Đề tài Quản trị quan hệ khách hàng (CRM)

dự án về CRM trên thế giới, tổ chức Gartner đã đúc kết ra 7 nguyên nhân khiến các dự án CRM thất bại: Sự khác biệt giữa người sử dụng trong ngành kinh doanh và CNTT Thiếu kế hoạch chiến lược Các dữ liệu không đầy đủ Thiếu chuyên môn Thiếu quan hệ khách hàng Chu trình tự động hóa không hợp lý Các yếu tố chính trị và văn hóa Làm thế nào để có thể triển khai 1 hệ thống CRM hiệu quả tại 1 ngân hàng thương mại. Một CRM hiệu quả không chỉ là việc cài đặt gói phần mềm vào là xong. Sự nhìn nhận đúng đắn về CRM là bước sống còn để có được một chính sách CRM tích cực và hiệu quả. Để có 1 cái nhìn đúng đắn về 1 hệ thống CRM, ta cần phải hiểu rõ những yếu tố quyết định thành công của hệ thống CRM? 1. Các bộ phận tạo nên thành công của hệ thống CRM tại ngân hàng thương mại A relationship-management assessment tool: Questioning, identifying, and prioritizing critical aspects of customer relationships Adam Lindgreen a,*, Roger Palmer b, Joe¨lle Vanhamme c, Joost Wouters d 1.1. Chiến lược khách hàng Nếu chiến lược khách hang không được tạo ra trước khi triển khai chương trình quản trị quan hệ khách hang thì chương trình đó sẽ có nguy cơ bị thất bại. Chiến lược khách hang đó có nhiệm vụ thu hút khách hang và làm thế nào để có thể duy trì những khách hang có giá trị theo thời gian (LVC) và những khách hàng có mức độ tin cậy cao hay những khách hàng phù hợp với mục tiêu của ngân hàng. Khi một chiến lược được xây dựng, nó sẽ tạo nên trách nhiệm và cam kết những nỗ lực nhằm đưa ngân hàng đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra. 1.2. Chiến lược tương tác khách hàng Chiến lược tương tác với khách hàng cho phép các ngân hàng xác định các phương thức tiếp xúc với khách hàng của mình cũng như là các cách thức cung cấp các sản phẩm và dịch vụ, có thể xác định được khi nào khách hàng muốn tương tác với tổ chức và thông qua các kênh nào. 1.3. Chiến lược về nhãn hiệu Chiến lược nhãn hiệu sẽ tạo ra sự tin cậy trong quyết định giao dịch của khách hàng đối với các ngân hàng, tăng cường danh tiếng, tạo ra rào cản đối với đối thủ và do vậy gớp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng. Một nhãn hiệu mạnh sẽ tạo nên sự lôi cuốn cho ngân hàng và tạo ra sự tin tưởng đối với khách hàng bên ngoài và thậm chí đối với cả nhân viên bên trong tổ chức, do vậy tạo nên chỗ đứng vững chắc trên thị trường. 1.4. Chiến lược sáng tạo ra giá trị Quản trị mối quan hệ là hoạt động tạo thêm giá trị xuyên suốt quá trình tương tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa ngân hàng-khách hàng. Do vậy, việc tạo nên giá trị tăng thêm chính là mục đích chính của sự tồn tại hệ thống quản trị mối quan hệ, nó cũng là 1 điều kiện để hình thành chiến lược marketing. Bất kỳ chiến lược sáng tạo giá trị nào cũng cần phải mang đến lợi ích cho ngân hàng cũng như là khách hàng của họ. 1.5. Văn hoá Văn hoá của ngân hàng là tổng thể những giá trị, lòng tin, giúp các cá nhân hiểu rõ về ngân hàng, hiểu rõ về nhau và nó quy ước 1 khuôn mẫu hành vi chung cho họ.Văn hoá có lẽ là yếu tố quan trọng nhất trong cách thực hiện chiến lược quản trị mối quan hệ . Một sự thay đổi về cách thức hướng tới khách hang trong toàn bộ tổ chức là điều tất yếu. Định hướng khách hang là 1 kiểu văn hoá tổ chức và nó làm cho ngân hàng đáp ứng 1 cách tốt hơn nhu cầu của khách hang. Hơn nữa, văn hoá là 1 yếu tố thiết yếu quyết định đến chất lượng giao dịch của ngân hàng và yếu tố tạo nên sự hiểu biết về khách hàng. 1.6. Con người Con người rất cần thiết trong mỗi tổ chức. Họ là những người làm nên ngân hàng, quản lý ngân hang và đóng vai trò tương tác với khách hàng. Do vậy, ngân hàng cần phải duy trì được lòng trung thành không những của khách hàng mà còn của nhân viên giỏi . Điều này đòi hỏi nhân viên phải được công nhận và có những hình thức khen thưởng cho những thành tích về việc thu hút và duy trì khách hàng có giá trị cho ngân hàng. 1.7. Tổ chức Những nguyên lý đóng vai trò thiết yếu trong quản trị quan hệ khách hàng đó chính là làm thế nào để thu thập, phối hợp và phân tích 1 cách chính xác các dữ liệu về khách hàng, qua đó phát triển những chiến lược marketing trên cơ sở quản trị mối quan hệ. Làm cực đại lợi nhuận của tổ chức thông qua việc tập trung vào những khách hàng có giá trị. Nên điều này đòi hỏi cơ cấu tổ chức phù hợp để thúc đẩy sự hợp tác cao độ của các bộ phận chức năng, nâng cao hiệu quả truyền thông giữa khách hàng với tổ chức và các bộ phận trong tổ chức với nhau. Điều này lẫn nữa đòi hỏi cơ cấu tổ chức cần phải mềm dẻo, linh hoạt, đáp ứng nhu cầu khách hàng, với những sự hợp tác chức năng tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của tổ chức. 1.8. Công nghệ thông tin Vai trò của các công cụ công nghệ thông tin trong quản trị quan hệ khách hàng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho ngân hang trong việc phân đoạn khách hàng thành từng nhóm khác nhau thông quá giá trị của họ hay các dự đoán về hành vi của khách hang. Yêu cầu với hệ thống công nghệ thông tin đối với lĩnh vực ngân hàng là - Các công cụ công nghệ thông tin cần được tổ chức tốt và có cấu trúc hiệu quả giúp cho việc thông tin lien lạc được dễ dàng xuyên suốt hệ thống ngân hàng. - Phải tạo ra khả năng dễ tiếp cận đối với nhân viên ngân hàng trong việc thu thập, phân tích và tiếp xúc với khách hàng. - Phải đảm bảo rằng tất cả những đầu tư về công nghệ này phải có hiệu quả, đòi hỏi sự tổng hợp thông tin, phân tích và tương tác lẫn nhau giữa các hệ thống. Thông thường, các công nghệ CRM sẽ có các chức năng sau Các chức năng của công nghệ CRM. Theo quan điểm mới, hệ thống CRM bao gồm cả toàn bộ tổ chức, có nghĩa là toàn bộ tổ chức cùng hướng tới khách hàng, việc quản trị quan hệ khách hàng không phải là nhiệm vụ của riêng 1 phòng ban nào cả, tuy nhiên xét về mặt công nghệ, các phần mềm trên thị trường hiện nay chia thành các chức năng hỗ trợ 3 bộ phận cơ bản trong ngân hàng: marketing, bán hàng, dịch vụ- cung cấp Hội nghị khoa học lần thứ 6.Lĩnh vực công nghệ thông tin. Học viên công nghệ bưu chính viễn thông www.crmvietnam.com www.crpvn.com Web side: Giải pháp công nghệ doanh nghiệp Việt Nam. . Các chức năng của công nghệ CRM mang lại thường là: Bán hàng Dịch vụ hỗ trợ KH Marketing - Công cụ Tự động hóa lực lượng bán hàng (Sale Force Automation) - Công cụ Trung tâm