Đề tài Sự phát triển của hệ thống siêu thị Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế

êu thị còn cao và các thủ tục còn rườm rà. Một cửa hàng hay trung tâm bán lẻ cần phải tọa lạc tại vị trí trung tâm của thành phố và nằm trên những con đường lớn. Thế nhưng, tại Việt Nam, giá cho thuê mặt bằng ở các khu vực trung tâm quá đắt đỏ. Thực trạng này hiến cho nhiều doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ khó có thể thuê được mặt bằng như mình mong muốn. Theo thống kê tính đến cuối tháng 7/2008, tại TP.HCM, giá thuê mặt bằng bán lẻ trong khu trung tâm đạt mức trung bình 65USD/m2/tháng, với những vị trí đẹp giá trung bình đạt đến 85USD/m2/tháng và mức giá thuê cao nhất tại khu vực này lên tới 250 USD/m2/tháng; giá thuê mặt bằng khu vực ngoài trung tâm rẻ hơn đôi chút đang ở mức trung bình 40USD/m2/tháng. Cũng theo thống kê, giá thuê trung bình tại TP. HCM và Hà Nội đã tăng nhanh chóng kể từ năm 2002 và đạt mức 40USD/m2/tháng vào cuối quý 3 năm 2007. Giá thuê của những mặt bằng tại những vị trí đẹp, hoặc tại khu trung tâm kinh doanh thương mại và tầng trệt lên đến 200USD/m2/tháng. Đây là điều chưa từng thấy tại Việt Nam nhưng giá thuê này vẫn chỉ nằm ở mức trung bình so với so với giá thuê mặt bằng kinh doanh bán lẻ trong khu vực. Khó khăn này đã gây e ngại cho nhiều nhà đầu tư khi xúc tiến các dự án xây dựng siêu thị, đại lý phân phối. Đặc biệt với các nhà đầu tư trong nước với nguồn vốn còn hạn chế, giá thuê mặt bằng quác cao là rào cản đáng kể khi tiến hành đàm phán, thương thảo thuê mặt bằng. Đồng thời, các thủ tục rườm rà, tốn nhiều thời gian và chi phí cũng phần nào làm nản lòng các nhà phân phối khi mở rộng mạng lưới cửa hàng siêu thị. Đối mặt với những thách thức như trên, các chuyên gia kinh tế cho rằng, nếu các doanh nghiệp Việt Nam không tiến hành xây dựng và tổ chức các hệ thống phân phối hiện đại, xây dựng chiến lược phát triển thị trường nội địa đúng đắn, tiến tới hình thành những hệ thống siêu thị bán buôn, bán lẻ hiện đại, có mạng lưới rộng, phát triển nhanh, đổi mới và hoàn thiện hoạt động theo hướng hiện đại và chuyên nghiệp cao thì khó có thể cạnh tranh với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài trong bối cảnh hội nhập như hiện nay. 3.3. Dự báo sự phát triển của hệ thống siêu thị Việt Nam trong thời gian tới 3.3.1. Với hệ thống siêu thị của các doanh nghiệp bán lẻ trong nước Do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu, nền kinh tế Việt Nam nói chung cũng như ngành bán lẻ nói riêng đã và đang chịu ảnh hưởng rất lớn. Do đó, trong năm 2009 có thể nền kinh tế Việt Nam sẽ không được chứng kiến sự phát triển sôi động trên thị trường bán lẻ. Năm 2008, con số thực về tăng trưởng của thị trường bán lẻ Việt Nam xấp xỉ khoảng 10%, không được trên 20% như mọi năm. Năm 2009 diễn biến còn nhiều khó khăn nên khả năng tăng trưởng sẽ thấp hơn so với năm 2008. Ủy viên Ban Chấp Hành Hiệp hội bán lẻ Việt Nam Vũ Vinh Phú dự báo: Người tiêu dùng sẽ có cơ hội lựa chọn nhiều dịch vụ hợp lý và đảm bảo các tiêu chuẩn sức khoẻ và vệ sinh an toàn thực phẩm khi Việt Nam mở cửa thị trường bán lẻ cạnh tranh (1/1/2009) với sự có mặt của nhiều Tập đoàn lớn. Điều này cũng đồng nghĩa với việc sẽ có khoảng 10 - 20% doanh nghiệp bán lẻ trong nước có nguy cơ phá sản do không thể cạnh tranh được với những "gã khổng lồ" trong làng bán lẻ thế giới tại Việt Nam như Metro, Big C, Parkson... Lý giải về thực trạng này, dễ thấy trong khi người tiêu dùng có lợi thấy rõ nếu mở cửa thị trường bán lẻ thì khả năng nhiều doanh nghiệp Việt Nam phải phá sản do sức ép cạnh tranh với những "người khổng lồ" như Metro, Big C hay Parkson quá lớn, trong khi tiềm lực của những doanh nghiệp này là rất yếu (thể hiện ở hạ tầng thương mại yếu và yếu cả về nguồn nhân lực). Đặc biệt, vấn đề thương hiệu của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam chưa được xây dựng, tính liên kết hợp tác yếu. Hiệp hội siêu thị có 21 thành viên nhưng số thành viên tích cực hiện nay mới được 50-60%, còn lại là trễ nải. Hầu hết hàng hoá trong các siêu thị tới 70% là hàng ký gửi. Một điểm yếu nữa là phần lớn các DN Việt Nam mở siêu thị thì rất nhanh nhưng không có chiến lược kinh doanh, không tạo ra được cái riêng. Nếu không nhanh chóng hoạch định các chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thị trường và điều kiện của doanh nghiệp, thì nguy cơ phá sản là không thể tránh khỏi. Mặt khác, một nguy cơ có thể nhìn thấy nữa là các nhà sản xuất Việt Nam bị ép giá. Đầu tiên các doanh nghiệp bán lẻ quốc tế sẽ cung cấp vốn, công nghệ để trồng rau, nuôi thịt...Đến lúc thu hoạch, giá sẽ do chính các doanh nghiệp này quyết định thay vì giá đưa ra của các nhà sản xuất.với bức tranh không mấy khả quan đó, theo đánh giá của các chuyên gia, thì sẽ có khoảng 10-20% các doanh nghiệp bán lẻ trong nước không thể trụ vững trong cuộc cạnh tranh không cân sức này. Hiện nay các doanh nghiệp đang nỗ lực hết sức để chuẩn bị cho cuộc cạnh tranh sau thời điểm mở cửa thị trường. Các nhà bán lẻ Việt Nam đã có sự liên kết với những bước tiến đáng khích lệ, những liên kết có bề rộng và chiều sâu. Các doanh nghiệp thành viên của Hiệp hội như Saigon Coop mart, Hapro, Fivimart, siêu thị điện máy Nguyễn Kim, hệ thống phát hành sách của Fahasa (sắp khai trương tại Hà Nội)... đều có mối liên hệ với nhau, đặc biệt còn có mối liên hệ giữa nhà sản xuất cung ứng hàng hoá của doanh nghiệp - đây là mối liên kết cực kỳ quan trọng, bởi liên kết không tốt thì nhà cung ứng sẽ không cung cấp hàng tốt, hoặc nếu các nhà bán lẻ chèn ép các nhà cung ứng thì sẽ không lâu bền. Các nhà bán lẻ Việt Nam cũng rất cởi mở, sẵn sàng học tập cũng như liên kết với các nhà bán lẻ của nước ngoài. Hiệp hội đã đứng ra tổ chức nhiều buổi hội thảo, tọa đàm với các nhà bán lẻ lớn của nước ngoài đang có mặt tại Việt Nam như Big C, Metro để chia sẻ kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, đó mới chỉ là những bước tiến, thành quả ban đầu. Các nhà bán lẻ Việt Nam sẽ còn phải nỗ lực rất nhiều để nâng cao tính chuyên nghiệp, áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin trong việc điều hành, quản lý, nâng cấp đào tạo khẩn cấp nguồn nhân lực. Mặc dù sự đe dọa của các đại gia bán lẻ thế giới là hoàn toàn có thật, nhưng trong thời điểm trước mắt, doanh nghiệp nội địa vẫn có nhiều lợi thế hơn. Sự tiện dụng chính là lợi thế cạnh tranh lớn nhất của doanh nghiệp trong nước. Đặc