Đề tài Tạo động lực cho người lao động thông qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần tại Công ty CP Thế Giới Số Trần Anh

lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, * Các chương trình dịch vụ: Dịch vụ cũng là một khuyến khích tài chính nhằm giúp đỡ về tài chính cho người lao động và gia đình họ. Với các dịch vụ như bán giảm giá, hiệp hội tín dụng, mua cổ phần của Công ty,Bên cạnh dịch vụ tài chính còn có các dịch vụ xã hội như trợ cấp về giao dục đào tạo, dịch vụ nghề nghiệp, giải trí, nhà ở, giao thông đi lại, Đó là các loại dịch vụ người lao động đáng được hưởng. Nhưng thực tế nhiều Công ty không thể thực hiện được hết các chương trình phúc lợi, dịch vụ nhằm đáp ứng tốt cho người lao động. Và Công ty CP Trần Anh cũng không phải là một ngoại lệ. Họ chỉ đáp ứng được một phần trong tổng số những phúc lợi, dịch vụ đưa ra. Mặt khác ta cần phải hiểu nguyên nhân do đâu mà Công ty không thể thực hiện được hết những chương trình phúc lợi, dịch vụ đó. Không phải là Công ty không muốn, Công ty nào cũng muốn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên của mình để họ có thể phục vụ tốt cho hoạt động, cho sự phát triển của Công ty nhưng tình hình tài chính của Công ty chưa cho phép họ đáp ứng tất cả những phúc lợi, dịch vụ đó. Đây cũng là mối băn khoăn không nhỏ đối với riêng các nhà quản lý trong Công ty. 3.2.2. Khuyến khích về mặt tinh thần a. Mối quan hệ giữa những người trong Công ty Trong một tổ chức, có cấp trên, có cấp dưới, có người lãnh đạo, có cả những nhân viên. Mối quan hệ của họ không chỉ là mối quan hệ giứa cấp trên với cấp dưới và cũng không phải là mối quan hệ giữa những người cấp dưới với những người cấp trên mà còn là mối quan hệ giữa người với người trong cả một tập thể. Ngoài gia đình thì cả tập thể trong Công ty cũng được coi là một gia đình ngoài xã hội. Chính vì vậy, cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau, hỗ trợ cùng nhau làm việc nhằm mang lại tinh thần làm việc thoải mái, hăng say. Trong mọi doanh nghiệp, không phải mối quan hệ giữa người và người với nhau đều trở nên tốt đẹp trong mọi hoàn cảnh. Và Công ty CP Thế Giới Số Trần Anh cũng vậy, với số nhân viên toàn Công ty là hơn 260 người, mặc dù không phải là ít cũng không phải là nhiều xong hơn 260 con người đó cũng tạo nênn mọi mối quan hệ rất đa dạng và phức tạp. Trước đây, mối quan hệ của công nhân viên trong Công ty chỉ dừng lại trên cơ sở công việc, cấp trên cần cấp dưới đáp ứng nhu cầu công việc mà không cần biết cấp dưới có những mong muốn, suy nghĩ ra sao, còn cấp dưới chỉ biết phục tùng mà thôi, họ không được quyền đòi hỏi gì nhiều, đó chỉ là mối quan hệ công việc. Hiện nay, dù mối quan hệ có được cải thiệnhơn do cũng có một vài sự góp ý từ các nhân viên trong Công ty nhưng chỉ là sự cải thiện rất ít. Sự thân thiện chưa được tốt lắm, chỉ một số ít nhân viên dám đứng lên để trình bày ý kiến chủ quan của mình nhằm làm mối quan hệ tốt hơn, còn một số thì ngại đưa ra ý kiến riêng của mình do tâm lý lo sợ, họ sợ ý kiến của mình đưa ra sẽ bị cấp trên không những từ chối do sự bảo thủ mà nhiều khi còn làm ảnh hưởng đến vị trí công việc của họ đang làm. Cấp trên chỉ để ý đến công việc mà không nghĩ rằng công việc đạt hiệu quả cao cũng là do một phần đóng góp công sức to lớn từ phía nhân viên. Họ chỉ biết dựa vào ý kiến chủ quan của mình nhiều khi không đặt mình vị trí của nhân viên để biết họ nghĩ gì, cần gì, muốn gì, Chính vì vậy, sự thân thiện là điều còn thiếu cơ bản giữa những cá nhân trong Công ty với nhau. b. Các chính sách đối với người lao động Đó là chính sách đào tạo, hỗ trợ phát triển giúp công nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn nhưng trong Công ty vấn đề đào tạo, phát triển đang được Công ty tiến hành vẫn chưa mang tính đồng bộ, chỉ một số người được chỉ định đi mới được đi còn những người khác thì chờ cơ hội nhưng lâu rồi vẫn chưa được xếp trong danh sách. Có những nhân viên có đủ số năm kinh nghiệm, đủ chuyên môn vậy mà chưa được cất nhắc để được đi đào tạo chuyên sâu. Và đặc biệt là từ khi đặt ra kế hoạch đến khi cử người đi cũng diễn ra trong một thời gian khá dài. Tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động, giúp người lao động có một cuộc sống no đủ hơn, tăng sự tích luỹ giúp đời sống người lao động ổn định hơn, tốt hơn. Hiện này, hoạt động của Công ty cũng đang diễn ra theo sự hoạt động của nền kinh tế thị trường, vấn đề tạo công ăn việc làm cho người lao động là một vấn đề lớn bởi trong xã hội lực lượng này chiếm tỉ lệ rất lớn. Công ty nhận vào với một số lượng nhất định và theo định kỳ, cứ sau một thời gian thì Công ty lại có sự thuyên chuyển công tác và thay đổi nhân sự. Có nhân viên được cất nhắc lên vị trí công tác cao hơn nhưng cũng có những nhân viên lại bị giảm biên chế. Sự sa thải công nhân viên cũng do nhiều nguyên nhân khác nhau. Đó là khi Công ty có những thời gian gặp phải những khó khăn trong kinh doanh, tình hình tài chính gặp nhiều bất ổn hay khi đào tạo cho công nhân viên nhưng không thu được kết quả khả quan, Tất cả những lý do đó cho thấy rằng, tạo công ăn việc làm ổn định cho công nhân viên trong Công ty vẫn chưa được tốt lắm do nguyên nhân khách quan và phía chủ quan của Công ty. Đó là bầu không khí làm việc giúp công nhân viên cảm thấy thoải mái và có hứng thú trong công việc. Công ty cũng cố gắng tạo mọi điều kiện cho công nhân viên của mình làm việc trong một môi trường ổn định, không bị chi phối bởi nhiều nguyên nhân khác nhau. Nhưng bên cạnh đó vẫn có sự không thoải mái khi mà các nhân viên trong một phòng ban người thì làm việc, người thì không đã tạo nên không khí làm việc có sự ảnh hưởng tới những người xung quanh từ phía một bộ phận công nhân viên không chịu làm những công việc thuộc chức trách của mình. Thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua như: Các công nhân viên trong cùng phòng ban thi đua làm thêm ngày, giờ trong tháng và đạt kết quả, năng suất cao, đó là những phong trào thi đua giữa các phòng ban với nhau trong vấn đề hoàn thành tốt kế hoạch công việc cấp trên đề ra trong thời gian ngắn nhất và đạt hiệu quả cao nhất. Nhưng các phong trào thi đua nhiều khi bị lãng quên do từ phía người đứng đầu thường là các trưởng, phó phòng trong một phòng ban hay nhiều khi là cấp lãnh đạo trong Công ty. Điều này làm giảm tinh thần phấn đấu làm việc của công nhân viên. Ngoài ra, còn có các chương trình hành động diễn ra trong Công ty như: Mỗi công nhân viên ủng hộ 1 ngày lương của mình cho đồng bào miền trung bị lũ lụt cuối năm 2007, phong trào hiến máu nhân đạo trong tuần lễ hiến máu nhân đạo được diễn ra trên địa bàn thành phố Hà Nội. Sự đóng góp tuy rất nhỏ nhưng mang lại niềm vui lớn cho toàn thể cộng đồng. Dù có rất nhiều những điều Công ty chưa thể thực hiện tốt nhưng các chương trình hành động được từng cá nhân trong Công ty ủng hộ rất nhiệt tình và chu đáo Qua tất cả những vấn đề về khuyến khích vật chất và tinh thần đang diễn ra tại Công ty, Công ty đang tiến hành khảo sát trên phạm vi hẹp đối với những nhân viên trong Công ty và cũng đang được ban lãnh đạo xem xét để đi vào tiến hành mở rộng. Để khảo sát mức độ hài lòng của người lao động về vấn đề tạo động lực tại Công ty, tiến hành phỏng vấn người lao động bằng mẫu bảng câu hỏi, mẫu bảng này gồm 13 câu. Phiếu khảo sát điều tra Để đánh giá mức độ thoả mãn của người lao động trong công việc tại Công ty CP Thế Giới Số Trần Anh, xin ông/bà vui lòng cung cấp một số thông tin theo những câu hỏi dưới đây. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của ông/bà. 1. Hiện nay ông/bà đang làm vị trí công việc gì trong công ty?. -Chức danh công việc:. -Bộ phận:. - Trình độ chuyên môn:.. 2. Ông/bà nhận xét thế nào về công việc đó? □ Rất hứng thú. □ Hứng thú. □ Bình thường. □ Tẻ nhạt. □ Rất tẻ nhạt. 3. Theo ông/bà mức độ phức tạp của công việc mình đang làm hiện nay như thế nào?. □ Rất phức tạp. □ Phức tạp. □ Phù hợp với khả năng. □ Không phù hợp với khả năng. □ Rất không phù hợp với khả năng. 4. Công ty có thường xuyên đánh giá kết quả thực hiện công việc của ông/bà hay không?. □ 1 tháng □ 2 tháng. □ 1 quý □ 1 năm. 5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của ông/bà do ai đánh giá?. □ Người quản lý trung gian. □ Người quản lý trực tiếp. □ Nhân viên tự đánh giá. 6. Ông/bà nhận xét thế nào về việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình?. □ Rất chính xác. □ Rất không chính xác. 7. Lý do để ông/bà cố gắng trong công việc? (Sắp xếp theo thứ tự từ 1: quan trọng nhất). □ Công việc hứng thú. □ Tiền lương. □ Điều kiện làm việc. □ Cơ hội thăng tiến. □ Sức ép của người quản lý. □ Lý do khác (cụ thể): .. 8. Hiện nay ông/bà đang hưởng loại lương gì? □ Lương thời gian. □ Lương khoán sản phẩm. □ Lương sản phẩm tập thể. □ Lương khác:.. 9. Ông/bà cho biết hệ thống tiền lương của công ty xây dựng đã hợp lý chưa? □ Rất hợp lý. □ Rất không hợp lý. 10. Các khuyến khích có được ban lãnh đạo áp dụng ở mức độ nào? □ Nhiều. □ Bình thường □ ít. □ Rất ít. 11. Các khuyến khích có giúp Ông/bà thoả mãn hay không? □ Có □ Không Lý do: . 12. Ông/bà có thoả mãn với mức tiền lương, tiền công của mình không?. □ Rất thoả mãn. □ Rất không thoả mãn. Lý do:.. . 13. Mức lương của ông/bà so với mọi người xung quanh như thế nào?. □ Rất công bằng. □ Công bằng. □ Không công bằng. □ Rất không công bằng. . 3.3. Nhận xét và đánh giá Qua thời gian thực tập ở Công ty, em cũng thấy nổi lên được nhiều những ưu và nhược điểm khác nhau về vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần. Về phần nổi trội có thể thấy rằng từ khi thành lập cho đến nay chỉ mới hơn 6 năm nhưng sự phát triển của Công ty được thể hiện ngày càng rõ rệt. Tốc độ làm việc luôn luôn chạy đua với thời cuộc, nhất là trong nền kinh tế thị trường có nhiều biến động như hiện nay là một nỗ lực, cố gắng rất lớn của tập thể đội ngũ công nhân viên trong Công ty. Nhưng bên cạnh đó, vẫn còn những thiếu sót mà Công ty cần nhận biết và sửa chữa. Đó là sự đãi ngộ đối với từng nhân viên trong tập thể Công ty. Một Công ty có phát triển bền vững thì gắn liền với nó là sự quan tâm của ban lãnh đạo với những con người đang từng ngày, từng giờ đóng góp công sức, sức lực của mình cho Công ty. Họ không có đòi hỏi gì lớn lao, họ chỉ cần có được sự quan tâm mà họ xứng đáng được hưởng. Tất nhiên, vấn đề đãi ngộ còn gặp nhiều vướng mắc do nhiều nguyên nhân khác nhau từ phía khách quan và chủ quan. Đó là do tình hình tài chính của Công ty chưa đủ để họ có thể đưa ra được nhiều chế độ đãi ngộ hay những gì giúp tạo động lực cho người lao động. Đó là do sự hiểu nhau không đủ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên của mình. Đó là do những người lao động không dám đứng lên tự khẳng định về năng lực, về quyền lợi của mìnhvà còn nhiều nguyên nhân khác nữa. Nhưng với tất cả những lý do, những nguyên nhân trên thì không phải là không thể thay đổi được. Muốn thay đổi được cần có ý kiến thống nhất giữa nhà quản lý và đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Chương II Giải pháp hoàn thiện vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần tại Công ty CP Thế Giới Số Trần Anh 1. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 1.1. Những thuận lợi và khó khăn của Công ty Thuận lợi. - Mới chuyển sang Cổ phần tuy còn nhiều khó khăn nhưng Công ty đã ổn định về mặt tổ chức, tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh doanh thương mại, dịch vụ. Mọi hoạt động của Công ty được sự lãnh đạo toàn diện và quan tâm sâu sát của Hội đồng quản trị, giám đốc, Ban thường vụ Công đoàn và các phòng ban chức năng của Công ty. Nội bộ Công ty ổn định về chính trị, có tinh thần đoàn kết nhất trí cao trong các đoàn thể quần chúng, tất cả vì sự tồn tại và phát triển của Công ty. - Sau vài năm tổ chức lại sản xuất với mô hình mới, áp dụng phương pháp quản lý kinh tế mới Công ty đã tích luỹ được nhiều kinh nghiệm quý báu trong công tác quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh. - Công ty đã chú trọng đổi mới máy móc, thiết bị do vậy sản phẩm của Công ty vẫn tiếp tục khẳng định được vị thế, uy tín trên thị trường lâu năm, trên cả nước. Khó khăn. Nền kinh tế thị trường với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế do vậy Công ty phải cạnh tranh quyết liệt trên thị trường trong tất cả các lĩnh vực hoạt động của mình như: cung cấp phụ tùng, phụ kiện, linh kiện, các thiết bị mạng đồng bộ. Để tồn tại và phát triển tập thể CBCNV – lao động toàn Công ty cùng một lúc vừa phải tổ chức kinh doanh, sắp xếp lại đội ngũ, nâng cao chất lượng lao động, vừa phải tìm nguồn vốn đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ, mở rộng sản xuất kinh doanh. Những khó khăn về thiếu vốn, bị chiếm vốn ảnh hưởng rất