trả lời KH (call center) - Công cụ Quản trị dây chuyền cung cấp (demand-chain). - Công cụ Quản trị dịch vụ hỗ trợ: - Công cụ Đường dây nóng: - Công cụ Quản trị các dịch vụ tại chỗ: - Công cụ Quản lý khách hàng tiềm năng ( Lead Management) - Công cụ Phân tích lợi nhuận khách hàng. - Công cụ Quản lý chiến dịch Marketing. - Công cụ E-marketing - Các công cụ tự động hóa tiếp thị khác 1.9. Những tiến trình trong quản trị quan hệ khách hàng Chúng ta có thể hình dung cơ chế hoạt động của các hệ thống CRM đối với các công ty, trong đó có ngân hàng thương mại như hình sau: Hệ thống CRM giúp cho các khách hàng có thể dễ dàng trao đổi thông tin với ngân hàng qua nhiều cách. Những thông tin mà ngân hàng thu nhận được sẽ được tập trung vào các cơ sở dữ liệu mà CRM tạo ra. Các cơ sở dữ liệu này sẽ được phân tích, đánh giá, tập hợp tại 1 trung tâm xử lý điều hành, và cùng với sự hỗ trợ của bộ phận marketing, sẽ giúp cho việc xác định, phân loại tầm quan trọng của các loại khách hàng được chính xác và nhanh chóng hơn. Sau đó hệ thống CRM sẽ trợ giúp xác định các công cụ, các chương trình CRM thoả mãn các khách hàng, đặc biệt là các khách hàng mục tiêu. Tất cả những kết quả này sẽ được tổng hợp trở lại cơ sở dữ liệu của khách hàng, giúp cho việc nắm bắt, thoả mãn nhu cầu khách hàng được tốt hơn. Quá trình này không chỉ diễn ra 1 lần với 1 khách hàng mà được lặp đi lặp lại, diễn ra thường xuyên liên tục, Cập nhập những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy rằng: Sự thành công của hệ thống CRM thể hiện ở mức độ dễ dàng khi KH trao đổi thông tin với ngân hàng: theo bất cứ cách nào KH thích, vào bất cứ lúc nào, thông qua bất cứ kênh liên lạc nào, bằng bất cứ ngôn ngữ nào và thông qua hệ thống CRM thì khách hàng luôn có cảm giác đang giao tiếp với một thực thể duy nhất và nhận được sự chăm sóc mang tính cá nhân Web side IT-soft ERP Nói tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng, cơ chế hoạt động của CRM bao gồm 6 bước cơ bản Thu thập thông tin cơ sở dữ liệu về khách hàng (database of customer activity) Phân tích cơ sở dữ liệu.(Analyses of the database) Lựa chọn khách hàng mục tiêu thông qua sự phân tích.(Given the analyses, decisions about which customers to target) Xác định những công cụ nào sử dụng cho khách hàng mục tiêu.(Tools for targeting the customers) Xác định và xây dựng những chương trình tạo mối quan hệ với khách hàng mục tiêu.(How to build relationships with the targeted customers) Đo lường thành công của chương trình CRM (Metrics for measuring the success of the CRM program) 1.10. Quản lý kiến thức và đào tạo Quản lý kiến thức là quá trình đẩy mạnh việc nhiên cứu, chia sẻ, và ứng dụng ra thực tế những kiến thức thu nhận được để làm tổ chức thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường. Sự sẵn sang về các kiến thức thích hợp là 1 phần quan trọng trong việc đẩy mạnh các hoạt động phát triển quản trị quan hệ khách hang như phát triển chiến lược, phát triển các kênh phân phối, hoàn thiện hệ thống chăm sóc khách hang, quan hệ công chúng…Ngoài ra quá trình đào tạo sẽ giúp cho nhân viên phát triển khả năng phù hợp với mục tiêu đặt ra của ngân hàng 2. Các bước triển khai hệ thống CRM tại các ngân hàng thương mại1.ân hàngng của NG CỦA hoạt động của tổ chức. ải mềm dẻo , linh hoạt, g quản trị quan hệ khách hàng. Với những yếu tố quyết định đến thành công của hệ thống CRM như đã nêu trên, em đề nghị đưa ra tiến trình triển khai hệ thống CRM tại các ngân hàng thương mại gồm 5 bước. • Xây dựng chiến lược khách hàng, qua đó tạo môi trường văn hoá công ty tốt để mọi người tham gia sử dụng CRM có thể chia sẻ thông tin. • Đặt ra các mục tiêu thực tế cho CRM thông qua chiến lược CRM. • Thực hiện và duy trì sự hỗ trợ từ các cấp lãnh đạo về công nghệ, về đào tạo, tuyển dụng và tái cơ cấu cho phù hợp với yêu cầu hệ thống. • Phân tích các quy trình công việc từ đó xây dựng CRM. • Lựa chọn đúng đối tác. PHẦN II THỰC TRẠNG CỦA HỆ THỐNG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA I. MÔI TRƯỜNG CHÍNH TRỊ VÀ PHÁP LUẬT Hệ thống chính trị và pháp luật của Việt Nam đang ở trong quá trình chuyển đổi. Tự do hoá tài chính và hộp nhập quốc tế về ngân hàng là 1 yêu cầu khách quan, không những phù hợp với xu thế của thời đại mà cong phù hợp cới chủ trương và đường lối của đảng và nhà nước. Với quan điểm "chủ động hộp nhập" đã cho thấy quyết tâm hội nhập của của chính phủ ta. Trong xu hướng chung của hội nhập đó, Việt Nam đã có những bước đi thích hợp. - Khai thông quan hệ với các tổ chức tài chính tiền tệ quốc tế (IMF, WB,ADB) năm 2002. - Trở thành thành viên hiệp hội các quốc gia DNA tháng 7/1995. - 11/1996 ký kết hiệp định ưu đãi về thuế quan có hiệu lực chung(CEPT) và tham gia khu mậu dịch tự do AFTA. - Tham gia diễn đàn hợp tác Á-Âu (ASEAN) với tư cách là thành viên sáng lập. - Thành viên chính thức diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á-Thái Bình Dương(APEC) từ tháng 1 năm 1998. - 10/12/2002. Ký kết hiệp định Thương mại Việt Nam-Hoa Kỳ. - Ký kết Hiệp định Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA), Hiệp định Khung ASEAN về Dịch vụ (AFAS), Khu vực Đầu tư ASEAN (ATA), Hiệp định Khung về Hợp tác Công nghiệp ASEAN (AICO), Lộ trình Hội nhập Tài chính và Tiền tệ ASEAN, v.v…, - Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại toàn cầu WTO từ ngày 7/11/2006. Các sự kiện trên đã dẫn đến việc Chính phủ đã ban hành 1 số các chính sách nhằm điều chỉnh hoạt động của các tổ chức tín dụng, dẫn đến việc có những cam kết mới của Việt Nam trong lĩnh vực Ngân hàng, và điều đó đã tạo nên sự thay đổi rất nhiều trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại. II. MÔI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MÔ Ngành kinh doanh Ngân hàng là 1 ngành kinh doanh dịch vụ chịu sự chi phối rất mạnh của môi trường kinh tế vĩ mô. Mỗi sự chuyển biến, thay đổi nhỏ về tình hình kinh tế vĩ mô sẽ gây nên sự biến động đáng kể trong lĩnh vực này, nhất là khi nền kinh tế trong nước đang phải đối mặt với những cơ hội và thách thức của xu thế hội nhập nền kinh tế khu vực và thế giới. Đánh giá môi trường kinh tế vĩ mô của Việt Nam trong năn qua: Theo công bố của Tổng cục Thống kê, tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) của Việt Nam năm 2006 tăng 8,17% so với năm 2005. Cơ cấu nền kinh tế đang chuyển dịch theo hướng tăng dần tỷ trọng công nghiệp, xây dựng và dịch vụ, giảm dần tỷ trọng nông, lâm, nghiệp, thuỷ sản. Kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam đạt mức cao kỷ lục, xấp xỉ 40 tỷ USD, tăng 24% so với năm 2005 và vượt 2 tỷ USD so với kế hoạch. Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) tăng đột biến, đạt trên 10,2 tỷ USD. Hội nghị Nhóm tư vấn các nhà tài trợ (CG) cam kết hỗ trợ phát triển chính thức (ODA) gần 4,5 tỷ USD cho Việt Nam trong năm 2007, mức cao nhất từ trước tới nay. Như vậy với định hướng kinh tế thị trường của nền kinh tế ngày càng được cải thiện, Việt Nam đã thu hút một lượng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài kỷ lục trong năm 2006. Luồng vốn chảy vào dồi dào đã tiếp tục cải thiện cán cân thanh toán và đói nghèo tiếp tục giảm. Ngoài ra, Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO). Đồng thời, Mỹ cũng đã thông qua Quy chế Quan hệ Thương mại bình thường vĩnh viễn (PRNT) với Việt Nam. Có thể thấy triển vọng tăng trưởng và tài chính đối ngoại ngắn hạn khá khả quan. III. CÁC ĐẶC ĐIỂM CHÍNH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM Hiện nay, Việt Nam có 5 ngân hàng thương mại nhà nước, 36 ngân hàng cổ phần, 26 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 5 Ngân hàng liên doanh. Trong đó các ngân hàng thương mại nhà nước đóng vai trò chi phối hệ thống với thị phần huy động chiếm 76%, cho vay chiếm tới 74%. Có thể điểm qua các đặc điểm chính trong hoạt động kinh doanh của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trong thời gian qua như sau 1. Lãi suất Trong năm 2004, 2005, lãi suất trên thị trường ngân hàng liên tục tăng mạnh. Sang năm 2006, các đợt tăng lãi suất vẫn tiếp diễn và căng thẳng, tập trung ở lãi suất huy động USD. Loại hình lãi suất này không nằm trong giới hạn thỏa thuận giữa các ngân hàng thương mại nên có cơ chế mở hơn lãi suất VND. Với lãi suất VND, mức tăng và các đợt tăng nhẹ nhàng, thưa thớt hơn, chủ yếu từ các ngân hàng thương mại cổ phần. 2. Vốn điều lệ Theo lộ trình hội nhập lĩnh vực tài chính ngân hàng ngày 1/4/2007, các ngân hàng nước ngoài được mở chi nhánh 100% vốn nước ngoài và các ngân hàng 100% vốn nước ngoài cũng được thành lập tại Việt Nam. Do vậy Thủ tướng Chính phủ quy định bắt buộc các ngân hàng thương mại phải tăng vốn từ 300 tỷ đồng lên 1.000 tỷ đồng vào năm 2008. Nếu không đạt mức này, ngân hàng sẽ chịu các biện pháp xử lý, kể cả thu hồi giấy phép hoạt động. Do vậy thời gian vừa qua tình hình vốn điều lệ tại các ngân hàng thương mại đang có chiều hướng tăng mạnh. 3. Nợ xấu Năm 2006 là năm cuối để chuẩn bị hội nhập lớn, quá trình hội nhập và cổ phần hóa đã buộc các ngân hàng phải công khai những số liệu về vốn. Nên các ngân hàng đang rất nỗ lực để cải thiện tình hình tài chính của mình. Năm 2006, nợ xấu của hệ thống ngân hàng đã được cải thiện, theo như những gì được công bố thì ước tính, nợ xấu của các ngân hàng thương mại hiện nay ở khoảng 3,2%, giảm gần một nửa so với năm 2005. Riêng khối ngân hàng cổ phần, nợ xấu chỉ ở khoảng 1%, nhiều ngân hàng phổ biến dưới mức 1%. 4. Tình hình thu hút vốn nước ngoài Năm 2006 làn sóng đầu tư từ bên ngoài vào ngân hàng trong nước là một vấn đề được chú ý. Do sự đấu tranh của các nhà đầu tư để nâng tỷ lệ sở hữu của nhà đầu tư nước ngoài trong ngân hàng nội từ 30% lên 49%. 1 số ngân hàng như Sacombank, ACB, Techcombank, VPBank đã lần lượt có đối tác chiến lược nước ngoài. Những đối tác này đã tham gia vào hoạt động của các ngân hàng và họ đã và đang chứng minh hiệu quả lớn của sự tham gia đó. 5. Lợi nhuận Năm 2006 đánh dấu thành công về lợi nhuận của các ngân hàng TM. NH ACB với mức lãi dẫn đầu khối cổ phần, lãi khoảng hơn 600 tỷ đồng. Kế đến là Sacombank với lãi ước trên 520 tỷ đồng. Một ấn tượng khác là Eximbank, cũng có mức lãi dự kiến trên 360 tỷ đồng. Lợi nhuận NH Techcombank khoảng 300 tỷ đồng; MB, VIB Bank khoảng từ 200 – 250 tỷ đồng. Các ngân hàng khác cũng lãi từ 150 – 180 tỷ đồng. Nguyên nhân là sự chuyển biến về chất, đa dạng hóa nguồn lợi nhuận. Trong bối cảnh lãi suất tăng cao, lợi nhuận của các ngân hàng không thể tiếp tục phụ thuộc vào nguồn tín dụng, mà phải mở rộng từ phí dịch vụ và đặc biệt là từ hoạt động đầu tư. Đây là sự dịch chuyển, đa dạng của một ngân hàng hiện đại và theo sự vận động tất yếu của thị trường. 6. Công nghệ thông tin Tiếp nối làn sóng đầu tư công nghệ diễn ra mạnh mẽ trong năm 2005, năm 2006, các ngân hàng bắt đầu bước vào hoàn thiện cơ bản và đưa ra các dịch vụ ứng dụng: Công nghệ thẻ, các dịch vụ Internet Banking, Home Banking, Mobile Banking… trở nên phổ biến và khá thông dụng. Các ngân hàng cũng đầu tư mạnh vào hệ thống công nghệ trong năm 2006. Sacombank đầu tư khoảng 4 triệu USD cho việc ứng dụng hệ thống Core Banking; VIB Bank cũng mất hàng triệu USD để hoàn thành dự án hệ thống ngân hàng đa năng SYMBOL do hãng System Access (Singapore) cung cấp; MB nghiên cứu dự án ứng dụng công nghệ T24 và đưa Internet vào ứng dụng quản lý hệ thống; EAB đầu tư nghiên cứu những chiếc máy ATM thông minh… 7. Tài sản Tổng tài sản của các ngân hàng thương mại Việt Nam đã đạt xấp xỉ gần 1.200 nghìn tỷ đồng, tăng 33% so cuối năm 2005 và lần đầu tiên vượt mức GDP (gần bằng 120% GDP). Chất lượng tài sản đã được cải thiện đáng kể, tỷ lệ nợ tồn đọng tính trên cùng một chuẩn mực kế toán đã giảm từ khoảng 5% cuối năm 2005 xuống còn 3,5% cuối năm 2006. Nhận xét a. Về năng lực tài chính: Mặc dù các Ngân hàng đã không ngừng tăng nhanh vốn điều lệ của mình, song vốn tự có vẫn còn nhỏ so với quy mô hoạt động và so với các Ngân hàng trong khu vực; tỷ lệ an toàn vốn còn thấp; nợ xấu ở một số Ngân hàng còn chiếm tỉ trọng cao trong tổng dư nợ và chưa được kiềm chế vững chắc; một số chỉ tiêu tài chính cơ bản chưa đảm bảo theo quy định của NHNN và thông lệ quốc tế. b. Về tổ chức và quản lý: Hầu hết các Ngân hàng chưa có chính sách tổng thể và chưa thực sự có hiệu quả về quản lý rủi ro, quản lý tài sản nợ - tài sản có, kiểm toán nội bộ; tổ chức bộ máy đã được đổi mới nhưng còn thiếu đồng bộ và tồn tại một số bất cập so với yêu cầu kinh doanh theo cơ chế thị trường. c. Về công nghệ: Mặc dù các Ngân hàng đã tích cực đầu tư để hiện đại hoá công nghệ, song việc phát triển hệ thống công nghệ vẫn mang tính tự phát, chưa có quy hoạch, định hướng và hướng dẫn cụ thể của các cơ quan chức