Đề tài Tài động viên, thuyết phục của bà Anne Mulcahy

……………………………………………………………………16 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 3.1. Mục tiêu……………………………………………………………………………………...…17 3.2 Giải pháp:……………………………………………………………………………………….17 3.2.1 Giải pháp cho nhân viên………………………………………………………………17 3.2.1.1 Giải pháp cho nhân viên bị sa thải…………………………………………..17 3.2.1.2 Giải pháp nhân viên ở lại công ty …………………………………………..18 3.3.1.3. Giải pháp về truyền thông………………………………………………….21 3.3.2 Giải pháp cho khách hàng:……………………………………………………………21 *** Kết luận……………………………………………………………………………………………..22 Phụ lục………………………………………………………………………………………………23 Tài liệu tham khảo…………………………………………………………………………………..27 4 Phần mở đầu- Lý do chọn đề tài Vào năm 2000 tập đoàn xeros đứng trên bờ vực phá sản, bà Mulcahy với tài động viên và thuyết phục cũng như với những nỗ lực tối đa của mình đã có thể vực công ty dậy khiến cả thế giới phai khâm phục. Bản thân Anne được tạp chí Fortune tháng 10 bình chọn vị trí thứ hai trong số những người phụ nữ có ảnh hưởng nhất trong giới kinh doanh. Lãnh đạo là một nghệ thuật kích thích con tim và khối óc của những con người bình thường để đạt được những kết quả phi thường. Nói như vậy cho thấy, để trở thành một nhà lãnh đạo không hề dễ dàng. Vậy để trở thành một người lãnh đạo giỏi, ngoài khả năng trình độ chuyên môn còn nhiều yếu tố làm nên một người lãnh đạo thanh công. Đó là : phong cách lãnh đạo, quyền hạn- quyền lực, tâm lý lãnh đạo và một yếu tố không thể thiếu được đó là động viên và thuyết phục. Richard Branson - một trong số những tỷ phú giàu nhất thế giới - từng nói: “Khi bạn khuyến khích, con người phát triển; khi phê bình, họ tàn lụi”. Người sếp giỏi phải biết khuyến khích nhân viên và “đầu tư” tình cảm cho họ, bởi vì Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự sống còn, thành bại của mỗi công ty. Nếu nhân viên của bạn được khích lệ, họ sẽ cùng bạn vượt qua khó khăn để xây dựng công ty phát triển lớn mạnh. Do đó, một sự động viên dù nhỏ cũng sẽ khiến cho công việc trôi chảy và bản thân mọi người thoải mái hơn rất nhiều. Động viên thì luôn đi kèm với thuyết phục, thuyết phcụ phá vỡ khoảng cách giữa người nói và người nghe, làm cho người nghe đứng về phía người nói mà không cần sử dụng bất kì quyền lực nào. Nói như vậy để chúng ta thêm hiểu về tầm quan trọng của việc động viên và thuyết phục đó cũng chính là lí do tại sao chúng tôi chọn đề tài “ Tài động viên và thuyết phục của bà MULCAHY’’. 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Động viên và thuyết phục 1.1.1. Động viên Từ những năm 1940, những nghiên cứu về hành vi con người đã cho thấy con người cần được động viên bằng những nhu cầu khác nhau trong công việc và trong cuộc sống riêng. Nhận biết và thỏa mãn được các nhu cầu này giúp ta có thể khai thác được tối đa năng lực của người khác. Động viên là làm cho người khác mong muốn hành động. Khi được tạo cơ hội và nhận được sự khuyến khích đúng lúc, nhân viên sẽ nhiệt tình và tích cực hơn. Có nhiều các khác nhau để động viên người khác. Trước đây, mọi người thường động viên một chiều từ trên xuống dưới, cấp trên động viên cấp dưới. Hiện nay, trong những công ty quản lý tốt, nhân viên cấp dưới có khả năng làm nhiều hơn chứ không chỉ là tuân theo mệnh lệnh, và đôi khi cấp trên cũng cần sự động viên của cấp dưới. Với tư cách là một người quản lý, chúng ta có thể dùng những kĩ năng động viên để gây ảnh hưởng không chỉ cho cấp dưới mà cả đồng nghiệp và quản lý cấp cao của chúng ta. Quản lý cấp cao: Động viên cấp trên để thấy được rằng những điều mà chúng ta yêu cầu phù lợp với các mục đích của họ như cải thiện hệ thống thông tin bằng một hệ thống mới. Đồng nghiệp: Động viên đồng nghiệp để thấy được rằng bằng sự giúp đỡ và hỗ trợ của mỗi chúng ta, họ đang đi đến mục đích của họ như kết hợp thành một kế hoạch chung vì lợi ích của văn phòng. Cấp dưới: Động viên cấp dưới để thấy rằng tuân theo những mong muốn của chúng ta sẽ đem lại cho họ sự thỏa mãn như chịu trách nhiệm toàn bộ công việc. 1.1.2. Thuyết phục Thuyết phục là khả năng cần thiết để thành công trong mọi quan hệ cá nhân và kinh doanh. Hơn thế nữa thuyết phục không chỉ đưa ra một trường hợp có lý mà còn là sự trình bày thông tin và ý tưởng theo những cách thu hút cảm xúc của con người. Thuyết phục vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Tính khoa học ở chổ nó dựa trên thu thập và phân tích thông tin có nguyên tắc, sự hiểu biết vững chắc về hành vi con người, và khả năng giao tiếp tốt. Tính nghệ thuật ở chổ nó đòi hỏi khả năng thiết lập niềm tin. Và Bất kỳ ai cũng có thể tăng khả năng thuyết phục của mình. 6 Ngày nay, thuyết phục trở thành một kỹ năng quan trọng hơn bao giờ hết vì 2 lí do chính: Thời đại các nhà điều hành chỉ biết ra mệnh lệnh và kiểm soát đã dần thay thế bằng các nhóm tập thể xuyên chức năng, các chức năng và các đối tác công ty. Phong cách mệnh lệnh và kiểm soát được xem là không thích hợp, thậm chí là phản tác dụng. Nhiều người trong lực lượng lao động không còn đáp lại tích cực khi yêu cầu phải làm gì. Họ chỉ đáp lại tốt nhất khi được thuyết phục về tính hợp lý và những lợi ích của việc làm đó theo những cách cụ thể. Rõ ràng quyền hạn chính thức không còn giúp nhiều cho các nhà điều hành và quản lý. Để thực hiện công việc của mình thông qua người khác, họ phải thuyết phục người khác không chỉ đơn giản là ra lệnh. 1.2. Học thuyết về nhu cầu 1.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp sếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: Hình 1 - Sự phân cấp nhu cầu của Maslow 7 Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. Những nhu cầu về an toàn và an ninh: là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ… Những nhu cầu xã hội: là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận bạn bè xã hội… Những nhu cầu tự trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị… Những nhu cầu tự thể hiện: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sang tạo, hài hước… Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên là các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy, nó là động lực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn xẽ xuất hiện. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với nhà quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thõa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. 1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các Xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thõa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng là bất mãn 8 và thỏa mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố động viên – và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thõa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng bất mãn. Thuyết hai nhân tố của Herzbeg có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản trị: Thứ nhất, những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Thứ hai, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả. 9 CHƯƠNG 2: TÀI ĐỘNG VIÊN THUYẾT PHỤC CỦA ANNE MULCAHY 2.1. Giới thiệu về Xerox và Anne Mulcahy 2.1.1. Lịch sử hình thành tập đoàn Xerox Phương pháp sao chép dữ liệu được phát minh bởi Chester Carlson năm 1938 ở New York. Khi làm việc cho một hãng in lúc còn là thanh niên, Carlson đã thấy được những khó khăn trong việc in từ ngữ của một bản sao. Thế nên ông đã tìm kiếm một tiến trình sao chép hiệu quả hơn. Và kết quả là phát minh in tĩnh điện của ông được cấp bằng sáng chế năm 1939. Mặc dù phát minh đó của ông rất có tiềm năng nhưng ông phải mất 10 năm trong nỗi chán chường để tìm kiếm một công ty chịu phát triển kỹ thuật này thành một sản phẩm hữu dụng. Các doanh nghiệp lúc bấy giờ không tin có thị trường cho loại máy in tĩnh điện trong khi giấy than vẫn làm tốt vai trò đó. Đã có khoảng 20 công ty, kể cả IBM và General Electric, từ chối ý tưởng này. Cuối cùng, vào năm 1947, công ty Haloid – một công ty sản xuất giấy photo ở New York – đã có được giấy phép sản xuất loại máy sao chép ấy. Một trong những việc đầu tiên mà Haloid và Carlson nhất trí là từ “in tĩnh điện” quá khó đọc, và thế là họ đổi thành một cụm từ lấy từ tiếng Hy Lạp là “Xerography”. Không lâu sau, Haloid đặt ra từ “Xerox” với tư cách là thương hiệu cho loại máy photo mới này. Năm 1958 công ty chính thức đổi tên thành Haloid Xerox. Khi Haloid muốn mở rộng kinh doanh sang châu Âu, công ty đã chuyển sang hình thức liên doanh với tập đoàn Rank và được biết đến với cái tên “Công ty TNHH Rank Xerox”. Một sự hợp tác vô cùng có lợi. Tập đoàn Rank cuối cùng đã bán hết cổ phần còn lại 10 của mình cho Xerox trong những năm 90. Thành công to lớn của máy Xerox 914 – máy photo văn phòng tự động đầu tiên dùng giấy nguyên thủy – đã thúc đẩy công ty đổi tên lại thành Tập đoàn Xerox năm 1961. Máy 914 – sở dĩ nó được gọi như vậy là do máy có thể sao chép được những tờ giấy khổ 9x14 inches – đã bán ra được 10.000 chiếc trong 2 năm đầu có mặt trên thị trường. Điều này khiến cho Xerox trở thành một ngôi sao triển vọng, giúp doanh thu thuần tăng từ 1, 7 triệu bảng năm 1960 lên 15,1 triệu bảng vào năm 1963. Cuối cùng máy 914 không sản xuất nữa vào năm 1974. Trong vòng đời của nó, đã có 200.000 máy bán ra khắp thế giới. Những sản phẩm thành công khác gồm có máy photo để bàn 813 – ra mắt năm 1963, và máy 2400 (được đặt tên theo số lượng bản sao mà máy có thể sao được trong 1 giờ) – ra mắt năm 1964. Tuy nhiên, Xerox không chỉ mang đến cho chúng ta máy photocopy mà còn cho ra đời cả máy fax đầu tiên là Telecopier 1 vào năm 1966 lần máy in laser đầu tiên là máy 9700 vào năm 1977. 2.1.2. Tiểu sử của bà Anne Mulcahy Anne Mulcahy sinh ngày 21/10/1952 tại Rockville Centre, New York. Lớn lên trong một gia đình có tới bốn anh em trai, Anne từ nhỏ đã phải luôn chứng tỏ rằng con gái cũng không hề kém cỏi, phải đấu tranh với bố mẹ để được cư xử ngang bằng với các anh. Sự nuôi nấng dạy dỗ này không chỉ cho bà biết cách phê bình mà còn phải biết cách lắng nghe như thế nào– khả năng này đã giúp bà có thể đưa ra những quyết định trong lúc khó khăn. Tốt nghiệp phổ thông, Anne thi vào khoa báo chí trường Marymount ở Terrytown, bang 11 New York (một chi nhánh của trường đại học Fordham) và năm 1974 bà nhận được bằng cử nhân tiếng Anh, nhưng rồi chẳng bao lâu sau bà thất vọng về con đường đã chọn. Mulcahy bắt đầu tham gia vào Xerox với vị trí một nhân viên bán hàng trong suốt 16 năm và từng bước tiến lên các vị trí cao hơn. Năm 1976, Anne quyết định rẽ ngoặt sang một hướng mới: xin vào phòng kinh doanh của Công ty Xerox. Làm một công việc hoàn toàn trái nghề, nhưng từng bước từng bước tự tin, tới những năm 90 Anne đã dần dần đứng vào các vị trí lãnh đạo. Từ năm 1992 – 1995, Mulcahy trở thành phó giám đốc nhân sự, chịu trách nhiệm về các chiến lược nhân sự, các quan hệ lao động, bồi thường và lợi ích cho người lao động, đào tạo nhân công và phát triển nghiệp vụ quản lý. Mulcahy còn là phó giám đốc và trưởng phòng Customer Operations, bao gồm khu vực Nam Mỹ và Trung Mỹ, Châu Âu, Châu Á, Châu Phi và Trung Quốc. Trước đó, bà đã là giám đốc của Xerox’s General Markets Operations, nơi sản xuất và buôn bán các sản phẩm cho các nhà bán lại, nhà kinh doanh và các nhà bán lẻ. Sự nghiệp của Mulcahy thành công tập trung chủ yếu tại Xerox, nơi mà bà đã gắn bó gần hết cả cuộc đời mình. Và hiện tại bà cũng đang dốc lòng vì công ty yêu quí này. Bà có vóc dáng nhỏ nhắn nhưng rất năng động. Anne M.Mulcah được biết đến là người siêng năng, chăm chỉ, có óc cầu tiến và nhiều sáng kiến. Nhưng bà đã không được chuẩn bị để lên nắm chức vụ tổng giám đốc hay chủ tịch công ty. 2.2. Những hành động của bà Anne Mulcahy Năm 1997 bà nhậm chức lãnh đạo bộ máy quản lý của tập đoàn. Vào thời điểm đó trong công ty đang diễn ra những thay đổi lớn về nhân sự, do nguy cơ khủng hoảng đang ngày một rõ rệt: Xerox rất vất vả chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh, nhất