điểm của phân phối (nhất là bán lẻ) là tính phân tán cao và gắn với địa bàn dân cư cụ thể; nên mạng lưới các điểm bán lẻ phân bố dày đặc khắp nơi, là một lợi thế chỉ có doanh nghiệp Việt Nam mới có được. Do đó, các doanh nghiệp trong nước nên tranh thủ khoảng thời gian này, khi các tập đoàn bán lẻ nước ngoài vẫn đang thăm dò thị trường Việt Nam, triển khai các biện pháp thiết thực nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước những “người khổng lồ” trong ngành bán lẻ thế giới. 3.3.2. Với hệ thống siêu thị của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài Thị trường bán lẻ Việt Nam tuy có quy mô không lớn (55 tỷ USD trong năm 2008), nhưng rất hấp dẫn với các nhà đầu tư nước ngoài do mức lưu chuyển hàng hóa liên tục tăng trong những năm gần đây. Đặc biệt, năm 2007 Việt Nam được hãng tư vấn Mỹ A.T. Kearney xếp hạng 4 trên 7 nước có thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới. Được nhìn nhận như một mảnh đất màu mỡ, giàu tiềm năng bán lẻ, trong thời gian tới, các tập đoàn bán lẻ Việt Nam sẽ tiếp tục đẩy mạnh mở rộng phạm vi phân phối trên thị trường nước ta. Tuy nhiên, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008, thị trường bán lẻ Việt Nam sẽ chưa bước ngay vào giai đoạn cạnh tranh khốc liệt. Nhu cầu mua sắm giảm sút, nền kinh tế chịu ảnh hưởng của khủng hoảng là một trong những lý do khiến các tập đoàn bán lẻ lớn của nước ngoài còn đắn đo chưa bước chân ngay vào thị trường Việt Nam. Theo dự đoán của nhiều chuyên gia kinh tế, ít nhất cũng phải đến 2010, các đại gia nước ngoài mới xâm nhập thị trường bởi họ cần thời gian để nghiên cứu, lập dự án, chuẩn bị nhân lực, vật lực cũng như tìm hiểu tập quán tiêu dùng của người Việt. Để phát triển mạng lưới phân phối trên thị trường Việt Nam, các tập đoàn bán lẻ nước ngoài sẽ tiếp tục từng bước khai trương các siêu thị tại các tỉnh thành trên cả nước. Tháng 9-2009, tại thành phố Huế siêu thị thứ 9 trong chuối siêu thị Big C sẽ chính thức đi vào hoạt động. Còn với Best Carings, dự kiến, từ nay đến 2010 chuỗi siêu thị này sẽ có mặt trên tất cả các thành phố lớn trên toàn quốc với tham vọng trở thành nhà bán lẻ điện tử, điện máy chuyên nghiệp hàng đầu Việt Nam. Lotte Mart dự kiến bỏ ra 5 tỷ USD xây dựng 30 siêu thị trên khắp các tỉnh thành của Việt Nam. Tuy chưa chính thức bước vào thị trường Việt Nam, nhưng với sức hấp dẫn lớn của thị trường nước ta, các tập đoàn bán lẻ nổi tiếng thế giới như Wal-mart (Hoa Kỳ), Carrefour (Pháp), Tesco (Anh), Marko (Hà Lan)... sẽ sớm có mặt trên thị trường nội địa thời gian tới. Để quảng bá thương hiệu, thu hút khách hàng, các tập đoàn bán lẻ nước ngoài sẽ thực hiện các hình thức khuyến mãi, quảng cáo, giảm giá nhằm đưa tên tuổi của mình đến gần hơn với người tiêu dùng Việt Nam. Các siêu thị ngoại khi vào Việt Nam cũng tập trung vào đối tượng khách hàng là tầng lớp bình dân, thu nhập ở mức trung bình nên cuộc cạnh tranh về giá là rất khốc liệt. Đặc biệt, với lợi thế lớn về vốn và quan hệ với nhà cung cấp, các siêu thị ngoại là đối thủ cạnh tranh đáng gờm của các siêu thị trong nước trong việc giành thị phần. Tuy nhiên, đối với người tiêu dùng trong nước, sự xuất hiện của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài lại đem lại cơ hội tiếp cận với những mặt hàng phong phú, đa dạng, chất lượng phục vụ tốt và giá cả phải chăng. Trong vòng 2 năm tới, các chuyên gia dự báo thị trường bán lẻ Việt Nam sẽ có khoảng 700 - 750 siêu thị, 150 trung tâm thương mại và hàng chục ngàn các cửa hàng tiện lợi. 3.3.3. Với hệ thống siêu thị Việt Nam nói chung Mặc dù đã có những bước phát triển rõ rệt và ngày càng đóng vai trò quan trọng trong mạng lưới phân phối bán lẻ, tuy nhiên, hiện nay các siêu thị của các doanh nghiệp trong và ngoài nước chỉ chiếm 10-12% thị phần bán lẻ. Theo dự báo của các chuyên gia, 10 năm nữa con số này mới được nâng lên 30%. Độ “nóng” của mảng cạnh tranh này sẽ ngày một gia tăng với các đối thủ ngoại nặng ký đến từ nước ngoài. Xu hướng phát triển trong 10 năm tới của siêu thị ở Việt Nam sẽ tập trung vào những yếu tố sau: - Quy mô siêu thị Việt Nam sẽ xứng đáng với hai chữ "siêu thị" hơn. Các loại hình siêu thị với quy mô, hình thức khác nhau xuất hiện nhiều. Đặc biệt sẽ xuất hiện các đại siêu thị với quy mô lớn ở hai thành phố lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh và một số thành phố lớn khác như Hải Phòng, Đà Nẵng. Các siêu thị này có thể rộng từ vài ngàn m2 tới cả hecta, kinh doanh hàng chục nghìn mặt hàng đa dạng. Song song tồn tại là mạng lưới các siêu thị nhỏ hơn cỡ 1000 - 2000m2 với 8000 - 10.000 mặt hàng. Các siêu thị quy mô nhỏ sẽ dần biến mất, quay trở lại và đúng nghĩa cửa hàng tự chọn. Các đại siêu thị được xây dựng ở trung tâm hay các khu công nghiệp, dân cư mới ngoại vi thành phố, trong khi đó mạng lưới các siêu thị loại vừa phân bố ở các khu dân cư thuộc trung tâm thành phố. - Kinh doanh siêu thị sẽ gắn liền với khu vui chơi giải trí, thị trường thương mại sẽ do các nhà kinh doanh siêu thị chuyên nghiệp, tầm cỡ lớn, về vốn lẫn kinh nghiệm quản lý điều hành. - Giá cả trong các siêu thị sẽ không cao như ngày nay mà sẽ rẻ hơn bên ngoài. Các mặt hàng phong phú đa dạng hơn, đặc biệt là hàng Việt Nam sẽ chiếm vị trí quan trọng trong siêu thị... 3.4. Giải pháp phát triển có hiệu quả hệ thống siêu thị Việt Nam Từ việc nghiên cứu cơ hội và thách thức trong phát triển hệ thống siêu thị Việt Nam, phân tích những thành tựu đạt được và những hạn chế còn tồn tại trong hoạt động của hệ thống siêu thị thời gian qua, có thể đưa ra những nhóm giải pháp nhằm phát triển có hiệu quả hệ thống siêu thị Việt Nam như sau: 3.4.1. Nhóm giải pháp từ phía Chính phủ 3.4.1.1. Kinh nghiệm của Chính phủ các quốc gia Kinh nghiệm của Trung Quốc: Thực hiện chính sách mở cửa theo cam kết WTO, Trung Quốc cũng như một số nước trong khu vực đang đứng trước nguy cơ bị các tập đoàn thương mại nước ngoài thâu tóm hệ thống phân phối và bán lẻ nội địa. Sau khi mở cửa, có khoảng 40 tập đoàn phân phối lớn của nước ngoài tràn vào khai thác thị trường này, hơn 60% doanh thu rơi vào tay họ, đặt các tập đoàn bán lẻ của Trung Quốc vào tình thế phá sản. Do đó, theo tư tưởng chỉ đạo của Chính phủ, thị trường nội địa phải chủ yếu do các nhà bán lẻ Trung Quốc nắm giữ, không cho phép các nhà bán lẻ nước ngoài chiếm vị trí thống trị, Trung Quốc đã đưa ra mục tiêu các doanh nghiệp trong nước phải tạo được sức cạnh tranh mạnh và