Đề tài Tạo động lực cho người lao động thông qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần tại Công ty TNHH Dược phẩm 3A

p dụng cho người lao động hưởng lương thời gian. Quy chế lương số 105/CT- TCLĐ đã được Giám đốc ký và áp dụng bắt đầu từ ngày 1/10/2004. Quy chế lương quy định khi thanh toán tiền lương cho người lao động căn cứ vào : Bậc lương, hệ số lương đã xếp. Hệ số chức vụ chuyên môn. Căn cứ vào hệ số hoàn thành nhiệm vụ. Căn cứ vào ngày công làm việc. Tiền lương mỗi cá nhân được tính như sau: Tlt = Ltt x Hsl x Tgl x Hsc x Hsh / 22 Với Tlt: Tiền lương tháng. Ltt: Tiền lương tối thiểu chung. Hsl: Hệ số lương. Tgl: Thời gian làm việc thực tế. Hsc: Hệ số chức vụ, chuyên môn Việc đánh giá hệ số được thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Người lao động tự đánh giá theo bộ tiêu chí sẵn có của các phòng ban và gửi cho tất cả các thành viên trong cùng phòng ban biết. Việc đánh giá này người lao động có thể đưa ra những lý do cho việc đánh giá của mình. Bước 2: Dựa trên thực tế và các bản tự đánh giá, các thành viên trong cùng phòng ban sẽ đánh giá lẫn nhau và gửi kết quả cho các chuyên viên, các trưởng bộ phận và trưởng nhóm. Những thông tin đánh giá này sẽ được giữ bí mật. Bước 3: Các chuyên viên hoặc các trưởng bộ phận sẽ tập hợp các bản đánh giá để bắt đầu đánh giá hệ số cho từng nhân viên. Kết quả sẽ được gửi cho tất cả các nhân viên trong phòng ban biết, phản hồi và ký nhận. Trong bước này, sau khi có kết quả đánh giá, các thành viên trong nhóm, trong phòng ban họp và đưa ra những ý kiến để thảo luận, đi đến thống nhất. Bước 4: Sau khi đã thống nhất, các chuyên viên, trưởng bộ phận chuyển kết quả đánh giá lên cho trưởng phòng xem xét và đánh giá. Quyết định của trưởng phòng là quyết định cuối cùng. Hsh: Hệ số hoàn thành nhiệm vụ.( Phân loại ở đánh giá kết quả thực hiện công việc). Quy chế lương của Công ty đã khuyến khích người lao động làm việc bởi vì tiền lương của họ căn cứ vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ, nó đã khắc phục nhược điểm lớn của chế độ tiền lương, đó là không tính hệ số chức vụ chuyên môn và hệ số hoàn thành nhiệm vụ cá nhân. Công thức tính tiền lương cho cán bộ công nhân viên ở quy chế lương cũ được Giám đốc ký và thực hiện bắt đầu từ 01/10/2002 đến 30/09/2004 như sau: Tlt = Ltt x Hsl x Tgl/ 22 + Hpc x 540.000đ + Lcđ Trong đó: Hpc: là hệ số phụ cấp theo chế độ nhà nước quy định. Lcđ: là tiền lương trả cho những ngày nghỉ theo chế độ. Tính lương cho chị Nguyễn Thị Cúc, nhân viên kế toán, bậc 1/8, hệ số 1,78; trong tháng đi làm 26 ngày. Tiền lương chị Cúc nhận được tính theo công thức trên là: Tlt = 540.000 x 1,78 x 26 : 22 = 1.135.963đồng. Tuy nhiên chế độ tiền lương cũ này cũng còn nhiều nhược điểm: Trả tiền lương căn cứ vào kết quả làm việc của mỗi cá nhân do đó làm giảm sự hợp tác giữa các lao động với nhau. Bên cạnh trả lương theo kết quả thực hiện công việc, Công ty vẫn áp dụng hệ số lương của Nhà nước vì thế không khuyến khích được lao động trẻ, có năng lực do mức lương của những người mới thường thấp. Quy chế lương cũ này cũng chưa thực sự thu hút được lao động, đặc biệt là lượng lao động tiềm năng. Ví dụ ở bộ phận y tế của Công ty có 2 người là bác Hòa có hệ số lương là 1,5; trong khi đó chị Hằng cũng làm công việc tương tự nhưng hệ số chỉ có 1,3 mặc dù trách nhiệm cũng như độ phức tạp của công việc không cao. Tính lương tháng cho bác Hòa và chị Hằng khi cả 2 người đều làm 26 ngày công và có hệ số hoàn thành nhiệm vụ loại B với hệ số 1 Lương của bác Hòa = 540.000 x 1,5 x 26 : 22 = 957.272đồng. Lương của chị Hằng = 540.000 x 1,3 x 26 : 22 = 829.636đồng. Mức tiền lương của bác Hòa