là khi trên thương trường xuất hiện những công ty khổng lồ như IBM và HP. Thảm hoạ phá sản dường như đã hiển hiện ngay gần kề, và đó là một điều vô cùng đáng buồn, bởi Xerox là công ty đầu tiên cho ra đời kỹ thuật copy với lịch sử phát triển từ năm 1906. Chính Xerox là tác giả của chiếc máy photocopy đầu tiên, máy fax đầu tiên và máy in lazer đầu tiên. Mặc dù đã trải qua một chặng đường đầy vẻ vang như thế, nhưng vào năm 2000, một bầu không khí nặng nề bao trùm lên tất cả đội ngũ lãnh đạo và nhân viên của công ty. Bởi vì 3 năm trước đó, nợ của Xerox tăng vọt tới con số kỷ lục - 17 tỉ đô và trong ngân hàng chỉ còn chừng 154 triệu đôla. 12 Công ty lúc bấy giờ đã thua lỗ trong 7 quí liên tục. Không còn ai muốn cho công ty mượn tín dụng. Cơ quan quản trị thị trường chứng khoán SEC đã mở cuộc điều tra về công ty nhánh của Xerox tại Mexico vì có những sai phạm về tài chánh. Chỉ trong vòng nửa năm, trị giá cổ phiếu của công ty giảm từ 64 đô la xuống còn có 4.46 đô la. Công ty mất khoảng 90% trị giá của mình trên thị trường. Những nhân viên tài giỏi của công ty đua nhau xin nghỉ việc, họ muốn đi tìm một chỗ làm khác trước khi tình huống xấu xa nhất xảy ra. Ngày 9/1/2000 tờ New York Post tung ra một dòng tin giật gân: ban lãnh đạo của Xerox có ý định bàn bạc với chuyên gia của Blackstone Group về các thủ tục tuyên bố phá sản. Chính tin này đã làm cho các trợ lý đối ngoại của Xerox phải thức trắng đêm để viết một bài báo phản bác. Và thế là tháng 5/2000 hội đồng quản trị đưa ra một quyết định chưa từng có trong lịch sử công ty- trao chức tổng giám đốc vào tay một người phụ nữ chính là bà Anne Mulcahy. Người phụ nữ này đã dùng tài năng và trí tuệ của mình từng bước khôi phục lại vị thế của công ty. Bà đã đưa ra rất nhiều giải pháp hay để cứu công ty, nhưng chúng tôi xin đề cập và chỉ phân tích những giải pháp mà chúng tôi cho là tiêu biểu nhất: 2.2.1. Việc động viên nhân viên Trong năm đầu tiên ở chức vụ tổng giám đốc, bà đã di chuyển đến 100,000 dặm để nói chuyện với nhân viên ở khắp mọi nơi, nói chuyện và động viên họ. Bà nêu ra cho họ thấy những mục tiêu, chiến lược của công ty trong tương lai. Đồng thời, thông qua những chặng đường miệt mài ấy, Anne Mulcahy đã tìm ra được nguyên nhân chính dẫn đến cuộc khủng hoảng lần này. Đó là Xerox đã không chịu theo con đường cải tiến liên tục, chỉ duy trì những nền tảng sẵn có, sản xuất những chiếc máy in, photocopy đã từng được người tiêu dùng trên toàn thế giới tin dùng cách đó hơn thập kỉ. Khi những đối thủ như HP, IBM mạnh dần lên, Xerox mới nhận thức được thị phần của mình đang dần rơi vào tay HP và IBM. Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu của công ty rơi xuống mức âm, khả năng sinh lời của công ty không còn nữa, không còn đủ tiền để chi trả cho những khoản định phí khác. Cụ thể là trong năm 2000, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của Xerox rơi xuống mực dưới 0%, khả năng chi trả của công ty không còn nữa. 13 Hình 2 – Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của Xerox (Xem phụ lục) Trong hoàn cảnh khủng hoảng của công ty, Mulcahy đã đề ra ba hướng đi chính. Một là cần củng cố các chỉ số tài chính của công ty, bằng cách bán lại những cổ phiếu không có hiệu quả và ký hợp đồng tín dụng mới để huy động vốn. Hai là, Anne Mulcahy mạnh dạn giải quyết vấn đề hiệu quả hoạt động của Xerox bằng cách cắt giảm những chi phí hành chính và áp dụng dịch vụ thuê ngoài đối với những lĩnh vực mà công ty khó có khả năng cạnh tranh. Mulcahy tiến hành cải tổ cơ cấu công ty, cắt giảm 22 ngàn nhân viên, dồn tất cả nguồn lực vào những thị trường mà công ty có lợi thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, từ đó đẩy mạnh mức doanh thu và lợi nhuận. Trong vòng 5 năm số lượng nhân viên công ty bị giảm từ 79.000 người xuống còn 55.000 người. Thứ ba là huy động sức lực để phát triển những lĩnh vực kinh doanh chủ đạo và phát minh công nghệ mới. Thay cho việc sản xuất máy photocopy và máy in để bàn, công ty chuyển sang tập trung vào những thiết bị văn phòng đa năng, gồm cả máy photocopy, máy in, máy quét và máy fax. Kết quả là chỉ trong hơn một năm, Mulcahy giảm đến 1.7 tỉ USD chi phí hoạt động thường niên, bán khoảng 2.3 tỉ USD giá trị những tài sản không cần thiết của Xerox và giảm mức nợ từ gần 18 tỉ USD xuống còn 9.2 tỉ USD. Các trung tâm nghiên cứu lừng danh của Xerox làm việc với hiệu quả đáng khâm phục: chỉ tính riêng trong năm 2007, có tới 584 bằng sáng chế được nhà nước cấp cho các kỹ sư của công ty. Anne Malcahy đã đưa được con thuyền Xerox đang tròng trành trong cơn bão cập bến bờ bình an, để rồi tự tin chinh phục những chân trời mới. 14 a) Ưu điểm Thứ nhất, bà nhận ra cách động viên thuyết phục hiệu quả trong tình hình công ty lâm vào khủng hoảng. Những yếu tố vật chất của nhân viên không được đảm bảo như thu nhập cơ bản, phụ cấp, độ an toàn công việc dài hạn, v.v. Những yếu tố tinh thần cũng không ổn định. Ngoài tiền lượng ra, mỗi nhân viên đi làm đều muốn làm việc hiệu quả, được công nhận, có hứng thú trong công việc và sự thăng tiến. Công ty đang rơi vào thời kì suy sụp, không biết khi nào sụp đổ, nên họ thấy hoang mang, lo sợ cho tương lai của chính mình và gia đình họ. Bằng chứng là rất nhiều nhân viên giỏi của Xerox chuyển sang làm ở những công ty khác. Những người ở lại cũng chỉ cầm chừng, nếu có cơ hội tốt hơn thì nghỉ làm ngay để chuyển sang công ty khác. Thông qua giao tiếp với nhân viên, Mulcahy hiểu được họ không tin tưởng vào tương lai của công ty. Đây không phải là lỗi của nhân viên, không thể xem họ là không trung thành với công ty vì họ còn có cuộc sống riêng mà họ phải lo. Mulcahy không hề chỉ trích, bà đến nói chuyện với từng công ty, bà truyền thông cho họ những mục tiêu, chiến lược cụ thể của Xerox, tính khả thi của những cải cách ấy. Một khi mà nhân viên thấy được là công ty có khả năng để vượt qua khủng khoảng, họ an tâm về công việc, tiền