Đề tài Sử dụng biểu đồ kiểm soát np tại công ty cổ phần May 10

nh đạo công ty đặt ra là ổn định công tác tổ chức sản xuất và bộ máy quản lý, sắp xếp lại lực lượng lao động. Để giải quyết khó khăn về vấn đề việc làm, công ty đã chủ động tạo điều kiên cho gần 300 lao động về nghỉ hưu theo chế độ 176. Bên cạnh đó công ty đã có kế hoạch cụ thể đào tạo nguồn cán bộ trẻ kế cận, đồng thời mạnh dạn đề bạt cán bộ trẻ vào các cương vị chủ chốt của đơn vị, bộ phận tạo điều kiện cho cán bộ trẻ phấn đấu trưởng thành. Đi đôi với đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, công tác tuyển chọn nguồn nhân lực cũng được công ty quan tâm chú ý hơn. Công ty đã ban hành quy chế tuyển dụng và ký hợp đồng lao động, trình độ đầu vào của cán bộ, công nhân viên đã được nâng lên. Đến nay, tất cả công nhân viên được tuyển vào công ty đều phải có trình độ văn hoá hết lớp 12 và qua đào tạo nghề may từ 1 đến 3 năm.100% nhân viên của các phòng nghiệp vụ khi tuyển vào phải có trình độ cao đẳng và đại học trở lên. Do trình độ tay nghề bình quân của công nhân đã được nâng lên nên đội ngũ công nhân May10 đã làm được hầu hết các loại sản phẩm có yêu cầu kỹ thuật cao. Bảng 1: Cơ cấu lao động theo trình độ của May10 : (đơn vị : người ) Năm Cao học Đại học Cao đẳng THCN Cấp 3 Cấp 2 Cấp 1 Năm 2006 2 297 149 254 6599 617 0 Năm 2007 3 285 139 243 5993 666 0 Năm 2008 4 239 112 211 5913 731 0 Năm 2009 4 320 125 271 6955 520 0 ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính - Công ty cổ phần May 10) Qua bảng số liệu trên ta thấy do đặc thù sản xuất của công ty là sản xuất hàng dệt may nên lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cao đều trên 90%, số cán bộ quản lý có xu hướng tăng lên dần qua từng năm . Số cán bộ có trình độ đại học ,cao học tăng , đặc biệt là công ty không có người lao động nào có trình độ cấp 1. Với số lượng cán bộ có trình độ đại học và trên đại học như trên sẽ giúp công ty tiếp nhận nhanh các công nghệ sản xuất tiên tiến trên thế giới như Nhật , Mỹ , Pháp …… Bảng 2 Thu nhập bình quân hàng tháng của người lao động (Đơn vị tính :đồng) Năm 2005 2006 2007 2008 2009 Thu nhập bình quân 1.750.000 1.820.000 1.950.000 2.040.000 2.250.000 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán - Công ty cổ phần May 10) Công ty luôn luôn chú trọng và phát triển nguồn lực về con người bởi đây chính là nhân tố quan trọng, quyết định sự thành công của một doanh nghiệp. Lực lượng lao động của công ty không ngừng được nâng cao cả về chất lượng lẫn số lượng. Cụ thể về mặt số lượng, số cán bộ công nhân viên trong toàn công ty lên tới 8000 người. Trong đó số lao động nữ chiếm 80%, nữ chiếm chủ yếu trong lực lượng lao động của công ty bởi vì đặc thù của công ty là may mặc đòi hỏi sự khéo léo. Về mặt chất lượng: công ty rất chú trọng tới việc đào tạo đội ngũ lao động lành nghề và đội ngũ cán bộ có chuyên môn cao. Chính vì vậy, công ty đã thành lập một trường học riêng để đào tạo nhân viên cho chính công ty. Do đó các lao động trong công ty đều là những người có tay nghề cao, đã được đào tạo bài bản, đảm bảo chất lượng. Công ty còn thường xuyên mở các lớp đào tạo tại doanh nghiệp và gửi đi học ở nước ngoài về quản lý kinh tế, an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp, ngoại ngữ. 2.1.8 Về tình hình vốn của công ty Vốn là nguồn lực quan trọng và chủ yếu để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của một công ty. Trước đây May 10 còn là công ty nhà nước thì vốn chủ yếu là của nhà nước. Nhưng từ khi cổ phần hoá thì Nhà nước chỉ giữ 51 % cổ phần còn 49% cổ phần là của công nhân viên trong công ty. Nguồn vốn huy động từ chính những lao động của công ty đã giúp cho họ có động lực làm việc bởi quyền lợi của họ gắn liền với quyền lợi của công ty. Bảng 3 Tình hình vốn của công ty May 10 (Đơn vị tính :tỷ đồng) Năm Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1. Vốn cố định 30.5 35.4 37.2 39.1 41.5 2. Vốn lưu động 7.729 8.552 8.995 9.36 12.5 3. Tổng vốn kinh doanh 38.229 43.952 46.195 48.46 54 -         Ngân sách cấp 12.08 13.85 15.94 16.21 16.3 -         Tự bổ sung 26.149 30.102 30.255 32.25 37.7 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán - Công ty cổ phần May 10) Bảng 4: Tình hình biến động vốn của công ty May 10 từ năm 2005-2009 +/- : năm sau so với năm trước % : tỷ lệ năm sau so với năm trước Năm Năm 2006 so với 2005 Năm 2007 so với 2006 Năm 2008 so với 2007 Năm 2009 so với 2008 +/- % +/- % +/- % +/- % 1. Vốn cố định 4.9 16.066 1.8 5.085 1.9 5.108 2.4 6.138 2. Vốn lưu động 0.823 10.648 0.443 5.18 0.365 4.058 3.14 33.55 3. Tổng vốn kinh doanh 5.723 14.97 2.243 5.103 2.265 4.903 5.54 11.43 -         Ngân sách cấp 1.77 14.652 2.09 15.09 0.27 1.694 0.09 0.555 -         Tự bổ sung 3.953 15.117 0.153 0.508 1.995 6.594 5.45 16.9 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán - Công ty cổ phần May 10) Nhìn chung vốn cố định của công ty tăng đều theo các năm. Năm 2006 tăng 16.066 % so với năm 2005 tương ứng với mức tăng 4.9 tỷ đồng Năm 2007 tăng 5.085% so với năm 2006 tương ứng với mức tăng 1.8tỷ đồng Năm 2008 tăng 5.108% so với năm 2007 tương ứng với mức tăng 1.9 tỷ đồng Năm 2009 tăng 6.138% so với năm 2008 tương ứng với mức tăng 2.4 tỷ đồng Vốn lưu động của công ty tăng đều từ năm 2005-2008,nhưng từ 2008-2009 tăng nhiều hơn do công ty huy động được nguồn vốn từ bên ngoài. Năm 2006 tăng 10.648% so với năm 2005 tương ứng với mức tăng 20.823 tỷ đồng Năm 2007 tăng 5.18% so với năm 2006 tương ứng với mức tăng 0.443 tỷ đồng Năm 2008 tăng 4.903% so với năm 2007 tương ứng với mức tăng 0.365tỷ đồng Năm 2009 tăng 33.55% so với năm 2008 tương ứng với mức tăng 3.14 tỷ đồng Tổng số vốn kinh doanh của công ty trong 5 năm gần đây ta có thể nhìn thấy qua biểu đồ trên tăng đều,do hàng năm công ty đều có kế hoạch sử dụng vốn 1 cách hợp lý sao cho đảm bảo yêu cầu của việc sản xuất kinh doanh. Năm 2006 tăng 14.97% so với năm 2005 tương ứng với mức tăng 5.723tỷ đồng Năm 2007 tăng 5.103% so với năm 2006 tương ứng với mức tăng 2.243tỷ đồng Năm 2008 tăng 4.903% so với năm 2007 tương ứng với mức tăng 2.265 tỷ đồng Năm 2009 tăng 11.43% so với năm 2008 tương ứng với mức tăng 5.54 tỷ đồng 2.1.9. Đặc điểm về quy trình công nghệ : Quy trình công nghệ của ngành may bao gồm nhiều công đoạn trong cùng một quá trình sản xuất . Mỗi công đoạn bao gồm nhiều khâu và bao