mở rộng tầm kinh doanh ra nước ngoài. Chính phủ đã chọn ra 20 doanh nghiệp thương mại đầu tiên trong nước được nhận sự hỗ trợ đặc biệt nhằm cải cách và tăng năng lực kinh doanh cho doanh nghiệp, sớm tạo ra những doanh nghiệp bán lẻ có quy mô lớn trong nước. Để ngăn chặn sự phát triển thái quá của các cơ sở bán lẻ quy mô lớn ở các thành phố lớn trong thời gian qua, Trung Quốc đã đưa ra quy định khá chặt chẽ về việc thẩm tra, giám sát đối với việc xây dựng mới các cơ sở phân phối. Theo đó, việc thẩm tra sẽ do người tiêu dùng đánh giá đầu tiên, tiếp đến là các doanh nghiệp cùng ngành nghề, thứ ba mới đến các chuyên gia thẩm tra và cuối cùng là các cơ quan quản lý nhà nước có trách nhiệm tổng hợp (và thẩm tra lại nếu cần) đánh giá, làm rõ những lợi hại của việc xuất hiện cơ sở phân phối, để từ đó có quyết định cho phép dự án tiến hành hay không. Đồng thời, tương tự như ở Nhật Bản, ở một số thành phố lớn của Trung Quốc cũng áp dụng hình thức các siêu thị muốn mở kinh doanh tổng hợp có diện tích từ 5.000 m2 trở lên đều phải được trưng cầu ý kiến do Hiệp hội Công Thương thành phố tổ chức và tổ chức điều trần công khai trước khi phê duyệt mở cửa hàng. Với chủ trương: “Hoà nhập nhưng không hoà tan”, Chính phủ Trung Quốc đã vận dụng khéo léo các chính sách mở cửa thị trường nội địa, vừa khuyến khích các doanh nghiệp bán lẻ của nước ngoài đầu tư vào thị trường trong nước, song bên cạnh đó, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp thương mại trong nước phát triển. Ngoài ra, Chính phủ còn thực hiện một số bước quy hoạch và điều chỉnh lại các hoạt động bán lẻ truyền thống, cải tạo các tuyến phố thương mại trọng điểm, đẩy nhanh phát triển hệ thống phân phối hàng tiêu dùng mới, đồng thời ban hành Pháp lệnh bán lẻ, tạo thuận lợi cho các tập đoàn trong nước giành lại thị phần. Một thực trạng cho thấy là hiện nay, ở vùng nông thôn, Trung Quốc còn rất nhiều chợ hình thành tự phát, hoạt động không có định kỳ thời gian. Vì thế, Chính phủ Trung Quốc đang chủ trương khuyến khích các doanh nghiệp thương mại lớn thâm nhập thị trường nông thôn để làm nòng cốt phát triển kênh bán hàng tiêu dùng chủ yếu ở thị trường này. Chính phủ cũng yêu cầu cơ quan quản lý nhà nước về thương mại ở từng tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương phải đưa ra được quy hoạch phát triển thương mại phù hợp với quy hoạch tổng thể của địa phương, các bản quy hoạch phải được phổ biến công khai để các cơ quan, doanh nghiệp và mọi người dân biết rõ. Những năm gần đây, do công tác quy hoạch và các chính sách phát triển hệ thống phân phối hàng hoá hiện đại được Chính phủ Trung Quốc quan tâm, nên các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối và bán lẻ Trung Quốc có thể hoàn toàn tự tin cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài. Kinh nghiệm của Thái Lan: Dịch vụ bán lẻ của Thái Lan bắt đầu được tự do hóa từng bước từ nửa cuối của thập niên 80 của thế kỷ XX. Là bộ phận chính của ngành thương mại, việc mở cửa dịch vụ bán lẻ nằm trong chiến lược thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài của chính phủ Thái Lan. Các số liệu thống kê đã cho thấy rằng ngành thương mại là một trong những ngành nhận được nhiều đầu tư nước ngoài nhất trong mấy thập kỷ vừa qua. Theo Ngân hàng Đầu tư Thái Lan thì 19,8% đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Thái Lan là đầu tư vào ngành thương mại, tức là chỉ thua ngành công nghiệp điện tử và trang thiết bị (29%). Chính phủ Thái Lan đánh giá rằng chính việc mở cửa dịch vụ bán lẻ đã đem lại nhiều lợi ích cho người tiêu dùng thông qua việc hạ giá sản phẩm và việc người tiêu dùng có nhiều khả năng hơn để lựa chọn. Với tư cách là một bộ phận của dịch vụ phân phối, dịch vụ bán lẻ cũng là một yếu tố quan trọng của cơ sở hạ tầng thương mại và có tác động tương hỗ tới các yếu tố khác của toàn bộ nền kinh tế. Dịch vụ bán lẻ nói riêng và dịch vụ phân phối nói chung hoạt động tốt sẽ có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động sản xuất, góp phần làm giảm chi phí và tăng năng suất lao động. Nhận thức được tầm quan trọng này của hệ thống phân phối, chính phủ Thái Lan đã để cho hoạt động phân phối vận động trong một môi trường khá tự do, tương đối ít chịu sự điều chỉnh của các cơ quan nhà nước. Chính nhờ có sự tự do này mà dịch vụ phân phối của Thái lan đã phát triển mạnh trong nhiều năm, không bị kìm hãm bởi các yếu tố bên ngoài.  Là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO từ năm 1995, Chính phủ Thái Lan đã mở cửa hoàn toàn thị trường phân phối nước này. Hiện nay, các nhà phân phối nước ngoài đang đổ về Thái Lan vì họ cho rằng có thể kiếm được nhiều lợi nhuận ở đây trong thời gian ngắn. Đa số các nhà đầu tư này đến từ châu Âu và là những nhà phân phối bán lẻ hiện đại. Thực tế cho thấy các nhà phân phối tập trung vào kinh doanh các mặt hàng rẻ ở các đại siêu thị (ví dụ Hypermarket) và các siêu thị bán buôn (ví dụ Cash-and-Carry) đã gặt hái được nhiều sự ưu ái trong tầng lớp người dân không mấy giàu có ở Thái Lan. Bên cạnh đó, các siêu thị rộng lớn với nhiều chủng loại hàng đem đến cho người dân Thái Lan nhiều sự lựa chọn. Theo các số liệu thống kê thì doanh thu của hai hình thức bán lẻ này tăng đều từ năm 1999 đến nay với mức tăng là khoảng 15% mỗi năm.. Mở cửa thị trường là tất yếu. Theo một khảo sát gần đây, mảnh đất cho các kênh bán hàng hiện đại như siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tự chọn, siêu thị bán buôn tại Thái Lan lên tới 60%. Song thị trường bán lẻ Thái Lan hiện nay đang bị chi phối mạnh mẽ bởi các nhà phân phối nước ngoài. Đối với các loại hình thương mại hiện đại như siêu thị, các nhà phân phối hàng đầu đều là các tập đoàn phân phối nổi tiếng nước ngoài, còn các doanh nghiệp Thái Lan chỉ chiếm ưu thế đối với các mô hình khác như cửa hàng bách hóa. Hiện ở Thái Lan 80% lĩnh vực phân phối hiện đại là do các tập đoàn nước ngoài nắm giữ. Để các doanh nghiệp trong nước có tiềm lực cạnh tranh với các đại gia nước ngoài, Chính phủ buộc phải hạn chế chỉ cho nước ngoài được mở siêu thị riêng lẻ tại Thái Lan chứ không cho hình thành chuỗi để chi phối thị trường. Bảng: Tổng doanh thu của dịch vụ bán lẻ từ 1998 đến 2001 1998 1999 2000 2001 Doanh thu (triệu đô la) 12,76 16,62 20,17 22,23 Tỷ lệ tăng - 36,1% 30,2% 21,4% 10,2%  (Nguồn:  Ngân hàng Thái Lan). Bảng: Thị phần ước tính của kinh doanh truyền thống và hiện đại trong dịch vụ bán lẻ năm 1997 và 2001 1997 2001 Bán lẻ truyền thống 74% 60% Bán lẻ hiện đại 26% 40% Những ưu điểm của việc tự do hóa thị trường dịch vụ là không thể phủ nhận được. Điều này không những được Chính phủ, dân cư thành thị mà ngay cả dân cư các vùng nông thôn công nhận. Sự góp mặt của các doanh nghiệp nước ngoài trên thị trường phân phối đã làm cho cuộc sống của người dân Thái Lan trở nên dễ chịu hơn. Họ có điều kiện tiếp cận với nhiều hàng hóa với chất lượng và giá cả khác nhau để có thể lựa chọn.  