lương, và tinh thần trở nên phấn chấn hơn để làm việc hết lòng vì công ty. Thứ hai, bà mạnh dạn cắt giảm tới 30% đội ngũ nhân viên để giảm bớt gánh nặng về tài chính cho công ty. (Xem phần phụ lục về Luật Lao động Hoa Kì). Trong khủng hoảng, thời gian là yếu tố sống còn, lúc này bà phải chọn lựa giữa lợi ích của công ty với lợi ích của một nhóm những nhân viên bị giảm biên chế. Bà đã sáng suốt đặt mục tiêu của công ty lên hàng đầu. Nếu công ty tồn tại thì vẫn còn cơ hội nghề nghiệp cho 55.000 nhân viên còn lại, nếu công ty không còn thì 55.000 chỗ làm cũng không tồn tại nữa. Hơn thế nữa, việc cắt giảm nhân sự cũng phù hợp với chiến lược mới của Xerox là những công việc nào có thể được thuê làm bên ngoài thì chuyển cho lực lượng thuê làm bên ngoài đảm nhận. b) Nhược điểm Mặc dù giải pháp bà đưa ra có rất nhiều ưu điểm nhưng vấn đề nào cũng có mặt trái của nó. Thứ nhất, đối với những nhân viên bị sa thải, họ sẽ rơi vào khó khăn. 22 ngàn nhân viên bị mất việc, tương đương với 22 ngàn con người không có thu nhập. Họ không thể tìm ngay được công việc mới. Gia đình của họ sẽ gặp khó khăn về vấn đề tài chính, con cái họ sẽ gặp khó khăn trong ăn, ở, học hành vì cha, mẹ chúng bị mất việc. Gia đình rời vào nợ nần. Không chỉ là nỗi buồn về vật chất mà đó còn là nỗi buồn lớn về tinh thần, vì trong số những nhân viên bị cắt giảm, có rất nhiều nhân viên còn tâm huyết với nghề nhưng không 15 được tiếp tục ở lại phục vụ công ty. Từ đó, họ có thể rơi vào tình trạng tâm lý chán nản, tuyệt vọng. Sự hụt hẫng bị sa thải sau một thời gian dài làm việc chăm chỉ cho công ty đẩy họ vào những suy nghĩ tiêu cực về cách hành xử thiếu tình người của lãnh đạo công ty. Đối với người ở lại, tức những người không bị sa thải, họ cũng không kém phần lo lắng. Họ thấy rằng những đồng nghiệp của mình cũng như mình, cùng làm chung với mình bị mất việc hết, rồi có lẽ sẽ tới lượt họ bị cho thôi việc. Nếu mang tâm lý ấy, họ không thể làm tốt công việc được giao, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến thành uqả của công ty. Thứ hai, việc tuyên bố sa thải tới hơn 20.000 nhân viên trong khoảng thời gian chưa tới 1 năm tạo nên một đánh giá tiêu cực về tình hình công ty trên phương tiện báo đài. Người ta sẽ có cái nhìn bi quan về Xerox, tác động này ảnh hưởng nặng về đến tinh thần nhân viên và ban lãnh đạo. 2.2.2. Việc thuyết phục khách hàng Bà cũng gặp các khách hàng của mình, để lắng nghe những lời than phiền cũng như các đề nghị xây dựng của họ. Bà đã kéo khách hàng trở về với công ty bằng những sản phẩm được ưa thích với giá phù hợp và sự hỗ trợ tận tâm mỗi khi khách hàng có khó khăn. Được đề cử lên vị trí CEO trong thời kỳ hoạt động của công ty đang xuống dốc, việc đầu tiên Anne thực hiện là lắng nghe các cộng sự trong công ty, khách hàng, đối tác và các chuyên gia trong ngành. Bà hiểu ra rất nhiều điều, khách hàng cho rằng công ty đã không còn thực hiện đúng những cam kết của mình, còn những chuyên gia công nghệ thì gọi sự đầu tư vào Xerox là một “sai lầm chết người”. Sau khi xem xét chính sách đầu tư, Anne đã thuyết phục 58 ngân hàng và nhà đầu tư dành cho Xerox những khoản vay mới - không có sự hỗ trợ tài chính lúc này, công ty không thể vượt qua khủng hoảng. Trên thực tế chỉ có một nhà tài chính từ chối Anne, với lý do không muốn đầu tư vào lĩnh vực công nghệ cao. Dưới cây đũa điều khiển của người nhạc trưởng này, Xerox từ chỗ thua lỗ 273 triệu USD năm 2000 dần dần hồi phục và năm 2003 đã đạt con số lãi 91 triệu USD, còn năm 2004, công ty thu về 859 triệu USD từ tổng doanh số bán hàng là 15, 7 tỷ USD. Bản thân Anne được tạp chí Fortune tháng 10 bình chọn vị trí thứ hai trong số những người phụ nữ có ảnh hưởng nhất trong giới kinh doanh. Bà đã thành công trong việc đẩy lùi sức ép từ Wall Street và cả cộng đồng tài chính nói chung, mặc dù vào năm 2000 khi bà lãnh đạo Xerox, công ty gần như không còn chút hi vọng nào để kéo dài sự tồn tại chứ chưa nói đến quay lại thời kỳ kinh doanh có lãi. 16 Nhờ vào những nỗ lực này, chỉ sang đến năm 2002 công ty đã có lời, có được 1.9 tỉ USD để dùng trong việc điều hành, số thương vụ lên đến 15.8 tỉ USD với số lời là 91 triệu USD. Sang đến năm 2003 thì tình hình còn sáng sủa hơn nữa. Công ty Xerox có 3 tỉ USD trong ngân hàng, số tiền nợ giảm 21 phần trăm. Từ đó đến nay, công ty đã đi những bước rất vững vàng. Xerox phục hồi nhanh chóng là vì những đại phẫu toàn diện của người phụ nữ đứng đầu công ty và điều này đã giúp Xerox có khả năng đương đầu với những đối thủ như Ricoh, và Canon. Nhưng những nỗ lực của cá nhân bà Anne Mulcahy đã đóng góp một phần rất lớn trong việc đưa công ty từ chỗ lung lay bên bờ vực phá sản đến chỗ đứng vững vàng ngày nay. Ngày nay, doanh thu của Xerox đạt tới con số 17 tỉ USD mỗi năm, với các chi nhánh hoạt động tại 130 nước trên thế giới, phục vụ 5 triệu khách hàng. Những người theo dõi hoạt động của công ty Xerox thấy rằng thành công chính của bà Mulcahy là đã đưa được công ty vào vị trí để đáp ứng các nhu cầu về dữ kiện trong thế kỷ 21 này mà không bỏ mất thị phần của những sản phẩm lâu đời khác như máy photocopier và đó là điều không phải ai cũng làm được. a) Ưu điểm Trong thời kì khủng hoảng, Mulcahy đã hành động rất đúng đắn trong việc tự mình đi đến gặp gỡ từng khách hàng, từng đối tác của mình. Sự tiếp xúc với nhân vật cấp cao nhất của tập đoàn Xerox làm cho khách hàng và đối tác tin tưởng một điều là Xerox không hề lùi bước trước khó khăn, mà vẫn đang đồng tâm nỗ lực vượt qua giai đoạn khó khăn. Chuyến đi của bà xóa tan đi nỗi hoài nghi, hoang mang của khách hàng và đối tác khi nghe tin Xerox suy sụp. Một khi thái độ của khách hàng và đối tác giành cho Xerox được cải thiện thì họ mới sẵn sàng đầu tư, cho Xerox vay và cùng với Xerox nỗ lực thoát khủng hoảng. b) Nhược điểm Dù chuyến đi của Mulcahy là để mang xây dựng lòng tin đối với khách hàng và đối tác, nhưng không ít thì nhiều vẫn gây ra những tin xấu về chuyến đi. Một