gồm các máy chuyên dùng như : may, thêu,là, ép, ... Nhưng có những khâu mà máy móc không thể đảm nhận được như :cắt chỉ, nhặt xơ, đóng gói sản phẩm. Mỗi sản phẩm lại có những bước công việc khác nhau và có mối quan hệ mật thiết với nhau. Với tính chất dây truyền như vậy yêu cầu đặt ra là phải phối hợp nhiều bộ phận một cách chính xác, đồng bộ và quá trình sản xuất sản phẩm diễn ra nhịp nhàng ăn khớp với nhau, đạt được tiến độ nhanh chóng đáp ứng nhu cầu giao hàng cho khách hàng cũng như đưa được sản phẩm ra thị trường đúng mùa vụ theo đặc điểm của sản phẩm này. Ở công ty May 10 ,công tác chỉ đạo hướng dẫn kĩ thuật được triển khai từ các phòng ban xuống các tổ sản xuất và từng công nhân.Mỗi bộ phận, mỗi công nhân đều phải có hướng dẫn, quy định cụ thể về quy cách may, lắp giáp và thông số kỹ thuật của từng sản phẩn. Việc giám sát và chỉ đạo, kiểm tra chất lượng bán thành phẩm được tiến hành thường xuyên và kịp thời, qua đó mà những thông tin phản hồi cũng phản ánh lại cho biết quá trình sản xuất đang diễn ra như thế nào để kịp thời điều chỉnh, đảm bảo cho tới khi sản phẩm sản xuất ra hoàn thiên với chất lượng cao.Với công ty May10 trong cùng một dây truyền sản xuất có sử dụng nhiều loại vật liệu khác nhau, nhìn chung có thể khái quát quy trình công nghệ sản xuất của công ty như sau : Nguyên phụ liệu Cắt trải vải ® đặt mẫu ®dắt sơ đồ® cắt May:may bộ phận phụ® ghép thành phẩm Là,gấp Đóng gói Nhập kho Giặt,mài,tẩy thêu Trên đây là sơ đồ dây chuyền sản xuất của công ty May10. + Công đoạn cắt: Nguyên liệu được đưa lên xưởng. Sau khi trải vải, công nhân tiến hành giát sơ đồ sao cho tiết kiệm được nguyên liệu nhưng phải đảm bảo chất lượng sản phẩm. Tùy theo thiết kế mà sau khi cắt xong, sản phẩm cắt có thể được đem đi thêu hay không. + Công đoạn may: Các sản phẩm cắt ở bộ phận phụ trợ được đưa lên tổ may để ghép các sản phẩm cắt thành sản phẩm hoàn chỉnh. Sau đó các sản phẩm này được đưa tới các phân xưởng mài, giặt, tẩy trắng đảm bảo yêu cầu kỹ thuật và chất lượng. + Công đoạn là: Các thành phẩm đã được làm sạch, làm trắng được đưa xuống bộ phận là để chuẩn bị đóng gói. + Công đoạn gói: Tổ hoàn thiện thực hiện nốt giai đoạn cuối là đóng gói thành phẩm. + Công đoạn nhập kho: Bộ phận bảo quản tiếp nhận những sản phẩm hoàn thiện đã được đóng gói, lưu trữ và xuất kho tiêu thụ trên thị trường. Nhìn chung ,ở từng giai đoạn công ty đều sử dụng công nghệ mới có thể sản xuất những mặt hàng đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật cao; hao phí nguyên vật liệu thấp. Vì vậy, có thể giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty. 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty May 10 từ năm 2005-2009 Trong thời gian qua, công ty cổ phần May 10 đã đổi mới phương thức hoạt động, nắm bắt những vận hội mà đất nước đem lại. Tiêu biểu là ngày 11/1/2007 Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức Thương mại thế giới WTO. Sự kiện trọng đại này đã mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho ngành dệt may Việt Nam, trong đó có doanh nghiệp May 10. Nhìn lại chặng đường phát triển 62 năm qua, doanh nghiệp May 10 đã gặt hái được không ít những thành công, nhất là thời kì sau đổi mới. Có thể đưa ra một số chỉ tiêu để đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua như sau: Bảng 5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2005-2009 Đơn vị tính : Tỷ đồng Chỉ tiêu TH năm 2005 TH năm 2006 TH năm 2007 TH năm 2008 TH năm 2009 Tổng Doanh thu (không VAT) 552.985 631.6 481.2 607 700 Doanh thu FOB 343.423 405.068 346.414 250 385.3 DT gia công 145.149 137.4 76.326 250 186.5 DT Nội địa 64.413 89.132 58.46 107 128.2 Lợi nhuận 13.842 15.83 16.5 16.7 17.5 ( Nguồn: Phòng kế hoạch - Công ty cổ phần May 10) Bảng 6: Tình hình biến động các chỉ tiêu từ năm 2005-2009 Chỉ tiêu Năm 2006 so với 2005 Năm 2007 so với 2006 Năm 2008 so với 2007 Năm 2009 so với 2008 +/- % +/- % +/- % +/- % Tổng Doanh thu (không VAT) 78.715 14.216 -150.4 -23.812 125.8 26.142 93 15.32 Doanh thu FOB 61.645 17.95 -58.65 -14.480 -96.414 -27.832 135.3 54.12 DT gia công -7.749 -5.338 -61.07 -44.449 173.674 227.542 -63.5 -25.4 DT Nội địa 24.719 38.375 -30.67 -34.411 48.54 83.031 21.2 19.813 Lợi nhuận 1.988 14.362 0.67 4.232 0.2 1.212 0.8 4.7904 ( Nguồn: Phòng kế hoạch - Công ty cổ phần May 10) +/- : tỷ lệ năm sau so với năm trước (đvt : tỷ đồng) % : tỷ lệ phần trăm năm sau so với năm trước (đvt : % ) Tổng doanh thu trong 5 năm qua của công ty cổ phần May 10 như sau: + Năm 2006 so với năm 2005 tăng 14.2165% ,ứng với mức tăng 78.615 tỷ đồng + Năm 2007 tăng so với năm 2006 giảm 23.812 % tương ứng với 150.4 tỷ đồng + Năm 2008 so với năm 2007 tăng 26.142% tương ứng với 125.8 tỷ đồng + Năm 2009 so với năm 2008 tăng 15.32%tương ứng với 93 tỷ đồng Tổng doanh thu FOB trong 5 năm qua của công ty cổ phần May 10 như sau: + Năm 2006 so với năm 2005 tăng 17.95% ,ứng với mức tăng 61.645tỷ đồng + Năm 2007 tăng so với năm 2006 giảm 14.48% tương ứng với 58.65 tỷ đồng + Năm 2008 so với 2007 giảm 27.832% tương ứng với 96.414tỷ đồng + Năm 2009 so với năm 2008 tăng 54.12%tương ứng với153.3tỷ đồng Tổng doanh thu gia công trong 5 năm qua của công ty cổ phần May 10 như sau: + Năm 2006 so với năm 2005 giảm 5.338% ,ứng với mức giảm 7.749 tỷ đồng + Năm 2007 tăng so với năm 2006 giảm 44.449% tương ứng 61.074tỷ đồng + Năm 2008 so với năm 2007 tăng vượt bậc 227.542% tương ứng với 173.674tỷ đồng + Năm 2009 so với năm 2008 giảm 25.4%tương ứng với 63.5đồng Doanh thu nội địa trong 5 năm qua của công ty cổ phần May 10 như sau: + Năm 2006 so với 2005 tăng 38.375% ,ứng với tăng 24.719 tỷ đồng + Năm 2007 so với năm 2006 giảm 34.411% tương ứng 30.672tỷ đồng + Năm 2008 so với năm 2007 tăng 83.03% tương ứng với 48.54tỷ đồng + Năm 2009 so với năm 2008 tăng 19.813%tương ứng với 21.2 tỷ đồng Lợi nhuận trong 5 năm qua của công ty cổ phần May 10 như sau: + Năm 2006 so với năm 2005 tăng 14.362 % ,ứng với mức tăng 1.988tỷ đồng + Năm 2007 so với năm 2006 tăng 4.232 % tương ứng 0.67tỷ đồng + Năm 2008 so với năm 2007 tăng 1.212% tương ứng với 0.2tỷ đồng + Năm 2009 so với năm 2008 tăng 4.790%tương ứng với 0.8 tỷ đồng Nhìn chung lợi nhuận của công ty đã tăng đều qua các năm,đó là sự cố gắng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong việc tăng năng xuất lao động,nâng cao chất lượng săn phẩm,tạo ra những mẫu thiết