Mặt khác, đầu tư trực tiếp nước ngoài cao vào lĩnh vực bán lẻ sẽ tạo thêm công ăn việc làm cho người lao động. Qua việc mở cửa thị trường bán lẻ, nhiều phương thức quản lý, bảo quản hàng hóa, kỹ thuật marketing mới đã được đưa vào Thái Lan, nâng cao năng lực quản lý, phân phối của các doanh nghiệp trong nước. Không những thế, các nhà sản xuất trong nước còn có cơ hội xuất khẩu hàng của mình ra nước ngoài thông qua các liên doanh phân phối. Tuy nhiên, việc gia tăng của các hình thức bán lẻ hiện đại bao giờ cũng đi kèm với sự lấn át của nó đối với các hình thức bán lẻ truyền thống. Việc thâu tóm và điều chỉnh được cuộc cạnh tranh khốc liệt này là một bài toán khó đối với các nhà quản lý. Sự xuất hiện của nhiều cửa hàng tiện lợi (Convenience stores) đã làm cho nhiều cửa hàng truyền thống của Thái Lan mất khách. Việc mở cửa thị trường bán lẻ đã làm cho nhiều cửa hàng truyền thống của Thái Lan đã tồn tại hàng nghìn năm nay phải đóng cửa và làm giảm doanh thu của các cửa hàng có qui mô nhỏ cũng khi mà người dân chuyển sang mua hàng ở các siêu thị lớn, các siêu thị bán buôn. Năm 1997, thị phần của các cửa hàng bán lẻ truyền thống của Thái Lan là khoảng 74%, trong khi các cửa hàng bán lẻ hiện đại chỉ có 26% thị phần. Cho đến năm 2001, các cửa hàng truyền thống của Thái Lan chỉ còn lại 60% thị phần. Theo dự đoán của các chuyên gia thì thị phần của các cửa hàng truyền thống sẽ còn tiếp tục giảm. Sự hiện diện của các nhà phân phối nước ngoài có thể dẫn đến việc toàn bộ thị trường bị thâu tóm bởi một hoặc một vài tập đoàn lớn. Những nhà độc quyền này có thể sẽ sử dụng các biện pháp không lành mạnh để loại bỏ đối thủ cạnh tranh cũng như lạm dụng khách hàng. Để đối phó với việc này, Bộ Thương mại Thái Lan đã phải tính đến các biện pháp phòng chống các chiến lược về giá cả không lành mạnh đối với một số mặt hàng. Kinh nghiệm ở Thái Lan đã chỉ ra rằng việc mở cửa thị trường phân phối là rất cần thiết nhưng cũng phải tính đến các biện pháp can thiệp của nhà nước, tránh việc mở cửa một cách quá nhanh chóng và tùy tiện dẫn đến việc nhà nước không thể kiểm soát được thị trường. Vấn đề mấu chốt ở đây là phải tạo ra được một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà phân phối cả trong và ngoài nước, bảo đảm các nhà đầu tư nước ngoài không có cảm giác rằng mình bị phân biệt đối xử nhưng cũng phải tạo cơ hội cho doanh nghiệp trong nước tự hoàn thiện mình, đứng vững trước sự cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài trên con đường tiếp tục mở cửa, tiếp tục đón nhận các đối thủ cạnh tranh mới. 3.4.1.2. Giải pháp đề xuất: - Trước hết, nhà nước cần xây dựng và hoàn thiện các văn bản pháp lý điều chỉnh hoạt động kinh doanh siêu thị. Có ý kiến cho rằng siêu thị chỉ là một loại hình cửa hàng nằm trong mạng lưới thương nghiệp của nước ta và luật thương mại, luật dân sự và các luật khác đủ để điều chỉnh mọi hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế. Tuy nhiên, trên thực tế, do đặc thù của hoạt động kinh doanh siêu thị, rất cần có sự hướng dẫn và điều hành cụ thể của nhà nước cho lĩnh vực hoạt động này. Đó là một quy chế hoạt động siêu thị. Trong quy chế cần có các quy định thế nào là cửa hàng tự chọn, tự phục vụ, thế nào là siêu thị và những điều kiện cần phải có để được công nhận là siêu thị và các tiêu chuẩn phân loại siêu thị phù hợp với điều kiện cụ thể của nước ta xét về quy mô, diện tích, mặt hàng, vốn đăng ký... - Nhà nước cần có chiến lược, quy hoạch tổng thể phát triển mạng lưới siêu thị ở Việt Nam 10 năm tới. Việc xây dựng chiến lược và quy hoạch phát triển mạng lưới siêu thị của Việt Nam thời gian qua phần nhiều mang tính chất tư phát do đó có sự mất cân đối lớn giữa cung và cầu siêu thị trên cả nước và ở các địa bàn trọng điểm. Vì vậy, thời gian tới, nhà nước cần dựa trên yêu cầu và nhu cầu phát triển mạng lưới thương mại chung phù hợp với trình độ phát triển kinh tế, xã hội đất nước để quy hoạch mạng lưới siêu thị của Việt Nam. - Nhà nước cần đưa ra các chính sách khuyến khích đầu tư, phát triển kinh doanh siêu thị. Chính sách thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI): Siêu thị là sản phẩm văn minh thương nghiệp du nhập vào nước ta từ các nước phát triển. Trong giai đoạn đầu, chúng ta không thể tránh khỏi những bỡ ngỡ và khó khăn về vốn, kinh nghiệm quản lý cũng như công nghệ áp dụng trong kinh doanh siêu thị. Bởi vậy, vai trò của các nhà FDI sẽ rất quan trọng trong việc định hướng cho ngành kinh doanh mới mẻ này. Chúng ta phải xây dựng và hoàn thiện luật về bất động sản, quy định rõ quyền sử dụng đất, quyền thuê đất để cho các nhà đầu tư yên tâm; Cần đơn giản hoá thủ tục hành chính trong quá trình cấp giấy phép hoạt động và tiến hành có hiệu quả việc cấp, điều chỉnh giấy phép; cần có các chính sách ưu đãi về thuế, chi phí điện, nước, điện thoại, cung cấp thông tin liên quan đến thị trường địa phương... Các giải pháp và chính sách khác: Một yêu cầu khá cấp bách đang được đặt ra hiện nay là vấn đề tiêu chuẩn hóa và kiểm tra chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm. Chúng ta cần xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng hàng hoá trên thị trường với một chuẩn mực thống nhất trong cả nước. Công tác này phải do những cơ quan chuyên trách đảm nhiệm, tránh sự chồng chéo gây khó khăn cho lưu thông. Đồng thời, Nhà nước nên có quy định thống nhất về hệ thống mã vạch cho sản phẩm... Nhà nước cần có chính sách ưu đãi tín dụng và những ưu đãi khác đối với các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị vì siêu thị là một "sản phẩm dịch vụ mới". Chính sách thuế cũng cần được điều chỉnh lại cho hợp lý để tăng khả năng cạnh tranh của siêu thị đối với những loại hình bán lẻ truyền thống như chợ và các cửa hàng bách hóa... Nhà nước cần xây dựng hệ thống thông tin nhanh chóng và có hiệu quả cho các doanh nghiệp và các thương nhân và tạo điều kiện dễ dàng để họ tiếp cận mạng Internet, các mạng Vietnet, Vitranet... Chính phủ cần có các biện pháp để ngăn chặn nạn buôn lậu, tham nhũng nhằm bảo vệ sản xuất trong nước, ổn định giá cả thị trường... Nhà nước cũng cần nhanh chóng thiết lập mạng lưới thanh toán bằng thẻ điện tử nhằm tạo điều kiện cho hoạt động mua bán, giao dịch nói chung và tại các siêu thị nói riêng diễn ra một cách thuận tiện... Một điều vô cùng quan trọng khác là nhà nước cần hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho kinh doanh siêu thị và có các chính sách khuyến khích các doanh nghiệp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. 