Đề tài Tăng cường hoạt động Marketing tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn – Chi nhánh Láng Hạ

14 tỷ đồng chiếm 61% tổng thu nhập từ hoạt động dịch vụ. - Dịch vụ thẻ: tổng số thẻ phát hành trong năm 2007 là 16,255 thẻ, đạt 163% kế hoạch năm 2007. Phí thu được từ dịch vụ thẻ là 313 triệu đồng, chiếm 1,4% tổng thu nhập từ hoạt động dịch vụ. - Dịch vụ chuyển tiền kiều hối Western Union: doanh số chuyển tiền là 896 nghìn USD, giảm 304 nghìn USD so với năm 2006. Phí thu được từ dịch vụ kiều hối là 142 triệu đồng, chiếm tỷ trọng 0,6% tổng thu dịch vụ. - Dịch vụ ngân hàng phụv vụ giải ngân dự án: Số dự án chi nhánh đang phục vụ gồm 7 dự án. Tổng số dư của các dự án hiện có tại Chi nhánh là 8,4 triệu USD và 18 tỷ đồng. 2.1.2.3. Kết quả tài chính Tổng thu năm 2007 đạt 808,164 triệu đồng tăng 230 tỷ đồng, bằng 140% so với năm 2006. Trong đó: - Thu từ điều vốn TW là 421 tỷ đồng tăng 114 tỷ đồng so với năm 2006, chiếm 52% tổng thu. - Thu từ cho vay và tiền gửi là 356 tỷ đồng tăng 106 tỷ đồng so với năm 2006, chiếm 44% tổng thu. - Thu dịch vụ năm 2007 đạt 23,3 tỷ đồng chiếm 12% tổng thu nhập ròng, bằng 121% so với năm 2006. Tổng chi đạt 728,676 triệu đồng tăng 230 tỷ đồng, bằng 146% so với năm 2006. Trong đó: - Chi về hoạt động huy động vốn là 610,202 triệu đồng, tăng 163 tỷ đồng so với năm 2006, đạt 128% kế hoạch năm 2007. Hệ số tiền lương làm ra là 1.63, bằng 91% so với năm 2006, do quỹ tiền lương năm 2007 cao hơn so với năm 2006 (Chi nhánh đủ lương V1 + V2 và thêm 3 tháng lương thưởng). Lãi suất đầu vào đạt 0,78% lãi suất đầu ra đạt 1,01%, chênh lệch lãi suất đạt 0,23% cao hơn so với năm 2006, không đạt mức TW đề ra (TW quy định là 0,4%). 2.1.2.4. Đánh giá việc phát triển thị trường và thị phần Nguồn vốn của Chi nhánh năm 2007 chỉ chiếm 2,4% thị phần các TCTD trên địa bàn Hà Nội, tăng 0,3% thị phần so với năm 2006 và dư nợ của Chi nhánh chiếm 1.8% thị phần các TCTD trên địa bàn Hà Nội, giảm 0.3% so với thị phần năm 2006. Việc mở rộng thị trường khách hàng năm 2007 gặp nhiều khó khăn do tình hình cạnh tranh rất khốc liệt. Việc cạnh tranh diễn ra giữa các Chi nhánh trong cùng hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp với các NHTM khác khiến thị phần bị san sẻ. 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN – CHI NHÁNH LÁNG HẠ 2.2.1. Khái quát lĩnh vực Marketing trong bối cảnh hiện nay Sự kiện Việt Nam gia nhập tổ chức kinh tế lớn nhất thế giới WTO là sự kiện quan trọng làm cho môi trường hoạt động kinh doanh nước ta thay đổi.Trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, những cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO đã làm cho các điều kiện kinh doanh, môi trường pháp lý ở lĩnh vực này thay đổi mạnh mẽ, đòi hỏi Ngân hàng thương mại quốc doanh phải đổi mới để giữ thị trường, đặc biệt trong công tác tiếp thị Marketing là rất quan trọng. Chính vì vai trò quan trọng của Marketing trong bối cảnh hiện nay mà phòng Marketing đã được thành lập. Là một phòng có chức năng nhiệm vul mới, đặc biệt, thực hiện theo quy chế tổ chức của ngân hàng nông nghiệp Trung ương, tổ tiếp thị có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển kinh doanh của Chi nhánh. Công việc của tổ tuy không trực tiếp giao dịch với khách hàng bằng nghiệp vụ chuyên môn nhưng lại mang tính đặc biệt và quan trọng hơn nhiều, đó là bước khởi đầu để tạo dựng nền móng, xây những viên gạch đầu tiên vững chắc để phát triển cao hơn, xa hơn đó là việc tiếp cận thị trường, tìm hiểu khách hàng, khai thác, lôi kéo, thuyết phục khách hàng để rồi chính khách hàng lại là người tìm đến Ngân hàng và vần ngân hàng. Lĩnh vực Marketing luôn đòi hỏi các Cán bộ phải đào sâu suy nghĩ, tìm tòi, học hỏi các phong cách dịch vụ, phải có thái độ niềm nở, ân cần, luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu, phải biết khách hàng cần gì và khi biết rồi phải tìm hiểu và đáo ứng được nhu cầu của khách hàng. Khách hàng phát triển có nghĩa la ngân hàng phát triển. Làm được những điều này, Ngân hàng đã đảm đương được 4 chức năng cơ bản của Marketing, đó là: chức năng thích ứng với thị trường; chức năng thỏamãn nhu cầu khách hàng; chức năng khuyến khích, phối kết hợp cùng làm Marketing và chức năng sinh lợi. Phòng Marketing có vị trí như các phòng nghiệp vụ khác, nhân viên đòi hỏi không chỉ có trình độ nghiệp vụ chuyên môn mà còn là những người có tố chất bẩm sinh về sự năng động, sáng tạo trong các công tác như: nghiên cứu thị trường; dự báo thị trường; nhận định sự biến động của nền kinh tế có ảnh hưởng như thế nào đến nhu cầu và mong muốn của khách hàng; nghiên cứu chiến lược Marketing của các đối thủ cạnh tranh. Nhận thấy Marketing là một trong những yêu cầu hàng đầu để Chi nhánh Láng Hạ có thể vững bước hội nhập và đi lên, bộ phận Marketing của Chi nhánh là Tổ tiếp thị đã cố gắng hết sức trong việc phát triển công tác tiếp thị, quảng bá thương hiệu Agribank Láng Hạ. Trong thời gian sắp tới, theo mô hình đổi mới của hệ thống Ngân hàng nông nghiệp Việt Nam, Tổ tiếp thị sẽ sát nhập với Tổ nghiệp vụ thẻ, đổi tên thành Phòng dịch vụ sản phẩm mới và Marketing. Với sự thay đổi này, tổ được bổ sung nhiều chức năng nhiệm vụ mới, hy vọng rằng, với tên gọi và quy mô hoạt động mới, công tác Marketing sẽ phát triển dễ dàng và thuận lợi hơn, nâng cao được tầm vĩ mô chức năng của Marketing 2.2.2. Những thánh tích đã đạt được trong năm 2007: 2.2.2.1. Công tác tiếp cận thị trường, thu hút khách hàng nguồn vốn và dư nợ: a. Công tác phát triển nguồn vốn: Trong năm qua, tập thể cán bộ tổ tiếp thị đã tích cực tìm hiểu và chủ động tiếp cận với các ban ngành hữu quan nhằn tìm kiếm các đơn vị lớn, các tổ chức tài chính mạnh, có tiềm năng nhằm thu hút tiền gửi như Tổng công ty Đầu tư và kinh doanh vốn, Bộ y tế, Cục y tế dự phòng, công ty mua bán nợ... - Tổ đã huy động được 249 tỷ nguồn vốn, trong đó 20 tỷ huy động từ tiền gửi cá nhân, 228.2 tỷ thu từ các dự án của Bộ y tế và một số đơn vị doanh nghiệp khác, cụ thể: Tổng công ty đầu tư kinh doanh vốn: 28 tỷ; Công ty mua bán nợ - Bộ tài chính: 80 tỷ; Khách sạn Mường Thanh: 50 tỷ; Hợp phần A – Dự án “Đại dịch cúm ở người”: 18.2 tỷ VNĐ - Các dự án dự kiến sẽ giải ngân trong trong quý I/2008: Hợp phần B – Dự án “Phòng chống cúm và sẵn sàng ứng phó đại dịch cúm H5N1” , trị giá 14 triệu USD; Dự án “Rửa tay bằng xà phòng” của WHO tài trợ, trị