kế hợp với nhu cầu thị hiếu của khách hàng. 2.3 . Công tác quản lý chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất Quá trình sản xuất là một trong những khâu có tính quyết định đối với việc dảm bảo chất lượng sản phẩm . Vì vậy, khi lập phương án sản xuất Công ty luôn tạo điều kiện cho hoạt động quản lý chất lượng được tiến hành thuận lợi theo một quy trình nhất định. Mục đích quản lý quá trình sản xuất của Công ty không phải là loại bỏ những sản phẩm xấu, kém chất lượng vừa sản xuất xong mà phải ngăn chặn không cho những sản phẩm xấu xuất hiện trong quá trình sản xuất; mặt khác việc ngăn chặn những sản phẩm xấu không chỉ dựa vào bộ phận kiểm tra chất lượng (KCS), hoặc xem phương pháp kiểm tra chất lượng là phương pháp chủ yếu để loại bỏ những phế phẩm, thứ phẩm... Xác định được tầm quan trọng của khâu sản xuất, nên Công ty đã chọn phương pháp quản lý từ bước đầu tiên của quá trình sản xuất sản phẩm. Đối tượng quản lý là toàn bộ các yếu tố đầu vào trước khi đưa vào gia công chế biến, các sản phẩm đầu ra trước khi nhập kho, đặc biệt là quá trình điều khiển các thông số vận hành. Tại mỗi giai đoạn Công ty đều đề ra những yêu cầu và nội dung quản lý chất lượng nhất định. Khi nhận được lệnh sản xuất công ty tiến hành thiết kế quy trình sản xuất, trong quá trình sản xuất luôn thực hiện đúng theo quy trình nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm. Đặc điểm của sản xuất ra một sản phẩm như quần,áo…là phải qua nhiều công đoạn liên tiếp. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm , trong quá trình sản xuất bộ phận kỹ thuật kết hợp với nhân viên chất lượng kiểm soát từng công đoạn sản xuất chặt chẽ, phát hiện những nguyên nhân gây biến động chất lượng và kịp thời điều chỉnh. Dựa vào các chỉ tiêu chất lượng chuẩn của sản phẩm mà bộ phận phận kỹ thuật nhập thân vào quá trình sản xuất, khống chế chất lượng từng công đoạn theo đúng thiết kế. Nhân viên thí nghiệm theo quy định kiểm tra ,thực hiện kiểm tra từng chỉ tiêu chất lượng , khi phát hiện sẽ có biện pháp diều chỉnh, sửa chữa máy móc, thay thế thiết bị để không làm ảnh hưởng xấu đến chất lượng sản phẩm . Nhìn chung tình hình quản lý chất lượng trong quá trình sản xuất được Công ty thực hiện chặt chẽ và khoa học, giúp đảm bảo và nâng cao sản phẩm , giảm phế phẩm, thứ phẩm , giảm chi phí. Tuy nhiên, quản lý chất lượng sản phẩm trong sản xuất của Công ty chưa đạt được hiệu quả cao nhất. Mặc dù Công ty đã đổi mới nhận thức, luôn cho rằng quản lý chất lượng sản phẩm không chỉ là trách nhiệm của các nhà quản lý, mà là trách nhiệm của mọi thành viên trong Công ty, nhưng do vô tình hay hữu ý , vẫn còn tình trạng công nhân làm ẩu, chạy theo số lượng sản phẩm . Mặt khác, Công ty chưa chưa có biện pháp khuyến khích, hướng dẫn công nhân tự kiểm tra chất lượng sản phẩm của mình trong quá trình sản xuất. Kiểm tra vẫn dựa vào bộ phận nằm ngoài sản xuất là chính, điều này gây sức ép lớn đối với tinh thần công nhân. Công nhân làm việc thụ động, có thái độ căng thẳng đối với bộ phận kiểm tra (đặc biệt là nhân viên thí nghiệm ), chưa tự giác, chưa có quyết tâm trong việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm . 2.4 . Công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm Với phương châm "làm đúng ngay từ đầu", quyết tâm tạo lập môi trường sản phẩm không khuyết tật, công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm được Công ty chú trọng hàng đầu. Cơ sở kiểm tra chất lượng của Công ty là dùng phương pháp thống kê để ra quyết định. Hiện nay, Công ty đang sử dụng cả hai phương pháp kiểm tra thống kê là : Kiểm tra quá trình : được thực hiện trong tất cả các công đoạn đang sản xuất. Lấy mẫu chấp nhận : thực hiện trong khâu nguyên liệu và sản phẩm cuối cùng. Công tác kiểm tra của Công ty gồm tất cả các loại hình hoạt động như: thử nghiệm và đo đạc, cần thiết để xác định xem có đạt tiêu chuẩn không. Phần lớn những công việc kiểm tra của Công ty do nhân viên thí nghiệm có trình độ thực hiện. Mỗi mặt hàng đều được Công ty phân tích xác định mức độ cần thiết phải kiểm tra và đề ra được trình tự kiểm tra thích đáng cho nó. Các nhân viên kiểm tra được trang bị những thiết bị kiểm tra thích hợp và được hướng dẫn cách xử lý các sản phẩm không phù hợp. Trong công tác kiểm tra, Công ty đã thiết lập và duy trì một hệ thống ghi chép chính xác. Các kết quả kiểm tra được ghi chép đầy đủ vào các biểu mẫu quy định. Với cách này, các kết quả được thống nhất và việc truy tìm nguyên nhân dễ dàng, khắc phục tình trạng nhanh chóng. Các vấn đề quan trọng Công ty thực hiện kiểm tra là: Kiểm tra chất lượng vật tư. Khi nguyên vật liệu vảI mua về,sau khi đã được các cơ quan kiểm định chấp nhận, trung tâm thí nghiệm phối hợp với thủ kho liên quan để kiểm tra ngoại quan, số lượng, chủng loại của lô hàng so với hợp đồng. Lấy mẫu kiểm tra các chỉ tiêu cơ, lí. Nếu đạt thì mới cho nhập kho. Nguyên vật liệu khi nhập vào nhà máy để sản xuất sẽ được tổ chất lượng kiểm tra lại một lần nữa để đảm bảo đúng về số lượng và chất lượng. Kiểm tra trong khi sản xuất Trong quá trình sản xuất Công ty thực hiện hai loại hình kiểm tra. Kiểm tra của công nhân trực tiếp sản xuất, kiểm tra của bộ phận gián tiếp sản xuất như : nhân viên thí nghiệm, cán bộ kỹ thuật, cán bộ chất lượng . Công ty quy định cách kiểm tra cụ thể cho từng công đoạn, nhân viên kiểm tra phải thực hiện theo đúng quy định đó. Khi kiểm tra, công nhân thí nghiệm sẽ thực hiện lấy mẫu theo quy định từ các thùng bán thành phẩm đang sản xuất trên các máy. Các kết quả thu được của từng chỉ tiêu được so sánh với bảng chỉ tiêu chuẩn, ghi vào biểu mẫu theo quy định. Nếu phát hiện sai sót sẽ báo với bộ phận có trách nhiệm hiệu chỉnh hoặc sửa chữa máy.Mỗi chỉ tiêu được kiểm tra theo một chu kì nhất định ,đảm bảo phát hiện các sai sót kịp thời xử lý. Kiểm tra sản phẩm cuối cùng Mục đích của kiểm tra sản phẩm cuối cùng là không để những sản phẩm kém chất lượng lọt ra ngoài thị trường và tới tay người tiêu dùng..Sản phẩm cuối cùng, do nhân viên KCS của công ty kiểm tra Sản phẩm sau khi sản xuất được xếp theo lô. Mỗi lô có cùng chỉ số, cùng một ngày sản xuất được đóng trong bao túi có cùng ký mã kiện.. Nhân viên KCS lấy mẫu kiểm tra một lần nữa các chỉ tiêu và phân cấp theo quy định sau đó nhập kho.. Như vậy, công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm của Công ty