3.4.2. Nhóm giải pháp từ phía các doanh nghiệp bán lẻ 3.4.2.1. Kinh nghiệm của các Tập đoàn bán lẻ quốc tế Kinh nghiệm của chuỗi siêu thị Morrison - Vương quốc Anh: Chuỗi siêu thị Morrison cũng có chiến lược kinh doanh riêng đem lại hiệu quả cao. Khởi nguồn của thương hiệu Morrison danh tiếng ngày nay được bắt đầu từ một cửa hiệu nhỏ tại khu chợ Bradford được xây dựng năm 1899 chuyên bán bơ và trứng. Sau khi tiếp quản, Kenneth Morrison từng bước đưa các hoạt động kinh doanh đi vào chiều sâu. Với chiến lược vừa mở rộng vừa điều chỉnh cho phù hợp, Morrison liên tục mở rộng được mạng lưới các siêu thị ra thị trường nội địa. Tới năm 2004, Kenneth Morrison còn tiến hành bản hợp đồng thâu tóm chuỗi cửa hiệu Safeway và đưa tổng số siêu thị của Morrison lên tới con số 372. Hiện nay, Morrison là 1 trong 100 doanh nghiệp hàng đầu và 1 trong 4 chuỗi siêu thị lớn tại Anh quốc, tổng thu nhập năm 2007 lên tới 12 triệu Bảng. Căn cứ vào chiến lược phát triển dài hạn đã được phác thảo, giai đoạn đầu, chuỗi siêu thị Morrison tập trung vào cải tổ dịch vụ chăm sóc khách hàng. Những khoản tài chính lớn được đầu tư vào khâu tuyển chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng. Ngoài những kỹ năng giao dịch, những kiến thức hiểu biết về loại mặt hàng của siêu thị, tất cả nhân viên đều phải có được một thái độ ân cần, nhiệt tình, lịch thiệp trong khâu phục vụ. Song song với đó, Morrison tiếp tục được cải tạo không gian bán hàng và nhập về những mặt hàng mới. Sau những bước cải tạo cơ bản đó, lượng khách hàng tới hệ thống siêu thị Morrison ngày một tăng, tạo cho siêu thị một tốc độ phát triển ổn định. Trên cơ sở đó, tạo điều kiện mở rộng mạng lưới phân phối. Nhằm tạo cơ sở tập trung thống nhất triển khai chiến lược bành trướng thị trường, Để giải quyết những khó khăn về vốn, tập đoàn này phải huy động vốn từ các nguồn bên ngoài, đồng thời tìm một số đối tác cùng tham gia góp vốn. Theo tính toán của các nhà quản lý tập đoàn, nếu xây dựng mới một siêu thị sẽ không chỉ tốn nhiều kinh phí mà nguồn khách hàng cũng sẽ phải tìm lại từ đầu. Do đó, một chiến lược mà tập đoàn Morrison triển khai là tìm mua những cửa hiệu cũ đang hoạt động sau đó đầu tư cải tạo thành siêu thị. Lần lượt chuỗi siêu thị Morrison được xây dựng cả ở trong và ngoài khu vực Bradford. Tới năm 1967, tập đoàn Morrison được chính thức đưa ên tầm cao mới khi niêm yết cổ phiếu của doanh nghiệp trên sàn giao dịch chứng khoán của London. Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, nhu cầu sử dụng các loại thực phẩm tươi sống trên thị trường thực phẩm ngày càng lớn. Dự báo trước được xu thế này, Morrison cho áp dụng ngay chương trình đa dạng hóa các loại hình sản phẩm trong các siêu thị trong đó tập trung nhiều vào các loại thực phẩm tươi sống. Do hầu hết cơ sở hạ tầng hiện có đều chỉ có thể sử dụng vào lưu giữ các mặt hàng thực phẩm thông thường, ông phải tính ngay tới việc xây dựng thêm những kho chứa và bảo quản thực phẩm được trang bị các loại trang thiết bị kiểm tra tiêu chuẩn hiện đại hàng đầu ở Anh.  Theo đà phát triển của doanh nghiệp, tập đoàn Morrison tiếp tục tiến hành nhiều chương trình đầu tư quy mô lớn hơn và trở thành những tâm điểm chú ý trên thị trường bán lẻ Anh quốc, trong đó, đáng kể nhất là chương trình giành quyền sở hữu chuỗi cửa hiệu bán lẻ Safeway. Đây là một trong những thương hiệu từng có thâm niên hoạt động trên thị trường bán lẻ Anh quốc. Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân, trong nhiều năm liền, hoạt động kinh doanh của Safeway không đạt hiệu quả và rơi vào giai đoạn tụt dốc. Tận dụng cơ hội ngàn năm có một, tập đoàn Morrison đã thành công trong bản hợp đồng mua lại Safeway ở mức giá 3 tỷ Bảng Anh. Sau những chương trình cải tổ nhân sự, tổ chức kết hợp với hàng loạt chương trình quảng bá thương hiệu, Morrison đã kết hợp thế mạnh về thương hiệu, thị trường, công nghệ của Safeway với thế mạnh tài chính của Morrison và tạo ra sự phát triển bùng nổ trên thị trường bán lẻ của Anh. Tới thời điểm hiện nay, Morrison đã vươn lên trở thành một trong những doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu của Anh Quốc sử dụng số lượng nhân viên lên tới 15.000 người tại 372 siêu thị nằm trên các tỉnh thành của cả nước. Morrison cũng là một trong những doanh nghiệp tiêu biểu nhất của Anh từng được trao tặng nhiều giải thưởng lớn như: Giải thưởng Doanh nghiệp bán lẻ tiêu biểu năm 1998 và 1999; Giải thưởng vàng cho dịch vụ bán lẻ hàng thực phẩm năm 2000; Doanh nghiệp phân phối các loại hải sản tiêu biểu năm 2003; Thương hiệu thành công nhất của năm 2007 và mới đây nhất là giải thưởng Dịch vụ khách hàng năm 2007. Kinh nghiệm của chuỗi siêu thị Wal-Mart – Hoa Kỳ: Năm 1962, ở một thị trấn nhỏ thuộc bang Arkansas, doanh nhân người Mỹ Sam Walton bắt đầu khai trương cửa hàng trả góp Walmart. Trải qua hơn 20 năm cố gắng, cửa hàng nhỏ ngày nào đã phát đạt nhanh chóng và trở thành tập đoàn siêu thị thành công nhất trong lịch sử nước Mỹ, sử dụng tới hơn 1,3 triệu nhân viên trong 4.000 siêu thị ở khắp thế giới trong đó có 3.400 siêu thị nằm ở Mỹ.  Trung bình cứ khi một siêu thị do Walmart mở, giá cả hàng hóa của các siêu thị khác sẽ phải giảm 10-15%. Khoảng 30% các loại mùng mền, giấy toilet, xà phòng, kem đánh răng; 20% loại thức ăn cho thú nuôi trong nhà và 15-20% đĩa CD, đầu máy video và đĩa DVD khác được bán tại Mỹ đều do Walmart phân phối. Doanh số của Walmart đạt tới 259 tỉ USD, tức cao hơn tổng GDP của cả Thụy Điển. Walmart đã thông báo dự định mở thêm 1000 siêu thị trên khắp nước Mỹ trong những năm tới, trong đó 300 siêu thị sẽ mở ngay trong năm nay. Theo các nhà phân tích, điều này sẽ cho phép Walmart kiểm soát gần một nửa lượng hàng bán chạy nhất nước Mỹ.  