lớn đến kinh doanh thương mại, dịch vụ, đời sống công nhân lao động. - Trên thị trường, giá cả những vật tư chính như linh kiện, phụ kiện phục vụ cho lắp đặt của Công ty tăng giá rất nhiều ảnh hưởng nghiêm trọng tới việc thực hiện các hợp đồng kinh tế với các đối tác. - Lực lượng cán bộ kỹ thuật giỏi, công nhân tay nghề cao còn thiếu, một bộ phận chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển kinh doanh của Công ty. 1.2. Phương hướng phát triển kinh doanh. Trước khi tiến hành Cổ phần hóa lĩnh vực kinh doanh thương mại, dịch vụ của Công ty thiên về lĩnh vực cung cấp các thiết bị máy tính, linh kiện, nhưng từ khi chuyển sang Cổ phần hóa, sản phẩm của Công ty lại có xu hướng thiên về cung cấp, lắp đặt các thiết bị mạng, giải pháp phần mềm, giải pháp mạng do cấp lãnh đạo có sự thay đổi vì thế mục tiêu của Công ty cũng phải được điều chỉnh. Đang trong giai đoạn chuyển mình, thời kỳ quá độ giữa hai loại hình doanh nghiệp nên Công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn trong kinh doanh. Nhưng với sự nỗ lực của ban giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, Công ty đã khắc phục những khó khăn để ổn định kinh doanh. Năm 2007 là năm có ý nghĩa quan trọng, năm đầu tiên thực hiện Cổ phần hoá, chính vì vậy năm 2008 Công ty tập trung vào một số mục tiêu phát triển như sau: Bảng 13: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2008. Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch 2008 Giá trị sản xuất kinh doanh Tỉ 95 Tổng doanh thu Tỉ 90 Sản phẩm kinh doanh Chiếc 4750 Đầu tư xây dựng cơ bản Tỉ 60 Lao động và tiền lương - Lao động bình quân năm Người 520 - Thu nhập bình quân tháng 1000đ 1100 Đơn giá tiền lương đ/1000đ 320 Lợi nhuận Tỉ 1,2 Tỉ suất lợi nhuận 0.133 Đào tạo Người 80(mới + nâng bậc) Tai nạn lao động Người 0 (Nguồn: Trích số liệu phòng tài chính – kế toán) Để thực hiện được các mục tiêu trên thì toàn bộ CBCNV- lao động trong Công ty cần khắc phục những tồn tại yếu kém, phát huy những thành tích đã đạt được trong năm 2007. Đặc biệt phải tăng cường công tác tiếp thị, khai thác tiềm năng thị trường, mở đại lý bán hàng trên địa bàn cả nước, đáp ứng kịp thời các sản phẩm mà thị trường đang có nhu cầu. Công ty từ khi mới thành lập cho đến nay với những sản phẩm đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau, ngày càng được cải tiến nhưng không vì vậy mà đến nay Công ty lại ngừng công việc đó. Công ty cần có một chiến lược kinh doanh hoàn hảo từ khâu nhập sản phẩm đến khâu tung sản phẩm ra thị trườngđể đáp ứng nhu cầu khách hàng. Sản phẩm nhập phải được kiểm tra qua nhiều công đoạn mà nhân viên kỹ thuật là lực lượng kiểm tra chủ yếu và hiệu quả nhất. Các sản phẩm khi được trưng bày tại các điểm bán hàng của Công ty sẽ do nhân viên bán hàng, nhân viện marketing giới thiệu, quảng bá sản phẩm đến người tiêu ding, đáp ứng được thị hiếu của họ. Mở rộng kinh doanh cũng đang được cấp lãnh đạo xem xét nhằm tiến theo bước tiến của nền kinh tế thị trường. Thị trường luôn đòi hỏi các doanh ngiệp phải nhanh nhạy để biết được thị trường muốn gì, cần gì để đáp ứng. Không chỉ là đáp ứng thông thường mà phải làm sao để những sản phẩm đó phải được thị trường chấp nhận và tạo được uy tín cho những lần mua bán, kinh doanh sau. 1.3. Phương hướng về công tác lao động tiền lương tại Công ty Hoàn thiện vấn đề tạo động lực cho người lao động, khuyến khích người lao động hăng say làm việc, làm việc đạt hiệu quả cao nhất, giúp họ thấy mình cũng được coi trọng, được đóng góp công sức của mình cho Công ty và họ xứng đáng được thưởng cho những đóng góp đó. Mở rộng thị trường, tích cực tìm các nguồn hàng để đảm bảo người lao động có việc làm thường xuyên, làm tăng tiền lương, ổn định mức sống cho người lao động, Công ty cố gắng trong năm 2008 sẽ tăng mức tiền lương trung bình của người lao động lên 1.100.000đ/người/tháng và tạo ra được nhiều phúc lợi, dịch vụ cho họ an tâm làm tốt công việc của mình. Động lực lao động là điều nhất thiết phải có đối với mỗi Công ty. Thông qua đó cấp trên có thể xem xét, thấy được sự nỗ lực của người lao động, người lao động cũng thấy được tầm quan trọng của họ đối với Công ty. Giúp họ tự tin hơn trong công việc, ngày càng tăng sự hứng thú đối với công việc. Tiền lương, tiền thưởng là động lực khuyến khích vật chất trực tiếp đối với người lao động. Thực hiện trả lương, thưởng đúng thời gian, đúng địa điểm, đảm bảo cho người lao động yên tâm làm việc. Hàng tháng, Công ty tạm ứng lương tháng từ ngày 15 đến ngày 17 và thanh toán lương tháng vào ngày 5 đến ngày 7 tháng sau. Tiền thưởng cũng được trả phù hợp với năng lực mà người lao động đóng góp. Phúc lợi, dịch vụ là những khuyến khích cũng ảnh hưởng tới người lao động , họ được hưởng phúc lợi, dịch vụ cũng đồng nghĩa với việc đời sống của họ cũng được cải thiện, nâng cao đời sống, ổn định công việc. Các chính sách hỗ trợ đào tạo, phát triển Công ty cũng áp dụng trong từng giai đoạn, từng thời kỳ nhất định. Đào tạo công nhân viên để phát triển, nâng cao khả năng chuyên môn, phát huy được năng lực vốn có được tích luỹ trong từng cá nhân người lao động. Dù là hình thức khuyến khích gì chăng nữa, những gì người lao động đáng được hưởng cần có sự đáp ứng từ phía cấp lãnh đạo. Có như vậy, tinh thần làm việc, tinh thần phục vụ của người lao động mới được cải thiện và ngày càng được nâng cao. 2. Một số giải pháp nhằm nâng cao tạo động lực cho người lao động thông qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần tại Công ty CP Thế Giới Số Trần Anh. 2.1. Hoàn thiện các hoạt động quản trị nhân lực và tổ chức phục vụ nơi làm việc tại Công ty CP Thế Giới Số Trần Anh. Động lực lao động có thể được tạo ra từ môi trường làm việc, từ bản thân công việc, từ những chế độ chính sách của Công ty. Đặc biệt với hệ thống tiền lương, thưởng và các khuyến khích khác được xây dựng tốt sẽ tạo động lực rất lớn cho người lao động làm việc. Nhưng trước khi xây dựng được một hệ thống các khuyến khích tốt Công ty phải tiến hành hoàn thiện các hoạt động sau: 2.1.