cao gấp hơn mức tiền lương của chị Hằng do đó không tạo động lực đối với chị Hằng. Công ty xét hệ số hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân nhưng khi tính lương cho họ lại căn cứ vào hệ số thành tích của đơn vị do đó làm giảm hứng thú trong lao động, người lao động nghĩ rằng dù họ có làm tốt cũng không được gì cho nên họ không cố gắng. Bảng 8: Bảng tính lương cho CBCNV phòng Nhân sự tháng 1/2007. STT Họ và tên Chức vụ HSL Ngày công TT (ngày) HS hoàn thành NV Tiền lương được lĩnh trong tháng (Đồng) 1 Trần Kim Sơn Tr. Phòng 2,96 25 1 1.816.363 2 Nguyễn Văn Đạt Chuyên viên 2,08 24 1 1.225.309 3 Nguyễn Thị Huế Chuyên viên 1,95 23 1 1.100.863 4 Nguyễn Tiến Vinh NV bảo vệ 2,02 24 1 1.189.963 5 Phạm Tuấn Hải NV bảo vệ 1,69 24 1 995.563 6 Lê Hoàng Tùng NV bảo vệ 2,17 23 1 1.225.063 7 Trần Văn Duyên NV bảo vệ 2,17 25 1 1.331.590 8 Nguyễn Đình Cường NV bảo vệ 1,95 24 1 1.148.727 Tổng tiền lương 10.033.441 (Nguồn: Số liệu phòng Tài chính– kế toán) + Ưu điểm: dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả người quản lý và nhân viên có thể tính toán tiền công một cách đễ dàng. Các mức thời gian được sử dụng cũng như các ghi chép về số lượng sản phẩm thực tế của các cá nhân chỉ là để nhằm mục đích kiểm tra, chứ không dùng để tính toán trực tiếp lượng tiền công. + Nhược điểm: tiền công mà nhân viên nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao đọng của họ trong một chu kỳ thời gian cụ thể. Tiền lương phụ thuộc vào thời gian làm việc, chưa thực sự gắn với hiệu quả công việc. * Hình thức trả lương sản phẩm Với cách chia lương sản phẩm, Công ty áp dụng cho bộ phận kỹ thuật và bán hàng với các hình thức sau: Phương án 1: chia theo hệ số bình chọn và ngày công ( áp dụng cho bộ phận bán hàng ). Ví dụ: Tổ có 2 nhân viên, số tiền sản phẩm trong tháng làm được là 2.500.000đồng. Nhân viên A giữ bậc 4/7, hệ số 2,71; trong tháng bình bầu 10 công loại A (1,5), 15 công loại B (1,3), 3 công loại C (1), tổng cộng là 28 công. Nhân viên B giữ bậc 3/7, hệ số 2,31, trong tháng bình bầu 15 công loại A (1,5), 13 công loại B (1,3), tổng cộng 28 công. Số công quy đổi = (1,5 x 10 + 1,3 x 15 + 1 x 3) + (1,5 x 15 + 1,3 x 13) = 76,9 Lương của A = 2.500.000đ : 76,9 x 37,5 = 1.219.115đồng Lương của B = 2.500.000 – 1.219.115 = 1.280.885đồng Phương án này có ưu điểm trả lương dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động. Tuy nhiên phương án này chưa quan tâm đến người lao động có thâm niên cao trong Công ty. Phương án 2: Trả lương cấp bậc, số công thực tế. Còn lại chia theo hệ số bình chọn và ngày công thực tế ( áp dụng cho bộ phận kỹ thuật ). Tính lương cho 2 nhân viên A và B theo ví dụ trên. Lương cấp bậc của A = 28c x 1,69 x 540.000 : 22 = 1.161.490đồng Lương cấp bậc của B = 28c x 1,43 x 540.000 : 22 = 982.800đồng Số tiền còn lại = 2.500.000 – (1.161.490 – 982.800) = 355.710đồng Lương còn lại của A = 355.710 : 76,9 x 37,5 = 173.460đồng Lương còn lại của B =355.710 – 173.460 = 182.250đồng Lương của A = 1.161.490 + 173.460 = 1.334.950đồng Lương của B = 982.800 + 182.250 = 1.165.050đồng Phương án này đã khắc phục nhược điểm của phương án 1 nhưng tính toán lại phức tạp. Phương án 3:Trả lương cấp bậc, số công thực tế. Còn lại chia bình quân theo ngày công ( áp dụng cho bộ phận quản lý ). Tiền lương cấp bậc của nhân viên A = 540.000 x 1,69 x 28: 22 = 1.161.490đ Tiền lương cấp bậc của nhân viên B = 540.000 x 1,43 x 28: 22 = 982.800đ Số tiền còn lại = 2.500.000 – 1.161.490 – 982.800 = 355.710đ Tiền lương còn lại của Nhân viên A = ( 355.710 x28 )/ ( 28+28 ) =177.855đ Tiền lương còn lại của Nhân viên B = 355.710 – 177.855 = 177.855đ Tổng số tiền nhân viên A = 