Thành công của Walmart khiến nhiều người nể phục, đến nỗi James Hoopes, một chuyên gia về kinh doanh thuộc Đại học Babson kết luận: “Đời sống của người lao động khiêm tốn nhất ở Mỹ đã trở nên khó khăn hơn so với cách đây 1/4 thế kỷ. Sự thịnh vượng sau chiến tranh thế giới thứ 2 nhờ tác động mạnh mẽ của thị trường tiêu thụ khổng lồ và tạo ra sự bình đẳng. Nhưng hệ thống này không còn hoạt động nữa, một phần xuất phát từ quá trình toàn cầu hóa mà Wal-Mart là một biểu tượng”.  Chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu thị Wal-Mart tập trung vào dịch vụ chăm sóc khách hàng. Bất cứ một khách hàng nào của Walmart đều được nhân viên tiếp tân, nhân viên bán hàng, nhân viên thu ngân chủ động chào đón và phục vụ với thái độ tươi cười lễ phép. Mọi người vào cửa hàng đều có cảm giác ấm áp như ở nhà. Nhân viên bán hàng tinh thông kỹ thuật và tâm lý học có thể nhìn vẻ ngoài và thần thái của khách hàng để biết được ý muốn mua hàng của họ, từ đó giải thích và hướng dẫn một cách nhẫn nại. Với sự tiếp đón chu đáo và nhiệt tình, hầu hết các khách hàng đều vui vẻ mua hàng. Điều khiến người ta khen ngợi hơn cả là Walmart chủ trương cho nhân viên “kết bạn” rộng rãi với khách hàng, khuyến khích mọi nhân viên xây dựng cảm tình với họ trong hoạt động kinh doanh, điều mà đương nhiên xây dựng được mạng lưới khách hàng rộng rãi và chắc chẵn cho tập đoàn, góp phần thúc đẩy mạnh mẽ số lượng tiêu thụ.  Nghệ thuật kinh doanh hiệu quả không những vận dụng về mặt đối đãi với khách hàng mà còn được Walmart vận dụng ngay với các nhân viên của tập đoàn siêu thị khổng lồ này. Đây là một trong những bí quyết thành công của Walmart. Giám đốc mỗi siêu thị của hệ thống Walmart rất nghiêm khắc đối với công việc của nhân viên, yêu cầu nhân viên coi khách hàng là thượng đế, trong bất cứ trường hợp nào đều phải tươi cười đón tiếp. Đối với tinh thần và đời sống của nhân viên thì các nhà quản lý lại áp dụng thái độ khoan dung nhã nhặn, thường xuyên đến siêu thị xem xét, nói chuyện thân mật với các nhân viên, kiên trì nghe ý kiến của mọi người. Đối với nhân viên có thành tích, giám đốc đích thân khen thưởng. Tất cả các siêu thị của Walmart luôn quy định thứ bảy hàng tuần tổ chức lễ phát thưởng và mỗi lần các giám đốc siêu thị đều đích thân phát thưởng cho những nhân viên làm việc xuất sắc được bình chọn bởi chính các nhân viên trong siêu thị. Trong dịp này, giám đốc mỗi siêu thị luôn tỏ lòng cảm ơn sự hợp tác và cố gắng của mọi người. Để đông đảo nhân viên yên tâm làm việc lâu dài, Walmart cho các nhân viên trở thành cổ đông. Do các siêu thị kinh doanh phát đạt, tỷ lệ lợi tức đầu tư của cổ đông rất cao, trong thời gian từ năm 1977 đến năm 1978, tỷ lệ lợi tức bình quân hàng năm lên tới 50%, nhân viên chính thức là cổ đông, mỗi năm cũng được lợi tức bằng 6,4% tổng tiền lương. Trong môi trường như vậy, các siêu thị thuộc dây chuyền Walmart đều trên dưới một lòng cùng nhau làm việc, cùng thúc đẩy hoạt động kinh doanh của siêu thị ngày càng tốt hơn.  Tuy nhiên, Walmart cũng nhận thức được rằng, muốn giành được thị phần còn phải dựa vào chất lượng sản phẩm và kiểu dáng mới mẻ, giao hàng nhanh chóng. Vì thế mỗi khi mua vào mỗi loại hàng, Waltmart đều hết sức chú ý tới chất lượng và kiểu dáng và không tiếc bỏ ra những khoản đầu tư lớn, sử dụng máy tính để kiểm nghiệm hàng hoá và lưu chuyển xuất nhập hàng, từ đó bảo đảm uy tín của siêu thị và lưu thông sản phẩm hàng hoá.  Mỗi tuần tại Mỹ, gần 140 triệu người đến mua sắm một lần tại chuỗi siêu thị của Wal-Mart - nhà phân phối sản phẩm hàng đầu thế giới của Mỹ. Với khẩu hiệu “giá mỗi ngày mỗi rẻ”, Walmart đã giúp người tiêu dùng Mỹ trực tiếp tiết kiệm 20 tỉ USD trong năm 2003 và gián tiếp làm giảm 100 tỉ USD nhờ các nhà phân phối khác phải hạ giá theo. Chính vì vậy, đối với người dân Mỹ, Walmart là một tổ hợp kinh tế “đáng kính”, bởi nó buộc các nhà cung cấp phải nâng cao tính hiệu quả và phục vụ theo hướng có lợi cho người tiêu dùng.  3.4.2.2. Giải pháp đề xuất Từ việc nghiên cứu kinh nghiệm của các tập đoàn bán lẻ Wart-Mart và Morrison, có thể đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống siêu thị Việt Nam như sau: Một là, các doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu thị trường để xác định khách hàng mục tiêu và mô hình siêu thị phù hợp với điều kiện của Việt Nam. Đây là một vấn đề rất quan trọng mà các doanh nghiệp cần phải cân nhắc trước khi đi vào ngành kinh doanh mới này. Những bài học từ thực tiễn hoạt động 10 năm qua có thể giúp các doanh nghiệp nhận thức đầy đủ ý nghĩa của việc này. Trước hết các siêu thị phải xác định được các khách hàng mục tiêu của mình. Các doanh nghiệp phải coi siêu thị không phải là phục vụ cho các "siêu khách hàng", "siêu giá" mà phải là nơi phục vụ, đáp ứng nhu cầu của tất cả mọi người. Đặc biệt phải chú ý tới tầng lớp bình dân - một tầng lớp đông đảo nhất và cũng có đời sống ngày càng được nâng cao. Từ việc xác định khách hàng mục tiêu doanh nghiệp sẽ lựa chon mô hình cửa hàng phù hợp cho mình. Mô hình chung mà các siêu thị sẽ phát triển thời gian tới: Hàng tiêu dùng hàng ngày + Giá thấp + Tự phục vụ + Giờ mở cửa thuận tiện + Bãi để xe miễn phí. Đối với vấn đề danh mục hàng hóa, siêu thị luôn phải cố gắng để có thể cung cấp đủ mọi chủng loại phục vụ mọi nhu cầu trong cuộc sống, với nhiều mức giá từ thấp đến cao, tập trung số lượng ở các mặt hàng phục vụ tầng lớp nhân dân có thu nhập trung bình. Chủ yếu tập trung vào hàng tiêu dùng hàng ngày - hàng có chất lượng đảm bảo theo tiêu chuẩn. Nên dự kiến một tỷ lệ một hàng nội chiếm đa số và có xu hướng tăng dần. Điều này đảm bảo nguồn hàng chắc chắn và giảm tối thiểu chi phí vận chuyển, thuế cho các siêu thị... Hai là, tổ chức tốt khâu thu mua và quản lý hàng hóa. Trong tình hình kinh doanh như hiện nay, nên chăng các siêu thị sẽ cùng nhau hợp tác bằng việc thành lập một trung tâm mua hàng chung có chức năng thu mua hàng hóa và cung cấp cho các siêu thị thành viên. Giải pháp này cho phép các siêu thị có thể mua với số lượng lớn, do đó sẽ có khả năng mua trực tiếp từ các nhà sản xuất, không phải mua qua trung gian như hiện nay. Ngoài ra, mua hàng với số lượng lớn sẽ được hưởng tỷ lệ chiết khấu cao từ phía nhà sản xuất hoặc nhà cung ứng. Hơn nữa, các siêu thị sẽ tránh được tình trạng nhập hàng nhỏ giọt do sợ đọng vốn nhưng thực tế rất bị động và không thực sự hiệu quả. Các siêu thị cần phải nâng cao hiệu quả của công tác quản lý hàng hóa. Quản lý ở đây bao gồm nhiều hoạt động: nhập hàng, lưu kho, bảo quản, thống kê lượng