năng, dẫn đến việc phát triển không đồng bộ gây rủi ro tốn kém và hạn chế tiện ích đối với khách hàng. d. Cơ chế chung: Hoạt động ngân hàng ở Việt Nam chưa hoàn toàn độc lập bởi còn phụ thuộc vào Ngân hàng Nhà nước đứng đằng sau. Sự yếu kém về thể chế tài chính, thiếu những phản ứng phù hợp với thị trường, nhất là việc giám sát nguồn vốn của các ngân hàng thương mại là điều Chính phủ Việt Nam cần chú ý và kiểm soát chặt chẽ hơn. e. Ngân hàng thương mại nhà nước tuy lớn nhưng đang nhường đường cho các ngân hàng cổ phần – Ngành ngân hàng vẫn do bốn ngân hàng thương mại nhà nước lớn chi phối, chiếm tới 70 - 75% thị phần tài sản và dư nợ cho vay, đang chiếm vị thế chi phối trong ngành. Nhưng vị thế này có được phần lớn là nhờ quan hệ kinh doanh với các doanh nghiệp nhà nước mà lúc nào cũng thiếu vốn. Các ngân hàng cổ phần hiện nay có quy mô kinh doanh nhỏ, đang không ngừng tấn công vào khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ, và khu vực bán lẻ mà các ngân hàng thương mại nhà nước chưa quan tâm đúng mức. f. Ngân hàng thì nhiều mà sản phẩm dịch vụ cung ứng thì ít – Có quá nhiều ngân hàng đang tranh nhau phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, nhược điểm chính của các ngân hàng cổ phần là khả năng cung cấp sản phẩm bị hạn chế: chỉ có các khỏan cho vay thông thường và hầu như không có gì khác hơn. Mặc dù vậy, hoạt động cho vay tạo ra chưa đến 2/3 doanh thu, và dư nợ cho vay chỉ hơn phân nửa của tiền gửi. Doanh thu còn lại chủ yếu từ các hoạt động tự doanh. IV. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA HỆ THỐNG NHTM TẠI VIỆT NAM Trong hoàn cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đề thu hút và giữ chân những khách hàng có giá trị là 1 yếu tố hết sức quan trọng đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của các ngân hàng thương mại. Để có thể thu hút và giữ chân khách hàng, ngoài việc nâng cao chất lượng giao dịch, mỗi ngân hàng cần có chiến lược khách hàng hiệu quả để thu thập những thông tin khách hàng cần thiết, lưu trữ những thông tin đó 1 cách tập trung và khoa học, và có thể sử dụng những thông tin đó để xây dựng 1 bức tranh đầy đủ về nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng. Trên cơ sở đó ngân hàng có thể xây dựng và triển khai những chiến dịch marketing hiệu quả để tăng cường mối quan hệ lâu dài với những khách hàng mục tiêu. Một cơ sở dữ liệu về khách hàng đầy đủ và liên tục được cập nhật là cơ sở để ngân hàng nhanh chóng phát hiện những cơ hội kinh doanh mới, tìm kiếm những giải pháp phát triển sản phẩm mới hay đổi mới phương thức phục vụ nhằm cung cấp các dịch vụ có chất lượng cao với mức chi phí hợp lý. Ngoài ra do đặc thù của ngành ngân hàng là có 1 hệ thống khách hàng phong phú nên việc quản lý khách hàng rất khó khăn. Vì những nguyên nhân trên, hệ thống giải pháp Quản trị quan hệ khách hàng đang được hầu hết các ngân hàng Thương mại Việt Nam quan tâm và nghiên cứu tìm cách thức triển khai, các buổi hội thảo và đào tạo chuyên sâu đang được các ngân hàng tổ chức để nghiên cứu tìm cách thức hoàn thiện. 1. Xét về mặt công nghệ CRM Hiện nay xét về mặt công nghệ đã có ngân hàng Techcombank đã triển khai áp dụng công nghệ này và bước đầu thu được hiệu quả tốt. Các ngân hàng còn lại đang ở mức sơ khai của hệ thống CRM, tức là dưới dang CMS (Contact Management System - Hệ thống quản lý giao tiếp). Điều này đã giới hạn hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Do các ngân hàng mới chỉ xây dựng 1hệ Cơ sở dữ liệu chung cho việc tìm hiểu thông tin về khách hàng, và chia sẻ nó giữa các bộ phận marketing, bán hàng và chăm sóc khách hàng khai thác. Ngoài ra do chưa áp dụng các công nghệ phần mềm CRM nên các ngân hàng chưa có 1 bộ phận CRM riêng trong tổ chức. Ngoài ra các ngân hàng hiện nay đều có trung tâm Call Center, tuy nhiên rất nhiều ngân hàng mới chỉ ở dưới hình thức đơn giản của Call Center là trung tâm tư vấn khách hàng qua điện thoại. Hiện nay, 2 ngân hàng có hệ thống Call Center hiện đại nhất là Ngân hàng ACB (Thành viên của hiệp hội SWIFT ( Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication)- Hiệp hội Viễn thông tài chính Liên Ngân hàng toàn thế giới) với dịch vụ Reuteus Monitor và Reuteus Dealing System, và ngân hàng Đông Á với “Trung tâm dịch vụ ngân hàng 24/24” 2. Về chiến lược khách hàng của các ngân hàng thương mại Nhìn chung, do đối tượng khách hàng thường xuyên của các ngân hàng thương mại khác nhau nên mỗi ngân hàng có 1 chiến lược khách hàng riêng cho mình, nhưng đặc điểm chung nhất về việc phân loại khách hàng hiện nay của các ngân hàng Việt Nam ( Ngoại trừ Techcombank) đó là mới chỉ dừng lại ở việc lập ra các tiêu chí phân loại để tìm ra những khách hàng có giá trị trong nghiệp vụ cho vay, vì đặc điểm của hoạt động ngân hàng là các giao dịch kinh doanh liên quan đến tiền nên mức độ rủi ro rất cao. Việc phân loại khách hàng liên quan đến nghiệp vụ cho vay sẽ giảm thiểu rủi ro và tỷ lệ nợ xấu. Sau đó dựa vào các tiêu chí phân loại để đưa ra những quyết định về lãi suất , mức cho vay và các chính sách tương tác khác nhau. Điều này làm cho các hệ thống vô tình bỏ qua việc phân loại các nhóm khách hàng trong các nghiệp vụ khác. 3. Đánh giá chung về khía cạnh ngoại vi hướng tới KH của các ngân hàng Đánh giá về khía cạnh ngoại vi của các ngân hàng hướng tới khách hàng tại các ngân hàng thương mại cổ phần. Có thể dựa vào 1 số yếu tố sau: TT Các yếu tố đánh giá (1) Phân loại hệ số (2) Điểm (3) Quy đổi (4) 1 Sự đa dạng trong kênh tương tác 0.074 - - 2 An toàn 0.121 - - 3 Nhanh chóng 0.101 - - 4 Thời gian mở cửa dài 0.075 - - 5 Độ tin cậy (Chính xác- nghiệp vụ n.viên) 0.092 - - 6 Giá cả cạnh tranh 0.118 - - 7 N.viên có nghiệp vụ- Thái độ Nviên 0.099 - - 8 Sản phẩm đa dạng- được bảo hộ 0.105 - - 9 Hoạt động marketing 0.120 - - 10 Mạng lưới chi nhánh thuận tiện 0.096 - - Tổng cộng 1 Nguyên tắc đánh giá. - (2) Hệ số quan trọng: Hệ số quan trọng được quyết định bởi tầm quan trọng tương đối của yếu tố đối với việc đánh giá khía cạnh ngoại vi hướng tới khách hàng của ngân hàng. Hệ số này được điều tra bởi ngân hàng thương mại cổ phần Phương Nam - (3) Điểm: Phân loại từ 1 đến 10 cho mỗi yếu tố. Số điểm này được quyết định dựa trên tình hình, khả năng hiện tại của các ngân hàng. 0 điểm thể hiện yếu tố đó, ngân hàng yếu nhất, và ngân hàng được 10 điểm nếu yếu tố đó ngân hàng mạnh nhất. Quy định: Các ngân hàng có thể được phân làm 4 loại như sau: Mạnh -Khá-Trung bình-Yếu. Với tiêu thức để phân chia dựa vào tổng điểm quy đổi như sau: 8 điểm < Tổng điểm quy đổi ≤ 10 điểm: Rất mạnh. 7 điểm < Tổng điểm quy đổi ≤ 8 điểm: Khá. 6,5 điểm < Tổng điểm quy đổi ≤ 7 điểm: Trung bình 0 điểm < Tổng điểm quy đổi ≤ 3 điểm: Khá. Kết quả phân loại: Dựa vào tiêu thức phân loại trên, có thể phân chia hệ thống ngân hàng thương mại của Việt Nam theo khía cạnh ngoại vị hướng tới khách hàng như sau: Nhóm Số lượng Danh sách ngân hàng Mạnh 0 Khá 12 ACB, EAB, TECHCOMBANK, SACOMBANK, VCB, ICB, BIDV, AGB, VIỆT Á, EIB,VIB, PNB Trung bình 12 MSB, MB, Sài Gòn Công Thương, Việt Nam thương tín, Nam Việt, Toàn Cầu, Sài Gòn-Hà NộI, Sài Gòn, Phương Đông, Đông Nam Á, Nam Á, Phát triển nhà TP Hồ Chí Minh, Yếu 18 Đại Á, Đồng Tháp Mười, An Bình, Hải Hưng, Kiên Long, Mỹ Xuyên, Thái BÌnh Dương, Bắc Á, Đệ Nhất, Gia Định, Đại Dương, Rạch Kiến, Miền Tây, Việt Hoa, Nam Đô, VŨng Tàu, Châu Á, Thái Bình Dương Hình: Biểu diễn mức độ tương quan của hệ thống ngân hàng trong khía cạnh ngoại vi hướng tới khách hàng. Nhận xét Như vậy, có thể nói, ngoài việc các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay còn chưa hoàn thiện về mặt công nghệ CRM, chiến lược khách hàng thì mới chỉ tập trung phân loại những khách hàng trong nghiệp vụ vay vốn, chứ chưa có cơ sở dữ liệu và các tiêu chí liệu xác định cụ thể về việc phân loại các nhóm đối tượng khách hàng trong các lĩnh vực nghiệp vụ khác, do vậy chưa triển khai 1 cách khoa học những cách thức tương tác 1 cách hiệu quả với các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu. Thì các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay chưa thực sự làm thoả mãn khách hàng trong lĩhh vực ngoại vi hướng tới khách hàng. Điều này thể hiện ở chỗ trong số 43 ngân hàng thương mại thì đã có tới 18 ngân hàng được đánh giá là yếu trong khía cạnh này, tập trung 12 ngân hàng của Việt Nam hiện nay là ở mức trung bình . Còn lại chỉ có khoảng 12 ngân hàng thương mại cổ phần được đánh giá là khá trong khía cạnh ngoại vi hướng tới khách hàng. PHẦN III HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI HỆ THỐNG NGÂN HÀNG VIỆT NAM I. PHÂN TÍCH SỰ PHÙ HỢP CỦA HỆ THỐNG NGÂN HÀNG TM VIỆT NAM VỚI TIẾN TRÌNH HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CRM NHƯ ĐỀ XUẤT 1. Tính khả thi đối với việc triển khai theo tiến trình đề nghị Đối với lĩnh vực ngân hàng Việt Nam hiện nay, dịch vụ hợp lí và nhanh chóng là điều kiện cần thiết đầu tiên của một hệ thống CRM có chất lượng. Ngoài ra, 1 trong những yếu tố quan trọng nhất để có thể xây dựng 1 hệ thống CRM thành công đó là văn hoá khách hàng của các ngân hàng thương mại. Tuy nhiên “ Văn hoá khách hàng” vẫn chưa trở thành một khái niệm chính xác và chắc chắn và đống nhất trong các bộ phận, các chi nhánh của các ngân hàng. Có thể do những lí do về mặt địa lí, yếu tố văn hoá của địa lý và sự phát triển về mặt kinh tế… Vì thế, có một sự khác biệt rõ rệt trong chất lượng dịch vụ và thái độ cư xử với “khách hàng” ở các thành phố lớn, trung tâm văn hoá chính trị và các vùng kinh tế kém phát triển trong cùng 1 ngân hàng. Hơn nữa, quan niệm về văn hoá hướng tới khách hàng là văn hoá của các bộ phận giao dịch, marketing, kinh doanh…vẫn ăn sâu vào quan điểm của các ngân hàng. Và khái niệm “Khách hàng” vẫn là một mạng lớn hơn là một cá nhân khác biệt với những đặc điểm cá nhân của riêng họ. Do vậy các ngân hàng cần xác định vai trò quan trọng của việc triển khai văn hoá khách hàng, mà công việc đầu tiên phải làm đó là xây dựng chiến lược khách hàng. Mà điều này thì các ngân hàng thương mại Việt Nam với khả năng của mình, hoàn toàn có thể đáp ứng được. Do các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam, phần lớn chưa xác định giá trị theo thời gian của các khách hàng(CLV) nên chưa đưa ra những chiến lược nhằm cực đại hoá giá trị CLV giữa các ngân hàng và khách hàng thông qua quá trình tương tác. Do vậy các ngân hàng chưa đưa ra những chiến lược tương tác hiệu quả. Đối với sự thực thi 1 chiến lược CRM, đòi hỏi 3 yếu tố: Định hướng trong việc quản lý khách hàng (Customer-Management Orientation), Sự hợp nhất và phối hợp của các tiến trình trong ngân hàng (Integration and alignment of organizational processes), Sự nắm bắt thông tin và sự phù hợp về mặt công nghệ (Information capture and alignment of technology). Trong điều kiện phát triển về khoa học công nghệ như hiện nay, việc nắm bắt thông tin về khách hàng, những công nghệ để tương tác với khách hàng không còn là 1 điều quá khó khăn đối với các ngân hàng Việt Nam, điều quan trọng nhất là các ngân hàng cần xác định rõ định hướng của mình trong việc quản lý khách hàng, những cách thức nào mà ngân hàng duy trì và thu hút khách hàng có giá trị. Điều cuối cùng đòi hỏi các ngân hàng thương mại phải lưu tâm đó là có thể phải thay đổi lại cơ cấu tổ chức nếu tiến hành triển khai công nghệ CRM vì những đòi hỏi của công nghệ này. Các công việc của những bộ phận liên quan như marketing, giao dịch, và chăm sóc khách hàng. Làm cho các ngân hàng có thể phải đào tạo lại kỹ năng của các nhân viên hay tuyển dụng thêm nhân viên cho sự thay đổi này. Về quy trình quản trị quan hệ khách hàng, đối với các ngân hàng thương mại, do đặc điểm của khách hàng ở đây phân chia làm 3 loại: Lĩnh vực huy động vốn, lĩnh vực cho vay, lĩnh vực sử dụng các sản phẩm dịch vụ khác. Nên các tiêu thức phân loại khách hàng sẽ khác với các loại hình kinh doanh khác rất nhiều. Đặc biệt là đối với lĩnh vực cho vay thì ngoài việc phân tích những chỉ tiêu như là LCV thì phải tích hợp cả những chỉ tiêu về mức độ an toàn- rủi ro trong giao dịch, các giao dịch trong lĩnh vực khác để đưa ra mức đánh giá hợp lý về lợi ích mà các nhóm khách hàng có thể mang lại. Về mặt phần mềm CRM, hiện nay trên thị trường có rất nhiều phần mềm Quản trị quan hệ khách hàng cho lĩnh vực ngân hàng với các mức giá khác nhau. Các ngân hàng Việt Nam có thể tuỳ vào điều kiện tài chính và yêu cầu đối với hệ thống để lựa chọn ra phần mềm phù hợp cho mình. Dưới đây là bảng đánh giá chung về sự phù hợp trong việc triển khai hệ thống CRM tại các ngân hàng thương mại Việt nam Yếu tố hoàn thiện Mức độ hiện tại Mức đáp ứng Lý giải Chiến lược KH Trung bình Tương đối Các ngân hàng Việt Nam mới chỉ quen việc