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc Phân tích công việc là cơ sở cho đánh giá thực hiện công việc, đảm bảo nguyên tắc công bằng trong trả lương và ra các quyết định nhân sự khác. Phân tích công việc sẽ giúp người lao động hiểu cụ thể hơn về công việc, cùng như các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Thực tế công tác phân tích công việc của Công ty không được chú trọng, người lao động chỉ hiểu công việc một cách chung chung, không có tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện vì thế họ không có phương hướng phấn đấu học tập, làm việc nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất. Vì vậy cần hoàn thiện công tác phân tích công việc đối với cán bộ công nhân viên toàn công ty. Để tiến hành công tác phân tích công việc phải có sự tham gia của phòng Nhân sự, một số người am hiểu về công tác phân tích công việc, người lao động và người quản lý trực tiếp như giám đốc, trưởng phòng. Phân tích công việc phải trải qua bốn bước: - Bước 1: Xây dựng bảng danh sách công việc cần phân tích đồng thời ký hiệu mã công việc cho mỗi công việc khác nhau. Công ty xây dựng phân tích công việc cho những vị trí làm việc sau: STT Công việc cần phân tích Mã công việc 1 Giám đốc GĐ - 01 2 Phó giám đốc PGĐ - 01 5 Phòng kế toán – tài chính Kế toán trưởng Phó phòng Kế toán viên KT - TC - 01 KT –TC - 02 KT – TC - 03 6 Phòng kỹ thuật Trưởng phòng Phó phòng Chuyên viên phần mềm, mạng Kỹ thuật viên CNTT KT – 01 KT – 02 KT – 03 KT – 04 7 Phòng kế hoạch kinh doanh Trưởng phòng Phó phòng Nhân viên thống kê Nhân viên Marketing KD – 01 KD – 02 KD – 03 KD – 04 8 Phòng Nhân sự Trưởng phòng Nhân viên lao động – tiền lương Nhân viên làm Bảo hiểm Nhân viên bảo vệ NS – 01 NS – 02 NS – 03 NS – 04 9 Phòng hành chính Trưởng phòng Phó phòng Nhân viên văn thư Nhân viên phục vụ Lái xe HC – 01 HC – 02 HC – 03 HC – 04 HC - 05 Bước 2: Xây dựng các biểu bảng cần thiết và lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp với Công ty để công tác thu thập được chính xác. Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc nhưng với tình hình thực tế của Công ty, Công ty nên sử dụng các phương pháp bảng hỏi kết hợp với phỏng vấn và quan sát thêm để thu được các thông tin toàn diện, đầy đủ tạo điều kiện cho việc phân tích được dễ dàng và chính xác hơn. Bảng hỏi được thiết kế có những nội dung sau: + Ông/bà hiện đang làm công việc gì, ở bộ phận nào?. + Công việc hàng ngày của ông/bà là gì?. + Để thực hiện công việc tốt nhất theo ông/bà cần có những điều kiện làm việc cần thiết nào?. +Trách nhiệm của ông/bà với kết quả thực hiện công việc của mình như thế nào?. Đây là những câu hỏi mở, đòi hỏi người lao động khi trả lời phải tốn nhiều thời gian, nhưng người lao động lại có thể kể cụ thể, chi tiết công việc của mình. Bảng hỏi được gửi đến những vị trí làm việc cần tiến hành công tác phân tích công việc. - Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin. Thông tin cần thu thập để phân tích là các thông tin về công việc, điều kiện làm việc, các nhiệm vụ và trách nhiệm với công việc, các yêu cầu của người thực hiện công việc. - Bước 4: Xử lý các thông tin thu thập được và xây dựng các bản phân tích công việc để sử dụng vào các mục tiêu cụ thể như đánh giá mức độ hoàn thành công việc, quyết định thang tiến, đào tạo,. Phương pháp xử lý thông tin được sử dụng là các phương pháp thống kê, toán học, suy luận để tổng hợp và phân tích kết quả khảo sát. Sau khi đã thu thập và xử lý những thông tin trên, người phân tích công việc, người lao động và người quản lý trực tiếp xem xét, thảo luận, thống nhất đưa ra bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện Kết quả phân tích công việc phải đưa ra được ba văn bản: - Bản mô tả công việc gồm thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện thực hiện công việc, các mối quan hệ và các vấn đề có liên quan đến thực hiện một công việc cụ thể. Bản mô tả công việc gồm các phần: Xác định công việc: giới thiệu được tên, chức danh, địa điểm thực hiện công việc, chức danh của người lãnh đạo trực tiếp và số nhân viên dưới quyền. Tóm tắt công việc phải tường thuật một cách tổng quan về công việc, liệt kê chi tiết các nhiệm vụ cũng như trách nhiệm của công việc đó Liệt kê tất cả các điều kiện về môi trường, trang bị cần thiết cho thực hiện công việc, các phương tiện đi lại và điều kiện về vệ sinh an toàn lao động (nếu có). - Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: liệt kê tất cả các tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được ghi trong bản mô tả công việc. - Bản yêu cầu công việc với người thực hiện: yêu cầu về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, các kỹ năng kinh nghiệm và các đặc điểm cá nhân khác như giới tính, độ tuổi, sức khỏe, ngoại hình mà công việc đòi hỏi. Ví dụ: Phân tích công việc cho nhân viên lao động tiền lương Công ty CP TGSốTrần Anh Bản mô tả công việc Số trang Chức danh công việc: Nhân viên LĐTL Mã số: NS 02 Bộ phận: Phòng Nhân sự Tác giả: Đoàn Thị Bích Ngọc Người lãnh đạo trực tiếp: Trưởng phòng Nhân sự Số nhân viên dưới quyền: không có. Ngày áp dụng: 1/5/2008 Tóm tắt công việc: Quản lý hồ sơ nhân sự toàn Công ty, giải quyết các vấn đề liên quan đến người lao động. Xây dựng và điều chỉnh hệ thống các khuyến khích đối với người lao động của Công ty sao cho hợp lý. Các nhiệm vụ: Quản lý hồ sơ nhân sự toàn Công ty Làm các thủ tục tiếp nhận hoặc ra khỏi Công ty. Giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động như: theo dõi giải quyết nghỉ phép, ốm, tai nạn lao động, việc riêng, bồi dưỡng hiện vật. Theo dõi và thanh toán BHXH, báo cáo công tác BHXH toàn công ty cho Tổng giám đốc. Theo dõi HĐLĐ toàn Công ty. Hướng dẫn các phòng ban thực hiện công tác trả công đúng quy định của Nhà nước và Công ty. Thực hiện điều chỉnh hệ thống các khuyến khích cho người lao động khi cần thiết. Theo dõi công tác đào tạo, nâng bậc của toàn Công ty. Làm các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của trưởng phòng. Trách nhiệm: - Báo cáo với trưởng phòng, giám đốc các vấn đề về nhân sự, các phương án khuyến khích người lao động toàn Công ty. - Chấp hành sự phân công của Trưởng phòng trong phạm vi nhiệm vụ được giaovà những công việc kết hợp với những bộ phận khác trong phòng. - Hoàn toàn chịu trách nhiệm về việc mất hồ sơ, tài sản của Công ty trong phạm vi nhiệm vụ được giao. - Tuân thủ nghiêm chỉnh thời gian làm việc. - Chủ đông triển khai các nhiệm vụ do phòng phân công. Quyền hạn: Có quyền tham mưu, tư vấn cho trưởng phòng các vấn đề về quản lý lao động, các chính sách khuyến khích sao cho hợp lý. Điều kiện làm việc: Được trang bị bàn làm việc, tủ đựng tài liệu, máy vi tính, máy in. Được sử