giá 600.000 USD; Dự án “Nạo phá thai an toàn và phụ nữ làm trung tâm” do Ford Foundation, Mỹ tài trợ, trị giá 350.000 USD; Dự án CPIM “tăng cường thể chế và các phương tiện giám sát” của viện khoa học thủy lợi do Pháp tài trợ, trị giá 800.000 EUR. - Bên cạnh công tác tiếp cận thị trường, thu hút nguồn vốn và dư nợ, Tổ tiếp thị còn kết hợp với phòng Kế hoạch theo dõi sát sao biến động của lãi suất các Ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố, tổng hợp so sánh, tham mưu, đề suất các phương án thay đổi lãi suất linh hoạt và kịp thời để nâng cao tính cạnh tranh của chi nhánh trong việc huy động tiền gửi tiết kiệm dân cư, ổn định vững chắc về cơ cấu nguồn vốn hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. b. Công tác phát triển dư nợ: Tổ tiếp thị đã tiếp xúc và làm việc với nhiều doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu vay vốn, kết hợp với Phòng tín dụng – Chi nhánh Láng Hạ và các phòng giao dịch tiến hành thẩm định và giải ngân được hơn 20 tỷ đồng. Đây là một số liệu không nhỏ đối với tập thể chỉ có 5 thành viên. 2.2.2.2. Công tác khuyếch trương, quảng cáo, tiếp thị: Khuyếch trương, quảng cáo, tiếp thị là những hoạt động của Ngân hàng để thông báo, thông tin với khách hàng và các đơn vị có liên quan những thông tin về sản phẩm và hoạt động kinh doanh của Ngân hàng, kích thích khách hàng mua và sử dụng sản phẩm của ngân hàng với các đối thủ cạnh tranh. Đây là chiến lược vô cùng quan trọng góp phần mở thị trường mới, mở rộng quy mô ảnh hưởng của ngân hàng, khẳng định thêm vị trí của Ngân hàng trên thị trường. Với chức năng nhiệm vụ được giaolà đầu mối thực hiện việc quảng bá thương hiệu và hình ảnh của Chi nhánh tới khách hàng qua nhiều kênh thông tin khác nhau như báo trí, loa đài, truyền hình nhằm đảm bảo thông tin chính xác, kịp thời tới khách hàng, phục vụ tốt cho mục tiêu chiến lược kinh doanh của Chi nhánh. - Năm 2007 là một năm đáng ghi nhớ của Ngân hàng nông nghiệp Láng Hạ, đó là kỷ niệm 10 năm thành lập Chi nhánh (17/3/1997 –17/3/2007) Trong năm này, Tổ tiếp thị đã tranh thủ, tập trung nhiều vào công tác tiếp thị, quảng cáo nhằm quảng bá, khuyếch trương hình ảnh và thương hiệu Chi nhánh Láng Hạ tới khách hàng, tăng sức cạnh tranh phát triển của Ngân hàng nông nghiệp với các Ngân hàng khác. - Đầu mối triển khai các chương trình tiếp thị, thông tin tuyên truyền nhằm xây dựng hình ảnh thương hiệu Agribank một cách hiệu quả: Chương trình TKDT Mừng xuân Đinh Hợi, Dự thưởng Mừng sinh nhật Chi nhánh tròn 10 năm, kỳ phiếu ngắn hạn ngoại tệ USD. - Lập Maket các loại tờ rơi, banner, apphich, bảng chỉ dẫn, phiếu dự thưởng, các bảng biểu thay đổi lãi suất, chương trình huy động vốn mới, các chương trình tiếp thị thẻ ATM manh đậm tính quảng bá cao. - Làm việc với các siêu thị: Thái Hà, Big C, Intimex để cung cấp thẻ mua hàng làm quà tặng cho khách hàng khi gửi TKDT Mừng sinh nhật Chi nhánh. Liên hệ với siêu thị Metro làm nhà cung cấp các giải thưởng cho các khách hàng trúng thưởng. - Làm việc trực tiếp với các cơ quan báo trí, đài truyền hình VTV3 dựng các POP – UP 10 giây quảng cáo chương trình TKDT 10 năm Chi nhánh, kết hợp với công ty Xổ số kiến thiết thủ đô, ký hợp đồng và tổ chức lễ quay thưởng chương trình tiết kiệm mừng 10 năm Sinh nhật Chi nhánh. - Làm thủ tục xin cấp thẻ hoạt động trang Wed Ngân hàng nông nghiệp Láng Hạ với Ngân hàng nông nghiệp TW, Cục báo chí và sở thương mại; Từ khi thành lập trang Wed của Chi nhánh, tổ liên tục gửi các bài viết, những thông tin cập nhật thường xuyên kèm hình ảnh, các sản phẩm dịch vụ mới của Chi nhánh gửi Phòng vi tính chỉnh sửa để đăng tải trên trang chủ Wedsite. - Thực hiện theo chỉ thị số 18-CT/TU ngày 16/08/2007 của Thành ủy Hà Nội về việc tăng cường các biện pháp bảo đảm trật tự, an toàn giao thông trên địa bàn Thành phố Hà Nội,Tổ tiếp thị đã tham mưu cho Ban Giám đốc hình thức tặng mũ bảo hiểm cho khách hàng, đây vừa là hình thức quảng bá thương hiệu của Chi nhánh tới đông đảo người dân vừa là chương trình mang đậm tính nhân văn nhằm kiềm chế, giảm thiểu các vụ tai nạn giao thông. - Trong năm 2007, Tổ tiếp thị đã xây dựng các quan hệ tốt và làm việc hiệu quả với các cơ quan báo chí truyền thông và các đài phát thanh phường trên địa bàn hoạt động của Chi nhánh. Thực hiện việc quảng cáo hình ảnh của Chi nhánh tới khách hàng một cách hiệu quả và kịp thời. Các thông tin về địa điểm giao dịch mới, thay đổi về lãi suất huy động tiết kiệm, các chương trình khuyến mại đều được thông báo tới đông đảo khách hành kịp thời và qua nhiều kênh thông tin: quảng cáo trên báo, phát thanh trên hệ thống loa đài phường, đảm bảo thông tin chính xác, kịp thời tới khách hàng, phục vụ tốt cho mục tiêu chiến lược kinh doanh của Chi nhánh. 2.2.2.3. Công tác chăm sóc khách hàng: - Thực hiện công tác chăm sóc khách hàng của Chi nhánh, Tổ tiếp thị đã lên chương trình và đầu mối thực hiên chu đáo, nhằm củng cố và duy trì lâu dài các mối quan hệ với khách hàng truyền thông, khách hàng có số dư lớn như tặng hoa, quà và gặp mặt chúc mừng trong các dịp lễ: 8/3, 20/10, Ngày doanh nhân Viẹt Nam, ngày báo chí, Tết Tây, Tết Nguyên Đán ..., - Hỗ trợ phí xăng xe cho cấn bộ giao dịch của 7 công ty lớn, tổng cộng chi phí 27.600.000đ/năm. Đó là: Công ty dịch vụ tiết kiệm Bưu điện, Ngân hàng Phát triển Việt Nam (Quỹ Hỗ trợ PT), công ty Bưu chính Liên tỉnh và Quốc tế VPS, công ty Xây lắp và Phát triển nhà TP Hà Nội, Cục tần số, công ty Dược Trung ương, công ty dịch vụ Viễn thông. - Bên cạnh các ngày lễ lớn trong năm, Tổ tiếp thị còn quan tâm tới khách hàng ở các chương trình khác như Hội nghị, Đại hội, các giải thi đấu thể thao giao hữu cầu lông tennis, bóng bàn và các mùa giải Agribank Cup -giải bóng đá quốc tế do Ngân hàng nông nghiệp Việt Nam tài trợ chính. - Phối kết hợp với phòng Hành chính trong công tác lễ tân khánh tiết, tổ chức thành công các buổi họp, buổi gặp mặt như Hội nghị tổng kết kinh doanh, gặp mặt dâu rể CBVC Láng Hạ tại trung tâm Hội nghị Quốc gia– Mỹ Đình vào thánh 2 năm 2007, tổ chức lễ quay thưởng đợt TKDT Mừng sinh nhật Chi nhánh. 