khi lãnh đạo cao nhất của công ty phải đi xin những khoản vay thì chứng tỏ là tình hình công ty tồi tệ lắm, nguy cơ phá sản đã cận kề. Nó tạo ra tâm lý ngờ vực, hoang mang cho khách hàng và những cổ đông của công ty. 17 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 3.1. Mục tiêu Ở doanh nghiệp nào cũng vậy, hoạt động sản xuất và kinh doanh không phải bao giờ cũng phát triển chỉ theo một hướng mũi tên tăng trưởng, mà đôi khi cũng phải đối mặt với khó khăn, suy thoái. Rất có thể năm nay, hoạt động sản xuất mở rộng đến nỗi công ty luôn ở trong tình trạng thiếu nhân công, nhưng chỉ năm tới thôi, khi sản xuất thu hẹp lại, có thể công ty sẽ không kịp làm quen với nhân viên của mình trước khi họ ra đi. Như một con lắc dao động, các công ty phải luân phiên trải qua quá trình tuyển dụng và cắt giảm nhân sự trong suốt thời gian tồn tại của mình. Đôi khi công ty còn phải đối mặt với nguy cơ phá sản cận kề, phải tìm cách ứng phó với mọi vấn đề xấu nhất có thể xảy ra. Việc cắt gảm biên chế của công ty Xerox thực sự là một cú sốc rất lớn đối với toàn thể nhân viên của công ty, quyết định đó của bà Mulcahy dù đã cứu công ty thoát khỏi khủng hoảng nhưng nó cũng đã gây ra một hậu quả khá lớn mà chúng tôi đã phân tích ở trên, vì vậy chúng tôi xin đưa ra một số giải pháp cụ thể nhằm hạn chế tới mức thấp nhất thiệt hại về tinh thần và vật chất mà việc cắt giảm nhân sự của bà gây ra cũng như những giải pháp cho khách hàng và chiến lược lâu dài của công ty trong tương lai. Theo chúng tôi bốn giải pháp quan trọng hàng đầu bây giờ đó là: thứ nhất, có chính sách quan tâm đặc biệt đối với những nhân viên bị sa thải, thứ hai là có chính sách động viên kịp thời đối với những nhân viên đang còn tiếp tục được làm việc tại với công ty, thứ ba là giải pháp về pháp lý, và cuối cùng là giải pháp về truyền thông. 3.2 Giải pháp: 3.2.1 Giải pháp cho nhân viên 3.2.1.1 Giải pháp cho nhân viên bị sa thải Như chúng ta đã biết cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất của con người là nhu cầu về thể chất hay thể xác, công việc và lương bổng chính là một trong những yếu tố đó. Sự ra đi của 22 ngàn nhân viên là một minh chứng lớn cho sự mất đi đầu tiên của 22 ngàn nhu cầu cơ bản. Nếu là chủ tịch của Xerox trong trường hợp này, chúng tôi sẽ cố gắng tạo những điều kiện thuận lợi nhất để họ sớm có được một công việc ổn định ở một công ty hay một tổ chức khác, cụ thể: 18 Nhu cầu về vật chất: 9 Giải quyết nhanh chóng về hồ sơ chuyển việc, phê duyệt một lý lịch làm việc tốt tại công ty, cũng như ghi nhận những đóng góp to lớn của họ cho công ty trong suốt thời gian qua để họ có được một ấn tượng tốt khi xin việc ở nơi làm mới. Rõ ràng ngay sau khi bị mất việc, tâm lý lo lắng cho nhu cầu sinh hoạt trong tương lai của họ sẽ trở nên cấp bách, chúng ta không nên chậm trễ, hay làm khó dễ cho họ trong các thủ tục pháp lý và hồ sơ cá nhân. 9 Liên hệ nhiều nơi, giới thiệu chỗ làm, giới thiệu những khóa học nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ để họ có cơ hội tìm việc cho bản thân với một trình độ cao hơn. Họ bị ra đi vì trình độ của họ có phần kém hơn những người ở lại, hay vì công việc của họ đang làm không thật cần thiết cho công ty lúc này, nếu được giới thiệu một khóa học nâng cao trình độ, họ sẽ thấy có niềm tin hơn, lạc quan hơn. Nhu cầu về tinh thần: 9 Vì công ty đang gặp khó khăn lớn trong tài chính, không thể trợ cấp cho toàn thể đội ngũ nhân viên bị sa thải, ban lãnh đạo công ty nên cố gắng cử bộ phận truyền thông của mình đi thăm hỏi một vài nhân viên có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn, trợ cấp một phần nho nhỏ hay tặng quà cho con cái họ, làm như vậy công ty bạn sẽ không bị cho là cư xử tồi với nhân viên của mình. Để động viên tinh thần, trấn an tâm lý của họ sau một đợt cắt giảm đột ngột chúng tôi nghĩ nên hứa hẹn về một cơ hội được quay trở lại làm việc với công ty sau khi công ty đã hồi phục. Đa số những người ra đi đều là những người đã có một thời gian làm việc lâu dài với công ty, dù đã có những chuyện không hay xảy ra nhưng họ vẫn sẽ có một tình cảm đặc biệt với nơi họ đã gắn bó, chuyện ra đi chỉ là bất đắc dĩ, là giải pháp cấp bách ngay tức thời, vì vậy nếu động viên rằng một ngày nào đó họ sẽ được quay trở lại công ty, họ sẽ rất vui và cảm thấy được an ủi phần nào. 3.2.1.2 Giải pháp nhân viên ở lại công ty Để động viên những người còn lại, với tư cách là giám đốc nhân sự công ty, chúng ta cần hiểu rằng giai đoạn tái lập phải được thực hiện trước khi các động cơ làm việc trước đây của nhân viên có thể phát huy tác dụng. Sau khi cắt giảm nhân sự, bạn nên dành thời gian tập trung khôi phục thái độ và cảm xúc của người lao động như họ đã từng có trong thời kỳ tăng trưởng của công ty. 19 Giải pháp cho tâm lý lo lắng của người ở lại : ¾ Cách tốt nhất để khắc phục hay điều chỉnh những suy nghĩ tiêu cực, hệ quả của việc cắt giảm nhân sự, là đảm bảo cho người lao động được tiếp cận thông tin một cách thường xuyên, chính xác và trực tiếp. Trước khi thu hẹp quy mô công ty, lãnh đạo thường giữ kín mọi thông tin trong công ty, nếu không thì cũng giới hạn hoặc giảm thiểu lượng thông tin cung cấp. Kết quả của việc che giấu thông tin là người lao động có cảm giác nghi ngờ các thông tin tiếp theo. Vì thế, sau khi việc cắt giảm nhân sự xảy ra, bạn cần thông tin cho người lao động thường xuyên và trực tiếp hơn nhằm giúp họ lấy lại tinh thần, xóa bỏ cảm giác ngờ vực và khôi phục niềm tin vào công ty bằng cách tổ chức những buổi nói chuyện thân mật, nói rõ lý do vì sao những người đồng nghiệp của họ bị sa thải. ¾ Nếu bạn đang dự trù một kế hoạch tinh giản tiếp theo trong tương lai, thì tốt nhất bạn hãy tỏ ra trung thực và trực tiếp thông báo về việc này cho người lao động biết. Những tin tức lọt ra ngoài từ các cuộc họp của lãnh đạo có thể biến thành một thứ tin đồn tai hại, bởi vì nó làm lung lay tinh thần làm việc của nhân viên, xói mòn sự lạc quan trong