dụng máy photocopy để sao chép các tài liệu có liên quan đến công việc Được sử dụng các phương tiện đi lại của Công ty trong trường hợp giám đốc cho phép. Yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Trình độ:Đại học Chuyên ngành : Quản trị nhân lực Kiến thức: + Có kiến thức về quản trị nhân lực, quản trị kinh doanh + Hiểu biết về luật pháp, đặc biệt là luật lao động, các quy định về lao động việc làm, quy định các chế độ khuyến khích hiện hành. + Có kiến thức về xã hội học + Kiến thức về sản xuất kinh doanh, tài chính. Kỹ năng: + Sử lý nhanh, có hiệu quả các tình huống phát sinh trong công tác quản lý người lao động cũng như các vấn đề về khuyến khích người lao động khi có sự thắc mắc. + Sử dụng thành thạo tin học văn phòng (chương trình word, excel) và phần mềm QLNS 6.0 + Trình độ ngoại ngữ: tiếng anh trình độ B Phẩm chất đạo đức: + Có tư cách đạo đức, trung thực, thật thà, nếp sống giản dị, khiêm tốn + Giữ gìn bí mật của Công ty, kiên quyết đấu tranh chống các biểu hiện tiêu cực, tham nhũng. - Sức khỏe: Có sức khỏe tốt để thực hiện công việc. Tiêu chuẩn thực hiện công việc Đảm bảo số ngày công theo chế độ : 26 Hoàn thành nhiệm vụ được giao đúng thời hạn : 100% Đảm bảo chất lượng công việc theo đúng yêu cầu đề ra Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, thực hiện hợp tác lao động trong trường hợp cần thiết. Trưởng phòng Nhân sự Nguyễn Giang Tú Giám đốc Đỗ thị Thu Hường 2.1.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc a. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc với lao động gián tiếp Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở đảm bảo đáp ứng được các khuyến khích đối với người lao động được phân phối công bằng hơn. Thực tế công việc đánh giá công việc của Công ty chỉ thực hiện dựa trên cảm tính, độ chính xác không cao. Để đánh giá công việc chính xác hơn, người lãnh đạo đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên dựa trên so sánh kết quả làm việc thực tế của người lao động với các tiêu chuẩn đã được xây dựng trong bản phân tích công việc ở trên. Đồng thời thông tin lại cho người lao động kết quả thực hiện công việc của họ để họ biết được họ đã và chưa làm được gì và tìm biện pháp khắc phục trong những lần sau. Mặt khác khi thông tin trực tiếp cho người lao động sẽ tránh được tình trạng hoài nghi, thắc mắc về kết quả thực hiện công việc của mình từ đó tạo sự thỏa mãn, kích thích người lao động hăng hái làm việc hơn. Công ty nên hoàn thiện hệ thống đánh giá như sau: + Phương pháp đánh giá: Thực hiện phương pháp so sánh giữa kết quả thực hiện công việc với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của từng cá nhân. + Người đánh giá: Người lãnh đạo trực tiếp đánh giá nhân viên của mình sau đó trình kết quả lên Giám đốc duyệt. Các vị trí phó Giám đốc, trưởng phòng, phó phòng do Giám đốc đánh giá. Các kết quả đánh giá này phải có sự công khai, được người lao động chấp nhận. + Chu kỳ đánh giá: Để công tác trả lương được chính xác đòi hỏi công tác đánh giá thực hiện công việc phải được thực hiện thường kỳ theo tháng. Đồng thời sau một quý thì tổng hợp kết quả để có cơ sở xác định đối tượng đi đào tạo lại, đào tạo nâng cao hoặc làm căn cứ để thuyên chuyển. Kết quả đánh giá được chia làm bốn mức độ: Loại A: Hệ số 1,2 Loại B: Hệ số 1,1 Loại C: Hệ số 1,0 Loại D: Hệ số 0,8 Với các phương pháp đánh giá bằng biểu mẫu như sau: Thang đo đánh giá đồ họa: Tên nhân viên: Chức danh công việc: Tên người đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: Chỉ tiêu Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dưới mức yêu cầu Mức độ tối thiểu Khối lượng công việc 5 4 3 2 1 Chất lượng công việc 5 4 3 2 1 Tính tin cậy 5 4 3 2 1 Khả năng xét đoán 5 4 3 2 1 Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1 Thái độ 5 4 3 2 1 Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1 Khả năng và triển vọng hợp tác 5 4 3 2 1 Thang đo dựa trên hành vi: Tên nhân viên: Chức danh công việc: nhân viên kinh doanh Tên người đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: Quan hệ tốt với khách hàng Xuất sắc 7 Nhân viên kinh doanh giúp đỡ khách lúc cần thiết Tốt 6 Nhân viên cố kìm nén sự bực tức trước khi xảy ra tranh cãi Khá 5 Nhân viên thận trọng trong cư xử với khách hàng khó tính Trung bình 4 Nhân viên ngừng phục vụ số ít khách hàng Yếu 3 Nhân viên không tập trung kinh doanh mà tán chuyện bâng quâng Kém 2 Nhân viên xét nét khách hàng ngay khi họ đến lần đầu Rất kém 1 Nhân viên không bán hàng cho khách mà còn có lời lẽ thiếu lịch sự với khách Ví dụ sau cho thấy một thang đo quan sát hành vi để đánh giá thực hiện công việccủa một chuyên viên trong yếu tố “đáng tin cậy”: Tên nhân viên: Nguyễn Văn Đạt Chức danh công việc: chuyên viên Tên người đánh giá: Hoàng Văn Bảo Bộ phận: Kỹ thuật Ngày đánh giá: 31/03/2008 Tính tin cậy 1. Sử dụng thời gian với hiệu suất cao Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên 2. Hoàn thành công việc đúng thời hạn Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên 3. Giúp đỡ những người khác hoàn thành công việc đúng thời hạn, nếu cần thiết Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên 4. Tự nguyện làm việc ngoài giờ và cuối tuần nếu cần thiết Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên 5. Ngăn ngừa và cố gắng giải quyết các vấn đề có thể gây ra sự trì hoãn công việc Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên Từ đó, có thể xác định số điểm của từng yếu tố công việc và điểm chung cho thực hiện công việc của nhân viên Đạt. b. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc áp dụng với lao động trực tiếp Để có căn cứ khuyến khích cho nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao năng suất lao động, Công ty cần thực hiện xác định đơn giá sản phẩm dựa trên mức sản lượng đã được xác định, khi đó việc đánh giá sẽ chính xác hơn vì kết quả đánh giá được xác định trên những tiêu thức đã được lượng hóa. Ta xác định đơn giá sản phẩm như sau: Ta có ĐGA = Lcbcvi/ MslA Trong đó ĐGA: là đơn giá sản phẩm A Lcbcvi : là mức lương cấp bậc công việc bình quân của xí nghiệp i MslA: là mức sản lượng của sản phẩm A Ví dụ: Giả sử tính đơn giá cho sản phẩm chuột quang điện tử. Lương cấp bậc của nhân viên phòng kinh doanh là 7.000đ/giờ, mức sản lượng là 2sp/giờ. Vậy đơn giá tiêu chuẩn cho sản phẩm chuột quang điện tử là 3.500đ/sp. 2.2. Hoàn thiện công tác khuyến khích lao động tại Công ty CP Thế Giới Số Trần Anh. 2.2.1 Cơ cấu lương của Công ty đang hoàn thiện và tiến hành áp dụng: Theo quy chế tiền lương mới của Công ty CP Thế Giới Số Trần Anh, cơ cấu thu nhập của người lao động bao gồm: Lương cơ bản Lương kinh doanh Phụ cấp thâm niên (nếu có) Lương sản phẩm (nếu có) Các phụ cấp khác (nếu có) Các hệ số liên quan trong quá trình tính lương: *Xác định hệ số hoàn thành công việc của phòng ban, bộ phận kinh doanh (Ak): Việc xác định hệ số Ak phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng doanh thu của các cửa hàng, hiệu suất lao động của cán bộ nhân viên tại các đơn vị, sự tuân thủ về mặt nội quy, quy chế của người lao động tại các đơn vị. Hàng tháng, Ban giám đốc sẽ họp với các cửa hàng trưởng, trưởng phòng, phụ trách bán hàng và những người có liên quan để xác định hệ số Ak cho từng đơn vị. Hệ số Ak có biên độ giới hạn như sau: 0.9 < Ak < 1.2 *Xác định hệ số hoàn thành công việc cá nhân (Hi): Căn cứ để đánh giá là mức độ hoàn thành công việc thực tế trong tháng của người lao động, ý thức chấp hành nội quy, quy chế của người lao động, các tiêu chí riêng của các bộ phận. Việc đánh giá hệ số Hi của người lao động phải được so sánh với chính bản thân người lao động với các nhân viên khác trong cùng bộ phận của đơn vị đó (Ví dụ: việc đánh giá Hi của nhân viên kinh doanh của cửa hàng 134 phải so sánh với chính các nhân viên khác cùng bộ phận kinh doanh trong cửa hàng 134, không so sánh với nhân viên kinh doanh của cửa hàng khác, vì sự so sánh với các cửa hàng khác đã được đánh giá bởi hệ số Ak). Hi không bị giới hạn về mức đánh giá, kể cả khi người lao động có mức độ hoàn thành công việc là 10% hay 200% thì vẫn phải đánh giá đúng là 10% hay 200% về người lao động đó, còn khi tính lương sẽ có sự đIều chỉnh nhất định theo Quy định của Công ty. a. Đối với lao động hưởng lương thời gian  Công ty áp dụng trả lương cho người lao động dựa trên kết quả làm việc của họ, hệ số đánh giá kết quả thực hiện công việc được xác định ở phần hoàn thiện đánh giá kết quả thực hiện công việc. Công thức tính lương áp dụng đối với cán bộ quản lý là: Trong đó: QLdc: là tổng quỹ lương được chi của đơn vị, được tính dựa vào doanh thu và tính bằng cách: doanh thu x đơn giá tiền lương. : Là tổng hệ số quy đổi của đơn vị Hi: là hệ số lương theo thang bảng lương Nhà nước của người thứ i Ni: số ngày công thực tế làm việc của người thứ i Hbci: là hệ số hoàn thành nhiệm vụ của người thứ i Lcdi: là lương theo chế độ của người thứ i N: Số lao động của đơn vị Ví dụ: Tính lương của nhân viên Nguyễn Văn Đạt biết hệ số lương là 2,96; trong tháng làm việc 26 ngày và được bình chọn hoàn thành nhiệm vụ loại B với hệ số 1,1. Biết quỹ lương được chi của đơn vị là 62 triệu và tổng hệ số quy đổi là 5478,2. Lương của nhân viên Đạt là đồng - Với cách tính lương này có ưu điểm là: Vẫn áp dụng hệ số thang bảng lương Nhà nước, vì thế khuyến khích những người lao động có thâm niên cao. Đồng thời giữ chân được lao động có thâm niên, kinh nghiệm làm việc. Chia lương cho người lao động căn cứ vào quỹ lương của toàn đơn vị do đó khuyến khích người lao động làm việc theo nhóm, giúp đỡ nhau làm việc để có năng suất lao động cao hơn và làm cho quỹ lương tăng lên. Đảm bảo phân phối theo lao dộng, khuyến khích họ làm việc. - Nhưng cách tính lương này cũng có nhược điểm là cách tính phức tạp hơn b. Đối với lao động hưởng lương sản phẩm Để đảm bảo công bằng, hạn chế thắc mắc trong cách chia lương khoán sản phẩm tập thể cho người lao động, Công ty nên quy định một số cách chia lương từ đó các phòng ban áp dụng trả cho họ để đảm bảo ngưới lao động thỏa mãn với cách chia đó. Qua thời gian thực tập tại Công ty cũng như được tiếp xúc với những kiến thức trên nhà trường, em xin đưa ra một cách chia lương sản phẩm tập thể để Công ty tham khảo. Cách chia lương theo cấp bậc, hệ số bình chọn, ngày công. Để áp dụng phương án này cần làm theo hai bước: Bước 1: Với những nhân viên làm trái nghề, bậc thợ không tương xứng, phải tiến hành xác định lại bậc thợ cho họ trước khi áp dụng. Bước 2: Xây dựng tiêu thức bình chọn phân loại chia lương theo hệ số (như trên). Cách tính lương được xác định theo công thức sau: TLqđ = TLđc/ tổng tiền lương theo hệ số quy đổi Trong đó: TLqđ: là tiền lương theo hệ số quy đổi TLđc: là tiền lương được chia của tổ. Ví dụ: Tổ có 2 nhân viên, số tiền sản phẩm trong tháng làm được là 2.000.000đ. Nhân viên Giang giữ bậc 4/7, hệ số lương 1,92, trong tháng bình bầu 10 công loại A, 15 công loại B, 3 công loại C, tổng cộng 28 công. Nhân viên Hoàn giữ bậc 3/7, hệ số lương 1,72. Trong tháng bình bầu 15 công loại A, 13 công loại B, tổng cộng 28 công. Hệ số công quy đổi của nhân viên Giang = 1,92 x( 1,5x10c + 1,3 x15c + 1x3c) = 72 (công) Hệ số công quy đổi của nhân viên Hoàn = 1,72x(1,5x15c + 1,3x13c) = 67,768(công) TLqđ = 2.000.000/(72 + 67,768) = 14.309,43đồng TLGiang = 14.309,43 x 72 = 1.030.300đồng TLHoàn = 14.309,43 * 67,768 = 969.700đồng - Phương pháp này có ưu điểm thực hiện theo nguyên tắc phân phối theo lao động, khuyến khích người có tay nghề bậc cao. Người lao động bậc thấp phấn đấu để nâng cao trình độ tay nghề, ít có sự thắc mắc trong cách chia lương, đẩy mạnh nâng cao năng suất lao động - Nhược điểm: Hàng ngày tổ trưởng phải tự nhận xét, phân loại thông qua tổ. Người lao động ngại tính toán. 2.2.2. Đối với tiền thưởng: Thưởng tạo động lực lao động là hình thức thưởng theo định kỳ, thưởng cho người lao động theo những tiêu thức nhất định nhằm khuyến khích người lao động phấn đấu nỗ lực trong sản xuất kinh doanh và đạt mục tiêu đã định của Công ty. Công ty cần có hình thức thưởng xứng đáng với công sức công nhân viên bỏ ra như: Thưởng tiết kiệm vật tư nhằm khuyến khích công nhân viên nâng cao trách nhiệm trong sử dụng, bảo quản tốt vật tư, khuyến khích công nhân viên hạ thấp mức tiêu hao vật tư trong một đơn vị sản phẩm. Cách tính: Tiền thưởng tiết kiệm = giá trị làm lợi thực tế x tỷ lệ % trích thưởng quy định Ví dụ: Quy định thưởng 55% giá trị làm lợi Một nhóm nhân viên phòng kinh doanh được giao hoàn thành công việc trong 60 ngày. Định mức sản phẩm chính cho công việc kinh doanh được xác định chấn lưu điện: 200 chiếc, với giá 125.000đ/chiếc, CHIP:100 chiếc, với giá 400.000/chiếc. Sau khi hoàn thành công việc qua nghiệm thu được biết công việc kinh doanh đảm