2.2.2.4. Công tác phát triển dịch vụ: - Thực hiện chiến lược phát triển thẻ ATM kết hợp với công tác tiếp thị dịch vụ sản phẩm, quảng cáo hìn ảnh của Chi nhánh qua các chương trình tài trợ cho các trường Đại học. Thời gian vừa qua, tổ đã kết hợp với các trường Học viện Ngân hàng tổ chức lớp “Đầu tư chứng khoán dễ hay khó”, qua đó thu hút, giới thiệu cho các bạn sinh viên về các tính năng ưu việt, các địa điểm rút tiền của Ngân hàng nông nghiệp Láng Hạ, cách sử dụng thẻ ATM và các biểu phí dịch vụ của Chi nhánh. Các chương trình này được đánh giá là mới mẻ, năng động, nhiệt tình, tạo nhiều thiện cảm trong lòng khách hàng. - Tổ tiếp thị đã nghiên cứu phát triển công tác tiếp thị theo hướng mới, mở rộng tìm kiếm những khách hàng tiềm năng thông qua việc thực hiện mời mở tài khoản trả lương cho CBVC, CB hưu trí, kết quả thu về được hơn 550 thẻ ATM của cac s đơn vị như: Tòa án Quận Thanh Xuân, thi hành án Quận Thanh Xuân, Bộ y tế, sinh viên trường Học viện Ngân hàng và một số đơn vị cá nhân khác. Con số này đã đánh giá kết quả hoàn thành chỉ tiêu thẻ ATM của tổ đã được Ban giám đốc giao từ đầu năm. - Thực hiện chỉ thị của Thủ tướng Chính phủ áp dụng từ tháng 1/2008 về việc trả lương hưu, bảo hiểm và các khoản trợ cấp xã hội khác cho người dân, từ tháng 9 đến tháng 12/2007, Tổ tiếp thị kết hợp với Tổ nghiệp vụ thẻ triển khai công tác phát triển thẻ ATM tại các Phường, Tổ để trả và nhận lương BHXH các Quận. Hiện nay, tổ đã triển khai làm thẻ tại 14 Phường thuộc BHXH Quận Đống Đa, trong thời gian tới tổ sẽ tiếp tục triển khai tại các Quận khác trên địa bàn TP Hà Nội. 2.2.3. Những khó khăn tồn tại và nguyên nhân trong công tác Marketing tại Chi nhánh: Tuy đã đạt được nhiều thành tích cần được phát huy nhưng NHNo Nam Hà Nội vẫn còn những hạn chế cần sớm được khắc phục: Về nghiên cứu thị trường và phân đoạn thị trường, chưa thật tốt, chưa đánh giá hết tiềm năng của thị trường về nhu cầu vốn. Điều này dẫn đến việc dư nợ còn thấp, chưa phân rõ các nhóm khách hàng cũng như từng mảng thị trường nên dẫn đến chưa có những chính sách phù hợp với từng nhóm khách hàng cũng như từng khu vực thị trường riêng biệt có dặc thù khác nhau. Mặt khác công tác thu thập thông tin, đánh giá biến động của thị trường chưa được nhanh nên xử lý các tình huống còn chậm. Điều này là do nguyên nhân ngân hàng chưa có bộ phận chuyên trách về vấn đề này, các nhân viên của từng bộ phận còn chưa đủ cho công tác này, cùng với đó là việc đầu tư chưa thích đáng cho công tác điều tra thị trường, đồng thời trình độ khoa học công nghệ cũng chưa đáp ứng kịp nhất là công nghệ thông tin. Về chính sách sản phẩm, thì việc phát triển dịch vụ chậm, các điều kiện hỗ trợ cạnh tranh hạn chế điều này thể hiện rõ nhất ở thu nhập từ hoạt động dịch vụ trong tổng thu nhập còn quá khiêm tốn. Nguyên nhân của việc này ngoài vấn đề từ Tổng sở chính ít quan tâm phát triển dịch vụ, thì đối với ngân hàng đó là không đầu tư thích đáng cho hoạt động này, chưa co tính sáng tao, trình độ Tin học chưa hỗ trợ cho các sản phẩm dịch vụ có tính cạnh tranh, hấp dẫn khác hàng. Về chính sách giá, cho thấy mức lãi suất chưa phù hợp với thị trường, lãi suất đầu vào còn thấp, lãi xuất đầu ra cao, đồng thời mức chênh lệch lãi suất đầu ra, đầu vào còn thấp không theo mức qui định. Nguyên nhân là do Ngân hàng thiếu những chính sách lãi suất linh hoạt, còn phụ thuộc vào lãi suất qui định của Tổng sở chính, mặt khác vì mức dư nợ quá thấp, vốn luôn thừa và phải điều chuyển về Hội sở, dẫn đến mức lãi suất trung bình đầu ra còn thấp. Về chính sách con người, có thể nhận thấy rằng mặc dù ngân hàng đã rất chú trọng tới công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ, nhân viên nhưng trình độ cán bộ vẫn còn nhiều bất cập, thiếu cán bộ phụ trách. Nguyên nhân là đa số các cán bộ đều có thâm liên làm việc nhưng trình độ chuyên môn còn hạn chế, điều này dẫn đến thừa nhân viên nhưng thiếu cán bộ có đầy đủ năng lực. Mặt khác do đội ngũ nhân viên thường là do điều chuyển công tác nên trình độ không đồng đều. Công tác tuyển chọn cán bộ, nhân viên của Ngân hàng cũng còn nhiều thiếu sót. Chính sách giao tiếp khuếch trương, tuy rằng ngân hàng đã triển khai nhiều kênh phân phối và có nhiều hoạt động giao tiếp khuếch trương nhưng tất cả cho thấy hiệu quả còn thấp. Nguyên nhân là do các kênh phân phối của ngân hàng bố trí còn chưa mang tính qui hoạch, cơ sở vật chất chưa đáp ứng yêu cầu của phát triển, dịch vụ thẻ còn nghèo nàn, các máy ATM còn ít mặt khác mức độ hiện đại chưa cao, kèm vào đó là các máy này luôn bị hỏng gây khó khăn cho khachs hàng, Ngân hàng cũng đã nhận được ý kiến phàn nàn từ phía khách hàng nhưng chưa thể khắc phục vì nguồn kinh phí còn eo hẹp. Chính sách giao tiếp khuếch trương chưa khoa học vì chỉ tập trung vào một số dịp nhất định, ngoài ra còn quá phụ thuộc vào chính sách từ Hộ sở chính, mặt khác còn thiếu công tác điều tra, giám sát hiệu quả khi triển khai các chương trình này. Ngoài ra Ngân hàng còn một số hạn chế khác như: - Trong công tác tiếp cận dự án còn một số khó khăn, vướng mắc do nguyên nhân chủ quan và khách quan dẫn đến việc không thực hiện được dự án: + Nguyên nhân chủ quan: Việc tiếp cận với các đối tác có dự án lớn, công tác chăm sóc khách hàng tại các phòng, tổ đôi khi chưa phối hợp hiệu quả. + Nguyên nhân khách quan: do phải tiếp cận quá nhiều đầu mối, từ Bộ Tài chính, Ngân hàng nhà nước, đơn vị chủ quản, Ban dự án và sự cạnh tranh trên từng dự án giữa Ngân hàng thương mại và ngay tronmg hệ thống Ngân hàng nông nghiệp (do cơ chế quản lý, tiếp cận, theo dõi dự án chưa rõ ràng). - Trong công tác tiếp thị, quảng bá các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh đặc biệt là dịch vụ thẻ còn nhiều hạn chế, khách hàng mở thẻ ATM nhiều, ồ ạt nhưng chỉ đáp ứng về mặt số lượng chứ chưa đáp ứng đầy đủ về mặt chất lượng, nguyên nhân chủ yếu là cá nhân làm thẻ ATM đa số là sinh viên, số dư gửi tiền ít, doanh số hoạt động không thường xuyên. + Việc làm thẻ ATM cho các cán bộ hưu chí tại các Phường rất khó khăn do nhiều nguyên nhân: các cán bộ nghỉ hưu đã nhiều tuổi, không được minh mẫn, hay quên, dẫn đến trường hợp hay bị nuốt thẻ, quên mã PIN, gọi điện hỏi quá nhiều, cán bộ phải hướng dẫn nhiều lần, mất rất nhiều thời gian. + Do tâm lý sợ bị kẻ gian cướp giật tiền tại nơi có máy giao dịch đồng thời địa điểm rút tiền tại một số phường đặt xa nơi ở như Phường Văn Chương, Trung Phụng, Khâm Thiên, Phương Mai khiến các cán bộ hưu chí phải đi xa mới rút được tiền, bất tiện nhiều, dẫn đến việc chưa có lòng tin vào khách hàng, hay thắc mắc và phàn nàn. - Về mặt phát triển mạng lưới hoạt động: Việc khai thác các địa điểm để mở và nâng cấp phòng giao dịch rất khó khăn, có những cơ sở vật chất đầy đủ, mặt tiền rộng, thoáng, có chỗ để xe cho khách hàng thì giá thuê cao hoặc tồn tại cùng lúc nhiều ngân hàng xung quanh. Có những khu phố đông dân cư và mức sông cao thì diện tích nhà lại trật hẹp, không có chỗ để xe, không thuận tiện cho khách hàng đến giao dịch. CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN - CHI NHÁNH LÁNG HẠ 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TRONG NĂM 2008 3.1.1. Mục tiêu chung. Năm 2007 là năm có ý nghĩa vô cùng quan trọng của Chi nhánh Láng Hạ, là năm tổ chức kỷ niệm 10 năm ngày thành lập Chi nhánh (17/3/1997-17/3/2007). Vì vậy mục tiêu tổng quát năm 2008 của Chi nhánh là: “Bám sát mục tiêu của toàn ngành, thực hiện thật tốt những nội dung cơ bản của đề án cơ cấu lại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam giai đoạn 2001-2010, tiếp tục duy trì tăng trưởng ở mức hợp lý, đảm bảo cân đối an toàn và khả năng sinh lời, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng đủ năng lực cạnh tranh, tập trung đầu tư đào tạo nguồn nhân lực, đầu tư đổi mới công nghệ ngân hàng phù hợp với hiện đại hoá, đủ năng lực hội nhập. Nâng cao năng lực tài chính và phát triển thương hiệu trên cơ sở đẩy mạnh và kết hợp với văn hoá doanh nghiệp”. 3.1.2. Chỉ tiêu cụ thể. 3.1.2.1. Mục tiêu phấn đấu năm 2008 - Nguồn vốn: 7,300 tỷ đồng (tăng 15% so với KH giao năm 2007) - Dư nợ: 3,100 tỷ đồng (tăng 8% so với thời điểm 31/12/2007) - Tỷ lệ nợ xấu: dưới 1% - Tỷ lệ thu dịch vụ từ 12% - 15% tổng thu nhập ròng - Tài chính: tạo ra quỹ thu nhập phấn đấu đủ lương V1 + V2 và tiền lương năng suất theo quy định của ngân hàng NO&PTNT Việt Nam. 3.1.2.2. Những chương trình chính trong năm 2008 - Có giải pháp hiệu quả để phát triển thêm khách hàng mới (kể cả huy động vốn, cho vay và dịch vụ) nhằm khai thác tối đa thị phần trong điều kiện cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại trên địa bàn. - Chấn chỉnh, củng cố và nâng cao chất lượng tín dụng, có kế hoạch cụ thể nhằm thu hồi triệt để nợ đã xử lý rủi ro góp phần lành mạnh tài chính. - Xây dựng kế hoạch và tổ chức triển khai công tác đào tạo lại cán bộ trên tất cả các mặt nghiệp vụ và kỹ năng phụ trợ nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của một Ngân hàng hiện đại. 3.2. CÁC GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN – CHI NHÁNH LÁNG HẠ TRONG TƯƠNG LAI 3.2.1. Lựa chọn chiến lược Marketing phù hợp: Hiện nay, các NHTMVN còn nhiều hạn chế trong việc đáp ứng các nhu cầu khách hàng do chưa tìm cho mình một công cụ Marketing theo cách chiến lược hoá. Do đó, theo đánh giá của khách hàng thì dịch vụ khách hàng tại các NHTMVN so với dịch vụ khách hàng của các chi nhánh ngân hàng nước ngoài hiện ở tình trạng xấu. Các hiện tượng như ý kiến khiếu nại của khách hàng không được giải quyết kịp thời, chỗ giao dịch không thuận tiện,còn phổ biến. Hình thức quảng cáo của NH còn đơn điệu về nội dung lân hình thức, chưa nêu bật hình ảnh ngân hàng do đó người dân chủ yếu chỉ biết đến một số ngân hàng lớn, ngân hàng nhà nước còn các ngân hàng cổ phần rất ít người để ý, nhất là những người dân ở khu vực nông thôn. Vì vậy, để khắc phục tình trạng trên, các NHTM phải xây dựng một chiến lược khách hàng có đủ sức cạnh tranh, lâu dài và bền vững. Vấn đề cốt lõi mà các NHTM phải làm chính là thoả mãn đầy đủ và tốt nhất các nhu cầu của khách hàng. Cụ thể ngân hàng phải thực hiện (chăm sóc khách hàng) phải coi trọng khách hàng và gây được ấn tượng tốt dưới con mắt của khách hàng. Trước tiên, mỗi ngân hàng cần hoạch định những chương trình thực hiện quá trình kế hoạch hóa gồm các bước sau: Lựa chọn khách hàng chủ yếu Tiếp xúc khách hàng Phát triển nhu cầu khách hàng Duy trì quan hệ khách hàng 3.2.1.1. Lựa chọn khách hàng chủ yếu. Giai đoạn này ngân hàng phải thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng, phân loại và phân tích các thông tin để đưa ra danh sách khách hàng mà ngân hàng hướng tới. Việc phân loại khách hàng là việc sắp xếp các khách hàng theo mức độ hấp dẫn của hai loại thị trường, thị trường đầu vào và thị trường đầu ra của ngân hàng. Khách hàng trên thị trường đầu vào được phân loại dựa trên mức độ ổn định của thu nhập và chi tiêu của khách hàng. Khách hàng hấp dẫn nhất là khách hàng có thu nhập cao, chi tiêu hợp lý và ổn định.Vì hạn chế của ngân hàng là không thể kiểm soát chặt chẽ được điều đó do chỉ tiêu phân lọai còn mang tính chất chung, hơn nữa ngân hàng lại có nhiều cách để duy trì sự ổn định trên thị trường này nên việc phân loại khách hàng chủ yếu tập trung ở thị trường đầu ra nơi có tính chất quyết định đối với thị trường đầu vào. Việc lựa chọn khách hàng chủ yếu mang lại cho NH nhiều lợi ích vì: - Ngân hàng có thể tập chung nguồn lực để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. - Tiết kiệm chi phí cho ngân hàng. 3.2.1.2. Tiếp xúc khách hàng. Nhiệm vụ của giai đoạn này là làm cho khách hàng biết tới ngân hàng cũng như sản phẩm sữ được cung ứng và từ đó nảy sinh quan hệ với ngân hàng. Ngân hàng có nhiều phương pháp tiếp xúc, nhưng phương pháp thông dụng nhất là gửi tài liệu tra cứu về ngân hàng( chuyên san, tạp chí...) quảng cáo sản phẩm của ngân hàng, tiếp xúc qua điện thoại, tiếp xúc thông qua dịch vụ bưu chính hiện đại khác như thư điện tử hay internet. Mỗi phương pháp luôn đi kèm với chi phí nhưng hiệu quả lại không đi liền kề.Mỗi ngân hàng dựa trên sự quảng bá của mình để tìm ra phương pháp hợp với chi phí ít nhất nhưng hiệu quả cao nhất. 3.2.1.3. Phát triển nhu cầu khách hàng. Để hiểu sâu sắc hơn về những nhu cầu của khách hàng, ngân hàng tổ chức những buổi gặp gỡ với khách hàng trên cơ sở phân tích các vấn đề thuộc về dịch vụ cung ứng. Nhu cầu của khách hàng gồm: - Phân tích nhu cầu về dịch vụ ngân hàng: Phân tích nhu cầu dịch vụ ngân hàng Danh sách các dịch vụ ngân hàng mà khách hàng đã, đang và sẽ sử dụng Khối lượng sử dụng Sự thay đổi khối lượng sử dụng trong trường hợp nào? tại sao? mức độ thế nào? Nhu cầu về dịch vụ ngân hàng mới Khối lượng dự tính sử dụng dịch vụ mới Việc phân tích phải chỉ ra được việc sử dụng dịch vụ của ngân hàng mình sẽ mang lại hiệu quả cao hơn. Đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của từng ngân hàng, đánh giá khả năng thu hút khách hàng của ngân hàng cạnh tranh.Biện pháp