chính phủ Các chính sách vĩ mô của nhà nước Văn hoá của dân tộc Có rất nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Ví dụ như học thuyết nhu cầu của Maslow, Học thuyết tăng cường tích cực, học thuyết kì vọng, học thuyết công bằng, học thuyết hệ thống hai yếu tố, học thuyết đặt mục tiêu… Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn của tổ chức. 4.2.1.2 – Các phương hướng biện pháp tạo động lực Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi Kích thích lao động: có thể sử dụng các loại khuyến khích về vật chất, tinh thần 4.2.3 – Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động chính là: giáo dục, đào tạo và phát triển Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai. Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc,nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, hiệụ quả thự hiện công việc, giảm thiểu một số chi phí cho tổ chức, thúc đẩy uy tin, củng cố địa vị của doanh nghiệp trên thị trường. Có rất nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần phải cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm lao động và về nguồn tài chính của chính mình. Một số phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu hiện nay đang được thực hiện: Đào tạo trong công việc + Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn + Đào tạo theo kiểu học nghề + Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo Đào tạo ngoài công việc + Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp + Cử đi học ở các trường chính quy + Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo + Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính + Đào tạo theo phương thức từ xa + Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm + Mô hình hoá hành vi + Đào tạo kĩ năng xử lý công văn, giấy tờ Các hoạt động đào tạo và phát triển không diễn ra riêng biệt mà chúng liên quan đến nhau và bị ảnh hưởng bởi các chức năng khác của quản trị nhân lực, đặc biết là đánh giá và thực hiện công việc và quan hệ lao động. Chính vì vậy các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được thiết lập và đánh giá đáp ứng các yêu cầu tổng thể của tổ chức. Các bước cần thiết để xây dựng một chương trình đào tạo: Xác định nhu cầu trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: ai cần đào tạo, thuộc bộ phận nào, cần đào tạo cái gì,… Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xây dựng chượng trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Dự tính chi phí của đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Đánh giá chương trình đào tạo 4.3 – Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 4.3.1 – Đánh giá thực hiện công việc Đánh gía thực hiện công việc là việc đánh giá mang tính hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của ngươi lao động trong mối tương quan, so sánh với các tiêu chuẩn thực hiện công việc theo định kỳ và có sụ thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá đó. Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả mọi tổ chức, nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Nó giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả của đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực. Đồng thời mức độ hợp lý của việc sử dụng đúng đắn và hợp lý của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý – xã hội trong các tập thể lao động. Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản: Tiêu chuẩn thực hiện công việc: là cơ sở, cái mốc mà người lao động cần phải hoàn thành, cho thấy người lao động cần phải làm những cái gì và mức độ đạt được là bao nhiêu. Đo lường thực hiện công việc: đây là yếu tố trung tâm của hệ thống đánh giá. Hệ thống này đảm bảo đo lường được sự thực hiện công việc của người lao động trên thực tế. Thông tin phản hồi: là yếu tố cuối của hệ thống đánh giá và thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá. Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu: Tính phù hợp Tính nhạy cảm Tính tin cậy Tính được chấp nhận Tính thực tiễn Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng kết hợp và lựa chọn một số phương pháp Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Phương pháp danh mục kiểm tra Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi Các phương pháp so sánh Phương pháp xếp hạng Phương pháp phân phối bắt buộc Phương pháp cho điểm Phương pháp so sánh cặp Phương pháp bản tường thuật Phương pháp “ Quản lý bằng mục tiêu” Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc cần phảo được lựa chọn cho phù hợp và kết hợp một cách hài hoà. Khi một tổ chức quyết định đưa ra một chương trình đánh giá thực hiện công việc hoặc thay đổi một chương trình đã có sẵn thì yếu tố quyết định thành công là chương trình đó có được xây dựng cẩn thận và thực hiện có chu đáo hay không. Để xây dựng và thực hiện một chương trình đánh giá , tổ chức cần làm tốt những việc: Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá Lựa chọn người đánh giá Xác định chu kỳ đánh giá Đào tạo người đánh giá Phỏng vấn đánh giá 4.3.2 – Thù lao lao động Thù lao lao động theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua hoạt động thuê mướn giữa họ với tổ chức. Thù lao lao động gồm 3 thành phần là thù lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi. Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương hay là tiền công theo giờ. Nó tồn tại dưới hai dạng cơ bản là tiền công và tiền lương. Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc. Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như bảo hiểm, lương hưu, nhà ở,… Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mục tiêu cơ bản của thù lao lao động là thu hút được những người lao động giỏi phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức, gìn giữ họ và động viên họ thực hiện công việc một cách tốt nhất. Ngoài ra hệ thống thù lao lao động còn phải đáp ứng các mục tiêu: hệ thống thù lao phải hợp pháp, phải thoả đáng, phải có tác dụng kích thích, phải công bằng, phải bảo đảm và phải hiệu quả và hiệu suất. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động bao gồm: các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, những yếu tố thuộc về tổ chức, những yếu tố thuộc về công việc, những yếu tố thuộc về cá nhân người lao động. Thù lao lao động có ảnh hưởng đến cá nhân người lao động trên các mặt kinh tế, tâm lý, xã hội. Do đó những khiếm khuyết trong quản lý và thù lao lao động có tác động tiêu cực đến người lao động và đến lượt nó lại ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của tổ chức. Vì vậy, việc xây dựng hệ thống thù lao lao động cuả tổ chức phải cho phép tổ chức giành được các mục tiêu chiến lược và phải phù hợp với đặc điểm và môi trường của tổ chức. 4.3.3 – Duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Hoạt động của con người vô cùng đa dạng và phong phú vì vậy quan hệ lao động trên từng lĩnh vực cũng có những đặc điểm riêng. Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi nột người phải làm việc theo yêu cầu của người khác, tức là có sự tương bạch tương đối về mục đích, lợi ích giữa người lao động và người sử dụng lao động. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, quan hệ làm công ăn lương, thuê người lao động là quan hệ lao động có tính chất đặc trưng nhất. Nó được hình thành trong các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân tư bản chủ nghĩa. Quanhệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể: người lao động và người sử dụng lao động Tóm lại, quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Nó đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường.  