xây dựng các chiến lược ngắn hạn chứ chưa quen xây dựng chiến lược dài hạn và trung hạn Văn hoá KH Trung bình Tương đối Sự không đồng đều của năng lực các chi nhánh, sự phát triển kinh tế theo địa lý dẫn đến đòi hỏi KH khác nhau Tương tác với KH Trung bình Tốt Các phương tiện tương tác hiện nay của các ngân hàng đa dạng và các ngân hàng có đủ nguồn lực để phát huy hiệu quả các kênh này Cơ cấu tổ chức Trung bình Khá Việc thay đổi cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống CRM không phải là yêu cầu khó Công nghệ CRM Yếu Khá Hiện nay trên thị trường có rất nhiều nhà cung cấp, với những ưu điểm khác nhau, việc sử dụng 1 công nghệ CRM không phải là yêu cầu khó đối với các ngân hàng Kết luận: Như vậy theo đánh giá như trên, các ngân hàng thương mại Việt nam hoàn hoàn có thể triển khai, hoàn thiện hệ thống CRM. Đây là 1 cách thức giúp hệ thống ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cạnh cạnh tranh hiện nay. 2. Đặc điểm của các ngân hàng ảnh hưởng thế nào đến việc hoàn thiện hệ thống CRM Có thể nói, mỗi ngân hàng thương mại có những đặc điểm khác nhau, điểm mạnh điểm yếu khác nhau về khía cạnh ngoại vi hướng tới khách hàng, nên việc đưa ra 1 cách thức chung nhất về việc hoàn thiện hệ thống CRM cho 1 ngân hàng là không thể có. Do vậy, đối với việc triển khai hệ thống này, có thể phân loại mỗi ngân hàng thành các nhóm địa lý khác nhau với hoạt động của các chi nhánh khác nhau. Với từng khu vực địa lý, do có các đặc điểm khác nhau về lợi thế mà đưa ra các chiến lược khách hàng khác nhau. - Tăng vị thế, tạo uy tín của ngân hàng trên thị trường( Tập trung vào mở rộng thị trường và gia tăng khía cạnh ngoại vi) -Increase position, creat bank’s prestige on the market (I). - Đảm bảo khía cạnh ngoại vi- Secue fiability for bank (II). - Mở rộng thị phần cho ngân hàng-Share market extension for bank (III). - Nâng cao lợi nhuận cho ngân hàng- Profit enhancement for bank (IV). Bảng biểu diễn phương thức lựa chọn chiến lược KH theo khu vực địa lý. Bảng: Phân tích mức độ ảnh hưởng của chiến lược KH tới tiến trình hoàn thiện CRM Mục tiêu I Mục tiêu II Mục tiêu III Mục tiêu IV Chiến lược KH Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để đáp ứng một cách tốt nhất, đồng thời không ngừng mở rộng thị phần KH là trung tâm mọi hoạt động của ngân hàng Tìm kiếm KH mới và duy trì KH cũ, mở rộng hệ thống phân phối và sản phẩm Thực hiện tốt các mục tiêu khác là để đạt được mục tiêu lợi nhuận Mục tiêu hệ thống CRM Đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chấp nhận chi phí cao, kết hợp với mass marketing Tìm hiểu được nhu cầu từng khách hàng để có thể phục vụ tốt nhất Kết nối với thị trường, mối quan hệ với thị trường bên ngoài Tập trung vào thu hút và duy trì đối tượng khách hàng có giá trị Sự hỗ trợ của ban lãnh đạo Đầu tư mạnh về con người và công nghệ Đầu tư mạnh về con người và công nghệ Đầu tư mạnh về con người và công nghệ Đầu tư mạnh về con người và công nghệ Tiến trình CRM Đẩy mạnh quá trình tương tác với nhiều nhóm khách hàng Việc duy trì khách hàng có giá trị là kết quả tốt nhất của quá trình xây dựng và duy trì các mối quan hệ Tiến trình tạo mối quan hệ hướng đến nhiều đối tượng Giá trị Kh quyết định mức đầu tư vào mối quan hệ Đối tác CRM Lựa chọn dựa trên chi phí và các công dụng mang lại phù hợp với yêu cầu Lựa chọn dựa trên chi phí và các công dụng mang lại phù hợp với yêu cầu Lựa chọn dựa trên chi phí và các công dụng mang lại phù hợp với yêu cầu Lựa chọn dựa trên chi phí và các công dụng mang lại phù hợp với yêu cầu 3. Tiến trình hoàn thiện hệ thống CRM tại các ngân hàng TM Việt Nam Chúng ta có thể hình dung quy trình hoàn thiện hệ thống Quản trị quan hệ khách hàng hiện nay của các ngân hàng thương mại tại mỗi khu vực địa lý như sau: Đầu tiên, dựa vào các hoàn cảnh môi trường như là đặc điểm của khách hàng, tình hình cạnh tranh trên thị trường, số lượng khách hàng và năng lực về khía cạnh ngoại vi hướng tới khách hàng mà xác định những chiến lược khách hàng cho phù hợp. Từ chiến lược khách hàng đã vạch ra, cụ thể hoá thành các mục tiêu CRM như: cần phải hiểu rõ những nhu cầu gì của khách hàng? sự thuận tiện trong quá trình liên lạc 2 chiều của ngân hàng và khách hàng mà các ngân hàng muốn hướng tới như thế nào? đối với lĩnh vực ngân hàng thì việc đo lường giá trị của khách hàng sẽ gồm các yếu tố gì và yêu cầu của hệ thống CRM về mức độ thoả mãn của khách hàng như thế nào? Tất nhiên, để thực hiện được những mục tiêu như vậy cần có những thay đổi trong tổ chức, như những thay đổi về công nghệ, về cơ cấu tổ chức, về kỹ năng của nhân viên, công tác đào tạo và tuyển dụng. Nên điều này đòi hỏi sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo ngân hàng là rất lớn. Sau đó mới đến bước phân tích các quy trình công việc của CRM, tích hợp vào với đặc điểm của loại hình kinh doanh ngân hàng và năng lực của ngân hàng mà đưa ra các chươgn trình thực tế phù hợp. Bước cuối cùng là đánh giá việc lựa chọn đối tác cung cấp công nghệ CRM. Có thể đánh giá thông qua các tiêu chí như yêu cầu về chức năng công nghệ, chi phí cho việc sở hữu mô hình, khả năng của ngân hàng trong việc sở hữu mô hình và các chức năng về công nghệ mà đối tác cung cấp Tuy nhiên có thể nói: Ẩn chứa đằng sau của hệ thống tiến trình triển khai hệ thống CRM chung cho hệ thống ngân hàng Việt Nam, dù phục vụ cho bất cứ mục tiêu nào cũng đều tuân theo nguyên tắc One to one marketing ( mỗi khách hàng được phục vụ theo 1 cách khác nhau) nhằm xác định và đo lường giá trị khách hàng để qua đó phục vụ khách hàng tốt nhất. II. XÂY DỰNG HỆ THỐNG CRM THEO TRIẾT LÝ MARKETING 1:1 CHO CÁC NGÂN HÀNG Ở phần này, việc xây dựng hệ thống CRM cho các ngân hàng có thể tiến hành theo triết lý marketing 1:1. One-to-one marketing là chiến lược của quản trị quan hệ khách hàng để tương tác trực tiếp với khách hàng theo nguyên tắc mỗi khách hàng được phục vụ theo 1 cách khác nhau. Khái niệm one-to-one marketing được đưa vào cách tiếp cận của CRM được phát triển bởi Don Peppers and Martha Rogers trong sách được phát hành năm 1994 của họ, The One to One Future CRM Definitions - One-to-one marketing www.search.CRM.com . Các bước của One-to-one marketing: Triết lý này gồm có 4 bước cơ bản và được viết tắt là IDIC One-To-One With Don Peppers by: Christian Sarkar . Để có 1 cái nhìn tổng quan về one to one marketing, chúng ta có thể xem xét ở bảng sau. Nhận diện khách hàng (IDENTIFY) thông qua tất cả các thông tin của quá trình tiếp xúc. Phân biệt khách hàng (DIFFERENTIATE) thông qua nhu cầu cá nhân của họ và giá trị mà họ mang lại cho ngân hàng. Tương tác với khách hàng (INTERACT) bằng phương thức đối thoại 2 chiều. Phục vụ theo nhu cầu riêng của khách hàng (CUSTOMIZE) dựa trên những sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. 