môi trường làm việc và tạo thành những đám mây đen che phủ khắp công ty. ™ Giải pháp để ổn định tinh thần: Công cụ tốt nhất để dẹp bỏ và cải tạo những ý nghĩ và cảm xúc tiêu cực, hệ quả của việc cắt giảm nhân sự là cảm xúc tích cực và sự cảm thông chân thành. ¾ Trong khoảng từ hai đến ba tuần đầu tiên sau đợt cắt giảm nhân sự, bạn nên thường xuyên thể hiện sự cảm thông với cảm xúc của nhân viên. Sự cảm thông ở đây cần được hiểu là nắm bắt suy nghĩ và cảm nhận của người khác mà không có ý định ngăn chặn hoặc làm thay đổi cảm nhận hay suy nghĩ đó. ¾ Sau khi chấm dứt hai đến ba tuần cảm thông đó, giờ đã đến lúc bạn bắt đầu việc dẹp bỏ những ý nghĩ tiêu cực bằng việc đưa vào sự lạc quan, niềm hy vọng và tin tưởng vào viễn cảnh của công ty. Giám đốc nhân sự và các lãnh đạo khác trong công ty cần thể hiện được tinh thần này khi làm việc, thậm chí nếu bắt gặp nhân viên nào biểu hiện cảm xúc tiêu cực thì lãnh đạo phải tận dụng cơ hội này để tiếp xúc, trò chuyện và chia sẻ. 20 ¾ Lưu ý rằng bạn không nên cho phép nhân viên làm lây lan cảm xúc tiêu cực sang bạn. Vì bạn đã làm việc này ở giai đoạn cảm thông nên không cần thiết cho phép một nhân viên chia sẻ lần nữa các cảm xúc tiêu cực. Chẳng hạn, khi nghe thấy một nhân viên nói rằng: “Tại sao tôi phải làm việc tích cực, trong khi sắp tới có thể tôi sẽ bị sa thải vì công ty tinh giản biên chế?”, thì bạn có thể nói: “Tôi tin là công ty sẽ không có kế hoạch cắt giảm nhân sự thêm nữa”, hoặc “Tôi cảm thấy tin tưởng và hy vọng rằng với lần cắt giảm nhân sự cuối cùng này, công ty sẽ có thể đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra, và khi đó thì mục tiêu của tôi cũng sẽ đạt được”. ™ Giải pháp để khôi phục tinh thần: Các vấn đề khác cần tập trung thực hiện ở giai đoạn khôi phục tinh thần làm việc cho nhân viên sau khi cắt giảm nhân sự là củng cố lại tổ chức, triển khai hệ thống hợp lý để phân bổ lại từng phân đoạn của quá trình sản xuất, kinh doanh. Đây cũng là dịp để bạn nhận diện và xác định những nhà lãnh đạo mới trong công ty mà bạn có thể giao trọng trách. ™ Nâng cao trình độ chuyện môn: Hướng đi trong tương lai của Xerox là chuyển từ sản xuất qua dịch vụ, công ty đã hoạt động sản xuất trong suốt quá trình từ khi thành lập cho đến bây giờ, hàng ngàn nhân viên cũng đã quen với điều đó, chính vì vậy ban lãnh đạo công ty nên có những khóa học nâng cao trình độ nghiệp vụ, nâng cao hiểu biết cũng như kỹ năng của nhân viên về dịch vụ để đảm bảo họ có thể làm việc tốt trong tương lai với hình thức kinh doanh mới của công ty. Như chúng tôi đã nêu ở trên nếu bạn không tạo niềm tin vững chắc cho những người ở lại thì họ sẽ làm việc trong trạng thái lúc nào cũng lo lắng sợ một ngày nào đó sẽ bị sa thải, đặc biệt là khi công ty đang chuyển giao công nghệ. Làm như vậy là bạn đã đáp ứng được nhu cầu thứ 4 của nhân viên trong sơ đồ Maslow đó là nhu cầu được tôn trọng. ™ Sáng tạo slogan nâng cao tinh thần làm việc: Nếu là bà Mulcahy thì một giải pháp mới trong lúc này chúng tôi muốn đưa ra đó là thiết lập một câu slogan cho toàn công ty trong thời kỳ khủng hoảng, ví dụ như: “Lửa thử vàng, gian nan thử Xerox!”… Nó sẽ được treo, dán ở khắp nơi trong công ty, ở ngay cổng vào, ở ngay đầu dãy các phòng ban, ở nhà máy sản xuất…nó sẽ được đưa lên wedsite của công ty, được ban lãnh đạo công ty sử dụng như một câu động viên, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên mỗi ngày. Một không khí hăng say, quyết tâm sẽ bao trùm lên khắp công ty, và bản thân mỗi nhân viên sẽ tự thấy có niềm tin hơn để làm việc. Đây cũng chính là lúc đáp ứng cái nhu cầu cao nhất 21 của nhân viên trong sơ đồ Maslow, đó là nhu cầu được thể hiện. Khi bạn đưa ra một câu slogan đầy sự thách thức như vậy, các nhân viên sẽ thấy được vai trò quan trọng của mình, họ sẽ vì công ty mà muốn đóng góp, muốn cống hiến và con đường duy nhất để mọi người thấy được điều đó là bạn sẽ tự thể hiện năng tài năng và trình độ của mình. 3.3.1.3. Giải pháp về truyền thông Tổ chức những cuộc họp báo công khai, mời báo chí đến để thông báo về tình hình cũng như dự định của công ty, tránh những lời đồn đại sai sự thật trước khi sự việc cắt giảm được mọi người biết đến. 3.3.2 Giải pháp cho khách hàng: Có chương trình đào tạo cấp tốc một đội ngũ nhân viên chuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, vì trong cuộc khủng hoảng công ty phải đối mặt với rất nhiều chuyện, ban lãnh đạo cấp cao phải giải quyết rất nhiều vấn đề, nếu bà đích thân đi thăm hỏi từng khách hàng thì dù có mang lại những hiệu quả nhất định nhưng sẽ tốn rất nhiều thời gian và công sức. Bà chỉ cần đi thăm những khách hàng điển hình, quan trọng rồi sau đó giao lại cho bộ phận cao cấp khác tiếp tục thực hiện là được. Vì công ty có chi nhánh trên 130 quốc gia, khoảng cách về không gian quá lớn, nên bà có thể gửi thư cảm ơn cho tất cả các khách hàng để: thứ nhất là cảm ơn khách hàng trong suốt thời gian qua đã tin và ủng hộ công ty, thứ hai là để đưa ra một chiến lược mới cho tương lai, một dự định cụ thể cho khách hàng biết để họ không hoang mang hay nghi ngờ về sự tồn tại của công ty, và thứ ba là mang đến cho họ một niềm tin mạnh mẽ vào công ty, niềm tin công ty chắc chắn sẽ vượt qua được cơn khủng hoảng. Dùng truyền thông, dùng các phương tiện thông tin đại chúng để củng cố mối quan hệ với khách hàng, với đối tác làm ăn, công khai cảm ơn trên báo chí, tivi, mạng internet những khách hàng trung thành với công ty trong suốt thời gian qua và hứa sẽ cố gắng nố lực hết sức mình để cứu công ty, đưa công ty làm việc bình thường trở lại, thậm chí còn tốt hơn trong quá khứ. 22 Thời đại ngày nay, thời đại của kinh tế thị trường, thời đại của cạnh tranh để tồn tại và phát triển, việc các công ty phải đối mặt với khủng hoảng, thậm chí là phá sản được xem là một tất yếu khách quan và công ty Xerox cũng không phải là một trường hợp ngoại lệ. Từ việc phân tích thực trạng, ưu điểm, nhược điểm các giải pháp mà bà