được thực hiện khá chặt chẽ, từ khâu đầu sản xuất đến khâu cuối sản xuất. Do cách kiểm tra này mà Công ty đã giảm được lượng sản phẩm không phù hợp, và lượng phế phẩm cũng giảm đi rất nhiều. Mặt khác, hầu như không có tình trạng sản phẩm không phù hợp xuất ra ngoài Tuy nhiên, công tác tổ chức kiểm tra chất lượng sản phẩm của Công ty cũng còn một tồn tại cần khắc phục. Công ty chưa có hướng dẫn, khuyến khích công nhân sản xuất tự kiểm tra sản phẩm của mình. Công tác kiểm tra vẫn chủ yếu do bộ phận nằm ngoài sản xuất tiến hành, công nhân chỉ được kiểm tra một cách thô xơ. Chính vấn đề này gây nên mối căng thẳng giữa hai bộ phận này. Người trực tiếp sản xuất sản phẩm thì chưa làm chủ được chất lượng sản phẩm của mình, họ thụ động làm theo sự chỉ đạo của người khác nên không phát huy hết tình thần sáng tạo của bản thân. 2.5. Thực trạng áp dụng biểu đồ kiểm soát np công ty cổ phần May 10 Chính sách chất lượng của công ty cổ phần May 10 : “ Công ty cam kết đem lại cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng tốt mọi nhu cầu của khách hàng theo tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000”.Công ty ngày một đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng và đơn đặt hàng.Chính vì vậy công ty đã gặt hái được nhiều thành công , đem lại niềm tin cho khách hàng và người tiêu dùng,mở rộng thị phần cả trong nước và ngoài nước. Trong những mặt hàng sản xuất của May 10 thì áo sơ mi đóng một vai trò hết sức quan trọng,mang lại doanh số cao cho công ty bởi vì đây là mặt hàng truyền thống của công ty đã được khẳng định thương hiệu trên thị trường.Chính vì lẽ đó em xin chọn mặt hàng áo sơ mi làm mặt hàng mẫu để nghiên cứu trong quá trình thực tập tại công ty. Bảng 7 Các chỉ tiêu CLSP đặc trưng theo dõi mặt hàng áo sơ mi Đơn vị tính :cm TT Các chỉ tiêu 2008 2009 CLSP đặc trưng Yêu cầu Thực tế Yêu cầu Thực tế Chênh lệch 1 1/2 vòng ngực dưới nách 59.75 59.75 59.75 59.5 0 2 1/2 vòng gấu 59.5 59 59.5 59.25 0.5 3 Rộng vai 40 41 40 40.25 0.5 4 Dài tay từ đầu vai 25 25 25 25.25 0.25 5 Dài giữa thân sau 75 75 75 75.5 0.8 6 Vòng cổ đo tâm cúc 45.5 45.75 45.5 45 0.5 7 Miệng túi 12.25 12 12.25 12 0.25 8 1/2 cửa tay áo 19.25 19.25 19.25 19.25 0.25 9 Hạ nách 23.5 23.5 23.5 23.25 0.25 (nguồn :Phòng QA công ty May 10) Nhìn vào bảng trên ta thấy công ty đã thực hiện khá tốt các chỉ tiêu chất lượng tiêu chuẩn ,mặc dù không thật chính xác nhưng tỷ lệ sai hỏng vẫn nằm trong giới hạn cho phép,Ví dụ như chỉ tiêu dài giữa thân sau,yêu cầu trong số liệu thống kê là 75cm,công ty thực hiện 75.5cm(năm 2009),vượt quá yêu cầu 0.5cm,nhưng vẫn được chấp nhận bởi vì so với tỷ lệ cho phép 0.8cm,nó vẫn nhỏ hơn. Bảng 8 Kiểm chứng lại các số liệu thống kê Đơn vị:cm TT Các chỉ tiêuCLSP đặc trưng 2008 2009 Yêu cầu Thực tế Chênh lệch Yêu cầu Thực tế Chênh lệch 1 1/2 vòng ngực dưới nách 59.75 59.75 0 59.75 59.5 -0.25 2 1/2 vòng gấu 59.5 59 -0.5 59.5 59.5 0 3 Rộng vai 40 40.5 0.5 40 40.25 0.25 4 Dài tay từ đầu vai 25 25.5 0.5 25 25 0 5 Dài giữa thân sau 75 75.25 0.25 75 75.5 0.5 6 Vòng cổ đo tâm cúc 45.5 45.75 0.25 45.5 45.5 0 7 Miệng túi 12.25 12 -2.5 12.25 12 -025 8 1/2 cửa tay áo 19.25 19 -0.25 19.25 19.25 0 9 Hạ nách 23.5 23.5 0 23.5 23.25 -0.25 (nguồn :phòng QA công ty May 10) Qua hai bảng số liệu nói trên ta thấy rằng nhìn chung chất lượng sản phẩm của loại mặt hàng áo sơ mi là khá tốt,các sai lệch về thông số kĩ thuật giữa số liệu thống kê và số liệu kiểm tra là không lớn lắm và đều nằm trong giới hạn cho phép.Điều này chứng tỏ rằng đây là một mặt hàng chủ lực của công ty và được công ty chú trọng nhiều hơn trong chiến lược phát triển sản phẩm của mình.Doanh thu năm 2008 và 2009 đã chứng minh điều đó.Tỷ lệ mắc lỗi hay sai hỏng trong quá trình sản xuất năm 2009 đã giảm hơn năm 2008.Đây là điều đáng mừng với công ty.Do công ty đã đặc biệt quan tâm đến đời sống của công nhân,tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên trong công ty có cơ hội học tập,nâng cao trình độ tay nghề.Chính vì vậy uy tín của công ty cũng được nâng lên một cách rõ rệt.Ta có thể theo dõi biểu đồ dưới đây để nhận xét một cách rõ hơn về chất lượng mặt hàng áo sơ mi của công ty May 10. Biểu đồ chênh lệch giữa thực tế và kiểm tra các chỉ tiêu CLSP áo sơ mi Bảng 9 Sản lượng và doanh thu áo sơ mi năm 2008-2009 Kích cỡ 2008 2009 lượng (đv :chiếc) Doanh thu (đv : vnđ) lượng (đv :chiếc) Doanh thu (đv : vnđ) M 8,873,680 29,937,679,800 10,580,670 40,558,890,000 L 5,352,768 23,558,920,700 8,825,278 32,890,535,400 XL 3,293,674 11,104,433,000 5,734,418 17,845,753,600 Tổng 17,520,122 64,601,033,500 25,140,366 91,295,179,000 (Nguồn :Phòng kế hoạch công ty May 10) Biểu đồ so sánh lượng áo sơ mi các loại năm 2008-2009 Nhìn chung sản lượng áo sơ mi năm 2009 tăng so với năm 2008.Năm 2009 tăng 7,620,244 chiếc tương ứng với 17,86 %. Biểu đồ so sánh doanh thu áo sơ mi các loại năm 2008-2009 Qua các biểu đồ trên có thể thấy rằng doanh thu áo sơ mi năm 200 tăng vượt trội so với năm 2008 là 26,694,145,500 vnđ tương ứng với 17,12%.Điều đó chứng minh rằng chất lượng sản phẩm đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và được khách hàng tin cậy sử dụng, đồng thời kết quả trên cũng chứng minh tính hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng công ty đã sử dụng. Bảng 10 Bảng thống kê tổng hợp sản phẩm khuyết tật áo sơ mi cỡ M (mã 204572) Thứ tự mẫu Cỡmẫu Số SPKT Thứ tự mẫu Cỡ mẫu Số SPKT TK ĐC TK ĐC 1 100 5 4 15 100 2 4 2 100 2 2 16 100 1 2 3 100 3 3 17 100 6 3 4 100 2 2 18 100 4 4 5 100 6 4 19 100 2 2 6 100 1 2 20 100 3 4 7 100 3 3 21 100 2 2 8 100 1 4 22 100 0 1 9 100 2 2 23 100 3 4 10 100 4 4 24 100 5 4 11 100 6 5 25 100 2 2 12 100 3 3 13 100 4 4 Tổng 2500 75 14 100 3 3 (Nguồn :Phòng QA,xí nghiệp may 5,bộ phận KCS công ty May 10) Từ các số liệu trên ta có: Đường trung tâm n=75/25=3.0 =n / n=3/100=0.03 Gt = n + 3 = 3.0 +5.1 = 8.1 Gd = np – 3 =3.0 – 5.1 = -2.1 (lấy bằng 0) Theo các tính toán trên,ta vẽ được biểu đồ sau ; Biểu đồ np kiểm soát sản lương khuyết tật áo sơ mi cỡ M Nhìn vào biểu đồ trên ta thấy được quá trình sản xuất của công ty không ổn định do sự xuất hiện của các dấu hiệu bất thường mặc dù tất cả cá điểm đều nằm trong phạm vi các đường kiểm soát.Trong trường hợp như thế này chúng ta cần phải điều tra xem điều gì đã gây nên sự biến động đó.Khi xác định được nguyên nhân thì loại bỏ các điểm bất