được sử dụng là nâng cao chất lượng phục vụ, hạ giá thành, cung ứng các dịch vụ bổ sung, tăng cường tiếp xúc với khách hàng và một loạt những công việc khác. - Ngân hàng cũng cần nắm bắt được quá trình quyết định sử dụng dịch vụ tài chính của mình, nghiên cứu cơ cấu tổ chức của khách hàng, xem xét ai là người cuối cùng đưa ra quyết định sử dụng dịch vụ tài chính của họ trên cơ sở nhận biết từ các quyết sách, chiến lược hoạt động của công ty. Các phân tích trên cho phép xác định khả năng thu hút khách hàng của ngân hàng song cũng cần phải phân tích tính hợp lý của việc tranh chấp khách hàng, bởi nhiều khi tranh giành khách hàng của nhau sẽ gây những sứt mẻ trong quan hệ giữa các ngân hàng, sẽ sinh ra những hậu quả không lường trước được. 3.2.1.4. Duy trì quan hệ đối với khách hàng. Đây là giai đoạn kết chặt mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng khi khách hàng đã có những giao dịch thường xuyên với ngân hàng, nhằm mục đích chính là làm cho họ trở thành những khách hàng thật sự trung thành. Đây là giai đoạn mấu chốt của chiến lược khách hàng, nó quyết định thành công của ngân hàng, lợi nhuận đạt tới mức cao và ổn định. 3.2.2. Cần nhận thức rõ tầm quan trọng của hoạt động marketing và phải có bộ phận marketing riêng. Hiện nay các ngân hàng đã nhận thấy rõ vai trò của hoạt động marketing và đã có những biện pháp để ứng dụng nó nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động này. Tuy vậy công tác marketing còn hạn chế, chưa có chiến lược rõ ràng. Như vậy việc cần làm ngay của Chi nhánh Láng Hạ là phải thấy rõ được rằng hoạt động marketing là phải thường xuyên, liên tục, đó là hoạt động của mọi cán bộ nhân viên trong toàn ngân hàng chứ không phải riêng lẻ của 1 bộ phận nào. Cần đầu tư thích đáng cho hoạt động marketing, vận dụng có chọn lọc kinh nghiệm của các ngân hàng trên thế giới cũng như ở Việt Nam sao cho phù hợp với điều kiện của mình. Bộ phận marketing phải xây dựng được những chiến lược rõ ràng và đưa ra những biện pháp kịp thời để tránh bị tụt hậu so với các ngân hàng khác, nhất là trong xu thế hội nhập về kinh tế toàn cầu như hiện nay. Các bộ phận trong phòng Marketing đều đảm nhận 1 nhiện vụ cụ thể, không có sự trùng lặp giữa các bộ phận khác nhau. Nhưng các bộ phận lại có mối liên quan chặt chẽ với nhau. Ví dụ khi bộ phận nghiên cứu đưa ra sản phẩm dịch vụ mới thông qua bộ phận tuyên truyền quảng cáo để giới thiệu sản phẩm đó ra ngoài, trong cả quá trình bộ phận kiểm tra theo dõi tình hình để đưa ra những kết luận sát thực, để sản phẩm dịch vụ mới có thể tiếp xúc với khách hàng 1 cách nhanh nhất, công việc còn lại sẽ thuộc về bộ phận chăm sóc khách hàng. Có thể nói các bộ phận trong phòng marketing hoạt động 1 cách liên hoàn. Phòng marketing có thể làm theo mô hình sau : Phòng Marketing Bộ phận Bộ phận chăm sóc Bộ phận tuyên truyền Kiểm tra Nghiên cứu Khách hàng quảng cáo Giám sát Thu thập Nghiên cứu Nghiên cứu Nghiên cứu Thông tin Thị trường Sản phẩm Giá 3.2.3. Phát triển thêm nhiều sản phẩm dịch vụ và tối ưu hoá quá trình cung ứng tới khách hàng. Với một chi nhánh thì việc nghiên cứu và đưa ra những sản phẩm mới hoàn toàn so với các ngân hàng khác sẽ không khả thi bởi rất nhiều lý do, thứ nhất trình độ công nghệ cũng như trình độ chuyên môn còn hạn chế, thư hai, cần có vốn lớn mà chưa chắc đạt được hiệu quả mong muốn, thứ ba, cần có sự đồng ý thẩm định của Hội sở chính. Chính vì những điều này nên Chi nhánh Láng Hạ nên đi theo hướng đưa ra những sản phẩm dịch vụ mà các Ngân hàng khác đã có mà mình chưa có, điều này vừa tiết kiệm được chi phí nghiên cứu, thử nghiệm, có thể đánh giá hiệu quả của nó thông qua các Ngân hàng đi trước, rút ra những điểm yếu để khắc phục thành lợi thế của mình. Hiện nay Chi nhánh Láng Hạ chủ yếu là hoạt động phục vụ các doanh nghiệp lớn, các công ty Nhà nước nhờ lợi thế về qui mô. Nhưng khi các công ty Nhà nước đang tiến hành cổ phần đồng loạt, nếu không có những chính sách kịp thời đối với những khách hàng này thì sẽ mất đi những khách hàng mục tiêu, đồng thời rủi ro cũng rất cao cho ngân hàng. Vì vậy ngân hàng nên mở rộng hơn nữa hoạt động tới những khách hàng cá nhân, có những sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của đối tượng khách hàng này như: Cấp thẻ tín dụng, cho vay mua nhà, mua ôtô, du học, huy động tiết kiệm gửi góp, cho vay CBCNV của các DNNN thông qua tổ chức công đoànNgoài ra Ngân hàng cần nên thực hiện những chính sách ưu đãi đối với các khách hàng truyền thống như ưu đãi về lãi vay, tặng quàĐặc biệt ngân hàng nên tiến hành chính sách bán chéo sản phẩm. Khi đã có những chính sách phù hợp, danh mục sản phẩm được coi là hợp lý và dự kiến mang lại hiệu quả cao nhất cho ngân hàng, thì việc thiết lập các kênh phân phối là hết sức quan trọng. Ngân hàng nên phát triẻn mạng lưới đi đôi với củng cố hoàn thiện mạng lưới, tăng cường các tiện ích trên thẻ ATM và mở rộng mạng lưới chấp nhận thẻ bằng cách hợp tác với các tổ chức tài chính khác. Cũng cần có những thái độ phục vụ chu đáo khách hàng, luôn cần rút ngắn, gọn nhẹ thủ tục cho khách hàng, giúp cho họ thấy sử dụng dịch vụ tại ngân hàng mình là tối ưu nhất. Đồng thời luôn có những chính sách lãi suất linh hoạt vừa có tính cạnh tranh lại vừa đảm bảo phần lợi nhuận cho Ngân hàng. 3.2.4. Tăng cường các hoạt động xúc tiến đến khách hàng. Tạo môi trường giao dịch hấp dẫn, tiện lợi do đặc tính sản phẩm ngân hàng là tính vô hình vì vậy khách hàng chỉ có thể tưởng tượng ra vật mình định mua thông qua việc đánh giá cơ sở vật chất, sự khang trang của ngân hàng. Do vậy, mọi dịch vụ ngân hàng đều liên quan đến tiền nên các dấu hiệu vật chất ngay tại nơi giao dịch cần khẳng định được với khách hàng về độ tin cậy, sự thoải mái, an toàn và tiện lợi. Thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo với khách hàng nhằm thông tin các tiện ích của dịch vụ ngân hàng hoặc giới thiệu dịch vụ mớiCác buổi thuyết trình này thường đưa lại kêt quả rất cao, vừa tăng cường mối quan hệ hiểu biết hai bên vừa có tác dụng thúc đẩy giao dịch một cách trực tiếp. Tuyên truyền quảng cáo, để khắc phục tình trạng quảng cáo không hiệu quả, không gây ấn tượng, không thực hiện công tác kiểm tra quảng cáo Phòng Marketing cần tuân thủ chặt chẽ các biện pháp sau: Thứ nhất, xác định rõ mục tiêu quảng cáo : ví dụ quảng cáo để tìm khách hàng mới hay mở rộng quan