bảo chất lượng, đúng kế hoạch và thực tế sản phẩm đã được kinh doanh như sau: chấn lưu điện: 190 chiếc, CHIP: 97 chiếc. Kinh doanh sản phẩm theo định mức: (200 x 125.000) + (100 x 400.000) = 65.000.000đ Kinh doanh sản phẩm thực tế: (190 x 125.000) + (97 x 400.000) = 62.550.000đ Giá trị làm lợi thực tế do tiết kiệm là: 65.000.000 - 62.550.000 = 2.450.000đ Tiền thưởng cho tiết kiệm là: 2.450.000 x 55% = 1.347.500đ Để phù hợp với nền kinh tế thị trường, Nhà nước quy định các Công ty tự xây dung quy chế thưởng, tạo sự chủ động cho Công ty trong việc lựa chọn các hình thức thưởng phù hợp. Một số hình thức thưởng tạo động lực cho người lao động phổ biến Công ty cần áp dụng: Thưởng hàng tháng, hàng quý từ quỹ lương: Mục đích chính của thưởng hàng tháng, quý từ quỹ lương là khuyến khích công nhân viên phấn đấu đạt những tiêu chí do Công ty đề ra phục vụ cho mục tiêu phát triển của Công ty. Muốn thực hiện có hiệu quả hình thức thưởng này Công ty cần xác định các chỉ tiêu thưởng bao gồm: Mức độ hoàn thành công việc được giao, có sáng kiến cảI tiến trong thực hiện công việc, tinh thần tương trợ giúp đỡ đồng nghiệp, thực hiện nội quy quy chế Công ty. Ngoài ra đối với các cán bộ quản lý cần có tiêu chí “khả năng tổ chức thực hiện công việc”. Rõ ràng, do tính chất lao động khác nhau nên tiêu chí thưởng của tong loại lao động cũng khác nhau. Vì vậy, đối với từng nhóm lao động cần thiết phảI định rõ những chỉ tiêu thưởng mang tính chất riêng biệt của từng nhóm. Ngoài các chỉ tiêu chung, có thể xem xét các chỉ tiêu cụ thể như: nhân viên trực tiếp, nhân viên hưởng lương thời gian, hưởng lương sản phẩm, nhân viên quản lý thừa hành phục vụ, nhân viên kinh doanh, cán bộ lãnh đạo. Với Công ty, tiền thưởng tuỳ thuộc vào quan điểm của cấp lãnh đạo. Thưởng cho lao động có trình độ chuyên môn – kỹ thuật cao: Mục đích chính là khuyến khích nhân viên phấn đấu đạt được những thành tích cao trong công việc, rèn luyện và nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp. Công ty cần tiến hành nghiêm túc để thể hiện sự tôn vinh của Công ty đối với người được thưởng. Hiện nay Công ty thường thực hiện chế độ thưởng với định kỳ thời gian dài, như vậy sẽ không kích thích công nhân viên của mình. Công ty nên có chế độ thưởng với thời gian hợp lý như theo từng quý trong năm là tốt nhất. Để thực hiện hình thức thưởng này, điểm quan trọng nhất là quy trình đánh giá , cho điểm theo từng chỉ tiêu. Quy chế thưởng được thực hiện theo 5 bước: - Bước 1: Chuẩn bị thành lập Hội đồng xây dựng quy chế trả thưởng bao gồm Giám đốc hoặc phó giám đốc làm chủ tịch, người phụ trách phòng nhân sự là uỷ viên thường trực. Thành viên của Hội đồng bao gồm cả đại diện Ban Chấp hành công đoàn cơ sở, phòng kế tán, tài vụ và đại diện một số phòng, ban khác có liên quan. - Bước 2: Xác định các tiêu chí thưởng cho từng hình thức chế thưởng. Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng của Công ty, các mục tiêu phát triển của Công ty. Hội đồng xây dựng quy chế thưởng có thể sử dụng phương pháp điều tra xã hội để xác định và hoàn thiện các chỉ tiêu thưởng. - Bước 3: Xây dựng dự thảo quy chế thưởng, trong quy chế thưởng dự thảo đề cập đến các hình thức và chế độ thưởng, mục đích của tong hình thức và chế độ thưởng, nguồn tiền thưởng, quỹ thưởng, đối tượng thưởng, tiêu chí thưởng. Để công việc xây dung dự thảo hiệu quả, Hội đồng chỉ đạo nhóm chuyên gia thực hiện bản dự thảo, sau đó họp và thống nhất bản dự thảo. - Bước 4: Xin ý kiến tập thể người lao động Bản dự thảo quy chế thưởng xây dung được gửi xuống cho các đơn vị, thành viên trong Công ty để lấy ý kiến. Các đơn vị sẽ gửi ý kiến bằng văn bản lên Hội đồng xây dựng quy chế thưởng. Căn cứ vào các ý kiến này, Hội đồng tiến hành tổ chức hội thảo và hoàn thiện quy chế thưởng phù hợp với điều kiện của Công ty. - Bước 5: áp dụng thử và ban hành quy chế thưởng. Sau khi đã chỉnh sửa quy chế theo góp ý của tập thể người lao động, Giám đốc Công ty ban hành quy chế tạm thời và áp dụng thử. Với hình thức thưởng này thương sẽ đi vào thưởng nâng cao tỷ lệ hàng có chất lượng cao do có sự nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật. Nhằm khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ hiểu biết, kiến thức lý thuyết, kỹ năng, kỹ xảo và kinh nghiệm nghề nghiệp để đáp ứng yêu cầu nâng cao năng suất, chất lượng hàng hoá. Cách tính: Tiền thưởng nâng cao chất lượng sp = giá trị làm lợi thực tế x tỷ lệ % trích thưởng quy định. Ví dụ: Một nhóm nhân viên phòng kỹ thuật thực hiện công việc xem xét và sản xuất chip điện tử với mức 3sp/ca. Công việc này Công ty quy định tỷ lệ chất lượng như sau: loại 1: 90%, loại 2: 10%. Thực tế trong tháng nhóm đã làm được 90 sp, trong đó có 87 loại 1, còn lại là loại 2. Biết giá bán 1 sản phẩm loại 1 là 400.000đ, loại 2 là 325.000đ. Tỷ lệ trích thưởng Công ty quy định là 60% giá trị làm lợi. Tỷ lệ hoàn thành mức lao động: 90sp : (3sp/ca x 26 ca) = 1,15 (hay 115%) Giá trị theo định mức của 90 sản phẩm: (90 x 90% x 400.000) + (90 x 10% x 325.000) = 35.325.000đ Giá trị theo thực tế của 90 sản phẩm: (87 x 400.000) + [(90 – 87) x 325.000] = 35.775.000đ Giá trị làm lợi do nhóm nhân viên tạo ra: 35.775.000 - 35.325.000 = 450.000đ Tiền thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm của nhóm nhân viên phòng kỹ thuật là: 450.000 x 60% = 270.000đ 2.2.3. Đối với các chương trình phúc lợi và dịch vụ: Hiện nay, Công ty cũng đang thực hiện các chính sách phúc lợi đối với công nhân viên, đó là việc Công ty đã đóng các loại BHXH, BHYT, cho công nhân viên được trích phần trăm từ lương công nhân viên được hưởng để đảm bảo lợi ích lâu dài cho họ. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần có các chương trình phúc lợi khác như: phúc lợi đảm bảo thu nhập, đó là những khoản tiền trả cho những công nhân viên bị mất việc làm do lý do từ phía tổ chức như: thu hẹp sản xuất kinh doanh, giảm biên chế, giảm cầu dịch vụ Bởi thu nhập trong công việc hiện tại là thu nhập chính của công nhân viên, họ bị mất việc đồng nghĩa với việc thu nhập của họ không có. Chính vì vậy, Công ty cần có chính sách thu nhập cho họ để họ có thể xoay sở trong thời gian tới nhằm kiếm được một việc làm khác thay thế. Một khoản phúc lợi nữa mà Công ty cũng nên chú ý đó là: phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt như tổng số giờ làm việc trong ngày, hay số ngày làm việc trong tuần ít hơn quy định, chế độ thời gian làm việc thay đổi linh hoạt, chia sẻ công việc do tổ choc thiếu việc làm. Ngoài ra, các loại dịch vụ cho người lao động cũng được đảm bảo: - Dịch vụ bán giảm giá: Công ty sẽ bán sản phẩm cho nhân viên với giá rẻ hơn mức giá bán bình thường, hay với phương thức thanh toán ưu đãi hơn so với khách hàng như trả góp với lãi suất thấp hơn thế. - Giúp đỡ tài chính của Công ty: Thực hiên cho nhân viên vay một khoản tiền nhằm giúp đỡ họ mua một số tài sản có giá trị như: mua nhà, xe, và khoản tiền vay trả lại cho Công ty dưới dạng khấu trừ dần vào tiền lương hàng tháng của họ. - Dịch vụ giải trí: Hiện nay Công ty cũng đang thực hiện một số hình thức giải trí nhằm giúp công nhân viên có cảm giác thoải mái, phấn chấn và khuyến khích công nhân viên tham gia tự nguyện. Mặc dù vậy, nhưng chương trình dịch vụ giải trí cần mang tính chất thường xuyên, thường thì 1 năm 2 lần và những ngày lễ hay ngày nghỉ. Cấp trên cần thấy được công sức của công nhân viên bỏ ra và tạo mọi điều kiện cho họ được sử dụng các chương trình dịch vụ có ích. Các chương trình phúc lợi và dịch vụ là điều kiện để thu hút và gìn giữ người lao động giỏi, nên Công ty cần phải quản lý tốt để tìm ra những vướng mắc không đáng có, giải quyết kịp thời nhằm thu được kết quả tốt. Hơn nữa, cho phí cho chương trình không phải nhỏ mà ngày càng có xu hướng tăng tỷ trọng trong tổng chi phí thù lao. Do đó, Công ty cần phải theo dõi, hạch toán một cách sát sao để chi phí cho chương trình nằm trong khả năng thanh toán và kế hoạch kinh doanh của Công ty. Khi thực hiện chương trình phúc lợi và dịch vụ, phòng ban quản trị nguồn nhân lực có vai trò tư vấn cho lãnh đạo về việc xây dựng, thực hiện và quản lý các chương trình phúc lợi và dịch vụ được cung cấp. 2.2.4. Cải thiện mối quan hệ giữa người với người và chăm lo đời sống cho công nhân viên: Từng cá nhân trong một tập thể Công ty đều đóng một vai trò rất quan trọng đến sự phát triển của Công ty. Chính vì vậy, mối quan hệ của họ với nhau cũng cần được cải thiện để họ có thể kết hợp hài hoà với nhau trong công việc, giúp công việc đạt được hiệu quả cao. Mỗi cá nhân đảm nhiệm mỗi công việc khác nhau nhưng xét về tổng thể thì tất cả những công việc đó lại là một sự thống nhất liên quan tới nhau. Công ty nên có những chính sách giúp công nhân viên có thể cải thiện được mối quan hệ. Ví dụ như thường xuyên có những buổi dã ngoại, trò vui chơi giải trí mang tính đồng đội làm cho công nhân viên có cơ hội thể hiện mình và có sự tìm hiểu, hiểu biết về những nhân viên khác. Đặc biệt, cấp lãnh đạo cũng cần nắm bắt được tâm tư tình cảm của công nhân viên dưới quyền mình, biết họ cần gì, muốn gì, giúp họ giải quyết được những khúc mắc trong quá trình làm việc cũng như những khó khăn họ gặp phải. Bên cạnh việc cải thiện mối quan hệ giữa những người công nhân viên với nhau còn là sự chăm lo đời sống cho công nhân viên của mình. Giúp họ thấy được sự quan tâm sâu sắc của Công ty tới đời sống vật chất và tinh thần của họ. Ngoài sự quan tâm ở Công ty, về mặt xã hội Công ty cần có sự tìm hiểu về từng cá nhân nhân viên thông qua phòng quản trị nhân sự. Bất kỳ một cá nhân nào có những vấn đề về đời sống cần được sự quan tâm, chia sẻ từ cấp lãnh đạo cũng như từ các đồng nghiệp của mình. Sự quan tâm chia sẻ là động lực rất lớn đối với công nhân viên trong Công ty, giúp họ thấy rằng họ là người có ích, là người xứng đáng được quan tâm Từ đó, họ sẽ có ý chí phấn đấu để làm tốt công việc của mình mà không phụ tấm lòng của các cán bộ trong Công ty đã quan tâm giúp đỡ. 3. Kiến nghị 3.1.Với tổ chức Công đoàn Công ty CP Thế Giới Số Trần Anh là một tổ chức có Công đoàn nhưng vai trò của Công đoàn với người lao động chưa có ý nghĩa to lớn, Công đoàn vẫn chưa phải là người đại diện cho người lao động. Đặc biệt trong công tác khuyến khích người lao động, công đoàn hầu như không tham gia mà việc ra các quy chế lương do phòng Nhân sự làm. Vì vậy, em xin có kiến nghị là trong thời gian tới Công đoàn Công ty cần quan tâm hơn đến người lao động, có ý kiến đòng góp tích cực cho hệ thống tiền lương của Công ty ngày càng hoàn thiện hơn. 3.2. Với bộ máy lao động quản lý Mặc dù Công ty đã rất quan tâm đến việc bố trí sắp xếp lại lao động quản lý cho phù hợp hơn như thực hiện tinh giảm biên chế, cho về nghỉ hưu trước tuổi theo Nghị định 41/CP của Chính phủ nhưng bộ máy lao động quản lý của Công ty vẫn còn cồng kềnh, cần phải được tinh giảm, bố trí lao động hợp lý hơn để làm tăng quỹ lương dẫn đến tiền lương của người lao động sẽ tăng lên. Kết luận Qua thời gian nghiên cứu thực tế tại Công ty, em càng nhận thấy vai trò đặc biệt quan trọng của vấn đề tạo động lực thông qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động, giúp họ hứng thú làm việc, gắn bó với Công ty. Nhưng do sự thay đổi về cơ cấu trong Công ty cho nên vấn đề tạo động lực cho người lao động của Công ty vẫn chưa ổn định và tác dụng khuyến khích người lao động vẫn còn những hạn chế. Chính vì vậy trong báo cáo thực tập nghiệp vụ của mình em đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn về công tác khuyến khích trong Công ty. Nhưng do sự hiểu biết còn hạn chế cùng với kiến thức thực tế ít vì vậy báo cáo thực tập nghiệp vụ của em chưa thực sự hoàn chỉnh, vì thế em rất mong nhận được các ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo cùng toàn thể ban lãnh đạo Công ty để báo cáo thực tập nghiệp vụ của em đạt kết quả tốt nhất. Qua đây em cũng xin gửi lời chân thành cảm ơn tới giáo viên hướng dẫn thực tập là Phó giáo sư – Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Quân cùng tập thể CBCNV Công ty CP Thế Giới Số Trần Anh đặc biệt các cán bộ phòng Nhân sự đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành tốt báo cáo thực tập nghiệp vụ của mình. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện Chu Thị Cẩm Hằng Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình “Quản trị Nhân lực” - Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Giáo trình “Quản trị Nhân lực” –Viện ĐH Mở Hà Nội. Giáo trình “Kinh tế lao động” – Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Giáo trình “Hành vi tổ chức” – Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Luận văn các khóa 10, 11 của Viện ĐH Mở Hà Nội. Các tài liệu của Công ty CP Thế Giới Số Trần Anh Xác nhận của đơn vị thực tập