Mulcahy đưa ra để cứu công ty trong gang tấc, chúng tôi đã rút ra được rất nhiều bài học quý giá để phục vụ thật tốt cho việc nghiên cứu môn học “ Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo” cũng như phục vụ cho kỹ năng kinh doanh sau này của bản thân. Trước hết chúng tôi xin được nhắc lại tài năng của nhân vật chính, không phải ai khác bà chính là người đã kéo “con bò lên khỏi miệng hố”, bà là người đã tạo ra một phép màu kỳ diệu cho công ty, Mulcahy đã trở thành người làm hồi sinh công việc kinh doanh của Xerox giống như một huyền thoại, trước con mắt ngạc nhiên của hàng ngàn nhân viên cũng như của báo chí, khách hàng… Xerox phục hồi nhanh chóng nhờ những đại phẫu toàn diện của người phụ nữ đứng đầu công ty và điều này đã giúp Xerox có khả năng đương đầu với những đối thủ như Ricoh, và Canon … bà xứng đáng được mệnh danh là Nữ Hoàng của Xerox. Bà đã sử dụng tình trạng phá sản đã cận kề của công ty mình như chất xúc tác để hoàn thiện dịch vụ khách hàng, xây dựng những mối quan hệ đối tác mới và xem xét chính sách kinh doanh trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Những nỗ lực của cá nhân bà Anne Mulcahy đã đóng góp một phần rất lớn trong việc đưa công ty từ chỗ lung lay bên bờ vực phá sản đến chỗ đứng vững vàng như ngày nay. Chính vì thế, chúng tôi thấy nhà lãnh đạo cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên, hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp. Một nhà lãnh đạo giỏi không chỉ biết sử dụng khôn khéo phong cách lãnh đạo của mình; sử dụng đúng quyền hạn, quyền lực; vận dụng sáng tạo tâm lý của một người lãnh đạo mà còn phải biết động viên, thuyết phục nhân viên cũng như khách hàng một cách tốt nhất có thể, phải đặt lợi ích của công ty lên trên lợi ích của cá nhân; luôn tỉnh táo trong mọi hoàn cảnh, sáng suốt trước mọi sự cố bất trắc; luôn sẵn sàng đối mặt với khó khăn, khủng hoảng; tạo sợi dây vô hình kết nối nhân viên trong suốt quá trình vực dậy công ty. 23 Phụ lục 1. Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu trong một kỳ nhất định được tính bằng cách lấy lợi nhuận ròng hoặc lợi nhuận trước thuế trong kỳ chia cho doanh thu trong kỳ. Đơn vị tính là %. Cả lợi nhuận ròng lẫn doanh thu đều có thể lấy từ báo cáo kết quả kinh doanh của công ty. Công thức tính tỷ số này như sau: Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu = 100% x Lợi nhuận ròng (hoặc lợi nhuận trước thuế) Doanh thu Tỷ số này cho biết lợi nhuận chiếm bao nhiêu phần trăm trong doanh thu. Tỷ số này mang giá trị dương nghĩa là công ty kinh doanh có lãi; tỷ số càng lớn nghĩa là lãi càng lớn. Tỷ số mang giá trị âm nghĩa là công ty kinh doanh thua lỗ. Tuy nhiên, tỷ số này phụ thuộc vào đặc điểm kinh doanh của từng ngành. Vì thế, khi theo dõi tình hình sinh lợi của công ty, người ta so sánh tỷ số này của công ty với tỷ số bình quân của toàn ngành mà công ty đó tham gia. Mặt khác, tỷ số này và số vòng quay tài sản có xu hướng ngược nhau. Do đó, khi đánh giá tỷ số này, người phân tích tài chính thường tìm hiểu nó trong sự kết hợp với số vòng quay tài sản. 2. Luật Lao động Hoa Kì LƯƠNG TỐI THIỂU Lương tối thiểu của bang là $8.00 mỗi giờ và áp dụng đối với hầu hết các việc làm thuộc thành phần tư nhân. Những việc làm không nằm trong diện quy định của luật lương tối thiểu được liệt kê ở phần 2 của luật. LAO ĐỘNG NÔNG NGHIỆP Lương tối thiểu cho công nhân lao động nông nghiệp là $1.60 mỗi giờ. Có thể áp dụng mức lương cao hơn theo luật của liên bang. Để tìm hiểu thêm chi tiết, xin liên hệ Bộ Lao động Hoa kỳ tại www.wagehour.dol.gov hoặc theo số điện thoại (617) 624-6700. TIỀN THƯỞNG Người lao động trong những công việc có nhận tiền thưởng có thể được trả ở mức $2.63 mỗi giờ nếu: người lao động đó nhận tiền thưởng đều đặn nhiều hơn $20.00 mỗi tháng, và nếu tiền thưởng trung bình mỗi giờ, khi cộng với tiền lương $2.63 mỗi giờ, đạt tổng cộng ít nhất $8.00 mỗi giờ. Tiền thưởng là thuộc về những lao động làm phục vụ bàn, những lao động cung cấp dịch vụ hoặc những nhân viên phục vụ bar trục tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng. 24 Người thuê mướn sử dụng lao động, quản lý hoặc chủ có thể hỏi, đòi hỏi, yêu cầu hay nhận tiền thưởng dưới bất kỳ hình thức nào. GIỜ PHỤ TRỘI Thông thường, một người sử dụng lao động mà cho phép hoặc yêu cầu một lao động làm việc quá 40 giờ trong bất kỳ một tuần lễ nào thì phải trả cho người lao động ít nhất 1 ½ lần mức lương bình thường của người lao động đó cho tất cả những giờ làm phụ trội quá 40 giờ. Ví dụ, nếu một người lao động thông thường nhận $8.00 mỗi giờ, mức lương giờ phụ trội của người lao động đó sẽ là $12.00 mỗi giờ. [$8.00 (mức lương thông thường) +$4.00 (một nửa mức thông thường) = $12.00 (mức lương giờ phụ trội)] Luật về giờ lao động phụ trội của tiểu bang bao gồm một danh sách 20 chủng loại công việc mà việc làm giờ phụ trội không bắt buộc phải trả lương. Bạn có thể có quyền được trả lương giờ phụ trội theo luật liên bang, ngay cả khi bạn không có quyền giờ phụ trội của tiểu bang. Để biết thêm thông tin, vui lòng liên hệ Bộ Lao Động Hoa Kỳ tại www.dol.gov/esa hoặc gọi điện theo số (617) 624-6700. VIỆC THANH TOÁN TIỀN LƯƠNG Từ “Tiền lương” bao gồm những khoản tiền trả cho công việc làm theo giờ, tiền thưởng, tiền nghỉ, tiền lễ, và hoa hồng, như đã định nghĩa trong Phần 148. Người sử dụng lao động phải trả tiền lương cho người lao động trong vòng những khoảng thời gian sau: • Nếu người lao động làm việc 5 hoặc 6 ngày trong một tuần lịch, ngày trả lương phải trong vòng 6 ngày kể từ ngày cuối của chu kỳ trả lương. • Nếu người lao động làm việc 7 ngày hoặc ít hơn 5 ngày trong một tuần lịch, ngày trả lương phải trong vòng 7 ngày kể từ ngày cuối của chu kỳ trả lương. Những người lao động mà tự nguyện nghỉ việc (bỏ việc/về hưu) phải được trả lương đầy đủ vào ngày trả lương thông thường kế tiếp. Nếu không có ngày trả lương thông thường, thì không được trễ hơn ngày thứ Bảy sau đó. Những người lao động mà nghĩ việc không phải do tự nguyện (bị sa thải/giảm biên chế) phải được trả lương đầy đủ vào ngày nghỉ việc. KHẤU TRỪ Như là một luật lệ chung, người sử dụng lao động chỉ có thể khấu trừ thuế liên bang và tiểu bang, an ninh xã hội và bất kỳ những khoản khấu trừ nào khác từ tiền lương theo yêu cầu hoặc cho phép của luật định. Những khoản khấu trừ do người sử dụng lao động thực hiệnkhông bao giờ được giảm lương của người lao động dưới mức lương giờ tối thiểu trừ phi những khoản khấu trừ này là do luật quy định. 25 TRẢ LƯƠNG THEO GIỜ THỎA THUẬN LAO ĐỘNG Nếu một người lao động: (1) được sắp lịch làm việc nhiều hơn ba giờ; (2) có mặt làm việc đúng giờ và sẵn sàng làm việc; và (3) được người sử dụng lao động cho về nhà trước khi số giờ làm việc theo lịch kết thúc; thì khi đó người lao động sẽ được trả lương ít nhất là ba giờ với mức không dưới $8.00 mỗi giờ. Điều khoản này sẽ không áp dụng đối với các tổ chức được quy định thuộc tổ chức từ thiện theo Luật Thu Nhập Nội địa. THỜI GIAN ĐI LẠI Thời gian đi lại bình thường từ nhà đến nơi làm việc không được tính là thời gian làm việc có trả lương. Tuy nhiên, nếu một người lao động mà thường xuyên làm việc tại một địa điểm cố định, vì sự tiện lợi cho phía sử dụng lao động, đòi hỏi phải có mặt làm việc tại một địa điểm khác với địa điểm thường xuyên làm việc của mình, người lao động sẽ được thanh toán thời gian đi lại vượt quá so với thời gian đi lại bình thường từ nhà đến nơi làm việc. Một người lao động mà cần phải hoặc được điều đi đến một nơi nào khác sau khi đã bắt đầu ngày làm việc hoặc trước khi hết ngày làm việc thì sẽ được thanh toán tất cả các khoản thời gian đi lại. PHIẾU LƯƠNG Người sử dụng lao động phải cung cấp mỗi người lao động một hóa đơn xác nhận thanh toán vào ngày trả lương, hóa đơn này bao gồm tên của người sử dụng lao động, tên của người lao động, ngày trả lương (bao gồm ngày, tháng và năm), số giờ làm việc đã thực hiện trong suốt khỏan thời gian thanh toán lương, mức lương theo giờ, và bất kỳ các khoản khấu trừ nào trong thời gian đó. Người lao động mà được trả lương theo giờ phải được thanh toán lương mỗi tuần hoặc hai tuần một lần. Người sử dụng lao động phải thông báo người lao động bằng văn bản về việc thay đổi lịch trả lương từ hang tuần sang cách tuần ít nhất 90 ngày trước khi thực thi việc thay đổi này. ĐẠO LUẬT VỀ NGHỈ PHÉP VÌ NHU CẦU NHỎ Một số nguời lao động nhất định được phép nghỉ tổng cộng 24 giờ không lương trong vòng khoảng thời gian 12 tháng để thực hiện những việc dưới đây:(1) Tham gia những hoạt động trong nhà trường có liên quan trực tiếp đến nhu cầu phát triển giáo dục của con trai hoặc con gái của người lao động. Những hoạt động ví dụ như họp phụ huynh hoc sinh, hoặc cuộc phỏng vấn vào trường mới có thể được liệt vào danh mục này. (2) Đưa con trai hoặc con gái của người lao động đến khám sức khỏe hoặc răng miệng định kỳ, hoặc tiêm chủng phòng bệnh. (3) Đưa nguời thân lớn tuổi của người lao động đến khám sức khỏe hoặc răng miệng định kỳ hoặc những dịch vụ chuyên môn liên quan đến người cao tuổi, thí dụ như cuộc phỏng vấn vào nhà dưỡng lão hoặc nhà nhóm hội. Người lao động có quyền được nghỉ phép 24 giờ nếu: người sử dụng 26 lao động có từ 50 lao động trở lên; nguời lao động đó đã làm việc cho người sử dụng lao động trên 12 tháng; và người lao động đã làm việc trên 1,250 giờ cho người sử dụng trong quãng thời gian 12 tháng trước đó. QUYỀN KHIẾU KIỆN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Người lao động có quyền tự đại diện bản thân và những người lao động khác có hoàn cảnh tương tự để khởi kiện cá nhân người sử dụng lao động theo những điều luật về lương và giờ làm sau: M.G.L. Chương 149, các phần 27, 27F, 27G, 27H, 33E, 52D, 148, 148A, 148B, 150, 150C, 152, 152A, 159C; và Chương 151, các phần 1B, 19 và 20. Người lao động thắng kiện trong những vụ khởi kiện của họ có quyền được truy lĩnh lương, ba lần thiệt hai, chi phí luật sư và chi phí khiếu kiện. Đối với những vi phạm thuộc Chương 149 và Chapter 151, phần 19, người lao động trước hết phải khiếu nại với Văn Phòng Tổng Luật Sư (và đợi 90 ngày hoặc được cấp phépcủa Tổng Luật Sư để tiếp tục khởi kiện cá nhân trước khi thời hạn 90 ngày kết thúc) trước khi nộp đơn lên tòa án. Bất cứ vụ kiện nào trong khuôn khổ những điều trên phải được nộp lên tòa án trong vòng ba năm sau khi có (những) vi phạm. Đối với những vi phạm thuộc Chương 151, phần 1B và 20 (luật về lương ngoài giờ và lương tối thiểu), người lao động không nhất thiết phải khiếu nại với Văn Phòng Tổng Luật Sư, mà phảI nộp đơn lên tòa án trong vòng hai năm sau khi có (những) vi phạm. GIỜI NGHỈ ĂN Người lao động mà làm việc nhiều hơn 6 giờ liên tiếp mỗi ngày được quyền nghỉ giải lao 30 phút. Người lao động phải được miễn tất cả các trách nhiệm và phải được cho phép rời khỏi cơ sở làm việc trong suốt thời gian nghỉ ăn. Nếu người lao động tự nguyện đồng ý bỏ giờ nghỉ giải lao của mình, người lao động đó phải được thanh toán công lao động cho thời gian làm việc đó. Những trường hợp ngoại lệ đối với luật về nghỉ giải lao được đề cập trong Phần 101. LAO ĐỘNG TRẺ EM Các luật đặc biệt áp dụng đối với việc sử dụng lao động dưới 18 tuổi. Các luật này quy định số giờ người lao động chưa đủ tuổi có thể làm và cấm người lao động chưa đủ tuổi không được làm việc trong một số công việc nguy hiểm. Để biết thêm thông tin về các luật này, vui lòng tham quan website www.mass.gov/ago/youthemployment hoặc www.laborlowdown.com. Giấy phép lao động: Tất cả thanh niên dưới 18 tuổi phải làm đơn xin phép lao động và được cấp phép trước khi bắt đầu làm việc. Để biết thêm thông tin về cách xin phép lao động, xin tham quan website của Phòng An toàn Lao động [Division of Occupational Safety] tại www.mass.gov/dos. 27 Tài liệu tham khảo - Giáo trình Quản trị học căn bản – TS Phạm Thế Tri - - có sử dụng các tài liệu tham khảo từ các nguồn trên internet ( - - - - - một số báo điện tử ( ….)