hệ khách hàng, cải thiện hình ảnh ngân hàng, giới thiệu sản phẩm mới.. Thứ hai, kế hoạch hoá chương trình quảng cáo một cách kỹ lưỡng (nội dung quảng cáo, phương tiện quảng cáo cho phù hợp với nội dung, thông điệp quảng cáo và tần suất quảng cáo). Thứ ba, chuẩn bị đủ kinh phí cho công tác quảng cáo, tránh tình trạng quảng cáo hời hợt do thiếu kinh phí. Thực hiện công tác kiểm tra kết quả quảng cáo thường kỳ. Cần tăng cường quan hệ với công chúng bằng cách thường xuyên tham gia các hoạt động từ thiện trên địa bàn như: tặng sổ tiết kiệm cho các gia đình thương binh, liệt sỹ, bà mẹ Việt Nam anh hùng, tặng quà và tổ chức các chương trình vui chơi cho trẻ em khuyết tật, trẻ em hoàn cảnh khó khănTài trợ cho các chương trình truyền hình, thường xuyên tặng quà là các vật dụng gia đình cho các khách hàng khi đến giao dịch như áo đi mưa, mũ, cốccó in hình logo của ngân hàng. Cùng với đó nên có các bài báo viết trên báo chí, đài, truyền hình về các hoạt động xã hội của Ngân hàng, các thành tích nổi bật của ngân hàng cũng như các gương người tốt, việc tốt trong ngân hàng. 3.2.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở cửa hội nhập quốc tế, các sản phẩm ngân hàng tương đối giống nhau; công nghệ ngân hàng và các máy móc trang thiết bị có thể mua trên thị trường.Quyết định thành công trong kinh doanh của Chi nhánh cũng như của các ngân hàng thương mại chính là trình độ, năng lực của đội ngũ cán bộ, nhân viên(CBNV). Vì vậy, đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực trong các NHTM hiện nay có ý nghĩa quan trọng và là nhân tố quyết định sức cạnh tranh của Chi nhánh Để tránh tình trạnh nguồn nhân lực của Ngân hàng hiện nay được coi là còn nhiều bất cập. Chi nhánh Láng Hạ nên có những qui trình tuyển dụng phù hợp để chọn ra những nhân viên thực sự có năng lực ví dụ như công khai tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng, mời các giảng viên đại học tham gia công tác xét tuyển. Đồng thời cần phải bồi dưỡng thêm những nhân viên hiện tại qua việc phối hợp đào tạo với các trường đại học, thường xuyên mở các cuộc hội thảo, trao đổi kinh nghiệm với các chuyên gia, các nhà phân tích và các doanh nghiệp Ngoài việc nên cơ cấu lại đội ngũ nhân viên thì Chi nhánh Láng Hạ nên đánh giá nhu cầu về nhân sự ở tương lai từ đó có những biện pháp đáp ứng bằng cách thường xuyên cấp học bổng cho sinh viên để thu hút tài năng, luôn giành 1 lượng nhu cầu tuyển dụng giao trực tiếp cho các trường đại học để họ xét tuyển, lựa chọn vừa đảm bảo công bằng, vừa chọn được những con người ưu tú. Ngân hàng cũng nên chú trọng tới việc đào tạo lớp quản lý kế cận, cần chọn ra những người có đủ năng lực, tiến hành đào tạo theo hình thức luân chuyển để có được những nhà lãnh đạo xứng đáng đủ năng lực đảm nhiệm công việc. Công tác này giúp cho ngân hàng tránh được tình trạng thừa nhân viên nhưng lại thiếu cán bộ quản lý. Để bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng được yêu cầu cấp bách trong thời gian tới, bài viết xin được đưa ra một số giải pháp chính sau: Đa dạng hóa các loại hình đào tạo đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh của các NHTM: Đào tạo cơ bản đối với cán bộ mới, bao gồm cán bộ mới tuyển dụng, cán bộ mới từ nghiệp vụ khác chuyển sang. Nội dung và thời gian đào tạo từng khóa khác nhau căn cứ vào tính chất và đặc thù của các loại nghiệp vụ. Phương pháp đào tạo cơ bản phải bài bản, lý thuyết là chủ yếu gắn với liên hệ thực tế từ các chi nhánh và trong hệ thống. Đào tạo nâng cao đối với cán bộ nghiệp vụ có trình độ và thời gian công tác nhất định. Loại hình đào tạo này chủ yếu nâng cao kỹ năng tác nghiệp và trình độ xử lý các tình huống nghiệp vụ ...nên nội dung giảng dạy của giảng viên sát với thực tế, nhằm nâng cao trình độ tác nghiệp cho người học. Giảng viên khóa học này chủ yếu là giảng viên kiêm chức(GVKC), có trình độ chuyên môn giỏi, am hiểu về lĩnh vực nghiệp vụ liên quan, có nhiều thông tin và kinh nghiệm xử lý các tình huống nghiệp vụ tại các chi nhánh NHTM. Phương pháp giảng dạy khác với đào tạo cơ bản, chủ yếu là câu hỏi gợi mở, trao đổi hướng dẫn học viên thảo luận. Đào tạo chuyên sâu: Mỗi nghiệp vụ ngân hàng nên chia thành những cấp độ chuyên sâu khác nhau.Ví dụ: đào tạo Cán bộ tín dụng Ngân hàng có đào tạo, bồi dưỡng chung bao gồm đào tạo cơ bản, đào tạo nâng cao. Đào tạo chuyên sâu sát với thực tế công việc của từng đối tượng nghiệp vụ cụ thể theo những quy trình nghiệp vụ cụ thể.Có như vậy nhân viên mới có điều kiện nâng cao năng suất lao động, chất lượng tín dụng, hạn chế rủi ro, tăng hiệu quả kinh doanh. Bồi dưỡng, cập nhật kiến thức: do hoạt động kinh doanh ngân hàng là lĩnh vực kinh tế rất nhạy cảm và năng động nên các kiến thức mới hàng năm cần được cập nhật cho CBNV nghiệp vụ theo định kỳ.Có các hình thức bồi dưỡng khác nhau như: đào tạo trực tiếp tại các chi nhánh, tại các trường đại học, các học viện; tại nước ngoài... Mỗi khóa có thể cập nhật kiến thức về cơ chế, chính sách mới của Nhà nước và kiến thức lý luận, khoa học mới về kinh nghiệm thực tế tổng kết từ thực tiễn hoạt động kinh doanh tại các chi nhánh.Giảng viên có thể mời từ các trường Đại học, Viện nghiên cứu, cơ quan hoạch định chính sách của Chính phủ và các Bộ, có thể là kiêm chức tại Chi nhánh - Tập huấn các văn bản, chế độ mới: Các văn bản, chế độ mới của Chính phủ liên quan đến ngân hàng, của Ngân hàng Nhà nước, của NHTM cần được tổ chức tập huấn. Tùy theo từng đối tượng cán bộ, nhân viên lựa chọn hình thức tổ chức tập huấn phù hợp và nội dung của các văn bản chế độ mới ban hành.Có thể tổ chức tập huấn cho các cán bộ chủ chốt (Giám đốc, Phó Giám Đốc, các trưởng phòng nghiệp vụ chi nhánh). Sau đó họ về tập huấn lại cho CBCNV tại chi nhánh. Nâng cao chất lượng đào tạo tại Chi nhánh. Để nâng cao chất lượng đào tạo phát triển nguồn nhân lực, Chi nhánh có thể tham khảo 1 số biện pháp sau : - Phân loại đối tượng đào tạo:Do đặc điểm các NHTM có nhiều loại cán bộ có trình độ khác nhau, nhiều nghiệp vụ khác nhau nên muốn nâng cao chất lượng đào tạo , bồi dưỡng cán bộ phải thực hiện phân loại đối tượng đào tạo để thực hiện đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho phù hợp với từng đối tượng đào tạo. Phân loại cán bộ căn cứ vào chức năng công tác bao gồm:Cán bộ quản trị điều hành, cán bộ nghiên cứu, chuyên gia; nhân viên tác nghiệp. -Lựa