thường đó,xếp lại các số liệu và tính toán lại các đường kiểm soát. Ở biểu đồ trên,các điểm bất thường xuất hiện ở lần thứ 5,thứ 6,thứ 8,thứ 16,thứ 17,thứ 22,thứ 24.Trong quá trình tiến hành lấy mẫu và nghiên cứu tại xí nghiệp may 5 em cũng đã tìm hiểu được một số nguyên nhân gây nên sự bất thường trên đó là: - Thứ nhất : đối với bộ phận kỹ thuật,chưa chú trọng vào việc thao tác thực hiện từng công đoạn,chưa đưa ra được phương pháp có khoa học để thực hiện và bố trí các công việc một cách hợp lí, điều chỉnh kịp thời khi có sản phẩm sai hỏng khuyết tật xuất hiện.Bên cạnh đó,việc áp dụng triển khai hiết kế chưa được đồng bộ và triệt để,việc ứng dụng công nghệ cho công tác quản lý vẫn còn hạn chế. - Thứ hai : đối với bộ phận cắt thì mặt bằng sử dụng để cắt hạn chế nên khoảng cách giữa các bàn cắt còn hẹp. - Thứ ba : việc triển khai thiết kế chưa đồng bộ và chính xác,còn nhiều chỉnh sửa trong quá trình sản xuất trong khi đó khả năng tay nghề của công nhân chưa thể điều chỉnh được các thông số cho hợp lý theo đúng yêu cầu của khách hàng. Trên đây là một số nguyên nhân gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và quy trình sản xuất áo sơ mi của công ty May 10 mà em đã khảo sát được.Sau ba tháng thực tập tại công ty, được sự tận tình chỉ bảo và tạo điều kiện cho em được trực tiếp xuống xí nghiệp may 5 tìm hiểu ,em đã mạnh dạn chọn nghiệp vụ “Sử dụng biểu đồ kiểm soát np trong công ty May 10” làm đề tài cho báo cáo thực tập của mình.Em xin có một số ý kiến nhận xét chung về quá trình quản lý chất lượng ở công ty cổ phần May 10 như sau: 2.6.Nhận xét chung về quá trình quản lý chất lượng sản phẩm tại công ty cổ phần May 10 2.6.1 Thành tựu - Nhìn chung công tác quản lý của Công ty đã đi vào ổn định. Hệ thống văn bản trong hệ thống chất lượng đã được xây dựng đầy đủ và qua sửa đổi nhiều lần để hoàn thiện hơn. Công tác triển khai nhanh chóng, chặt chẽ, khoa học, tạo nên môi trường chất lượng khá sôi nổi trong toàn Công ty. - Chính sách chất lượng dễ hiểu, phản ánh được sự đổi mới trong nhận thức về chất lượng là hướng tới sự thoả mãn nhu cầu khách hàng ,của ban lãnh đạo Công ty . - Công ty đã đào tạo được đội ngũ quản lý có trình độ cao, có kinh nghiệm quản lý, năng nổ, nhiệt tình, trong công tác, có sự quyết tâm cao nên thường xuyên chủ động, đổi mới cơ cấu tổ chức đúng lúc, đúng hướng có hiệu lực quản lý cao, góp phần tốt trong việc thay đổi, cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. - Ngoài ra, công ty cũng đã chú trọng đến việc đào tạo các chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ để sát sao hơn nữa trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm . - Nhận thức được tầm quan trọng của công nhân sản xuất , công ty đã tập trung, đào tạo chất lượng cho toàn thể công nhân sản xuất . Cho đến nay, tất cả các công nhân sản xuất đã có tầm nhận thức tương đối về chất lượng sản phẩm và có ý thức trách nhiệm hơn trong công việc của mình. - Việc quản lý chất lượng nguyên vật liệu và cải tiến đổi mới máy móc thiết bị cũng được thực hiện khá tốt. Công ty đã mở rộng, nâng cấp kho nguyên vật liệu, thành phẩm để việc bảo quản chất lượng sản phẩm được tốt hơn, dần dần thay thế nguyên vật liệu nhập ngoại bằng nguyên vật liệu trong nước để giảm sự biến động của chúng trong sản xuất . Đồng thời, công ty đã đầu tư, đổi mới nhiều loại máy móc thiết bị tự động nên chất lượng đã không ngừng được nâng lên - Công tác kiểm tra, giám sát chất lượng được tiến hành chặt chẽ từ khâu đầu vào sản xuất đến sản phẩm cuối cùng nhập kho nên đã phát hiện , xử lý, ngăn chặn nhanh được các vấn đề bất lợi ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. . 2.6.2 Những tồn tại trong công tác quản lý chất lượng - Mặc dù, công ty đã có sự chuyển biến nhận thức về chất lượng sản phẩm , song cách tiếp cận nhận thức về quản lý vẫn còn bó hẹp chủ yếu trong khâu sản xuất . - Vấn đề quản lý chất lượng sản phẩm và biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm còn thiếu đồng bộ, mới chỉ tập trung vào việc nâng cao nhận thức của các phòng ban, các nhà máy và người lao động, mà chưa có chính sách động viên, khuyến khích, hỗ trợ kịp thời để phát huy tính sáng tạo cải tiến chất lượng sản phẩm của họ, đặc biệt là bộ phận sản xuất trực tiếp. - Máy móc , thiết bị đã được chú trọng đầu tư nhưng chưa đồng bộ. Một số máy móc được mua mới, còn lại chủ yếu được mua theo hình thức chuyển nhượng máy móc đã cũ của các công ty nước ngoài bỏ ra. Do đó, chất lượng máy móc nhiều khi không đảm bảo chất lượng, còn lạc hậu so với sự phát triển khoa học kỹ thuật trên thế giới - Công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm , tuy đã được tăng cường nhưng chưa phát huy hết những tính năng của phương pháp quản lý hiện nay. Bộ phận kiểm tra nằm ngoài sản xuất quá nhiều, trong khi đó công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm chưa phát huy hết được ưu thế của mình, vẫn làm việc thụ động và thường có quan hệ căng thẳng với bộ phận kiểm tra. - Công tác đào tạo chất lượng mới chỉ ở mức tương đối, chưa đạt được kết quả cao. Các công nhân mới chỉ dừng lại ở sự nhận thức, tiếp nhận và thực hiện chỉ thị từ trên ban xuống một cách máy móc mà chưa có sự sáng tạo để tìm ra các giải pháp trong mọi tình huống. Như vậy, công tác quản lý chất lượng của Công ty May 10 đã có nhiều điểm mạnh đáng kể. Tuy nhiên, để đảm bảo đúng chính sách, mục tiêu chất lượng đề ra, đảm bảo và nâng cao được chất lượng sản phẩm công ty cũng cần phải khắc phục một số tồn tại còn lại một cách hữu hiệu nhất. 2.6.3. Nguyên nhân của những tồn tại trên Có nhiều nguyên nhân đã gây ra những nhược điểm và yếu kém cho hệ thống quản trị chất lượng dịch vụ ở công ty, một số nguyên nhân chủ yếu của tình trạng trên là - Trong doanh nghiệp vẫn còn một số cá nhân, tổ, nhóm bị lực cản “ đời thường” đó là “bị” làm thêm, “bị” hạn chế quyền hạn và quyền lực phải làm việc theo thủ tục quy trình nên thường phản ứng gián tiếp, do xuất phát từ thói quen lề lối làm việc thiếu khách quan , thiếu khoa học. - Cũng do tâm lý nhân viên đánh giá chất lượng nội bộ cảm thấy “bị làm thêm việc đánh giá chất lượng” một công việc mới mẻ và khó khăn bên cạnh công việc chuyên môn vẫn phải đảm bảo, sự thiếu hụt lực lượng cán bộ có kinh nghiệm làm việc, dẫn đến ảnh hưởng cho việc đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ tư vấn do đây là lĩnh vực rất cần lao động có kinh nghiệm làm việc. - Việc đào tạo lý thuyết chung chung, chưa sâu, tài liệu hướng dẫn, tài liệu tra cứu còn ít, chưa có nhiều ví dụ minh hoạ, chưa có hệ thống tài liệu cùng ngành nghề làm mẫu… nên cán bộ nhân viên gặp phải khó khăn trong việc thực hiện và áp dụng vào thưc tế công việc. - Nhân sự chuyên trách chất lượng của công ty chưa có được sự hỗ trợ cần thiết về kinh phí và tài chính. Bên cạnh đó, doanh nghiệp vãn chưa có chế độ đãi ngộ thoả đáng đối với cán bộ tham gia quản trị kiểm soát tình hình thực hiện hệ thống quản trị chất lượng. - Một số thiết bị kỹ thuật cho công tác chuyên môn và hệ thống thông tin trong công ty vẫn còn thiếu. - Đội ngũ giám sát nhân viên trong doanh nghiệp chất lượng chuyên môn không đồng đều. PHẦN III GỢI Ý MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIẢM SỐ SẢN PHẨM KHUYẾT TẬT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10 3.1 Xây dụng lực lượng triển khai hòan thiện hệ thống quản trị chất lượng sản phảm theo ISO 9001-2000 Trên cơ sở ban chuyên trách về chất lượng, doanh nghiệp cần tiến tới thành lập một phòng quản lý để tập trung nỗ lực phân tích các khác biệt, điều chỉnh hoặc khắc phục các khoảng cách bên trong hệ thống chất lượng, biên soạn sổ tay chất lượng, thúc đẩy và phục vụ giúp các cá nhân, biên soạn các thủ tục quy trình một cách bài bản, triệt để hơn. “Con người là yếu tố quyết định” điều này lại càng đúng với lực lượng nhân lực quản lý chất lượng. Đặc biệt, nó càng có ý nghĩa quyết định cho việc duy trì và cải tiến hệ thống quản trị chất lượng, Doanh nghiệp nên thành lập một ban chỉ đạo với sự tham gia của: Giám đốc, trưởng phó phòng ban, trưởng các dự án, cố vấn trưởng, giám sát viên. Ban này có các nhiệm vụ sau: + Thúc đẩy việc triển khai áp dụng trong từng đơn vị + Cung cấp đầu vào của từng hoạt động trong doanh nghiệp + Xem xét tình trạng triển khai khi áp dụng tại đơn vị của mình + Giải quyết các khác biệt, tranh cãi +cung ứng nguồn lực cần thiết của đơn vị mình 3.2 Phát triển tài liệu chất lượng Hệ thống tài liệu chất lượng hiện nay đã được biên soạn tương đối đầy đủ nhưng vẫn còn một số thiếu sót trong khâu biên soạn chưa làm đúng với bộ ISO 9001:2000 và đồng thời cũng luôn phải đổi mới phát triển căn cứ vào chiến lược phát triển kinh doanh trong từng thời kỳ. Một số chú ý khi biên soạn, phát triển hệ thống tài liệu chất lượng trong doanh nghiệp: - Dựa trên yêu cầu của bộ ISO 9001:2000 và yêu cầu cụ thể của công việc, cán bộ quản trị chất lượng phối hợp với các phòng ban để nhận diện nhu cầu thiết lập và chỉnh sửa tài liệu. Các cán bộ quản lý nên là người góp ý, thúc đẩy, giúp đỡ người phát triển tài liệu theo khung dạng tài liệu thống nhất trong doanh nghiệp. Khi biên soạn và phát triển tài liệu cần xem xét: + Ai là người đọc và thực hiện tài liệu? + Mục đích của tài liệu là làm gì? + Nguồn lực nào đã sẵn sàng( dữ liệu, chuyên viên am hiểu nội dung, người biên soạn, tài liệu tham khảo)? + Nội dung cần biên soạn có sẵn ? Người biên soạn và phát triển tài liệu trong doanh nghiệp có thể vận dụng nguyên tắc 5 WH sau : + What? (cái gì) Nhằm để hỏi hoạt động nào, sản phẩm gì đang được thực hiện và từ đó đặt ra cần những tài liệu vào chứng cứ chất lượng áp dụng nào. Áp dụng trong doanh nghiệp thì cần đặt câu hỏi đây là hoạt động giám sát thi công, hoạt động đánh giá chất lượng nội bộ hay hoạt động cải tiến chất lượng… sản phẩm được đề cập trong tài liệu đang triển khai là một báo cáo kinh tế-kỹ thuật, dịch vụ tư vấn chủ đầu tư.. từ đó tài liệu cần thiết và chứng cứ chất liệu ở đây là Luật xây dựng, các quy phạm, tiêu chuẩn xây dựng hay các Nghị định,Nghị quyết.. + Why? ( tại sao) Khi đã có tài liệu và chứng cứ chất lượng áp dụng thì lý do tại sao là để xác định mục đích tiến hành của một hoạt động. Áp dụng trong Doanh nghiệp thì mục cần xác định mục đích của hoạt động là nângcao một số chỉ tiêu chất lượng, kiểm tra sự phù hợp của hoạt động… +When (khi nào? ) Để xác định thời điểm, cơ hội, nghĩa là khi nào thì hoạt động được tiến hành như đã đề ra. Áp dụng trong doanh nghiệp thì thời điểm phù hợp là khi nào là năm, giữa năm, bắt đầu tiến hành hoạt động hay khi hoạt động kết thúc.. + Where (ở đâu?) Để định vị hoạt động tiến hành ở đâu, nơi nào, điều này đặc biệt quan trọng khi đánh giá các hoạt động kiểm kê, kho vật liệu nhạy cảm với môi trường, sản xuất trong các điều kiện nhà xưởng… Áp dụng trong doanh nghiệp thì cần xác định hoạt động này tiến hành ở một phòng ban, một côngđoạn trong một quá trình hay ở toàn bộ doanh nghiệp… + Who(Ai?Người nào?) Ai là người chịu trách nhiệm tiến hành một dự án và Ai, người nào được uỷ quyền ra quyết định. Từ đó chuyển việc đánh giá có thể thiết lập được trách nhiệm và quyền hạn của một cán bộ nhân viên. Áp dụng trong doanh nghiệp thì ở đây người chịu trách nhiệm là Giám đốc, chủ trì dự án hay cán bộ quản trị… + How(Thế nào? Ra sao) Yêu cầu của phaòng ban được đánh giá phải giải thích, hoặc chứng minh hoạt động được tiến hành hoặc thực hiện bằng cách thức nào, ra sao và liệu nó có phù hợp với các thủ tục hoặc hướng dẫn đã đề ra hay không. Tài liệu hệ thống chất lượng được triển khai theo 4 mức do đó trách nhiệm của các cá nhân sau: Mức A: Sổ tay chất lượng do phòng quản lý chất lượng thực hiện Mức B: Nhũng thủ tục chất lượng,do các phòng ban thực hiện. Mức C: Hướng dẫn công việc, do nhân viên thực hiện. Mức D:Những biểu mẫu và hồ sơ chất lượng do các phòng ban thực hiện và tập hợp. 3.3 Xây dựng hệ thống chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp Khi thực hiện quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 thì chất lượng sản phẩm được nâng cao nhờ quản trị tốt hơn tuy vậy vẫn chưa đáp ứng được hoàn toàn quá trình kiểm soát sản phẩm trong các bộ phận. Các chỉ tiêu, tiêu chuẩn về sản phẩm nhiều khi không được áp dụng thống nhất trong các đơn vị, bộ phận gây ra sự sai sót, sai lệch.Các quy định biểu thị chất lượng dịch vụ tư vấn đó cũng chưa hoàn toàn có khoa học và hệ thống.Bởi vậy cán bộ quản trị chất lượng cần phân tích định tính và định lượng sản phẩm, cần rút ra được nhận xét, kết luận đúng đắn và càng hoàn thiện thêm hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 Sự đánh giá chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp nếu chỉ thông qua hệ thống quẩn trị chất lượng toàn công