1. Nhận diện khách hàng (Identification) Ðể nhận diện được các khách hàng của mình, hệ thống phần mềm ngoài việc cần thu thập được những thông tin cơ bản sau về phía khách hàng. Có 3 loại cơ sở dữ liệu cần lập Customer Relationship Management A Databased Approach Chapter 7-V. Kumar Werner J. Reinartz . Dữ liệu khách hàng -Customer Database Khách hàng cá nhân Khách hàng tổ chức Thông tin nhân khẩu học (Demographic). Thông tin mô tả: Tên khách hàng, địa chỉ, điện thoại/Fax, Email/Website... Psychographic. Thông tin giao dịch: doanh thu, LCV Dữ liệu về hành vi (Behavioral Data). Thông tin phản hồi từ những tác động Marketing: khó khăn của khách hàng, yêu cầu của khách hàng, mong muốn của khách hàng. Thông tin cơ bản về khả năng tài chính Thông tin người đại diện: Họ tên, chức vụ, ngày sinh, địa chỉ, điện thoại… Loại dịch vụ sử dụng, tài khoản và tương tác. Loại dịch vụ sử dụng, tài khoản và tương tác. Thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Đánh giá rủi ro ( Nếu là giao dịch cho vay vốn- Lấy thông tin từ bộ phận quản lý tín dụng Để có thể thu thập những thông tin như vậy thì đối với lĩnh vực ngân hàng, là 1 điều hoàn toàn dễ dàng, vì có thể tận dụng những thông tin giao dịch trong quá khứ mà ngân hàng thu thập được, ngoài ra do ngân hàng đã thường xuyên tổ chức các cuộc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, tổ chức các hội nghị khách hàng nhằm thu thập các ý kiến khách hàng, thăm dò khách hàng qua phiếu thăm dò. Ngân hàng nên bổ sung thêm bằng các hoạt động như gửi thư, Email, Fax, Ðiện thoại, Internet...nhằm thu thập thêm nhiều thông tin về khách hàng. Tăng cường công tác thu thập thông tin khách hàng trong toàn bộ các phòng ban, khuyến khích nhân viên trong các khâu tiếp xúc với khách hàng nhằm thu thập thông tin khi cung ứng dịch vụ cho khách hàng. b. Dữ liệu về triển vọng khách hàng- Prospect Data Base. Đây là những dữ liệu không phải về khách hàng mà nó tương tự như môi trường tồn tại của khách hàng, triển vọng từng mặt của tổ chức và vị trí của sản phẩm của các tổ chức khác trong triển vọng đặc trưng riêng của ngành. Có thể thu thập dữ liệu này thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, báo cáo tài chính, đánh giá của các chuyên gia…. c. Dữ liệu cụm- Clusters database. Đây là dữ liệu liên quan đến nhóm địa lý, các mối quan hệ về văn hoá, phong cách sống. Dựa vào loại dữ liệu này mà tổ chức có thể đưa các phương thức marketing trưỳên thông hiệu quả hơn. Cả 3 loại dữ liệu này cần được thường xuyên tổng hợp và bổ sung Customer Relationship Management A Databased Approach Chapter 7-V. Kumar Werner J. Reinartz . Hình: Minh hoạ về dữ liệu thu thập thông tin cho khách hàng của ngành ngân hàng Việt Nam. 2. Phân biệt khách hàng (Differentiation) Các phân loại khách hàng thường xuyên dựa trên: nhân khẩu học (tuổi, nghề nghiệp, tình trạng hôn nhân...), phong cách sống không còn phù hợp và không có tính khả thi khi triển khai CRM đối với ngành ngân hàng. Chiến lược phân loại hiệu quả nhất cần được dựa trên giá trị kinh doanh lâu dài (LCV) và việc phân loại khách hàng dựa trên yếu tố rủi ro trong giao dịch cho vay. Giá trị kinh doanh sẽ cho ta câu trả lời khách hàng nào mang lại nhiều lợi nhuận nhất, lợi nhuận trung bình và lợi nhuận ít nhất ở hiện tại và tương lai cũng như sự an toàn và rủi ro mà khách hàng có thể mang lại. Giá trị kinh doanh của khách hàng: Do đối tượng khách hàng của ngân hàng gồm 3 nhóm là nhóm huy động vốn, nhóm cho vay và nhóm sử dụng các sản phẩm và dịch vụ khác, nên việc tính toán lợi ích của khách hàng mang lại khác với các ngành kinh doanh khác. Mô hình tính toán lợi ích mà khách hàng mang lại cho ngân hàng dựa trên việc giao dịch trong quá khứ và hiện tại đối với mỗi nhóm dịch vụ dựa trên theo công thức CRM . A Framework, Research Direction, and the Future. Russell S. Winer MỤC LỤC . t: Thời kỳ tính toán hiện tại. T: Tổng thời kỳ tính toán trong cơ sở dữ liệu. J: Số lượng sản phẩm, dịch vụ đã giao dịch. K: Số lượng của công cụ marketing đã sử dụng đối với khách hàng mục tiêu. Pj: Giá cả của sản phẩm thứ j đã giao dịch. Cj: Chi phí cho sản phẩm thứ j đã giao dịch. MCk: Chi phí của công cụ marketing trực tiếp lần k đã giao dịch. Chúng ta có thể sử dụng các tính lợi nhuận theo nghiệp vụ mà khách hàng mang lại cho ngân hàng như trên để tính LCV bằng cách thêm vào đó các dự đoán cho thông số chủ yếu và khoản chiết khấu ngược lại. Điều này yêu cầu các thông tin về việc giao dịch trong tương lai, sản phẩm và chi phí marketing. Cũng giống như việc các dự đoán về việc làm thế nào để giữ khách hàng ở lại với ngân hàng. Hiện nay, đối với việc dự đoán cho các thông số này, vó 2 phương pháp chủ yếu là phương pháp định lượng và định tính. Phương pháp định tính gồm: Lấy ý kiến của nhà quản trị. Lấy ý kiến của nhân viên. Lấy ý kiến khách hàng. Phương pháp định lượng gồm: Dự đoán theo dãy số thời gian Dự báo theo đường khuynh hướng - PP bình quân di động không trọng số. - PPbình quân di động có trọng số. - PP san bằng số mũ. - PP san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng. - PP đường thẳng thống kê - PP đường thẳng thông thường. - PP dự báo khuynh hướng có biến động thời vụ - PP đường Parabol thống kê. Từ sự phân tích dữ liệu, sẽ hình thành nhiều nhóm dữ liệu khách hàng khau nhau, qua đó chi nhánh sẽ lựa chọn các dữ liệu khách hàng có giá trị cao, nghĩa là chỉ số lợi nhuận khách hàng lớn. Và như vậy, đây sẽ là nhóm khách hàng mang lại chỉ số lợi nhuận cao trong tương lai để chi nhánh có thể tập trung vào phục vụ theo các chính sách riêng biệt. Hình: Mô tả phương pháp dự báo theo đường Parabol thống kê Mức độ an toàn trong giao dịch với KH thuộc nghiệp vụ cho vay vốn: Đối với dịch vụ ngân hàng thì đây là yếu tố quan trọng nhất để đánh giá lợi ích mà khách hàng mang lại cho ngân hàng đối với loại giao dịch này, và mỗi ngân hàng thường có 1 bộ phận riêng đẻ đánh giá mức độ an toàn và rủi ro trong các giao dịch, với tên gọi là Phòng Quản lý tín dụng. Các phòng này cần được sở hữu 1 phân hệ trong hệ thống công nghệ CRM để thường xuyên cập nhật mức độ an toàn trong giao dịch của các đối tượng khách hàng vào hệ thống 3. Tương tác với khách hàng Việc tương tác với khách hàng nhằm tìm hiểu nhu cầu của họ để có thể phục vụ theo các cách thức riêng biệt, do đặc điểm của khách hàng là nhu cầu thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi công tác tương tác phải diễn ra 1 cách thưòng xuyên. Đây cũng chính là nguyên tắc bảo đảm dòng thông tin 2 chiều trong triết lý one-to-one marketing. Đó là việc tạo 1 kênh thông tin giữa khách hàng và ngân hàng. Đặc biệt, đối với các khách hàng mục tiêu, việc thường xuyên phải chuyển các thông tin như về sản phẩm mới, lãi suất ưu đãi của ngân hàng, hay ban lãnh đạo tổ chức các buổi gặp riêng…. để thông báo là hết sức cần thiết. Việc tương tác với khách hàng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược quan hệ đúng của hệ thống CRM trong ngân hàng. Chu trình của chiến lược này bao gồm: xác định, phân loại, lập mục tiêu và tương tác với khách hàng trong một chuỗi các cơ sở thông tin liên tục nhằm tạo ra những mối quan hệ sâu hơn và tốt hơn với khách hàng. Chiến lược kinh doanh này cần phải thỏa mãn các yêu cầu "đúng": đúng khách hàng, đúng sản phẩm, đúng lúc, đúng giá, đúng kênh phân phối, đúng thông điệp và đúng chi phí. *Các hình thức tương tác Có nhiều hình thức tương tác khác nhau: Dựa vào đặc điểm khách hàng, điều kiện của môi trường, các yếu tố về sản phẩm tại các ngân hàng, chúng ta cần lập ra các tiêu thức đánh giá phù hợp để xác định những phương tiện nào có hiệu quả nhất đối với các ngân hàng Việt Nam hiện nay để sử dụng chúng có hiệu quả. Bảng đánh giá các chỉ tiêu phương tiện truyền thông Tương tác Trực tiếp Điện thoại Thư, fax Internet Phiếu thu thập Chi phí Điểm 4 1 2 4 1 Hệ số 2 2 2 2 2 Mức độ tiếp xúc Điểm 2 4 3 1 2 Hệ số 2 2 2 2 2 Gây ấn tượng Điểm 3 4 4 2 2 Hệ số 3 3 3 3 3 Khả năng lựa chọn Điểm 3 2 3 3 2 Hệ số 3 3 3 3 3 Mức độ hưởng ứng Điểm 2 3 3 1 1 Hệ số 4 4 4 4 4 Đánh giá chung Tổng 38 40 43 29 22 ĐTB 2,71 2,86 3,07 2,07 1,57 Như vậy, mỗi hình thức tương tác đều có ưu và nhược điểm khác nhau, và đối với các khách hàng mục tiêu, có thể sử dụng phối hợp các hình thức có điểm số trung bình cao như tương tác qua thư, fax, qua điện thoại hay là tương tác trực tiếp. Các hình thức có số điểm thấp hơn có thể sử dụng để thu thập những dữ liệu của các khách hàng không nằm trong số khách hàng mục tiêu.. 4. Phục vụ theo nhu cầu của khách hàng Mục đích chính của việc phục vụ theo nhu cầu của khách hang theo triết lý 1:1 đó là mỗi khách hàng sẽ được phục vụ theo 1 cách thức khác nhau. Và điều này thì phụ thuộc vào nhu cầu của khách hang đã được tìm hiểu, phân tích như ở trên, và các chương trình mà hệ thống CRM thiết kế để phục vụ khách hàng. Hình: Mô hình mô tả việc tổng hợp các thông tin nhằm xác định nhu cầu của khách hàng thông qua việc tìm hiểu và phân tích thông tin từ khách hàng. III. GIẢI PHÁP VIỆC ĐÁNH GIÁ CÁC PHẦN MỀM CRM CHO CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Các tiêu thức để đánh giá chương trình CRM phù hợp. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều phần mềm CRM, tuy nhiên mỗi phần mềm lại cung cấp cho ngân hàng những chức năng khác nhau và không có sự đồng nhất, Do vậy cần giá xem phần mềm nào có chức năng gì, các chức năng đó có phù hợp với đặc điểm hoạt động ngân hàng của mình hay không. Do thời gian và năng lực hạn chế, em không thể đưa ra những đánh giá về các hệ thống phần mềm CRM hiện có trên thị trường mà chỉ đưa ra những tiêu thức và chức năng để lựa chọn 1 phần mềm phù hợp, và em cũng lấy phần mềm của CRM Microsoft để đánh giá minh hoạ. Tên tiêu thức CRM Microsof Môi trường Web Lưu trữ dữ liệu Phân tán và tập trung Chi phí Không quản lý Cơ sở trí thức Lưu trong CSDL Giải quyết xung đột thời gian cho các hoạt động Thủ công Thứ tự giải quyết công việc Hàng đợi theo quy tắc FIFO Khuôn mẫu cho quy trình làm việc Không có Số lượng thông tin tự định nghĩa 10 Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh Có Dịch vụ của ngân hàng Có quản lý Quản lý kho Không Đơn hàng Khách hàng đặt hàng cho ngân hàng Hoá đơn Ngân hàng viết hoá đơn cho việc cung cấp dịch vụ Thông tin cơ bản của ngân hàng Không Ý kiến và thị hiếu của KH về dịch vụ NH Có Phân đoạn thị trường 1 tiêu chí Lựa chọn thị trường mục tiêu Không Định vị dịch vụ ngân hàng trên thị trường Không Quản lý đơn vị tính cho các sản phẩm Có Bảng báo giá Có Nhập khẩu DL Có Tương thích với Microsoft Outlook Có Quản lý giá cả sản phẩm theo từng đơn vị tính Có Quản lý thông tin phí dịch vụ cho KH mục tiêu Không Quản lý thông tin chiết khấu theo số lượng dịch vụ Có Quản lý thông tin khuyến mãi cho các đợt khuyến mãi Không Quản lý thông tin cho các chương trình quảng cáo Không Quản lý thông tin hoa hồng cho nhân viên-môi giới Không Quản lý thông tin chi nhánh Không Dự báo mức nhu cầu Không Xác định thị phần đang chiếm Không Lập kế hoạch tiếp thị Không Xây dựng ngân sách dự kiến cho kế hoạch Không Phân công hoạt động cho nhân viên Có nhưng chưa kiểm tra xung đột về thời gian Kiểm tra các hoạt động tiếp thị Chưa Thông tin nhân viên và nhóm làm việc Có Quản lý tiến trình giao dịch Có Hệ thống báo biểu, báo cáo thống kê Có Đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu của hệ thống Các ngân hàng sẽ tự đánh giá tuỳ nhu cầu của mình KẾT LUẬN Do mục đích của đề tài nhằm đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống CRM cho các ngân hàng thương mại Việt Nam nên không thể đưa ra các giải pháp cụ thể và đưa ra những phân tích cụ thể cho mỗi ngân hàng về việc đánh giá phần mềm, mô hình tổ chức hoạt động CRM, các vấn đề về nhân lực và tài chính cững như các chính sách marketing định hướng khách hàng. Hiện nay CRM còn đang là 1 vấn đề còn khá mới mẻ và nhiều cách tiếp cận. Tuy nhiên với nỗ lực của bản thân và sự chỉ bảo tận tình của Thạc sĩ Trương Hồng Trình, đề tài đã đưa ra được 1 cách tiếp cận để có thể triển khai việc hoàn thiện hệ thống CRM cho các ngân hàng thương mại. Và rất mong đề tài này sẽ nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo nhằm đề tài được hoàn thiện hơn. MỤC LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO