Đề tài Tăng cường hiệu quả thu hút khách đến vui chơi giải trí tại công ty cổ phần dịch vụ giải trí Hà Nội

Người dân thành thị hiện nay đặc biệt là tầng lớp thanh niên họ có thể ngồi nhà xem các chương trình tivi nước ngoài phát qua vệ tinh. Họ cũng có thể chơi điện tử hay truy cập internet để “chat”. - Giải trí tập thể : Các tụ điểm giải trí mở ra những hình thức phong phú và đổi mới theo thời gian, từ cà phê ca nhạc tới câu cá thư giãn hay tham gia các câu lạc bộ thể thao văn nghệ… - Bên cạnh đó, do nhu cầu phát triển và mở cửa, giao lưu với bên ngoài mà nhiều hoạt động giải trí mới đã du nhập vào Việt Nam trở thành quen thuộc với thanh niên Hà Nội như bowling, tennis… Thậm chí, điều kiện kinh tế phát triển cũng làm xuất hiện những hình thức giải trí mà trước đây chưa mấy người hình dung tới : không ít thanh niên Hà Nội coi “đi dạo siêu thị” trong thời gian rỗi là một thú vui của mình. 2.2. Phân tích thị trường. 2.2.1. Hiện trạng thị trường khách của hệ thống dịch vụ giải trí ở Hà Nội. Hà Nội là trung tâm kinh tế – chính trị – văn hoá - khoa học – kỹ thuật – ngoại giao của cả nước với dân số khoảng 2,8 triệu người và thu nhập bình quân đầu người khoảng 11.800.000VND/người/năm, đây là thị trường hết sức hấp dẫn để khai thác kinh doanh các dịch vụ vui chơi giải trí . Nếu so với các thời kỳ trước đây thì nhu cầu giải trí và cầu về các dịch vụ vui chơi giải trí của người Hà Nội hiện nay đã phát triển một cách rõ rệt về số lượng. Điều này thể hiện qua số lượng các cơ sở kinh doanh các loại hình dịch vụ vui chơi giải trí đã tăng rất nhiều để đáp ứng nhu cầu vui chơi giải trí của người dân thủ đô. Điều này có thể được giải thích bởi một số nguyên nhân chính sau : - Do tăng trưởng kinh tế ổn định, thu nhập của các tầng lớp nhân dân được nâng cao, người dân có khả năng chi tiêu nhiều hơn cho các hoạt động vui chơi giải trí . - Do chất lượng cuộc sống được nâng cao mà quỹ thời gian nhàn rỗi nhiều hơn, người dân có điều kiện tham gia vào các hoạt động vui chơi giải trí nhiều hơn. Đặc biệt giờ đây cán bộ công nhân viên chức nhà nước có thêm một ngày nghỉ cuối tuần. - Ngoài ra còn có một số nguyên nhân khác như điều kiện đường xá và các loại phương tiện giao thông ngày một phong phú và thuận tiện hơn khiến người dân không còn cảm thấy ngại khi phải ra khỏi nhà. Một yếu tố hết sức quan trọng có tính chất quyết định tới việc tiêu dùng sản phẩm của khách hàng đó là khả năng thanh toán. Theo kết quả điều tra của Viện Xã hội học năm 1998, thì mức sống của cư dân Hà Nội được phân thành 5 tầng ứng với 5 mức thu nhập trung bình : - Mức giàu với thu nhập trung bình 1.401.000 đ/người/tháng. - Mức khá : 613.000đ - Mức trung bình : 445.000đ - Mức dưới trung bình : 338.000đ - Mức nghèo : 226.000đ Đến nay những con số này chắc chắn đã tăng lên. Còn theo kết quả của cuộc tổng điều tra dân số năm 1999 thì ở Hà Nội có khoảng 1,6 triệu người sống ở khu vực thành thị và khoảng 1,2 triệu người sống ở khu vực nông thôn. Mặc dù không có số liệu chính xác về số lượng người ứng với mỗi mức thu nhập nhưng theo tôi thì những người sống ở khu vực thành thị hầu hết có mức thu nhập từ khá trở lên. Cũng theo tính toán của tôi thì một khách hàng trên địa bàn Hà Nội nếu vui chơi cả ngày trong Công Viên Nước thì phải chi một khoản tối thiểu là 80.000đ. Như vậy, thì chỉ những người có mức thu nhập từ khá trở lên mới có khả năng chi trả cho những dịch vụ trong Công Viên Nước . 2.2.2. Đối thủ cạnh tranh. Để tồn tại mỗi công ty đều phải đối đầu với nhiều loại đối thủ cạnh tranh, có những đối thủ cạnh tranh trực tiếp và có những đối thủ cạnh tranh gián tiếp. Công Viên Hồ Tây có hai khu vui chơi là Công Viên Nước và Công Viên Vầng Trăng. Đối với Công Viên Vầng Trăng hiện tại có một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp về một số trò chơi như đu quay, ô tô điện, game, bơi xuồng đã xuất hiện từ lâu ở công viên như Công Viên Lê Nin và các trung tâm giải trí trong một số siêu thị. Còn đối với Công Viên Nước thì hiện tại chưa có đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Tuy nhiên khi phân tích tác động của cạnh tranh một cách tổng quát đối với Công Viên Hồ Tây có 4 loại đối thủ cạnh tranh cơ bản. Sơ đồ 3 : Đối thủ cạnh tranh của công ty . Tôi muốn thoả mãn nhu cầu gì ? Tôi muốn giải trí như thế nào ? Tôi muốn bơi như thế nào? Tôi muốn đi CVN ở đâu ? Đối thủ cạnh tranh về nhu cầu . - Giải trí - Mua sắm - Học hành… Đối thủ cạnh tranh về loại hình. - Bơi lội - Thể thao - Xem phim Đối thủ cạnh tranh về hình thái. - Công Viên Nước - Bể bơi - Tắm biển Đối thủ cạnh tranh về tên hiệu - Công Viên Nước Hồ Tây. - ? 2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh về nhu cầu: Đây là loại đối thủ cạnh tranh gián tiếp, trong điều kiện ngân sách của mỗi gia đình đều có hạn, khi người ta chi tiêu cho nhu cầu này thì họ phải cắt giảm chi tiêu cho nhu cầu khác. Giả sử một gia đình khi họ dự định tiết kiệm tiền để mua một chiếc xe máy thì rõ ràng là họ phải cắt giảm các khoản chi tiêu cho giải trí. Công ty có thể thấy rõ ràng là vào đầu năm học (học sinh bắt đầu đi học từ 5/9 hàng năm), bắt đầu từ thời điểm này lượng khách vào Công viên Nước giảm hẳn vì hai lý do: Thứ nhất, học sinh, sinh viên bắt đầu đi học nên không còn nhiều thời gian dành cho giải trí. Thứ hai, công ty không thể lý giải được rằng vào tháng 5 khi đó học sinh vẫn đang trong thời gian đi học nhưng lượng khách vào Công viên Nước vẫn đông. Điều đó chỉ có thể giải thích được là vào đầu năm học các gia đình phải chi tiêu nhiều cho việc học hành của con cái (mua sách, vở, bút, dụng cụ học tập, nộp học phí...) chính vì vậy mà họ phải cắt giảm các khoản chi tiêu cho việc giải trí. Loại đối thủ cạnh tranh gián tiếp này không ảnh hưởng nhiều và nó phụ thuộc vào cơ cấu chi tiêu của gia đình họ chi bao nhiêu cho sinh hoạt, chi bao nhiêu cho học hành và giải trí...) cùng theo thời gian thì cơ cấu chi tiêu của các gia đình cũng thay đổi và họ ngày càng quan tâm và chi tiêu nhiều hơn cho giải trí. Điều này chứng tỏ rằng công ty đang ở trong một ngành kinh doanh phát triển, đây là một thuận lợi cho hoạt động của Công ty. 2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh về loại hình. Loại đối thủ thứ hai này đã có ảnh hưởng lớn hơn đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Để đáp ứng cho nhu cầu giải trí họ có nhiều cách khác nhau để thỏa mãn. Họ có thể đi bơi lội, xem phim, chơi thể thao... Mỗi loại hình giải trí đem lại sự thỏa mãn khác nhau nhưng phần nào có thể thay thế được cho nhau. Đối với nhiều người thì việc đi bơi lội hoặc xem phim có thể mang lại cho họ sự vui vẻ như nhau và nhiều khi họ cũng không cần cân nhắc kỹ khi lựa chọn giữa bơi lội hay xem phim. Đối thủ cạnh tranh này rõ ràng là ảnh hưởng không nhỏ vì nếu như cuối tuần một gia đình quyết định đi xem phim thì họ sẽ không còn ngân sách và thời gian cho việc bơi lội nữa. Chính vì vậy công ty phải quan tâm nhiều hơn đến các đối thủ cạnh tranh này, hay nói cách khác, tất cả các loại hình giải trí đều là những đối thủ cạnh tranh của công ty như: karaoke, rạp chiếu phim, quán cafe, sàn nhảy... Theo thống kê năm 2000 ở Hà Nội có : - 763 quán bar. - 43 quán ca nhạc phòng trà. - 10 vũ trường lớn nhỏ. - 1150 quán karaoke. - 8 rạp chiếu bóng. - 16 bể bơi lớn nhỏ. Sự biến động của các loại hình giải trí này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của Công ty. 2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh về hình thái: Giả sử đối với một số khách hàng họ cảm thấy rằng vào mùa hè cảm giác sung sướng nhất là được ngâm mình dưới nước và không có gì có thể thay thế được. Để thỏa mãn cho nhu cầu bơi lội họ có thể đến Công viên Nước, vào bể bơi hoặc đi tắm biển... Đây là những đối thủ cạnh tranh rất gần với công ty và có ảnh hưởng rất lớn vì để thỏa mãn một nhu cầu bơi lội thì họ cũng có rất nhiều cách khác nhau để thỏa mãn. Nhiệm vụ của công ty là phải làm cho họ cảm thấy bơi lội và vui chơi trong Công viên Nước sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn nhiều so với những loại hình khác. Muốn như vậy thì dịch vụ của công ty phải tốt và giá cả hợp lý. 2.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh về tên hiệu: Đến đây nếu như khách hàng quyết định đi Công viên Nước vì họ cảm thấy vào đây không những được bơi lội mà còn được vui chơi thì họ có thể lựa chọn đi Công viên Nước Hồ Tây hoặc một Công viên Nước nào khác. ở Hà Nội thì việc lựa chọn đi Công viên Nước Saigon Water Park hay Vietnam Water World là điều không tưởng vì họ sẽ phải chi phí rất lớn cho vé máy bay. Do đặc thù ở Hà Nội chỉ có một Công viên Nước nên công ty không có đối thủ cạnh tranh trực tiếp và trong vài năm tới cũng không có đối thủ cạnh tranh trực tiếp nào cả. Đây là một lợi thế rất lớn của Công ty. Đến đây công ty có thể khẳng định được rằng Công viên Nước Hồ Tây không có đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhưng công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh gián tiếp. Công ty không thể chủ quan cho rằng công ty không có đối thủ cạnh tranh vì bất kỳ lúc nào những đối thủ cạnh tranh gián tiếp cũng có thể bẻ cong nhu cầu của khách hàng về phía họ và mỗi lần như vậy công ty lại mất đi một khách hàng. Vì vậy, công ty muốn tồn tại và phát triển thì bắt buộc công ty phải nâng cao chất lượng dịch vụ, luôn luôn đổi mới loại hình để khách hàng không cảm thấy nhàm chán mà bỏ công ty ra đi. 3. Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty . 3.1. Thực trạng về nguồn khách. Công ty lựa chọn thị trường mục tiêu của mình bao gồm Hà Nội và một số tỉnh thành lân cận có tiềm năng về kinh tế như Hải Phòng, Quảng Ninh, Hà Tây, Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Dương. Trong đó thị trường mục tiêu và tiềm năng nhất là thủ đô Hà Nội . Trong hai năm qua tổng số lượt khách đến vui chơi giải trí tại Công Viên Hồ Tây ước tính trên 1.200.000 lượt khách, năm 2000 khoảng 600.000 lượt khách và năm 2001 là trên 600.000 lượt. Trong đó riêng năm 2001 số lượng khách các tỉnh khác đến Công Viên Hồ Tây là 22.456 lượt chỉ chiếm một tỉ trọng rất nhỏ trên tổng số lượt khách . Trong hai năm qua công ty chưa chú trọng nhiều đến việc thiết lập mối quan hệ với các công ty lữ hành ở các tỉnh như Hải Phòng hay Quảng Ninh để xây dựng các chương trình du lịch trong đó có mặt sản phẩm của công ty . Công ty chưa thu hút được đối tượng khách hàng là khách du lịch từ các tỉnh đến Hà Nội , trong khi đó mỗi năm có khoảng trên một triệu lượt khách du lịch từ các tỉnh đến Hà Nội . Khách hàng của Công Viên Hồ Tây được chia làm hai loại : - Các cơ quan đoàn thể, các tổ chức và các trường học, doanh nghiệp : Khách được tổ chức thành các đoàn có số lượng từ 15 người trở lên(khách đoàn) và ký hợp đồng trước với công ty : Trong năm 2001 số khách đoàn đến Công Viên Hồ Tây là 47.650 lượt chiếm khoảng 7,8% tổng lượng khách đến Công Viên Hồ Tây . Theo thống kê tính đến hết tháng 7 năm 2001 trên địa bàn Hà Nội 859 doanh nghiệp Nhà Nước, 7489 doanh nghiệp tư nhân trong đó có các công ty cổ phần và các văn phòng đại diện của nước ngoài với thu nhập bình quân 898.900đ/tháng. Ngoài ra còn có tới 495 trường tiểu học và THCS với 397.368 học sinh. Đây là những thị trường đầy tiềm năng mà công ty chưa khai thác được một cách triệt để. - Khách tự do : Đến mua vé trực tiếp tại cổng công viên . Qua số liệu điều tra khách hàng của công ty cho thấy cơ cấu khách hàng đến Công Viên Hồ Tây vui chơi giải trí về độ tuổi : Tuổi 6-14 15-22 22-30 30-40 40up 20% 30% 32% 15% 3% Qua cơ cấu về tuổi của khách hàng cho thấy số lượng khách trong độ tuổi thanh niên chiếm tới 62% tổng số khách . Điều này nói lên các dịch vụ vui chơi giải trí trong Công Viên Hồ Tây có sức hấp dẫn rất lớn đối với lứa tuổi thanh niên. Đây là nhóm khách hàng luôn thích những điều mới lạ. Mặc dù khả năng thanh toán của họ có thể không cao nhưng họ lại rất nhiệt tình với các trò chơi mới lạ. Điều này đòi hỏi công ty phải liên tục bổ sung các dịch vụ mới lạ mới có khả năng thu hút được nhóm khách hàng này. 3.2. Chiến lược marketing trong những năm qua. Marketing là một mũi nhọn của các công ty trong việc nghiên cứu và phân tích thị trường trong đó quảng cáo là một phương tiện quan trọng của công ty để thực hiện công tác tiếp thị, nhất là đối với những công ty mới đi vào hoạt động như Công Viên Hồ Tây . Tuy nhiên trong năm 2000 và 2001 công ty vẫn chưa xây dựng được chiến lược marketing mang tính daì hạn mà chỉ là những kế hoạch về quảng cáo, tiếp thị và nghiên cứu thị trường một cách lẻ tẻ. * Về quảng cáo. Trong năm 2000-2001 công ty chỉ tập trung vào hai loại hình quảng cáo chính đó là truyền hình và báo chí. Quảng cáo trên truyền hình đạt kết quả không cao bởi công ty chỉ tập trung vào thị trường Hà Nội và một số tỉnh lân cận nên công ty lựa chọn phát sóng chương trình quảng cáo trên đài truyền hình Hà Nội và Hà Tây. Phạm vi phát sóng của hai kênh này bị hạn chế, không truyền tải được hết thông tin đến khách hàng ở cách xa Hà Nội trên 70km. Tuy chi phí quảng cáo trên truyền hình Hà Nội và Hà Tây rẻ hơn so với VTV1 và VTV3 nhưng hiệu quả quảng cáo không cao. Quảng cáo trên báo chí : Trong năm qua công ty đã xúc tiến quảng cáo trên một số báo như : Hà Nội mới, Tin Tức, Thể Thao. Loại hình quảng cáo này chủ yếu chỉ phục vụ cho nhóm khách hàng ở địa bàn Hà Nội và chi phí thấp hơn so với quảng cáo trên truyền hình. Nhìn chung các hình thức quảng cáo mà công ty đã áp dụng trong thời gian qua đã không mang lại kết quả như mong muốn bởi vì bộ phận Marketing của công ty hoạt động không bài bản, thiếu tính chuyên nghiệp nên chưa xác định được phương tiện quảng cáo phù hợp và dự trù ngân sách cho quảng cáo là bao nhiêu. Nếu việc quảng cáo không tuân thủ theo đúng tiến trình của nó không những không đạt kết quả về doanh thu mà còn tốn kém nhiều chi phí. * Về hoạt động tiếp thị : Lẽ ra phòng marketing phải có kế hoạch từ trước để phổ biến cho nhân viên triển khai nhưng thực tế, trong tháng 6 và tháng 7 năm 2001 một số nhân viên khách đoàn đã tự bỏ tiền túi của mình ra để mua phong bì và danh bạ điện thoại của các tỉnh nhằm thực hiện kế hoạch tiếp thị mang tính cá nhân. Điều này có hai mặt, mặt tích cực là thúc đẩy hoạt động marketing nhưng mặt tiêu cực là công ty không thể kiểm soát được những hoạt động cá nhân đó và phá vỡ tính hệ thống của tổ chức trong công tác quản lý. Nguyên nhân của tình trạng trên thứ nhất là do sự thay đổi về mặt nhân sự của bộ phận marketing. Trong ba năm từ năm 2000 đến 2002 mà công ty đã thay đổi trưởng phòng marketing tới ba lần. Thứ hai, sự phối hợp giữa bộ phận marketing với các bộ phận khác không chặt chẽ thiếu thông tin về khách hàng. 3.3. Các loại hình dịch vụ . Sản phẩm của công ty là các dịch vụ vui chơi giải trí và kèm theo đó là một số dịch vụ bổ sung khác bao gồm : Trò chơi Công Viên Nước. Trò chơi Công Viên Vầng Trăng. Dịch vụ ẩm thực. Khách đoàn. Kinh doanh mặt nước. Kinh doanh bán lẻ. Dịch vụ gửi đồ. Dịch vụ gửi xe. Tổ chức biểu diễn. Cho thuê mặt bằng. Cho thuê quảng cáo. Dịch vụ tennis. Triển lãm hội chợ. Vào mùa hoạt động của Công Viên Nước thì khách hàng đến với Công Viên Hồ Tây hiện nay chủ yếu vẫn là chơi tại Công Viên Nước. Các trò chơi nước tuy có hấp dẫn nhưng ít về số lượng. Khách hàng đến chơi lần đầu tiên còn cảm thấy rất hào hứng nhưng đến lần thứ hai, thứ ba tính hấp dẫn của các trò chơi này chắc chắn bị giảm đi. Các dịch vụ để phục vụ cho vui chơi còn thiếu nhiều . Ví dụ như dịch vụ ăn uống và mua bán những đồ dùng. Khách hàng đến vui chơi có rất nhiều thành phần khác nhau, từ những người có mức thu nhập trung bình đến những người có thu nhập cao do đó nhu cầu về mua bán ăn uống của họ cũng rất khác nhau. Rất nhiều khách hàng sang trọng ở các tỉnh khác và tại Hà Nội khi đưa gia đình đến vui chơi giải trí họ muốn dùng những dịch vụ cao cấp ( phòng nghỉ riêng với các tiện nghi cao cấp nhưng) phía công ty chưa đáp ứng được . Hoa quả và nước giải khát là những mặt hàng không thể thiếu được để phục vụ khách hàng trong những ngày hè oi bức. Thời tiết nóng làm cho khách hàng khi đến chơi Công Viên Nước cảm thấy mệt mỏi sau khi tham gia các trò chơi tại Công Viên Nước và Công Viên Vầng Trăng. Khách hàng cần có hoa quả và đồ uống để tăng cường sinh lực, giảm mệt mỏi sau khi vui chơi . Trong khi đó bộ phận kinh doanh ẩm thực chưa triển khai dịch vụ này mà chỉ bán những thứ rất đơn điệu như kem và nước giải khát Coca-Cola. Các trò chơi tại Công Viên Vầng Trăng chỉ có đu quay khổng lồ, nhà chiếu phim ảo, tàu lượn siêu tốc là mới lạ và chỉ hấp dẫn khách chơi là các em học sinh lứa tuổi từ 6 – 20, còn lại những trò chơi khác hầu như rất ít khách chơi. Nhìn chung về số lượng các dịch vụ vui chơi giải trí còn quá ít sẽ rất khó khăn trong việc giữ chân khách ở lâu trong công viên. Khách hàng sẽ nhanh chóng nhàm chán với những trò chơi trong công viên. 3.4. Chất lượng dịch vụ. Các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ bao gồm : - Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật : Nó biểu hiện thông qua một số yếu tố như tính hiện đại, thẩm mỹ , vệ sinh và đặc biệt là độ an toàn của các trang thiết bị. - Chất lượng của đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp : Chất lượng của thành phần này thể hiện qua trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ học vấn, khả năng giao tiếp, những hiểu biết về tâm lý khách hàng … - Chất lượng của quá trình phục vụ : Phụ thuộc vào thái độ của nhân viên phục vụ trực tiếp, quy trình phục vụ từ khâu đón tiếp, hướng dẫn khách tham quan vui chơi cho đến lúc tiễn khách ra về như thế nào, sự hợp tác giữa các nhân viên ra sao… Chất lượng của quá trình phục vụ phụ thuộc rất nhiều vào trạng thái tâm lý của nhân viên trong khi phục vụ khách hàng , đôi lúc nó còn phụ thuộc vào cả trạng thái tâm lý của khách . Về chất lượng các dịch vụ trong Công Viên Hồ Tây đã có nhiều lời khen ngợi và động viên từ phía chính quyền địa phương và thành phố cũng như trên nhiều phương tiện thông tin đại chúng. Về phía công ty cũng đã nỗ lực hết mình để ngày một nâng cao chất lượng các dịch vụ trong Công Viên Hồ Tây . Rất nhiều các trang thiết bị phục vụ cho vui chơi giải trí trong Công Viên Hồ Tây được mua từ nước ngoài rất hiện đại , đẹp mắt và an toàn. Qua hai mùa hoạt động kinh doanh chưa có một trường hợp tai nạn đáng tiếc nào sảy ra do sự cố kỹ thuật của các trang thiết bị. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất đó là : chất lượng phải do khách hàng đánh giá. Bởi khách hàng là người trức tiếp tiêu dùng sản phẩm hay sử dụng dịch vụ và là người đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ có tương xứng với mức giá của các sản phẩm dịch vụ đó hay không . Theo ý kiến của khách hàng về chất lượng dịch vụ của công ty chưa đạt tiêu chuẩn so với những khu vực giải trí công viên nước ở TP Hồ Chí Minh và một số bể bơi ở địa bàn TP Hà Nội. Việc sử lí nước cho các trò trượt nước vẫn còn hiện tượng khách hàng kêu vì còn nhiều mùi ravel ảnh hưởng đến sức khoẻ của khách hàng. Dịch vụ ăn uống cũng chưa được sạch sẽ vì công ty chưa bố trí được khu nghỉ ngơi tập trung khang trang như những nhà hàng để phục vụ cho khách hàng, việc bán hàng lưu động cũng không đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm bất tiện cho du khách. Chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp chưa cao bởi phần lớn trong số họ được tuyển dụng theo hợp đồng thời vụ và họ chỉ được đào tạo vài tuần trước khi phục vụ trực tiếp cho khách. Theo đánh giá của khách hàng thì chỉ có đội ngũ nhân viên cứu hộ là hoàn thành tốt nhiệm vụ. Thậm chí có bộ phận còn ở mức kém như bộ phận bán vé, giao tiếp khách hàng và nhân viên soát vé, những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng ở những khâu đầu tiên của quá trình phục vụ. 3.5. Giá cả. Đối với Công Viên Nước : * Năm 2000 công ty áp dụng mức giá vé là 50.000 đồng cho người lớn và 30.000 đồng cho trẻ em với tất cả các ngày trong tuần. * Năm 2001 công ty áp dụng hai mức giá : - Ngày thường thứ 2, 3, 4 là 40.000 đồng với người lớn. 20.000 đồng với trẻ em. - Ngày thứ 5, 6, 7, CN là 50.000 đồng với người lớn. 30.000 đồng với trẻ em. - Sau 16h hàng ngày là 30.000 và 15.000 Đối với khu vực Công Viên Vầng Trăng : Bảng 1 : Mức giá các trò chơi trong Công Viên Vầng Trăng Trò chơi Giá vé (đồng) Thời gian (phút) Người lớn Trẻ em Phim ảo 15.000 8.000 5 Đu quay khổng lồ 12.000 6.000 12 Đu quay bạch tuộc 8.000 5.000 3 Tàu hoả 2.000 3 Ô tô đụng 5.000 5.000 3 Ô tô địa hình 5.000 2 Đu quay ấm chén 5.000 3 Ô tô điện tự lái 2.000 3 Nhà bóng 2.000 15 Lâu đài gỗ 2.000 15 Máy bay trực thăng 2.000 3 Monorail 12.000 6.000 20 Rolling Coaster 30.000 20.000 35” Năm 2001 công ty đã áp dụng chính sách giá khá hợp lý và linh hoạt đối với Công Viên Nước, tuy nhiên qua điều tra khách hàng của công ty thì 80% khách hàng thuộc địa bàn Hà Nội và 90% khách hàng thuộc các tỉnh khác đến chơi ở công viên đều phàn nàn về giá cả các dịch vụ vui chơi ở công viên còn quá cao so với thu nhập của họ và chất lượng các dịch vụ chưa tương xứng với các mức giá đó. Hiện tại công ty chưa có đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhưng ở thành phố Hồ Chí Minh thì có rất nhiều công ty kinh doanh dịch vụ như công ty , điều này cũng là một cơ sở cho khách hàng có sự so sánh về giá cả cũng như lợi ích của sản phẩm và dịch vụ. Thông thường thì khách hàng đánh giá giá cả của sản phẩm dịch vụ dựa trên những giá cả và giá trị của sản phẩm dịch vụ tương đương. VD; có rất nhiều người nói rằng giá cả dịch vụ ở công viên nước Đầm Sen rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn rõ ràng họ đã đến đó và có sử dụng dịch vụ ở đó rồi so sánh với sản phẩm dịch vụ của Công Viên Hồ Tây. Có rất nhiều yếu tố chi phối tới việc định giá của công ty trong đó mục tiêu về doanh số là yếu tố có tính quyết định tới mức giá của các trò chơi trong Công Viên Hồ Tây bởi công ty phải gánh chịu 6 tháng mùa đông gần như không có doanh thu . 3.6 Chính sách khách hàng. Về chính sách khách hàng : Công ty áp dụng một tỉ lệ chiết khấu cố định là 10% cho tất cả các đoàn khách với số lượng từ 15 người trở lên. Tôi cho rằng tỉ lệ chiết khấu dành cho khách của công ty là rất hợp lý với những đoàn khách có số lượng từ 10 đến 40 người. Tuy nhiên tỉ lệ chiết khấu này sẽ trở nên thiếu linh hoạt khi có đoàn khách với số lượng người nhiều hơn 40 bởi nó không thể hiện được sự ưu đãi đặc biệt của công ty với những đoàn khách có số lượng lớn mà trên thực tế rất khó có được những đoàn khách với số lượng lớn như thế. 3.7. Kết quả kinh doanh của của công ty trong hai năm qua. Sau hơn hai năm đi vào hoạt động kinh doanh công ty đã có những thành công bước đầu trong việc tăng doanh thu và lợi nhuận. Trong năm 2000 Công Viên Hồ Tây đã đón được gần 600.000 lượt khách đến vui chơi và thăm quan với tổng doanh thu trên 25 tỷ đồng và được lãi hơn 8 tỷ đồng. Trong năm 2001 đón được trên 600.000 lượt khách với tổngdoanh thu trên 29 tỷ đồng và lợi nhuận đạt được trên 9 tỷ đồng. Nhìn chung doanh thu của tất cả dịch vụ đều tăng duy chỉ có doanh thu của Công Viên Nước là giảm 15%. Tuy nhiên trong năm 2001 nếu công ty không kịp thời phát hành cổ phiếu vào tháng 8 thì tổng doanh thu năm 2001 sẽ giảm 9,6%. Dưới đây là kết quả hoạt động kinh doanh của một số bộ phận mang lại doanh thu chủ yếu cho công ty. Dịch vụ Năm 2000 Năm 2001 Tăng(%) Công Viên Nước 17.100.934.684 14.583.474.366 - 15 C.V Vầng Trăng 1.125.112.906 2.118.467.636 88 Khách đoàn 747.044.400 1.993.539.200 167 KD ăn uống 2.794.623.682 3.605.891.859 29 KD bán lẻ 763.497.682 1.083.573.957 42 KD mặt nước - 88.956.645 00 Sân tennis - 12.218.179 00 Tổ chức biểu diễn - 109.129.546 00 Triển lãm, hội chợ - 37.641.665 00 Thuê quảng cáo - 180.326.153 00 Lễ hội 2.395.957.000 - 00 Thu khác 495.019.344 721.776.266 45,8 Phát hành cổ phiêú - 5.000.000.000 00 Tổng 25.422.189.698 29.534.995.432 16 Bảng 2 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong hai năm qua. 3.7.1. Công Viên Nước . Công Viên Nước là một dịch vụ hàng đầu của Công Viên Hồ Tây nằm trong quần thể du lịch Quận Tây Hồ với dịch vụ đường trượt nước mới lạ, hấp dẫn, đấy thách thức và mạo hiểm đã thu hút rất nhiều người đến tham gia vui chơi. Trong hai năm qua được sự cổ vũ nhiệt tình của các cấp chính quyền, các tầng lớp nhân dân nên số lượng khách đến chơi Công Viên Nước ngày một đông. Cụ thể : Năm 2000 đã đón 427.523 lượt khách với doanh thu 17.100.934.684 đồng, chiếm 67.27% tổng doanh thu. Năm 2001 đón 468.670 lượt khách (tăng 41.147 lượt) với doanh thu hơn 14.5 tỷ đồng chiếm 49.38% tổng doanh thu. Doanh thu của Công Viên Nước qua hai mùa hoạt động 2000 và 2001 luôn đứng đầu và giữ vai trò chủ đạo trong cơ cấu doanh thu toàn công ty. Tuy nhiên doanh thu của Công Viên Nước năm 2001 lại giảm 15% so với năm 2000. Năm 2000 sự xuât hiện của Công Viên Nước là rất mới lạ và hấp dẫn khách hàng, hơn nữa thời tiết năm trước rất thuận lợi đối với Công Viên Nước. Việc giảm doanh thu Công Viên Nước năm 2001 có thể được lý giải bởi những nguyên nhân chính sau : Nguyên nhân khách quan : Năm 2001 Công Viên Nước mất doanh thu khoảng 14 ngày vào những ngày mưa trong tháng 6 và tháng 7 thiệt hại ước tính hơn 2 tỷ đồng. Không những Công Viên Nước bị ảnh hưởng trực tiếp mà các dịch vụ khác cũng bị ảnh hưởng nhất là đối với Công Viên Vầng Trăng và dịch vụ ẩm thực. Nguyên nhân chủ quan : Công tác tiếp thị chưa tốt, thị trường ngoại tỉnh còn bỏ trống rất nhiều . Công tác thanh tra kiểm soát việc phát hành vé, giấy mời chưa chặt chẽ, ước tính thiệt hại khoảng 300.000.000 đồng. Hàng hoá dịch vụ chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Giá vé vào cổng của Công Viên Nước chưa thực sự phù hợp với mức thu nhập của khách hàng . 3.7.2. Công Viên Vầng Trăng . Tổng doanh thu của Công Viên Vầng Trăng tính đến hết tháng 9/2001 đạt trên 2.118.467.636 đồng, tăng 88% so với năm 2000 chiếm 7.2% tổng doanh thu và đứng thứ 3 trong cơ cấu doanh thu của công ty. Trong năm 2001 do bị chậm tiến độ nên một số trò chơi như Rồng thép, phòng chiếu phim ảo, tàu điện trên không và đu quay bạch tuộc chưa kịp đưa vào khai thác làm giảm doanh thu toàn công ty gần 3 tỷ đồng. Nguyên nhân chính là do công ty không chặt chẽ trong việc chọn đối tác, kiểm tra và đánh gía các công trình thi công. Một điểm đáng quan tâm nữa là hầu như công ty chỉ tập trung cho Công Viên Nước là chủ yếu mà chưa quan tâm nhiều đến hoạt động tiếp thị cho Công Viên Vầng Trăng . Ngoài ra mức giá của các trò chơi còn quá cao cho nên không thu hút được đông đảo khách hàng. 3.7.3. Kinh doanh ẩm thực. Doanh thu từ hoạt động kinh doanh ẩm thực năm 2001 đạt trên 3 tỷ đồng đứng thứ 2 trong cơ cấu doanh thu, chiếm 23% tổng doanh thu và đạt mức tăng trưởng là 29% so với năm 2000. Tuy nhiên hoạt động kinh doanh ẩm thực của công ty lệ thuộc chủ yếu vào nguồn khách của Công Viên Nước, Công Viên Vầng Trăng và của Bộ phận Khách Đoàn. Mặc dù doanh thu tăng song hoạt động kinh doanh của bộ phận này vẫn còn nhiều vấn đề bất cập. Chưa đáp ứng được nhu cầu ăn uống của khách hàng cả về chất lượng và giá cả. Những quầy bán hàng lưu động trong công viên không đảm bảo về mặt vệ sinh và mỹ quan. Việc chế biến món ăn chưa linh hoạt và chuyên nghiệp, chưa tập trung vào việc đa dạng hoá các món ăn theo thị hiếu của khách hàng. Dịch vụ ẩm thực chỉ mang tính phục vụ đại trà chứ chưa mang tính chuyên nghiệp như trong nhà hàng. 3.7.4. Bộ phận khách đoàn. Thực chất đây là bộ phân bán hàng trực tiếp của công ty mà đối tượng khách hàng của họ là các cơ quan đoàn thể, các doanh nghiệp, các tổ chức trên địa bàn Hà Nội . Doanh thu của bộ phận Khách Đoàn tính đến hết tháng 9/2001 đạt gần 2 tỷ đồng, chiếm 2.67% tổng doanh thu. Tổng số khách do bộ phận Khách Đoàn đưa đến là 47.650 lượt khách, chiếm 7.86% tổng lượt khách đến công viên, trong đó : Khách ở địa bàn Hà Nội là 25.194 lượt. Khách ngoại tỉnh là 22.456 lượt. Tuy doanh thu tăng trong năm 2001 nhưng bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập nên hầu như không có đầy đủ những thông tin về thị trường, hoạt động không mang tính chuyên nghiệp. Hoạt động tiếp thị chủ yếu tập trung vào địa bàn Hà Nội mà chưa mở rộng ra các tỉnh. * Về chính sách hoa hồng dành cho nhân viên khách đoàn. Những nhân viên của phòng khách đoàn chỉ được hưởng 4% hoa hồng trên doanh số bán hàng, ngoài ra không có lương cứng và không có chế độ nào khác để hỗ trợ nhân viên trong công tác tiếp thị và mở rộng thị trường . Chính vì quyền lợi của nhân viên khách đoàn không thoả đáng nên họ nhận thấy không thể cống hiến nhiều cho công ty được và rất nhiều nhân viên đã rời bỏ công ty . 3.8. Điểm mạnh và điểm yếu của công ty . Qua phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty trong hai năm qua có thể thấy công ty có một số điểm mạnh, những lợi thế cần phát huy song cũng còn mốt số điểm yếu cần cần được khắc phục sớm. 3.8.1. Điểm mạnh Độc quyền trong kinh doanh loại hình công viên nước. Địa điểm thuận lợi. Được sự hỗ trợ của các cấp chính quyền(Thành Uỷ Hà Nội) và lãnh đạo cao cấp của Chính Phủ. 3.8.2.Điểm yếu. Các loại hình dịch vụ không đa dạng. Chất lượng dịch vụ chưa cao. Cơ cấu quản lý chưa hợp lý. Chưa xây dựng được chiến lược marketing mang tính dài hạn. Các chương trình quảng cáo còn nghèo nàn không mang tính sáng tạo. Đội ngũ nhân viên tiếp thị thiếu tính chuyên nghiệp, nhân viên marketing không thể hiện đúng chức năng của mình trong việc thiết kế, thực hiện các chương trình tiếp thị, phân tích thị trường, dự báo ngân sách và doanh số, ngược lại công việc hiện tại là những việc khác không đúng chức năng của mình. Tăng trưởng doanh thu hàng năm thấp. 3.9. Triển vọng và những thách thức từ môi trường kinh doanh . 3.9.1. Triển vọng về thị trường. - Hiện tại thị trường Hà Nội và một số tỉnh lân cận có tiềm năng về kinh tế vẫn còn rất lớn mà công ty hoàn toàn có khả năng vươn tới nếu như công ty sử dụng các công cụ marketing mạnh mẽ hơn. - Công ty vẫn chưa thu hút được đối tượng khách là khách du lịch từ các địa phương khác đến Hà Nội . Mỗi năm có tới hơn một triệu lượt khách du lịch nội địa tới Hà Nội . - Trong vòng 5 năm nữa ở Hà Nội chắc chắn sẽ chưa thể có một công viên thứ hai có quy mô ngang bằng hoặc lớn hơn Công Viên Hồ Tây . 3.9.2. Những thách thức. - Sự cạnh tranh gay gắt của các sản phẩm thay thế. - Tính thời vụ cao. - Thời tiết khí hậu có diễn biến phức tạp theo chiều hướng bất lợi. Trên đây là toàn bộ những đánh giá, phân tích của tôi về môi trường kinh doanh cũng như thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty . Từ đó đưa ra triển vọng và những thách thức từ môi trường kinh doanh và nêu lên điểm mạnh cũng như những điểm yếu của doanh nghiệp với mong muốn có thể làm cơ sở để công ty đưa ra những biện pháp mang tính toàn diện hơn nhằm nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của mình. Chương 3 – Một số kiến nghị nhằm tăng cường hiệu quả thu hút khách đến thăm quan vui chơi giải trí tại Công Viên Hồ Tây . 1. Phương hướng, mục tiêu kinh doanh của công ty trong thời gian tới. 1.1. Mục tiêu chiến lược trong giai đoạn 2002 – 2005. Trong giai đoạn 2002 – 2005 công ty đã đặt ra ba mục tiêu chính : - Mục tiêu về doanh số với mức tăng trưởng từ 27,5 – 30% mỗi năm. - Nâng cao vị thế của công ty . - Giảm chi phí. 1.2. Giai đoạn 2002-2003. * Trong giai đoạn này phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty đã đề ra tập trung vào những vấn đề chính sau : Nâng cao chất lượng hạ tầng cơ sở. Khắc phục những hạn chế trong công tác quản lý. Phát triển đồng bộ những hạn mục dịch vụ có sẵn. Khai thác triệt để những nguồn thu. Đề ra những chính sách phù hợp. Quản lý chặt chẽ chi phí đầu vào, đầu ra. Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ . Tăng cường công tác đối ngoại. Cải cách cơ cấu quản lý. 1.3. Giai đoạn 2003-2005. Tăng cường đầu tư cho cơ sở hạ tầng và các loại hình dịch vụ mới để phát triển và mở rộng hoạt động kinh doanh. Thu hút các đối tác để liên doanh liên kết. Triển khai và mở rộng thị trường các tỉnh . Tập trung có trọng điểm nâng cấp , đa dạng hoá dịch vụ sản phẩm đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Tăng cường năng lực và hiệu quả trong công tác quản lý. Tập trung hơn nữa vào đào tạo nhân lực. Kiểm soát chặt chẽ về chi phí tài chính. Hình thành một bộ phận xúc tiến thương mại và mở rộng thị trường. Duy trì kết hợp chặt chẽ với các đối tác, chính quyền, nhà tài trợ về những động thái thị trường, sản phẩm dịch vụ và xu hướng phát triển chúng. 2. Một số kiến nghị nhằm tăng cường hiệu quả thu hút khách đến vui chơi giải trí tại công ty cổ phần dịch vụ giải trí Hà Nội. Dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh , thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua, tôi xin được đề xuất một số kiến nghị và giải pháp nhằm tăng cường hiệu quả thu hút khách đến vui chơi giải trí tại Công Viên Hồ Tây. 2.1. Đa dạng hoá các sản phẩm. Để tạo ra sự hấp dẫn khách hàng trong việc sử dụng dịch vụ thì cần phải có nhiều dịch vụ để cho khách hàng thoải mái lựa chọn và thay đổi. Công Viên Hồ Tây có khu đường trượt tại Công Viên Nước và trò chơi đu quay khổng lồ, tàu điện trên không, rồng thép là những trò chơi mà tính hấp dẫn của nó có khả năng lâu dài hơn những trò chơi khác hiện hành. Một số trò chơi tại Công Viên Vầng Trăng hầu như không có khách chơi vì những trò chơi cũng đã xuất hiện nhiều ở địa bàn Hà Nội từ lâu tại các khu vui chơi giải trí như : công viên LêNin, Cung thiếu nhi, các siêu thị… Do đó công ty nên xem xét lại một số trò chơi như nhà bóng, xe đụng, bơi thuyền xem chúng có còn khả năng hấp dẫn khách nữa không để dỡ bỏ và đầu tư vào những trò chơi mới. Về dịch vụ ẩm thực : Từ những tồn tại trong năm qua, dịch vụ ẩm thực đã không phát huy hết vai trò của mình, bên cạnh đó không được sự hỗ trợ của bộ phận marketing và nhân viên khách đoàn trong công tác tiếp thị nên doanh thu của quầy dịch vụ này chỉ trông chờ vào công viên nước và công viên vầng trăng. Tôi cho rằng trong năm 2002 công ty nên : - Thiết lập thêm một hệ thống nhà hàng phục vụ khách hàng cao cấp tại khu vực công viên vầng trăng (khu rolling coaster nhằm phục vụ khách của công ty đồng thời những khách vãng lai đến công ty chơi, cạnh tranh với những quán ăn khu vực ngoài công viên. - Mở thêm một số điểm bán cafe, giải khát, sạp hàng bán hoa quả tươi xung quanh khu vực công viên phục vụ cho khách hàng trong những ngày hè oi bức. - Chủ động tìm kiếm những đối tác là các nhà hàng, khách sạn tổ chức hội chợ ẩm thực tại Công viên nhân dịp lễ hội, chương trình lớn góp phần tăng doanh thu và nâng cao vị thế của dịch vụ này cũng như tạo danh tiếng cho công ty. Ngoài ra, để góp phần đa dạng các dịch vụ vui chơi giải trí trong quần thể Công Viên Hồ Tây nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu vui chơi giải trí của người dân Hà Nội tôi cho rằng công ty nên sớm nghiên cứu đầu tư xây dựng một khu câu cá tại công viên để thu hút thêm khách hàng đến với công viên. 2.2. Nâng cao chất lượng các dịch vụ . Để bắt kịp được với tình hình kinh doanh công ty công ty cần phải đổi mới tiến tới một dịch vụ hoàn hảo hơn, muốn vậy công ty nên quan tâm đến những vấn đề sau : * Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật : - Công ty nên bố trí thêm những chỗ nghỉ cho khách hàng trong khu vực Công Viên Nước và Công Viên Vầng Trăng bởi vào những giờ cao điểm lượng khách rất đông. Thời tiết nóng làm cho khách hàng mệt mỏi nhất là đối với những khách hàng ở các tỉnh khác đến Hà Nội . - Cải tạo nâng cấp khu nhà hàng Trâu vàng để phục vụ đối tượng khách hàng là những khách hàng sang trọng và khách của Câu lạc bộ. - Nghiên cứu nhanh chóng có biện pháp sử lý nước để giảm mùi ravel gây ảnh hưởng đến sức khoẻ của khách . - Tiếp tục cải tạo cảnh quan môi trường trong công viên đặc biết là hệ thống cây xanh cho bóng mát trong công viên. * Nâng cao chất lượng phục vụ. ở đây tôi chỉ xin nói đến thái độ của những nhân viên phục vụ trực tiếp trong công ty. Công ty cần có biện pháp tuyên truyền giáo dục cho họ có được thái độ đúng mực trong quá trình phục vụ khách. Đồng thời cũng phải có các biện pháp kiểm tra giám sát họ. 2.3. Chính sách giá. Xuất phát từ mục tiêu về doanh số như đã nêu ở phần trên, việc xây dựng một chính sách giá để kích cầu là yếu tố hết sức quan trọng. Công ty nên tham khảo chính sách giá tại một số Công Viên Nước trong Thành Phố Hồ Chí Minh như sau. * Công viên Đầm Sen : - Người lớn 50.000đ - Trẻ em 1,1-1,4m 35.000 - Trẻ em dưới 1,1m và người già trên 60 tuổi được miễn phí. * Water World - Người lớn : 40.000đ - Trẻ em trên 1,4m 25.000đ - Miễn phí cho trẻ em dưới 1,4m và người già trên 60 tuổi. * Công Viên Nước Đại Dương - Người lớn : 25.000đ - Trẻ em 15.000đ - Trẻ em dưới 1,1m và người già được miễn phí. * Sài Gòn Water Park - Người lớn : 60.000đ - Trẻ em 35.000đ (từ 0,8-1,4m) - Người già và trẻ em dưới 0,8m được miễn phí. - Những đoàn khách từ 3 người trở lên sẽ giảm 15.000đ gồm cả trẻ em và người lớn. Tôi cho rằng, đối với khu vực Công Viên Nước công ty vẫn giữ nguyên mức giá vào cổng tuy nhiên nên có một sự thay đổi nhỏ đó là miễn phí cho người già trên 60 tuổi với điều kiện khi đi có mang theo chứng minh thư nhân dân. Đối với khu vực Công Viên Vầng Trăng. Tôi cho rằng công ty nên giảm giá một số trò chơi trong Công Viên Vầng Trăng như : Tàu lượn siêu tốc, hiện tại là 30.000đ với người lớn và 20.00đ với trẻ em. Rất nhiều khách hàng cho rằng mức giá của trò chơi này chỉ nên là 20.000 đ với người lớn và 10.000đ với trẻ em. Thứ hai là phòng chiếu phim ảo : Mức giá hiện tại là 15.000đ với người lớn và 8.000 đ với trẻ em mà chỉ được xem trong 5 phút. Công ty nên giảm giá vé xuống mức 10.000đ và 5.000đ. 2.4. Tăng cường khuếch trương quảng cáo. Xác định mục tiêu quảng cáo Duyệt ngân sách quảng cáo Thông tin cần truyền tải Phương tiện quảng cáo Đánh giá việc thực hiện QC Quảng cáo là một trong những công cụ quan trọng nhất của quá trình tiếp thị. Quảng cáo sẽ chuyển những thông tin có sức thuyết phục đến khách hàng là đối tượng mục tiêu của công ty. Bất kỳ một công ty nào muốn thực hiện quảng cáo đạt hiệu quả cao đều phải tuân theo chặt chẽ tiến trình sau: Sơ đồ 4 : Quá trình hoạt động quảng cáo. 2.4.1. Mục tiêu quảng cáo. Như đã trình bày ở phần trước mục tiêu của công ty trong năm 2002 là nhằm vào doanh số, bởi lẽ số tiền đầu tư vào công viên Hồ Tây rất lớn trên 200 tỷ đồng, tính đến nay công ty vẫn tiếp tục trả ngân hàng số tiền khá lớn khoảng trên 1,9 tỷ đồng mỗi năm chiếm 6,7% tổng doanh thu. Chính vì vậy công ty cần thu hút tối đa khách hàng đến vui trơi và sử dụng các dịch vụ của công viên. Mục tiêu quảng cáo năm nay phải thể hiện sức thuyết phục khách hàng bằng mọi cách, điều đó có ý nghĩa rất quan trọng trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay nhằm hấp dẫn lôi cuốn khách hàng đến với công viên. VD: các chương trình quảng cáo của hàng CocaCola được thể hiện rất đa dạng và hấp dẫn, họ biết phối hợp giữa hai chiến lược đẩy và kéo để thúc đẩy lượng bán bằng việc quảng cáo trên truyền hình, việc thiết kế quảng cáo rất tinh tế và phong phú đó làm cho người xem truyền hình không cảm thâý nhàm chán. Tôi cho rằng công ty nên thiết kế chương trình quảng cáo chia làm 2 giai đoạn. * Giai đoạn 1: từ 15/04/2002 đến 15/10/2002 Nhiệm vụ chính của giai đoạn này là nhằm vào những dịch vụ chủ yếu trong mua hoạt động. - Công viên nước. - Công viên vầng trăng. - Dịch vụ ẩm thực. - Tổ chức biểu diễn * Giai đoạn 2: từ15/10/2002 đến 15/04/2003 : Đây là thời gian mùa đông do đó Công Viên Nước phải đóng cửa. Nhiệm vụ chính của giai đoạn này là nhằm vào những dịch vụ sau : - Công viên vầng trăng - Tổ chức biểu diễn - Hội chợ, triển lãm 2.4.2. Phương tiện quảng cáo. Việc lựa chọn các phương tiện quảng cáo hết sức quan trọng, có thể nói là mũi nhọn của marketin. Tuỳ theo khách hàng mục tiêu và loại sản phẩm dịch vụ kinh doanh mà lựa chọn phương tiện quảng cáo cho phù hợp. * Truyền hình : Dự kiến năm nay sẽ thực hiện các chương trình quảng cáo trên kênh phát sóng VTV1, VTV3, Truyền hình Hà Nội, mục đích của việc mở rộng các kênh quảng cáo này là để thu hút những khách hàng ở các tỉnh có tiềm năng khai thác, trước đây công ty chỉ quảng cáo trên truyền hình Hà Nội và Hà Tây trong mùa hoạt động còn mùa đông công ty không thực hiện quảng cáo cho các dịch vụ khác. Có thể nói phạm vi quảng cáo quá hẹp khách hàng ở các tỉnh cách xa Hà Nội từ 70km trở lên khó biết được. Phạm vi phủ sóng của kênh VTV1,VTV3 sẽ giúp khách hàng ở các tỉnh xa Hà Nội nhận được những thông tin về dịch vụ của công viên Hồ Tây. Tôi cho rằng kinh phí quảng cáo trên cả ba kênh nêu trên sẽ chi phí nhiều nhưng sẽ đạt hiệu quả cao hơn. Muốn vậy đòi hỏi công ty phải thiết kế những chương trình thật độc đáo, hấp dẫn, có sức lôi cuốn từng đối tượng khách hàng mà công ty đã phân loại theo từng loại hình dịch vụ ở trên. Những chương trình này sẽ được lồng ghép vào các bộ phim truyện có tính hấp dẫn cao như. - Phim truyền hình dài tập trước hoặc giữa phim. - Chương trình thư giãn. - Chương trình văn nghệ chủ nhật. - Chương trình thiếu nhi. - Các chương trình khác. Như đã phân tích ở trên đối tượng khách hàng của công ty rất đa dạng vì mỗi một dịch vụ đều có kiểu đối tượng khách hàng riêng như Công Viên Nước thì có nhiều khách hàng ở độ tuổi 16-30 hơn, Công Viên Vầng Trăng đối tượng khách hàng chủ yếu từ 6-12 tuổi. Nếu công ty chỉ đơn thuần nhằm vào những đối tượng khách hàng của Công Viên Nước và Công Viên Vầng Trăng thì những dịch vụ khác sẽ không được biết tới như cho thuê quảng cáo, tổ chức biểu diễn, dịch vụ ẩm thực. * Báo chí : Công ty có thể thực hiện quảng cáo trên các báo sau: - Hà Nội mới. - An ninh Thủ Đô. Việc thực hiện quảng cáo trên báo này là chủ yếu nhằm vào thị trường địa bàn Hà Nội, còn các tỉnh khác chung ta phải thực hiện trên truyền hình. * Pano áp phích. Là một phương tiện quảng cáo trực tiếp có sức thu hút rất lớn được nhiều công ty lớn áp dụng nhằm khuếch trương sản phẩm dịch vụ của mình. Đặc trưng của phương tiện quảng cáo này được thể hiện bằng những hình ảnh rất lớn đặt ở những nơi công cộng hoặc những nơi có không gian lớn thu hút nhiều sự chú ý hoặc đặt ở ngay tại công ty. Tính đến nay Công Viên Hồ Tây chưa có một pano áp phích nào hoàn chỉnh để quảng cáo cho công viên, tại khu vực cổng vào công viên những hình ảnh minh hoạ cho những dịch vụ quá đơn điệu không thể hiện sự sáng tạo trong công tác quảng cáo. Tôi cho rằng trước mắt công ty nên cải tiến lại hệ thống pano áp phíc ngay tại công viên cho khang trang, đẹp mắt hơn tương xứng với tầm vóc của công ty và tiến tới đầu tư cho quảng cáo bằng pano áp phíc tại những khu vực công cộng. * Trực tiếp. Đội ngũ nhân viên dựa trên kế hoạch của bộ phận marketing đề ra để thực hiện việc tiếp thị. Đội ngũ nhân viên có thể thực hiện việc tiếp thị bằng những biện pháp sau : - Trực tiếp đến gặp khách hàng để giới thiệu sản phẩm dịch vụ . - Quảng cáo thông qua bạn bè và người quen. - Liên lạc với khách hàng bằng điện thoại. 2.4.3. Dữ liệu,nội dung quảng cáo. Việc thiết kế nội dung quảng cáo phải thể hiện được những thông tin về các dịch vụ của công ty một cách đầy đủ nhất.Cách trình bày thật trang nhã hấp dẫn, gây ấn tượng và tạo sức thuyết phục cao. Tôi cho rằng công ty nên lựa chọn một đối tác có chuyên môn trong lĩnh vực này cùng tham gia thiết kế xây dựng nội dung quảng cáo. 2.4.4. Địa điểm. - Địa bàn Hà Nội và các huyện ngoại thành. - Các tỉnh phía bắc, tập trung vào những tỉnh có tiềm năng khai thác. 2.4.5. Dự kiến chi phí Bảng 3 : Dự kiến chi phí quảng cáo. Truyền hình Báo chí Pano áp phích Tổng VTV1 VTV3 Hà Nội mới An ninh thủ đô 330.000.000 330.000.000 90.000.000 60.000.000 170.000.000 980.000.000 chi phí quảng cáo dự kiến 980.000.000 đồng chiếm 3.3% tổng doanh thu. Chiến lược quảng cáo năm nay sẽ mở rộng trên toàn bộ các tỉnh phía bắc nhằm thu hút tối đa khách hàng đến chơi. 2.5. Chương trình khuyến mại. Là hoạt động quan trọng nhằm kích thích thị trường đáp ứng nhanh và mạnh mẽ hơn đối với sản phẩm và dịch vụ cầu công viên. Với thế cạnh tranh gay gắt hiện nay số tiền dành cho khuyến mại tăng lên rất nhiều. Mặt khác do chi phí quảng cáo trên các phương tiện truyền thông cao làm cho công viên sử dụng khuyến maị nhiều hơn. * Thời điểm Từ 01/09/2002 đến 20/10/2002 Giai đoạn này chủ yếu tập trung cho công viên nước vì thời tiết lúc này đã chuyển sang mùa thu, hơn nữa các em học sinh cũng đã tựu trường, hy vọng của chương trình này là những khách hàng ở các tỉnh chưa có thu xếp được công việc để đi nghỉ, giải trí và tập trung cho hoạt động tổ chức biểu diễn trên địa bàn Hà Nội do công viên đứng ra tổ chức hoặc các đơn vị tổ chức cá nhân đứng ra đăng cai. * Giải thưởng. Công ty có thể chọn những giải thưởng thể hiện đúng ý nghĩa của mục đích khuyến mại theo đối tượng khách hàng. Trong cơ cấu giải đặc biệt cần phải thể hiện được giá trị của nó về mặt lợi ích kinh tế nhằm kích thích nhu cầu của khách hàng tại thời điểm đó hoặc cho những lần sau. Giải đặc biệt này sẽ được trao vào thời điểm cuối cùng của đợt khuyến mại, cách này giúp công ty theo dõi được số lượng khách hàng từ khi công ty bắt đầu xúc tiến khuyến mại đến cuối thời điểm khuyến mại là bao nhiêu. Theo ý kiến của tôi thưởng trong giai đoạn này sẽ sử dụng hàng tiêu dùng, hàng điện tử còn giải đặc biệt công ty sẽ áp dụng bằng tiền mặt trị giá 2.000-3.000USD hoặc hiện vật trị giá tương đương. (VD xe máy) 2.6. Tăng cường mở rộng các mối quan hệ. Quan hệ công chúng là một công cụ hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, thông thường hoạt động này chủ yếu nhằm vào và nâng cao vị thế của công ty. Quan hệ công chúng của công ty có nhiều mục đích, kể cả việc tuyên truyền nâng cao uy tín cho công ty, tạo nên một hình ảnh tốt đẹp của một doanh nghiệp làm ăn phát đạt, quan tâm đến sự phát triển của địa phương như: tham gia tích cực trong những chương trình tài trợ cho các phong trào văn nghệ, thể thao, cấp học bổng cho sinh viên các trường đại học, xây nhà tình nghĩa, nhận nuôi dưỡng và bà mẹ anh hùng và nhiều hoạt động khác. Như đã nói phần trên đây là hoạt động rất tốt cho công ty không ngừng có ý nghĩa về tinh thần mà còn tăng doanh số của công ty nếu công ty biết chọn đối tượng tài trợ và cách thức tài trợ, trong năm 2002 công ty nên đẩy mạnh công tác cụ thể như sau: -Tăng cường hoạt động đối ngoại với chính quyền địa phương bằng việc cấp vé vào cổng cho cán bộ trong Uỷ Ban Nhân Dân, Công An Phường, Quận... và tặng quà nhân dịp lễ tết. - Trực tiếp hoặc đồng tài trợ cho các đơn vị được công ty chọn làm đơn vị được tài trợ, vận dụng tiềm năng vốn của công việc để thực hiện quan hệ công chúng bằng việc trực tiếp đứng ra tổ chức, hoặc cùng các đơn vị khác đứng ra tổ chức, tài trợ hoạt động từ thiện... như tổ chức các chương trình giao lưu, ca nhạc, biểu diễn nghệ thuật. - Hoạt động có hiệu quả công tác tổ chức biểu diễn trong việc hợp tác với các nhà hát đoàn nghệ thuật. Để thực hiện cho hoạt động quan hệ công chúng đạt hiệu quả ngoài việc lựa chọn những nhân viên có khả năng, chuyên môn đảm nhiệm việc này mà còn phải dự trù một nguồn kinh phí (hàng năm) cho hoạt động đó. Tôi cho rằng chi phí dự kiến hàng năm từ 50 triệu đến 100 triệu. Ngoài ra, công ty cần chọn lựa, lên danh sách những công ty lữ hành nội địa tại hai tỉnh có tiềm năng về du lịch là Hải Phòng và Quảng Ninh, từ đó có kế hoạch tiếp cận để tạo dựng các mối quan hệ thúc đẩy việc xây dựng các chương trình du lịch trong đó có sử dụng các dịch vụ của công ty nhằm khai thác triệt để lượng khách du lịch đến Hà Nội từ hai tỉnh thành này. 2.7. Chính sách khách đoàn và hoa hồng cho nhân viên phòng Khách đoàn. * Về chính sách khách đoàn: Tôi cho rằng công ty nên thay đổi tỉ lệ chiết khấu theo số lượng khách trong mỗi đoàn khách và đối tượng khách.(cụ thể ở bảng dưới đây) * Đối với nhân viên phòng Khách đoàn : Trước đây nhân viên phòng Khách đoàn chỉ được hưởng hoa hồng 4% trên doanh thu bán hàng của họ mà không có lương cứng. Tôi cho rằng công ty nên đưa ra các mức hoa hồng khác nhau phụ thuộc vào số lượng khách trong từng đoàn khách chắc chắn điều này sẽ kích thích họ rất nhiều trong việc tìm kiếm khách hàng. Bảng 4 : Tỷ lệ chiết khấu cho khách đoàn và tỷ lệ hoa hồng cho nhân viên phòng Khách đoàn. Số lượng khách Tỷ lệ chiết khấu cho khách đoàn. Tỷ lệ hoa hồng cho nhân viên Từ 10 đến 40 người 10 % 4% 41 - 70 12% 6% 71 - 120 15% 10% Từ 120 trở lên 20% 15% Trên đây là một số kiến nghị và giải pháp với hy vọng đóng góp được phần nào đó nhằm tăng cường hiệu qủa thu hút khách đến vui chơi giải tại Công Viên Hồ Tây. Tuy đây chỉ là những kiến nghị và biện pháp nhằm giải quyết một số vấn đề trước mắt mang tính ngắn hạn. Trong thời gian tới, tôi thấy công ty phải khẩn trương triển khai công tác nghiên cứu thị trường và xây dựng được một chiến lược marketing mang tính dài hạn xứng đáng với tầm vóc của công ty để từ đó có những kế hoạch, biện pháp triển khai thực hiện một cách hiệu quả. Kết luận. Như vậy, với những vấn đề đặt ra trong thực tế, thực trạng hoạt động kinh doanh và hiệu qủa các biện pháp thu hút khách của Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Giải Trí Hà Nội trong thời gian qua còn nhiều vấn đề bất cập cần được giải quyết để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty . Sau một thời gian tìm hiểu, nghiên cứu thực tế, được sự giúp đỡ tận tình của các nhân viên trong Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Giải Trí Hà Nội cùng sự hướng dẫn chỉ bảo của thầy giáo Nguyễn Đình Hoà, trên cơ sở những kiến thức đã thu lượm được trong quá trình thực tập, em đã đưa ra một số kiến nghị và giải pháp nhằm tăng cường hiệu quả các biện pháp thu hút khách đến vui chơi giải trí tại Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Giải Trí Hà Nội . Tuy nhiên, do điều kiện thời gian không nhiều cùng với những hạn chế về kiến thức chuyên môn, vì vậy bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Em mong được sự giúp đỡ chỉ bảo của các thầy cô để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn Nguyễn Đình Hoà cùng các thầy các cô trong khoa Du Lịch và Khách Sạn cùng các nhân viên trong công ty đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn em trong quá trình thực tập cũng như hoàn thành đề tài này. Hà Nội ngày 30/05/2002 Sinh viên Lương chí thảo Tài liệu tham khảo. 1. PGS, PTS Trần Minh Đạo : Marketing, NXB Thống Kê, Hà Nội, 2000. 2. PTS Nguyễn Văn Đính, Nguyễn Văn Mạnh : Giáo trình Tâm lý và nghệ thuật giao tiếp ứng xử trong kinh doanh du lịch, NXB Thống Kê, Hà Nội, 2000. 3. TH.S Trần Ngọc Nam : Marketing du lịch, NXB Tổng hợp Đồng Nai, 2000. 4. Trần Đức Thanh : Nhập môn khoa học du lịch, NXB Đại học quốc gia Hà Nội, 2000. 5. Tạp chí Con số và Sự Kiện số 1 năm 2002 6. Tạp chí Du Lịch các số 1,8,9,12 năm 2000 7. Tạp chí Xã Hội Học số 3 năm 2000 số 2 năm 2001 Mục lục