ty một cách tổng quát thì hiệu quả không cao sẽ dẫn đến hiện tượng không hiểu biết được mình cần nâng cao chất lượng ở chỗ nào và ở đâu là hiệu quả nhất. Điều này khiến doanh nghiệp cần bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm trong mỗi bộ đơn vị thì sẽ hoàn chỉnh hơn. Doanh nghiệp có thể tiến hành theo các phương thức sau: - Đưa thêm chỉ tiêu vào đánh giá việc thực hiện chất lượng sản phẩm càng quan tâm rằng ở những ngựời ở công đoạn sau của quá trình sản xuất chính là khách hàng của người ở công đoạn trước vì vậy cần đảm bảo chất lượng ngay trong quá trình thực hiện công việc trong đơn vị mình. - Thống kê số lỗi ký thuật xảy ra khi khảo sát thiết kế, thẩm định, kiểm định của dự án từ đó tính ra các chỉ tiêu phần trăm rồi so sánh chi phí cho việc sửa lỗi này, chi phí cơ hội khi không sửa chữa lỗi kỹ thuật này … - Thống kê số hợp đồng vi phạm tiêu chuẩn chất lượng ISO từ đó tính các chỉ tiêu phần trăm số hợp đồng vi phạm để có chính sách khắc phục kịp thời. 3.4 Các giải pháp hỗ trợ 3.4.1.Đổi mới nhận thức, nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp 3.4.1.1.Nội dung, phương thức thực hiện giải pháp đổi mới nhận thức Đổi mới nhận thức dù dưới hình thức hay cách thực hiện như thế nào đều có mục đích là trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết giúp cho người lao động thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ một cách tự giác đem hết sức mình để làm việc và thông hiểu hơn công việc của chính họ.Qua đó người lao động sẽ đóng góp thiết thực cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm do chính họ tạo ra, góp phần ngày càng hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng trong doanh nghiệp. Ngoài những nhận thức chung trang bị cho tất cả các cán bộ, công nhân viên thì tuỳ vào vị trí chuyên môn, chức năng nhiệm vụ thì mỗi cá nhân, bộ phận cần trang bị các kiến thức, kỹ năng riêng cho phù hợp. Lãnh đạo cấp cao cần được trang bị các kiến thức đầy đủ, tổng hợp hơn.Lãnh đạo cấp cao phải cung cấp tài liệu về những cam kết triển khai và phát triển hệ thống quản trị chất lượng và cải tiến liên tục sự hữu hiệu của nó bằng: Hoạch định mục tiêu chất lượng cho doanh nghiệp. Lãnh đạo cấp cao phải đảm bảo là những mục tiêu chất lượng được thiết lập cho từng bộ phận và các cấp bộ liên quan ở bên trong tổ chức.Các mục tiêu chất lượng, đo lường được và phải phù hợp với chính sách, kế hoạch kể cả cam kết về việc cải tiến liên tục. Mục tiêu chất lượng phải bao gồm những nội dung đáp ứng yêu cầu của sản phẩm. Khi thiết lập các mục tiêu chất lượng, ban lãnh đạo xem xét nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức của thị trường kinh doanh. Việc xem xét này sẽ làm căn cứ cho việc thiết lập được các mục tiêu chất lượng mà nguồn lực trong doanh nghiệp (nhân lực + vật lực) có khả năng đạt được.Điều này sẽ làm cho hệ thống quản trị chất lượng của doanh nghiệp được vận dụng một cách liên tục, tránh trường hợp lý thuyết xa rời với thực tế, mục tiêu đặt ra không khả thi không thực hiện được. Các nhà quản trị cấp trung gian và cơ sở sẽ là những người chịu trách nhiệm chỉ đạo , triển khai áp dụng các quyết định vào hoạt động tác nghiệp, kiểm tra và sửa đổi, bổ sung, cho các hoạt động quản lý chất lượng trong trường hợp có sai sót khi có đủ thẩm quyền và nằn lực giải quyết, nếu sai sót này lớn nhà quản trị không đủ khả năng giải quyết thì báo cáo lên các nhà quản trị cấp cao hơn. Các cán bộ quản trị cần thấy được vai trò của mình trong hệ thống quản trị chất lượng của doanh nghiệp, và phải chịu trách nhiệm theo quy định trong doanh nghiệp nếu bộ phận do mình phụ trách không đáp ứng được yêu cầu về chất lượng. Giữa các cán bộ quản trị cần có sự thống nhất trong bố trí hợp lý các nguồn lực trong công ty và bộ phận do mình phụ trách tập trung vào: - Tổ chức thúc đẩy quá trình thiết lập, triển khai và duy trì một hệ thống quản trị chất lượng theo yêu cầu của ISO 9001-2000 - Triển khai các hoạt động tiêu chuẩn hoá: đo lường, kiểm tra, thí nghiệm và tiêu chuẩn cần thiết về văn hoá, chuyên môn, ngoại ngữ, kỹ năng nghề nghiệp dành cho cán bộ nhân viên - Làm cho tất cả các cán bộ nhân viên hiểu biết cụ thể về chất lượng sản phẩm, về hệ thống quản trị chất lượng, về trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận trong việc thực thi chính sách và mục tiêu chất lượng do ban lãnh đạo của doanh nghiệp hoạch định và được toàn thể cán bộ nhân viên doanh nghiệp thông qua, về lợi ích của mỗi người gắn với việc thực hiện chất lượng tổng hợp về mối quan hệ, cần phải có giữa doanh nghiệp với các chủ đầu tư, với các nhà cung ứng dịch vụ, với các bên liên quan , tạo cho người lao động thái độ tôn trọng lẫn nhau vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể tiến hành thực hiện giải pháp đổi mới nhận thức qua các hình thức sau: - Thành lập các câu lạc bộ chất lượng, các nhóm chất lượng trong doanh nghiệp, các nhóm chất lượng có thể truyền bá những kiến thức mới về quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, tạo điều kiện và môi trường trao đổi, học hỏi lẫn nhau, giúp nắm bắt nhanh chóng các yêu cầu của bộ ISO 9000. Câu lạc bộ cần được tổ chức thích hợp sao cho khơi dậy được sự nhiệt tình, phát huy ý kiến, tinh thần sáng tạo của các cá nhân giúp tìm ra những ý tưởng mới đem lại lợi ích cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm tư vấn, không ngừng hoàn thiện những điểm còn chưa phù hợp trong hệ thống quản trị chất lượng của doanh nghiệp. - Mời các chuyên gia tư vấn về ISO giảng dạy, nói chuyện thông qua các cuộc họp, hội thảo, các hoạt động này do ban chuyên trách về chất lượng của doanh nghiệp đảm nhiệm. - Khuyến khích các cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp tham gia vào phong trào cải tiến, phát huy sáng kiến mới để nang cao hiệu quả hoạt động sản xuất (dịch vụ) do hiệp hội tư vấn tổ chức. 3.4.1.2 Nội dung, hình thức thực hiện giải pháp nâng cao trình độ chuyên môn Cùng với quá trình đổi mới nhận thức của cán bộ, nhân viên một cách từ từ, lâu dài, và hiệu quả. Doanh nghiệp cần duy trì thường xuyên các hoạt động đào tạo, tập huấn để nâng cao trình độ chuyên môn của các nhân viên..đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng dịch vụ của thị trường và với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường. Tuỳ vào vị trí chuyên môn, trách nhiệm quyền hạn của người cán bộ, nhân viên mà cần đào tạo, bổ trợ kiến thức chuyên môn cho phù hợp. Đối với cán bộ quản trị trong doanh nghiệp thì các kiến thức chuyên môn cần học tập và nâng cao là: + Tập trung đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về quản trị doanh nghiệp hiện đại, quản trị chất lượng dịch vụ, kiến thức tổng hợp về quản trị tài chính, quản trị nhân lực, quản trị quá trình sản xuất… + Rèn luyện nâng cao chất lượng quản trị như: Kỹ năng kỹ thật là “Tổ chức lao động khoa học, kỹ năng quan hệ với con người chính là khả năng làm việc cùng, hiểu và khuyến khích người khác trong quá trình hoạt động, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong quá trình thực hiện công việc có như vậy mới thu hút được mọi người tham gia xây dựng một hệ thống quản trị chất lượng đồng bộ, thu nhận được thông tin ngược chiều về việc đảm bảo của người lao động khi tạo ra những sản phẩm dịch vụ đúng với quy chuẩn, tiêu chuẩn do doanh nghiệp, do nhà nước quy định. + Rèn luyện khả năng phân tích, nhạy cảm trong dự báo về cơ hội và đe doạ của môi trường kinh doanh để xây dụng một hệ thống quản trị chất lượng linh hoạt không cứng nhắc, rạp khuôn, đảm bảo thích nghi với môi trường kinh doanh ngày càng biến động. Đối với cán bộ quản trị chất lượng trong doanh nghiệp các kiến thức chuyên môn cần học hoi nâng cao như sau: - Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho các cá nhân, bộ phận thực hiện việc xác định các chỉ tiêu, tiêu chuẩn chất lượng, nội dung phương pháp và trách nhiệm thực hiện các chỉ tiêu và tiêu chuẩn đã xác định bằng các phương tiện thích hợp, như là: lập kế hoạch, điều khiển chất lượng nhằm đảm bảo và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống với hiệu quả cao nhất. - Am hiểu sâu sắc các triết lý quản trị của bộ ISO 9000 để triển khai và áp dụng vào doanh nghiệp một cách thích hợp với thực tiễn. Để nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ nhân viên doanh nghiệp có thể sử dụng các hình thức sau: - Mời các chuyên gia trong ngành về giảng dạy truyền đạt kiến thức cho cán bộ, nhân viên. Tổ chức các lớp học ngắn hạn, các cuộc thảo luận, bàn bạc theo nhóm do các chuyên gia hay các nhân viên có kinh nghiệm chủ trì để truyền đạt những kinh nghiệm cho các nhân viên trẻ. -Cử cán bộ, nhân viên đi đào tạo chính quy và không chính quy, đào tạo ngắn hạn và dài hạn ở các trường đại học và các trung tâm khoa học, đây là hình thức đào tạo có hiệu quả cao, các cử nhân sau một thời gian làm việc khi được quay lại trường học tập nâng cao sẽ tiếp thu kiến thức chuyên môn, từ thực thiễn tốt hơn. Giải pháp này khi được thực thi sẽ cho hiệu quả cao đối với việc cải tiến hệ thống chất lượng của doanh nghiệp. Trình độ của nhân viên sẽ quyết định đến chất lượng của sản phẩm, hoàn thành các mục tiêu chất lượng , việc nâng cao trinh độ cuyên môn sẽ làm giảm sai sót trong khâu thiết kế, trong công việc thiết kế..nhờ đó làm giảm chi phí kinh doanh, tăng tính sáng tạo của con người trong công việc bởi thế chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp sẽ đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng. Để giải pháp có khả năng thực thi cần có các điều kiện sau: Một là: Ban lãnh đạo doanh nghiệp trên cơ sở tình hình thực tế của công việc và nhu cầu về lao động mà doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược, kế hoạch đào tạo cán bộ nhân viên. Hai là: Lãnh đạo doanh nghiệp phải cam kết cung cấp nguồn lực tài chính và có những hành động cụ thể cho việc đào tạo, tập huấn. Ba là: Thường xuyên kiểm tra đánh giá chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng, tổ chức các phong trào học hỏi, tạo ra các động lực lao động bằng cả vật chất và tinh thần để khuyến khích lao động hăng say. 3.5 Phát triển hệ thống thông tin, nâng cao khả năng nắm bắt và xử lý thông tin Để đáp ứng nhu cầu về truyền thông thu nhập, xử lý thông tin trong doanh nghiệp thì trong thời gian tới doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động sau: - Xây dựng hệ thống cung cấp thông tin, báo cáo nội bộ thuận tiện, hiện đại tạo sự thông suốt của thông tin đảm bảo truy cập thông nhanh chóng. - Tổ chức hệ thống thu thập, xử lý, lưu trữ và quản lý thông tin nhằm cung cấp thông tin kịp thời cho công tác thẩm định, khảo sát thị trường. Nghiên cứu ứng dụng và phát triển mạng thông tin nội bộ, phối hợp với các đơn vị có liên quan thực hiện trao đổi thông tin cho cán bộ quản trị chất lượng, cho nhân viên. KẾT LUẬN Trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay ,việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là một vấn đề lớn và quan trọng nhất đối với từng doanh nghiệp.Hiệu quả của sản xuất kinh doanh chỉ có thể đựoc thực hiện trên cơ sở của những quá trình sản xuất khác nhau.Trong xu thế thời đại mới thì vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm đóng một vai trò hết sức quan trọng và cần thiết vì nó là một nhân tố gây nên tác động lớn đến xã hội. Đó cũng là một nhân tố để mở rộng thị trường và kéo dài chu kỳ sống cảu sản phẩm,tạo tiền đề vững chắc cho sự phát triển ổn định lâu dài của doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng mức tiêu thụ sản phẩm hàng hóa.Sản phẩm đựơc đưa ra thị trường được chấp nhận và tiêu thụ nhanh làm tăng doanh thu,lợi nhuận của doanh nghiệp sản xuất.Ngoài ra nó cũng tạo điều kiện để vốn được quay vòng nhiều hơn trong một khoảng thời gian nhất định.Nếu kết hợp việc nâng cao chất lượng sản phẩm à bình ổn giá trên thị trường,doanh nghiệp sẽ chiếm được ưu thế và tạo được uy tín đối với khách hàng. Qua quá trình thực tập tai công ty cổ phần May 10, đựơc trải nghiệm thực tế tại xí nghiệp may 5, em đã hoàn thành đề tài “Sử dụng biểu đồ kiểm soát np tại công ty May 10”.Em đã mạnh dạn xin đóng gió một vài ý kiến để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm tại công ty.Do hiểu biết còn nhiều hàn chế,không tránh khỏi những thiéu sót,em rất mong được sự đóng góp của quý công ty và thầy Hoàng Trọng Thanh để em có thể hoàn thành đề tài tốt hơn. Một lần nữa,em xin chân thành cảm ơn thầy Hoàng Trọng Thanh,quý công ty May 10,các anh chị trong phòng QA,tài chính kế toán,tổ chức hành chính,kế hoạch…đã giúp đỡ em rất nhiều để em hoàn thành bản báo cáo này Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội ngày……tháng…….năm 2010 Sinh viên thực hiện Lưu Thị Lan Phương