hàng tồn, hàng bị mất, hàng giảm chất lượng... Để nâng cao hiệu quả của công tác này, cần đầu tư lớn cho cơ sở vật chất, kho hàng, công nghệ máy tính và đào tạo nghiệp vụ quản lý cho nhân viên. Ba là, chú trọng công tác đào tạo và quản lý đội ngũ nhân viên có chất lượng cao. Một vấn đề khác không kém phần quan trọng là xây dựng chương trình tuyển chọn huấn luyện và nâng cao tinh thần làm việc cho nhân viên. Cần đặt tiêu chuẩn rõ ràng và tiến hành tuyển chọn nghiêm túc. Công tác huấn luyện nhân viên phải do cán bộ có chuyên môn và kinh nghiệm đảm nhiệm, mời chuyên gia giảng dạy cho một khóa đào tạo. Tạo bầu không khí thoải mái nhưng nghiêm túc trong khi làm việc. Tạo tâm lý yên tâm cho người lao động, giảm áp lực làm việc và chú ý đến chế độ lao động. Các siêu thị cũng cần chú ý đặc biệt đến việc tuyển chọn cán bộ và chuyên viên có trình độ, có kinh nghiệm được đào tạo bài bản về chuyên môn. Hơn nữa, cần chuyên môn hoá trong công việc, tránh chồng chéo, ôm đồm. Bốn là, phát triển hoạt động marketing. Tìm một phong cách riêng: Mỗi siêu thị phải tạo ra một phong cách riêng cho mình. Điều này càng có ý nghĩa khi bước vào thời kỳ cạnh tranh gay gắt. Hầu hết các siêu thị chưa có một logo riêng trên bảng hiệu hay trên ấn phẩm quảng cáo, túi gói hàng. Phong cách riêng còn thể hiện ở cách bài trí cửa hàng, ở cách ăn mặc của đội ngũ nhân viên và những dịch vụ hấp dẫn mà mỗi siêu thị dành cho khách hàng. Về quảng cáo, các giải pháp trước mắt là: tăng cường các panô, băngrôn về khuyến mại hay những mặt hàng mới và về hình ảnh siêu thị ở nơi công cộng. Để sẵn một thông báo danh mục các sản phẩm mới được tập hợp, phát hành hàng tuần hoặc hàng ngày đặt trước cửa ra vào siêu thị. Tăng cường quảng cáo những sản phẩm mới trên sách báo tạp chí (nếu nhà sản xuất không quảng cáo). Thiết kế lại các túi đựng hàng có hình ảnh, màu sắc gây ấn tượng mạnh với tên siêu thị được in nổi bật. Có thể thiết kế quà tặng cho khách hàng mang biểu tượng của siêu thị. Các siêu thị cần tăng cường nghiên cứu khách hàng và nhu cầu của khách hàng: Trước mắt, mỗi siêu thị cần phải có bộ phận chuyên trách nghiên cứu về thị trường, về nhu cầu, tâm lý và hành vi người tiêu dùng. Công việc này phải tiến hành một cách có bài bản và kết hợp với nghiên cứu tình hình khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, công tác phân tích kết quả kinh doanh cũng cần được tổ chức lại một cách nghiêm túc và khoa học hơn... các doanh nghiệp có thể học hỏi các kỹ năng này ở những nhà kinh doanh siêu thị trên thế giới. Việc trưng bày sắp xếp hàng hoá ở các siêu thị cần được quan tâm đặc biệt theo những nguyên tắc của trưng bày hàng hoá trong siêu thị học từ các nhà kinh doanh siêu thị nuức ngoài. Năm là, đa dạng hóa phương thức bán hàng. Ngày nay, như đã thấy các siêu thị trên thế giới không giới hạn phạm vi bán hàng trong các cửa hàng mà mở rộng ra rất nhiều hình thức khác. Các siêu thị Việt Nam, trước sự thúc ép phải tồn tại trong cuộc cạnh tranh, đã tìm đến cách bán hàng qua điện thoại song vẫn ở mức độ hạn chế. Những hình thức bán hàng hiện đại tuychưa thực sự phát triển ở Việt Nam song chúng là những biện pháp marketing trực tiếp rất hữu hiệu. Các siêu thị có thể bán hàng qua thư gửi đến cho những khách hàng có nhu cầu mà doanh nghiệp biết được qua điều tra. Cũng có thể xuất bản những cuốn catalô nhỏ tập hợp một số sản phẩm chọn lọc của siêu thị vào dịp cuối năm hoặc các ngày lễ, gửi đến cho các gia đình, hoặc kèm theo các ấn phẩm báo chí. Ngoài ra, cũng cần chiếm lĩnh nhanh chóng lĩnh vực bán hàng trên mạng điện tử vì đó sẽ là phương thức giao dịch cực kỳ phát triển trong tương lai... Sáu là, tăng cường hợp tác liên kết với các doanh nghiệp bán lẻ khác để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Muốn tăng sức mạnh nội lực, các doanh nghiệp bán lẻ cần hợp tác liên kết, coi đây là yêu cầu tự thân trong quá trình phát triển. Từng bước xóa bỏ cung cách kinh doanh nhỏ, cần có bước đi thích hợp, tạo điều kiện sáp nhập doanh nghiệp bán lẻ nhỏ với các doanh nghiệp lớn hơn, cùng nhau tồn tại và phát triển. Quá trình liên kết giữa các doanh nghiệp bán lẻ sẽ giúp giảm chi phí, tạo kênh phân phối và nguồn hàng ổn định. Bảy là, tăng cường mối liên kết chặt chẽ giữa sản xuất và phân phối. Như đã phân tích ở trên, một hạn chế lớn trong hoạt động kinh doanh của các siêu thị Việt Nam hiện nay là việc tổ chức thu mua, vận chuyển hàng thiếu liên tục, thiếu những đơn hàng dài hơi, thiếu ổn định do không có sự liên kết chặt chẽ giữa bên cung cấp sản phẩm với siêu thị. Các nhà kinh doanh bán lẻ phải tự tìm đến các nhà sản xuất cũng như những nhà sản xuất phải tự tìm đến các siêu thị. Bình quân một siêu thị có đến hàng trăm, thậm chí trên 1000 nhà cung cấp khác nhau. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả kinh doanh của siêu thị. Để tăng cường mối liên kết giữa sản xuất và phân phối, các siêu thị phải tổ chức tốt khâu thu mua và vận chuyển hàng hóa. Các siêu thị ở các địa phương phải khai thác các mặt hàng thay thế, các mặt hàng hỗ trợ; thu mua tận gốc, không qua các khâu trung gian. Siêu thị phải chủ động liên kết với các tỉnh, các vùng nguyên liệu để có hàng, từ đó đặt cơ sở lâu dài cho vấn đề liên kết với người cung cấp, với trang trại để đưa hàng về, tránh kiểu ngồi chờ để họ mang hàng đến rồi xiết trừ, ép giá. Đồng thời, khi nhà cung cấp đòi tăng giá, siêu thị phải xem xét hợp đồng, đàm phán kỹ để thấy đâu là cái tăng giá hợp lý. Hoặc có tăng, cũng phải xem ở mức nào để đảm bảo quyền lợi hai bên, tránh tình trạng tăng giá ồ ạt như hiện nay. Thực hiện tốt những nhóm giải pháp như trên, hiệu quả hoạt động sản kinh doanh của hệ thống siêu thị Việt Nam sẽ ngày một được nâng cao. Đồng thời, góp phần phát huy ưu thế của kênh phân phối hiện đại nói chung và hệ thống siêu thị nói riêng so với các kênh phân phối truyền thống. KẾT LUẬN Phát triển hệ thống siêu thị nói chung và kênh phân phối hiện đại nói riêng đang là xu thế tất yếu của tất cả các quốc gia trên thế giới. Không nằm ngoài xu thế đó, trong những năm qua hệ thống siêu thị Việt Nam đã có những bước phát triển đáng khích lệ: quy mô hoạt động được mở rộng, hàng hóa đa dạng và chất lượng phục vụ từng bước được nâng cao, tăng cường mối liên kết trong hợp tác và phát triển Lượng hàng hóa lưu chuyển qua hệ thống các siêu thị, các trung tâm mua sắm ngày càng nhiều. Từ khi ra đời và phát triển, cho đến nay hệ thống siêu thị đã góp phần hình thành một xu hướng mua sắm hiện đại trong văn hóa tiêu dùng của người Việt Nam. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động kinh doanh, các siêu thị vẫn còn nhiều yếu kém cần khắc phục, như chưa phát huy được lợi thế và chưa thu hút được phần đông người tiêu dùng, thiếu sót trong khâu quản lý đào tạo nguồn nhân lực, lỏng lẻo trong liên kết với các nhà cung cấp và siêu thị khác Những hạn chế trên đã ảnh hưởng không nhỏ tới sự phát triển chung của hệ thống siêu thị hiện nay, đặt ra nhiều vấn đề cần phải giải quyết. Qua đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của hệ thống siêu thị tại Việt Nam, đề tài đã phân tích và đưa ra những cơ hội, thách thức đồng thời nêu rõ những hạn chế và nguyên nhân, trên cơ sở đó có thể đưa ra những giải pháp hợp lý, đồng bộ nhằm tận dụng tối đa những lợi thế vốn có của thị trường Việt Nam và khắc phục được những điểm yếu hiện vẫn còn đang tồn tại trong siêu thị Việt Nam nói riêng và hệ thống bán lẻ nói chung. Do trình độ hiểu biết và nguồn tài liệu còn hạn chế nên không tránh khỏi những thiếu sót, chúng em kính mong các thầy cô giáo xem xét và góp ý để em hoàn thiện bài nghiên cứu của mình hơn. Chúng em xin chân thành cám ơn giáo viên hướng dẫn Th.s Đỗ Thị Hương đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ chúng em hoàn thành bài nghiên cứu này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tình hình thương mại nội địa 2001-2005 và phương hướng phát triển thị trường nội địa giai đoạn 2006-2010. Sở Thương mại Hà Nội TS. Nguyễn Thị Nhiễu. Siêu thị - Phương thức kinh doanh bán lẻ hiện đại ở Việt Nam. NXB Lao động – Xã hội. 2008 TS. Phan Tố Uyên. Hoạt động kinh tế của các doanh nghiệp thương mại Nhà nước trên địa bàn Hà Nội – Thực trạng và giải pháp. NXB Thông kê. Thông tin chuyên đề: Đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả hội nhập kinh tế quốc tế tháng 02/2005 Tạp chí Kinh tế & Phát triển số 78/2003 và số 99/2005 Kinh tế Việt Nam 2007-2008 và Thế giới 2008. Tạp chí Thời báo Kinh tế Việt Nam. Định hướng phát triển thương mại trong quá trình hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam. Vị trí, vai trò và cơ chế hoạt động của Tổ chức Thương mại Thế giới trong hệ thống thương mại đa phương. MUTRAPII GS.TS Nguyễn Văn Thường, GS.TS. Nguyễn Kế Tuấn. Kinh tế Việt Nam năm 2007 – năm đầu tiên gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới Các Website: www.agro.gov.vn www.vtc.vn www.thethaovanhoa.vn www.thanhnien.com.vn www.vietnamnet.vn www.thesaigontimes.vn www.investinvietnam.vn www.baovietnam.vn www.cuocsongso.com www.vnindustry.com www.baodatviet.vn www.tapchicongsan.org.vn www.vnexpress.net www.17.24h.com.vn www.doisongphapluat.com.vn www.g-bank.com.vn www.saovangdatviet.org www.cand.com.vn www.metvuong.com www.itaexpress.com.vn www.massogroup.com LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Tính tất yếu của đề tài 1 2. Mục đích nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2 4. Phương pháp nghiên cứu 3 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG SIÊU THỊ TẠI VIỆT NAM VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ CÓ LIÊN QUAN 4 1.1. Một số vấn đề chung về hệ thống phân phối bán lẻ hàng hóa 4 1.1.1. Khái niệm phân phối và hệ thống bán lẻ hàng hóa 4 1.1.2. Vai trò của hệ thống phân phối bán lẻ hàng hóa 5 1.1.2.1. Là cầu nối trung gian đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến với người tiêu dùng cuối cùng 5 1.1.2.2. Định hướng tiêu dùng và kích thích thương mại phát triển 7 1.1.2.3. Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp 8 1.1.2.4. Vai trò của phân phối bán lẻ hàng hóa trong chuỗi giá trị 9 1.2. Một số vấn đề chung về hệ thống siêu thị tại Việt Nam 9 1.2.1. Khái niệm siêu thị 9 1.2.3. Siêu thị trong mạng lưới phân phối bán lẻ hiện đại 11 1.3. Vấn đề nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của hệ thống siêu thị Việt Nam 16 1.3.1. Các yếu tố cần chú trọng 16 1.3.1.1. Hàng hóa 16 1.3.1.2. Chất lượng phục vụ 16 1.3.1.3. Mặt bằng siêu thị 18 1.3.5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của hệ thống siêu thị 18 1.3.5.1. Doanh thu bán hàng 18 1.3.5.2. Lợi nhuận bán hàng 19 1.3.5.3. Thị phần của siêu thị 20 1.3.5.4. Lượng khách đến mua hàng tại siêu thị 20 1.4. Cam kết về dịch vụ phân phối của Việt Nam khi gia nhập WTO 21 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SIÊU THỊ TẠI VIỆT NAM 23 2.1. Khái quát tình hình hoạt động của hệ thống siêu thị ở Việt Nam 23 2.1.1. Sự hình thành và đặc điểm chung 23 2.1.2. Thực trạng hoạt động của hệ thống siêu thị Việt Nam từ năm 2000 đến nay 26 2.1.2.1. Về số lượng và quy mô 26 2.1.2.2. Về loại hình hoạt động 27 2.1.2.3. Về chủ thể tham gia quản lý 30 2.1.2.4 Về khả năng cạnh tranh của các siêu thị 31 2.2. Đánh giá chung về sự phát triển của hệ thống siêu thị Việt Nam 38 2.2.1. Những thành tựu đạt được 38 2.2.1.1 Quy mô hoạt động được mở rộng 38 2.2.1.2 Hàng hoá đa dạng và chất lượng phục vụ được nâng cao 39 2.2.1.3 Tăng cường sự hợp tác 40 2.2.2. Những hạn chế và nguyên nhân 41 2.2.2.1. Siêu thị có vốn đầu tư trong nước không đủ sức cạnh tranh với các siêu tthị có vốn đầu tư nước ngoài 41 2.2.2.2 Siêu thị Việt Nam chưa phát huy được lợi thế và chưa thu hút được hầu hết người tiêu dùng 43 2.2.2.3 Sự thiếu sót trong khâu quản lý nguồn vốn, đào tạo nhân lực và chất lượng hàng hoá 44 2.2.2.4. Sự liên kết của các siêu thị Việt nam còn yếu và lỏng lẻo 47 CHƯƠNG 3: 51 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÓ HIỆU QUẢ 51 HỆ THỐNG SIÊU THỊ VIỆT NAM 51 3.1. Bối cảnh kinh tế 51 3.2. Cơ hội và thách thức trong phát triển hệ thống siêu thị ở Việt Nam hiện nay 53 3.2.1. Cơ hội 53 3.2.2. Thách thức 62 3.3. Dự báo sự phát triển của hệ thống siêu thị Việt Nam trong thời gian tới 71 3.3.1. Với hệ thống siêu thị của các doanh nghiệp bán lẻ trong nước 71 3.3.2. Với hệ thống siêu thị của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài 73 3.3.3. Với hệ thống siêu thị Việt Nam nói chung 75 3.4. Giải pháp phát triển có hiệu quả hệ thống siêu thị Việt Nam 76 3.4.1. Nhóm giải pháp từ phía Chính phủ 76 3.4.1.1. Kinh nghiệm của Chính phủ các quốc gia 76 3.4.1.2. Giải pháp đề xuất: 82 3.4.2. Nhóm giải pháp từ phía các doanh nghiệp bán lẻ 84 3.4.2.1. Kinh nghiệm của các Tập đoàn bán lẻ quốc tế 84 3.4.2.2. Giải pháp đề xuất 89 KẾT LUẬN 95 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 96