chọn giáo viên và xây dựng đội ngũ giảng viên kiêm chức: Có hai loại giảng viên: giảng viên ngoài NHTM và giảng viên kiêm chức (GVKC) đang làm việc tại NHTM. GVKC chủ yếu dạy về thực hành, rất cần thiết trong bồi dưỡng nâng cao kỹ năng tác nghiệp cho nhân viên bán hàng.Bên cạnh những kiến thức lý thuyết có được, Chi nhánh cần có một đội ngũ GVKC giúp học viên trong quá trình đào tạo gắn liền với thực tiễn kinh doanh tại cơ sở, giải đáp các tình huống nghiệp vụ phát sinh khi đưa các cơ chế, quy chế vào thực tiễn kinh doanh ngân hàng. - Cơ sở vật chất kỹ thuật, phương tiện giảng dạy cần được trang bị đầy đủ và tiện nghi, tạo không khí học tập, môi trường sư phạm, điều kiện sức khỏe tốt nhất cho học viên, giảng viên để đạt được kết quả cao nhất. - Các cơ chế động lực khuyến khích người học: cần thiết phải có các cơ chế động lực vừa mang tính hành chính, vừa mang tính chất động viên, khuyến khích người học như: Tổ chức kiểm tra nghiêm túc, khen thưởng vật chất tinh thần cho người học đạt điểm cao nhất, lựa chọn những người giỏi nhất đi thăm quan, khảo sát, học tập ở nước ngoài; kết hợp đào tạo với sử dụng cán bộ, giao nhiệm vụ cao hơn cho người học - Vấn đề tự đào tạo nâng cao trình độ: Chi nhánh cần có cơ chế rõ ràng, đặc biệt là cơ chế về tiền lương, tiền thưởng trong kinh doanh khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi nhất để ngày càng có nhiều người tự đào tạo nâng cao năng suất lao động, chất lượng công tác và hiệu quả kinh doanh tại Chi nhánh. 3.2.6.Thực hiện chính sách giá cả hợp lý, cạnh tranh theo quan điểm marketing. Thực tế cho thấy rằng, thị trường Hà Nội hiện rất nhạy cảm với lãi suất và Phí các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Do đó để thực hiện chính sách lãi suất và phí hợp lý thì Chi nhánh Láng Hạ cần làm những công việc sau: Thứ nhất, áp dụng lãi suất và phi linh hoạt, phân biệt về lãi suất và phí đối với từng nhóm khách hàng, đặc biệt phải ưu tiên những nhóm khách hàng đem lại nhiều lợi nhận cho ngân hàng. Thứ hai, cần phải chấp nhận không thu phí hoặc thu phí thấp đối với các dịch vụ phụ trợ nhằm thu hút các giao dịch lớn có khả năng đưa lại lợi nhuận lớn hơn. Thứ ba, áp dụng chính sách giá cả theo giá trị cảm nhận của khách hàng. Một số dịch vụ của Ngân hàng được khách hàng đánh giá có chất lượng cao hơn hẳn các ngân hàng trên địa bàn, thì ngân hàng nên định giá cao theo giá mà khách hàng cảm nhận được. Thực hiện chính sách giá theo giá trị cảm nhận mà tại đó dù mất đi 1 lượng khác hàng nhỏ nhưng lại đạt được phần lợi nhuận lớn hơn. Để thực hiện chính sách giá cả theo quan điểm marketing, Chi nhánh Láng Hạ cần tổ chức các buổi họp quyết định về giá cả có sự tham gia của mọi bộ phận trong ngân hàng trên cơ sở đánh giá mức chung của thị trường. 3.2.7. Xây dựng văn hoá trong kinh doanh Ngân hàng. “Văn hoá trong kinh doanh là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, thái độ, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”. Văn hoá trong kinh doanh được hình thành trong tất cả các khâu của quá trình kinh doanh của Ngân hàng, nó có thể tạo ra động lực thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển của ngân hàng. Việc xây dựng văn hoá trong kinh doanh ngân hàng là một việc làm thiết thực, là một trong những mục tiêu quan trọng trong chiến lược phát triển ngân hàng, giúp Ngân hàng tạo ra được động lực cho sự phát triển trong giai đoạn đổi mới, đồng thời giảm thiểu các yếu tố kìm hãm sự phát triển. Chính vì thế Chi nhánh Láng Hạ nên nghiên cứu và xây dựng một phong cách văn hoá cho phù hợp với ngân hàng mình. Chẳng hạn như: đồng phục cán bộ ngân hàng đi kèm với nụ cười khi tiếp xúc với khách hàng, kể cả khi giải đáp thắc mắc Điều này sẽ không chỉ mang lại động lực phát triển mà nó còn góp phần gắn kết những nhân viên ngân hàng đơn lẻ thành một tập thể đoàn kết và vững mạnh, giúp ngân hàng tránh được tìng trạng chảy máu chất xám và thu hút được nhân tài Đây sẽ là một trong những thế mạnh để cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài trong quá trình hội nhập. 3.2.8. Tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát. Phòng marketing của Ngân hàng phải thường xuyên theo dõi và nắm tình hình kinh tế chính trị xã hội trong và ngoài nước để tìm hiểu và phát triển các sản phẩm dịch vụ, các hình thức huy động vốn và thu hút tiền gửi từ dân cư một cách nhanh nhất với số lượng nhiều nhất. Khi các sản phẩm dịch vụ mới đã được tung ra thị trường thì người làm marketing phải thăm dò phản ứng cũng như việc sử dụng của khác hàng đối với dịch vụ mới đó. Khi sản phẩm mới hay hình thức quảng cáo mới không thu được kết quả khả quan và có một vài sai sót thì cần sửa đổi ngay và phòng marketing sẽ làm công việc nghiên cứu để đưa ra những sản phẩm mới có tính ưu việt hơn. 3.2.9. Phát triển công nghệ ngân hàng. - Chuyên môn hoá, hiện đại hoá tất cả các nghiệp vụ ngân hàng. Đặc biệt là về hệ thống thông tin thị trường, trong tương lai chúng ta cần xây dựng một ngân hàng dữ liệu đa dạng và tin cậy để kịp thời cung cấp những thông tin cần thiết cho các NHTM. - Nghiên cứu và phát triển các dịch vụ hiện đại mang hàm lượng công nghệ cao: ngân hàng tại nhà (Homebanking), Phon-banking, Internet banking, E-banking Khẩn trương đưa trung tâm chuyển mạch vào hoạt động nhằm kết nối các máy ATM và các thiết bị đầu cuối khác của các ngân hàng khác nhau, thực hiện thanh toán liên ngân hàng. - Đầu tư nghiên cứu phần mềm bảo vệ hệ thống ngân hàng trước sự đe doạ của hacker chộm tiền, ăn cắp thông tin, 3.2.10. Mở rộng và phát triển mô hình siêu thị ngân hàng trong cả nước. Mô hình này do chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Thăng Long đưa ra. Thông qua hoạt động của mô hình này, các ngân hàng sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn. Thực chất, lúc này ngân hàng như một cửa hàng cao cấp, càng nhiều nguời ra vào thì càng phát sinh nhu cầu dịch vụ. Điều này sẽ góp phần nâng cao khả năng huy động vốn và có tác động hỗ trợ đắc lực cho hoạt động kinh doanh của các ngân hàng. Siêu thị dịch vụ ngân hàng bao gồm các dịch vụ: + Kinh doanh ngoại hối: Trong hoạt động thanh toán quốc tế, siêu thị dịch vụ ngân hàng thực hiện các dịch vụ phục vụ cho các đơn vị xuất khẩu, nhập khẩu, không chỉ đơn thuần là mở tài khoản L/C mà nâng lên một bước về tư vấn cho khách hàng trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, dự báo thị trường giá cả thế giới, phát triển mạnh hoạt động mua bán đa tệ, phấn đấu trở thành trung tâm mua bán ngoại tệ mặt, đồng thời phát triển dịch vụ tư vấn và lôi kéo các dự án đầu tư nước ngoàiĐiều này sẽ góp phần mang lại một lượng ngoại đáng kể cho các ngân hàng và mở rộng quan hệ quốc tế. + Môi giới bất động sản Siêu thị dịch vụ ngân hàng sẽ bố trí một sàn giao dịch môI giới bất động sản cho khách hàng theo hướng thay vì khách hàng phải tìm thông tin trên báo hoặc đến các dịch vụ nhà đất để được đưa đi xem nhà, đất khi muốn mua bất động sảnthì siêu thị ngân hàng sẽ đáp ứng tất cả các yêu cầu trên. Khách hàng chỉ cần ngồi tại sàn giao dịch tại siêu thị ngân hàng, thông qua một màn hình lớn để tới thăm mảnh đất, ngôi nhà rao bánNếu khách hàng đồng ý mua mà có nhu cầu vay tiền thì ngân hàng sẽ đáp ứng yêu cầu này với 50% vốn mua nhà, đất theo quy định hiện hành. Như vậy khách hàng đến với dịch vụ này, không những được tư vấn giá cả, địa chỉ mà còn được giúp đỡ làm thủ tục pháp lý, đặc biệt là hỗ trợ tài chính để giao dịch bất động sản + Cho thuê két sắt và cất giữ hộ những tài sản có giá. + Gian hàng giới thiệu sản phẩm cho khách hàng VIP + Dịch vụ thẻ Siêu thị ngân hàng sẽ thực hiện tất cả các loại dịch vụ thẻ trên thế giới. Trước mắt phát triển mạnh khách hàng ATM. + Dịch vụ tư vấn Dịch vụ này sẽ góp phần làm tăng nguồn thu của ngân hàng, nâng cao kiến thức cho cán bộ, nhân viên và thu hút khách hàng cho các nghiệp vụ, dịch vụ khác. + Dịch vụ đại lý (đại lý chuyển phát tiền nhanh, đại lý cho thuê tài chính, đại lý mua bán nợ, đại lý kinh doanh vàng bạc.) Như vậy ta có thể thấy rằng, siêu thị ngân hàng sẽ đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao của thị trường và xã hội, đồng thời sẽ đem lại hiệu quả kinh tế- xã hội cao góp phần vào việc phát triển nền kinh tế nước ta theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá đặc biệt là giúp các NHTM huy động được vốn nội tệ , ngoại tệ và thu hút nhiều khách hàng. 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ. Cần điều chỉnh cán cân Ngân sách một cách hợp lý để tránh tình trạng thâm hụt Ngân sách sẽ dẫn đến tình trạng lạm phát gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại. Đầu tư thích đáng cho việc xây dựng hệ thống tài chính phát triển như hoàn thiện hơn thị trường tài chính, tăng cường thu hút các dự án đầu tư nước ngoài tạo cơ hội cho các NHTM trong nước. Cho phép các NHTM trong nước được mở rộng chi nhánh và văn phòng đại diện ra nước ngoài nhằm hỗ trợ các nhà đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp trong nước muốn làm ăn với đối tác nước ngoài, cũng như để phát triển dịch vụ thanh toán Quốc tế và chuyển tiền kiều hối. Nước ta gia nhập các tổ chức kinh tế thế giới như AFTA, WTOthì Chính phủ cần nắm bắt được các điều khoản, những thuận lợi và khó khăn để từ đó có thể quán triệt tình hình đến các ngân hàng thương mại để các ngân hàng có sự chuẩn bị trước cho những khó khăn thử thác đó. 3.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước. Có những qui định về đảm bảo các chỉ tiêu tài chính cho các Ngân hàng thương mại, thường xuyên có những chính sách lãi suất phù hợp, giúp các ngân hàng thuận lợi hơn trong kinh doanh. Ngân hàng Nhà nước cần cụ thể hoá các qui đinh có các văn bản hướng dẫn cụ thể các ngân hàng thực hiện Cần khuyến khích các ngân hàng hoạt đông có hiệu quả, đồng thời tăng cường kiểm tra, kiểm soát nhằm đảm bảo an toàn trong hệ thống. Cần hỗ trợ thêm các ngân hàng về mặt nghiệp vụ theo thông lệ quốc tế, đứng ra liên kêt toàn bộ hệ thống ngân hàng thành khối vững chắc đồng thời giúp các ngân hàng co thể tận dụng lợi thế của nhau. 3.3.3. Kiến nghị với Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam. Có biện pháp quản lý lãi suất, ít nhất là trong các địa bàn, các đô thị lớn có nhiều ngân hàng, để giảm thiểu tính cạnh tranh không lành mạnh ngay trong nội bộ ngân hàng. Tăng cường tính kịp thời thông báo lãi suất của các Ngân hàng lớn ngay trên trang Web của Agribank. Sớm triển khai chương trình giao dịch thống nhất, nối mạng máy ATM, đa dạng hoá thẻ ATM, tập trung triển khai các dịch vụ mới hơn các ngân hàng thương mại khác để nâng cao tính cạnh tranh. Có biện pháp giúp đỡ ngân hàng trong việc thực hiện các dự án lớn và các chương trình hợp tác với các ngân hàng thương mại khác, các tổ chức kinh tế, Bưu chính, bảo hiểm và các trường đại học. Xây dựng công tác tuyển dụng minh bạch, công bằng, có biện pháp giảm biên chế đối với người lao động không đủ năng lực. KẾT LUẬN Những gì mà Marketing mang lại cho các ngân hàng là không nhỏ, các ngân hàng không ngừng tạo được vị thế của mình trên thị trường tài chính. Tuy nhiên hoạt động marketing còn bó hẹp trong phạm vi nhỏ, cán bộ có trình độ chuyên môn về lĩnh vực này chưa nhiều, số lượng ngân hàng có phòng marketing còn rât ít. Phạm vi của chuyên đề chỉ đề cập tới vấn đề riêng của Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Láng Hạ trong việc ứng dụng maketing và các giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing trong thời gian tới. Mặc dù bản thân đã có nhiều cố gắng để hoàn thành được kết quả trên. Nhưng do sử dụng marketing là một vấn đề phức tạp, liên quan đến nhiều vấn đề mà bản thân còn hạn chế cả về hiểu biết cũng như thời gian. Do vậy chuyên đề chắc chắn có nhiều thiếu sót. Em rất mong nhận được ý kiến chỉ bảo của các thầy cô để chuyên đề được hoàn thiện hơn. Em xin trân thành cảm ơn Thầy PGS.TS Lê Đức Lữ và tập thể các cô chú trong Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Chi nhánh Láng Hạ đã giúp đỡ em thực hiện chuyên đề này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Văn bản luật cạnh tranh. 2.Giáo trình Marketing Ngân hàng - Học Viện Ngân Hàng. 3.Giáo trình Ngân hàng thương mại-TS.Phan Thu Hà - NXB Thống kê. 4.Marketing Căn bản – Phillip Kotler – NXB Thống kê. 5.Marketing dịch vụ tài chính – NXB Thống kê. Học Viện Ngân Hàng. 6.Giáo trình lý thuyết tiền tệ Ngân hàng - Học viện Ngân Hàng NXBThống kê. 7.Tạp chí khoa học và đào tạo ngân hàng, số 9/2004, 5-7-11/2005. 8.Tạp chí tiền tệ Ngân hàng số 9/2004, 5-8-12/2005 9.Tạp chí thị trường tiền tệ 15/12/2005 10.Quản trị Marketing dịch vụ - NXB Lao Động. 11.Các Website: http:// www.sbv.gov.vn http:// www.vneconomy.net http:// www.Agribank.com.vn MỤC LỤC