Chương 2 : Thực trạng quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước ở nước ta hiện nay 1 – Doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam Doanh nghiệp nhà nước là tổ chức kinh tế do nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc có cổ phần, vốn góp chi phối, được tổ chức dưới hình thức công ty nhà nước, công ty cổ phần nhà nước và công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước. Ngày nay doanh nghiệp nhà nước chỉ được thành lập mới ở những ngành, lĩnh vực được phép và phải do tủ tướng có quyết định thành lập. Hạn chế chủ yếu của doanh nghiệp nhà nước là sản phẩm chậm được đổi mới, cải tiến, công nghệ kỹ thuật lạc hậu, chậm thay đổi, năng suất lao động thấp, giá thành cao, tính năng động và hiệu quả kinh doanh thấp. Các nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này là do chưa cụ thể hoá được vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước, trình độ quản trị thấp, chưa phân biệt rõ quyền sở hữu và quyền quản trị, chưa ai phải chịu trách nhiệm về sự hoạt động kém hiệu quả của doanh nghiệp nhà nước, chính sách ưu đãi của nhà nước tạo thói quen ỷ lại cho các doanh nghiệp nhà nước. Theo điều tra, tính đến ngày 31/12/2005, cả nước có 113.352 doanh nghiệp hoạt động theo Luật doanh nghiệp, tăng hơn 23,5% so với năm 2004. Theo kết quả điều tra doanh nghiệp năm 2006, do Tổng cục Thống kê công bố sáng 6/12 tại Hà Nội, cả nước còn 4.086 doanh nghiệp Nhà nước đang hoạt động, chỉ còn chiếm 3,6% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động của toàn bộ nền kinh tế và chỉ còn chưa bằng một phần ba tổng số doanh nghiệp Nhà nước trước đổi mới.Trong tổng số doanh nghiệp Nhà nước, số doanh nghiệp do địa phương quản lý chiếm tỷ trọng cao hơn số doanh nghiệp do trung ương quản lý (55,3% so với 44,7%). Trong khi số doanh nghiệp địa phương có quy mô nhỏ hơn, trình độ thiết bị, kỹ thuật - công nghệ thấp hơn, hiệu quả thấp hơn, thì số lượng doanh nghiệp do địa phương quản lý như thế là nhiều. Tuy nhiên, nếu so sánh với khu vực doanh nghiệp ngoài quốc doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp nhà nước vẫn là khu vực thu hút khá đông lao động (gần 32,7%), tập trung nguồn vốn lớn nhất (hơn 54%), có lợi nhuận cao (hơn 41%) và đóng góp nhiều nhất vào ngân sách nhà nước (gần 41%). Số lượng cơ sở sản xuất kinh doanh thuộc doanh nghiệp Nhà nước đã giảm 12,3%, trong khi các sản xuất kinh doanh thuộc doanh nghiệp ngoài Nhà nước tăng mạnh với số liệu tương ứng là 140,3%. Tỷ trọng các cơ sở thuộc nhóm này trong tổng số các cơ sở kinh tế, hành chính sự nghiệp tăng từ 2,1% năm 2002 lên 3,5% năm 2007. Thứ hai, mặc dù quy mô lao động bình quân một doanh nghiệp Nhà nước cao hơn khu vực doanh nghiệp dân doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (499,5 người so với 28,2 người và 330,2 người) nhưng số lao động làm việc trong các doanh nghiệp Nhà nước đang giảm dần cả về tuyệt đối (từ trên 4114 nghìn người đầu năm 2002 giảm xuống còn gần 2041 nghìn người đầu năm 2006), cả về tỷ trọng trong tổng số lao động làm việc ở tất cả các doanh nghiệp (từ 53,8% xuống còn 32,7% trong thời gian tương ứng), năm 2007 số lao động giảm 8,3%. Thứ ba, mặc dù quy mô vốn sản xuất kinh doanh bình quân một doanh nghiệp Nhà nước cao hơn khu vực doanh nghiệp dân doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (327,5 tỷ đồng so với 5,8 tỷ đồng và 132,5 tỷ đồng), nhưng tỷ trọng số vốn của doanh nghiệp Nhà nước trong tổng số vốn của các doanh nghiệp bị giảm mạnh (từ 55,9% năm 2001 xuống còn 54,9% năm 2005), trong khi của doanh nghiệp dân doanh lại tăng lên (từ 12% lên 25%) và của doanh nghiệp khu vực có vốn đầu tư nước ngoài giảm ít hơn (từ 22,1% xuống 20,1%). Theo Bộ Tài chính, tổng tài sản của doanh nghiệp Nhà nước đạt 747,4 nghìn tỷ đồng. Trong tổng tài sản "đo đếm được" thì nợ phải thu chiếm 22,2%, số nợ đến hạn của các doanh nghiệp Nhà nước đã lên đến 449,2 nghìn tỷ đồng, trong đó 76% là vốn vay ngân hàng thương mại, tổ chức tín dụng; số còn lại là các khoản phải nộp ngân sách, chiếm dụng vốn của doanh nghiệp khác, vay của người lao động trong doanh nghiệp. Hệ số nợ phải trả trên vốn của không ít tổng công ty, đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông rất cao, gấp 5 lần hệ số vốn Nhà nước tại đơn vị, thậm chí có đơn vị có vốn vay gấp từ 20 đến 35 lần, dẫn đến gặp nhiều rủi ro trong hoạt động, khả năng thanh toán nợ kém. Thứ tư, về kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh, trừ những doanh nghiệp nhà nước có lợi thế kinh doanh, được hưởng nhiều chính sách đặc biệt là có kết quả và hiệu quả cao, còn lại nhìn chung là thấp. 2 - Thực trạng quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nhà nước Dụng nhân và chế độ đãi ngộ là một trong những yếu tố quan trọng trong hoạt động quản trị và phát triển nguồn nhân lực, đem lại sự thành công cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, những điều này không được coi trọng tại hầu hết các doanh nghiệp nhà nước. Khi nói đến sự yếu kém của các doanh nghiệp nhà nước, người ta thường hình dung đến các nguyên nhân liên quan như cơ chế bao cấp, sự trì trệ trong cơ chế hoạt động, thiếu hụt nhân sự có năng lực, và yếu kém về năng lực quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp... Tuy nhiên, tựu trung lại cũng là vấn đề nhân sự và chế độ đãi ngộ. Trong chính sách dụng nhân, các doanh nghiệp nhà nước thường mắc sai lầm nghiêm trọng khi lặp lại cơ chế sắp xếp, bố trí cán bộ của cơ quan hành chính sự nghiệp nhà nước. Cơ chế bổ nhiệm cán bộ quản lý, lãnh đạo tuân theo các tiêu chí cơ bản như: phải là đảng viên, có thâm niên công tác và thuộc diện cán bộ quy hoạch của tổ chức Đảng trong doanh nghiệp đó. Tài năng đôi khi cũng chỉ là một điều kiện đủ (chứ không phải là điều kiện cần) theo cơ chế bổ nhiệm nhân sự nêu trên. Như vậy, một người trẻ, có tài năng, mới vào làm cho doanh nghiệp nhà nước khó mà được trọng dụng, bổ nhiệm vào các vị trí quản lý, lãnh đạo. Bên cạnh đó, chúng ta còn bắt gặp đâu đó một doanh nghiệp nhà nước như một “nhà trẻ” hay là nơi giải quyết “chế độ, chính sách”, bởi công nhân viên đa phần đều là người được gửi gắm, hoặc chuyển ngành trong khu vực nhà nước. Hoạt động tuyển dụng trong doanh nghiệp nhà nước đôi khi không còn tuân thủ nguyên tắc “có việc mới cần người”, mà xuất hiện tình trạng “có người rồi mới tạo ra việc”. Mặc dù quy mô lao động bình quân một doanh nghiệp Nhà nước cao hơn khu vực doanh nghiệp dân doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (499,5 người so với 28,2 người và 330,2 người) nhưng số lao động làm việc trong các doanh nghiệp Nhà nước đang giảm dần cả về tuyệt đối (từ trên 4114 nghìn người đầu năm 2002 giảm xuống còn gần 2041 nghìn người đầu năm 2006), cả về tỷ trọng trong tổng số lao động làm việc ở tất cả các doanh nghiệp (từ 53,8% xuống còn 32,7% trong thời gian tương ứng) năm 2007 số lao động giảm 8,3%. Doanh nghiệp Nhà nước lo chảy máu chất xám? Số liệu quy mô lao động bình quân một cơ sở theo khu vực doanh nghiệp cho thấy các cơ sở thuộc khu vực doanh nghiệp FDI có quy mô lớn nhất (222 lao động/cơ sở), trong khi doanh nghiệp Nhà nước là 53, doanh nghiệp ngoài Nhà nước là 26. Một yếu tố quan trọng khác cũng góp phần dẫn đến tình trạng yếu kém của đội ngũ nhân sự trong các doanh nghiệp nhà nước là chế độ đãi ngộ: cơ chế trả lương và chính sách động viên khen thưởng. Trong bối cảnh cạnh tranh về nhân lực khốc liệt như hiện nay, lương là một trong những yếu tố đầu tiên để các doanh nghiệp thu hút nhân tài. Ở các nước trên thế giới, thu nhập của CEO thường cao hơn lương chính trị gia rất nhiều. Mỗi năm các tạp chí trên thế giới đều công bố danh sách CEO hưởng lương cao, qua đó đánh giá tài của những nhà "điều binh khiển tướng" trên thương trường. Mặc dù doanh nghiệp nhà nước là tổ chức kinh doanh, thu lợi nhuận và tự trang trải chi phí, nhưng lại bị bắt buộc áp dụng hệ thống thang lương-bảng lương gần giống như dành cho cơ quan hành chính sự nghiệp-là các tổ chức hoạt động bằng ngân sách nhà nước. Nhược điểm cơ bản và quan trọng nhất của hệ thống thang lương-bảng lương này là cơ chế trả lương không theo năng lực lao động, mà dựa trên bằng cấp, chức danh công việc và thâm niên công tác. Nếu như tại các doanh nghiệp tư nhân, một sinh viên mới ra trường có thể đề nghị mức lương cho mình, và doanh nghiệp chủ động đưa ra một mức lương phù hợp mà cả hai có thể chấp nhận được, thì điều này khó xảy ra ở doanh nghiệp nhà nước, dẫn đến sự cào bằng trong việc trả lương. Tình trạng người có năng lực nhưng mới ra trường luôn có mức lương thấp hơn một người bình thường nhưng có thâm niên làm việc là điều rất dễ thấy tại các doanh nghiệp nhà nước. Hệ thống thang lương-bảng lương nhà nước quá phức tạp đã dẫn đến tính tiêu cực, không công bằng trong cách trả lương. Hiện tượng “thưởng trong lương” rất phổ biến tại các doanh nghiệp nhà nước. Đó là một biến tướng của việc buộc phải chi sai quỹ tiền lương nhằm đảm bảo thu nhập đủ sống cho công nhân viên của doanh nghiệp (vì lương theo hệ số của thang lương-bảng lương quá thấp). Bất cập này là nguyên nhân chính của tình trạng lãn công, tâm lý “không cần làm nhiều, vì lương vẫn thế” trong đại bộ phận người lao động của doanh nghiệp nhà nước. Lương “cứng” là vậy, còn chính sách động viên, khen thưởng cũng chẳng khác gì lương. Tính cào bằng và yếu tố thâm niên vẫn là những đặc điểm cơ bản nhất dùng làm tiêu chí để thực hiện. Vì thế, nó không còn mang tính khích lệ, động viên kịp thời đối với người lao động có cống hiến, có hiệu quả trong giải quyết công việc. Đơn cử ví dụ thực tế tại một doanh nghiệp nhà nước, giám đốc quyết định mỗi phòng được cử một cán bộ quản lý và một nhân viên xuất sắc đi du lịch nước ngoài. Sau khi tiến hành bình chọn, thì đa phần người được chọn là người có thâm niên công tác hoặc có ảnh hưởng nhất định tại phòng, trong khi đó những nhân viên trẻ có năng lực, có cống hiến thực sự lại không được đề cử. Điều này đã dẫn đến sự bất bình trong tập thể người lao động Thêm vào đó, chế độ khen thưởng hàng năm lại mang nặng tính hình thức. Việc bình bầu A, B, C và tiêu chí bình bầu không thực tế, hầu như chỉ còn dựa vào thời gian làm việc trong năm của nhân viên. Thành ra, để không mất lòng mọi người, cuối cùng ai ai cũng xếp loại A, hi hữu lắm mới có loại C, đó là những người mới vào công tác, chưa đủ thâm niên. Trên thực tế, cuộc đổ bộ của nhiều tập đoàn nước ngoài vào VN, sự ra đời của hàng trăm, hàng nghìn doanh nghiệp mới đang khiến cho thị trường nhân lực càng trở nên nóng bỏng. Bị ràng buộc về chế độ trả lương cho lãnh đạo cũng là một lý do khiến nhiều doanh nghiệp quốc doanh cảm thấy yếu thế trong cuộc cạnh tranh nhân lực cấp cao. Trong cuộc đua thu hút nhân lực, các doanh nghiệp Nhà nước đang chịu nhiều thua thiệt so với các doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài do phải tuân thủ những quy định bất hợp lý, cứng nhắc về chế độ lương thưởng... Hiện mức lương trung bình của một chuyên viên bình thường ở cơ quan Nhà nước vào khoảng 500.000-1,5 triệu đồng trong khi ở các công ty liên doanh ở vào khoảng 2-5 triệu đồng. Khoản chênh lệch đáng kể này đang khiến cho vấn đề nhân sự tại các cơ quan Nhà nước càng trở nên nóng bỏng. Theo khảo sát của Công ty Dragon Capital, các công ty nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam hiện nay sẵn sàng chi trả thu nhập cho vị trí giám đốc điều hành trung bình khoảng 20,2 triệu đồng/tháng. Cũng vị trí này, các doanh nghiệp tư nhân trả khoảng 9 triệu đồng/tháng, còn công ty Nhà nước trả khoảng 7,4 triệu đồng/tháng. Chính vì vậy, sự chuyển dịch nhân sự trên thị trường phần lớn là theo chiều từ các doanh nghiệp Nhà nước sang các doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Tiền lương của một cán bộ trong doanh nghiệp Nhà nước dù rất có năng lực nhưng vẫn chỉ được tăng dần theo thâm niên làm việc, chức vụ... dù họ có cống hiến nhiều hay ít. Điều này khiến ý chí phấn đấu của họ bị bào mòn. Theo ông Hoàng Kiên - Giám đốc nghiệp vụ Dragon Capital - hạn chế nói trên đang gây nhiều thiệt hại cho các doanh nghiệp Nhà nước. Đã có doanh nghiệp nhà nước thuê các chuyên gia nước ngoài với giá lên đến 1.000 USD/ngày để hướng dẫn kỹ thuật cho các cán bộ của mình. Thế nhưng khi những cán bộ này đã đạt trình độ kỹ thuật, tay nghề cao, đảm nhận những công việc có yêu cầu, áp lực lớn... thì thu nhập lại vẫn như cũ trong khi lẽ ra phải được nâng lên tương xứng. Chính vì vậy, những doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp đầu tư nước ngoài khác chỉ cần trả thu nhập cao gấp 3 - 10 lần mức thu nhập những cán bộ này đang nhận thì hầu như sẽ thành công trong việc lôi kéo họ sang làm việc mà không phải tốn chi phí đào tạo. Một hạn chế khác khiến các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân thua thiệt so với các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài trong việc giữ chân những nhân viên, cán bộ có năng lực - theo ông Jonah Levey - Giám đốc điều hành Công ty Tuyển dụng Navigos Group - là cách tổ chức quản lý. Một môi trường làm việc tốt được tạo ra từ một chính sách quản lý khoa học, rõ ràng... chính là một trong những yếu tố thuyết phục người lao động trong việc lựa chọn nơi làm việc. Theo ông Nguyễn Ngọc Chiến - Giám đốc điều hành Công ty cổ phần Dịch vụ và tư vấn phát triển nguồn nhân lực (BCC), hiện đang có không ít doanh nghiệp trong nước áp dụng cách thức trả lương và đánh giá kết quả công việc của nhân viên không theo một tiêu chí, hệ thống rõ ràng mà phần lớn dựa vào cảm tính và các mối quan hệ. Đó chỉ là một trong nhiều hạn chế mà các doanh nghiệp trong nước cần sớm khắc phục, nếu không muốn sẽ liên tục mất các nhân sự quan trọng - một trong những tài sản vô giá, quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Tiền lương đóng vai trò then chốt và doanh nghiệp phải cân nhắc, quyết định chi trả bao nhiêu mới có thể giữ chân người lao động, đặc biệt lao động giỏi. Ngày nay, cuộc cạnh tranh giành giật nhân lực có trình độ cao đang diễn ra gay gắt và rất nhiều doanh nghiệp có nguy cơ mất đi nhân viên tốt nhất chỉ vì đối thủ của họ đưa ra mức lương hậu hĩ. Chương 3: Ý kiến của bản thân về thực trạng quả trị nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước. Trong các doanh nghiệp nhà nước trong các lĩnh vực mà Nhà nước không cần phải chi phối toàn bộ thì nhà nước nên dẩy mạnh , nhanh cải tổ về tổ chức bộ máy và tính chất sở hữu vốn, nhằm tạo động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp nhà nước thông qua đẩy mạnh chủ trương đổi mới hoạt động của doanh nghiệp nhà nước thông qua hình thức cổ phần hóa, chuyển đổi thành công ty TNHH một thành viên. Vậy đối với những doanh nghiệp nhà nước thuộc các ngành nghề chủ lực mà Nhà nước vẫn phải nắm giữ quyền chi phối thì thiết nghĩ biện pháp cải tổ nội bộ, tái cấu trúc doanh nghiệp là quan trọng. Thực chất, đó chính là việc cải tổ chính sách dụng nhân, cơ chế trả lương, chế độ đãi ngộ cụ thể như: +Trong doanh nghiệp nhà nước còn chưa đề coa tính hiệu quả kinh doanh còn chưa gắn với quyềnvà trách nhiệm của người lao động. Do đó theo tôi nhà nước nên có chính sách đê coa tính tự qyuết trong doanh nghiệp như nên gắn quyền và trách nhiệm kinh doanh cho tưng doanh nghiệpvà với từng người lao động để đề cao tính hiệu quả king doanh. +Để thu hút nhân tài nhà nước nên chú ý đến cung cầu quy luật thị trường hơn trong việc lập các chính sách lương thưởng cho người lao động, chánh tình trang “ cao bằng”trong doanh nghiệp làm xoá mòn long tin, sự cống hiến của muỗi cá nhân. +Để đảm bảo công bằng , khuyến khích, hiệu quả trong quản trị nguôn nhân lực trong doanh nghiệp nhà nước thì nhà cần phải tăng cường giám sát nghiêm minh chừng trị sai trái, tham nhũng, lợ dụng chức vụ, bất công bằng trong tuyển dụng , sủ dụng lao động trong doanh nghiệp Kết luận Quản trị nhân lực là một vấn đề rất quan trọng đối với các doanh nghiệp đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Việc gia nhập WTO đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có những biện pháp, phương hướng kinh doanh hiệu quả để góp phần phát triển nền kinh tế của đất nước. “Nhân tài là bộ óc của doanh nghiệp, nếu biết chăm sóc tốt, doanh nghiệp sẽ tránh được các cơn tai biến, nhũn não và tình trạng thất thoát chất xám”. Em rất hi vọng nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy giáo để đề tài của em được hoàn chỉnh hơn. Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị nhân lực Giáo trình Quản trị Kinh doanh tổng hợp Số liệu của Tổng cục thống kê Trang web Google.com.vn MỤC LỤC Trang