1.161.490 + 177.855 = 1.339.345đ Tổng số tiền của nhân viên B = 982.800 + 177.855 = 1.160.655đ Cách chia này đã khuyến khích những người lao động có thâm niên cao trong Công ty, đã chia theo hệ số lương của họ. Tuy nhiên số tiền còn lại vẫn chia bình quân nên không tạo sự hứng thú cho người lao động. Phương án 4: Cách chia lương bình quân theo công thực tế (áp dụng cho nhân viên văn phòng ). Tiền lương nhân viên A 2.500.000đ x 28c 1.250.000đ 28c + 28c Tiền lương nhân viên B = 2.500.000 – 1.250.000 = 1.250.000đ Cách chia này không đảm bảo phâm phối theo lao động, những người có năng suất cao cũng hưởng lương bằng những người có năng suất thấp có tính chất cào bằng. Cách chia lương này không khuyến khích lao động làm việc, gây sự bất mãn trong cách tính lương. Qua các phương án chia lương trên ta thấy các phương án đó vẫn chưa thực sự quan tâm đến người lao động có tay nghề cao, những người làm việc chăm chỉ, đặc biệt là cách chia lương bình quân theo công thực tế, làm cho người lao động không có hứng thú làm việc, đi làm để lấy ngày công mà không chú ý đến chất lượng sản phẩm. Hiện nay, Công ty đang thực hiện tính lương theo 4 phương án. Vẫn chưa có một quy tắc trả lương mang lại nhiều lợi ích bởi mỗi một phương án trả lương lại có những ưu, nhược điểm khác nhau. Hơn nữa việc tính toán lương cho nhân viên của các bộ phận mang tính phức tạp do phải tính cho các bộ phận với các phương án khác nhau. Có thể nói việc trả lương theo sản phẩm của Công ty vẫn chưa đảm bảo theo nguyên tắc trả lương của Công ty, việc chia lương vẫn còn mang tính chất bình quân, không khuyến khích người lao động làm việc và phát huy hết năng lực của mình. b. Tiền thưởng Đây là loại bổ sung cho tiền lương, là hình thức khuyến khích vật chất đối với người lao động, sáng tạo, tiết kiệm được lao động sống, nâng cao chất lượng lao động, ý thức rèn luyện tốt, tu dưỡng tay nghề. Để tạo động lực cho người lao động cần thưởng theo định kỳ theo những tiêu thức nhất định nhằm khuyến khích người lao động phấn đấu, nỗ lực trong sản xuất kinh doanh và công tác đạt mục tiêu nhất định cho Công ty. Có nhiều hình thức thưởng cho người lao động như thưởng hàng tháng, hàng quý, thưởng cho lao động có trình độ tay nghề, chuyên môn cao, thưởng từ lợi nhuậnvà còn nhiều hình thức thưởng khác. Nhưng với Công ty, việc áp dụng các hình thức thưởng trên là không phải là tất cả. Công ty mới chỉ áp dụng được hình thức thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Đó là cải tiến thiết bị, kỹ năng, tác dụng, phương pháp công nghệ,là những giải pháp mang tính kỹ thuật, có tính khả thi và thực sự đem lại lợi ích kinh tế, xã hội. Khi đã nhận đơn đăng ký sáng kiến, Hội đồng Khoa học đơn vị nghiên cứu xem xét giải pháp. Bằng việc tổ chức họp, Hội đồng Khoa học đánh giá giải pháp theo tiêu chuẩn của sáng kiến. Mức thưởng được tính cho năm áp dụng đầu tiên và bằng 5% số tiền lợi trong năm đó. Do nền kinh tế thị trường đang phát triển hiện nay, các Công ty nhà nước và tư nhân đang ra sức cạnh tranh nhau bằng việc đưa ra những sản phẩm dịch vụ tiên tiến, chất lượng cao và Công ty cũng không nằm ngoài vòng quay đó. Để đạt được năng suất lao động và các sản phẩm chứa đựng một hàm lượng chất xám cao, bắt buộc trình độ tay nghề các nhân viên kỹ thuật cũng phải cao. Như vậy, Công ty luôn luôn nỗ lực đi sâu vào tìm kiếm những nhân viên kỹ thuật có chuyên môn cao và thỉnh thoảng Công ty cũng có những khoá đào tạo chuyên sâu cho các nhân viên của mình. Chất lượng nhân viên tốt sẽ giúp Công ty cho ra những sản phẩm chất lượng tốt. Chính vì vậy, kích thích chính của Công ty là đưa ra một chế độ thưởng xứng đáng đối với nhân viên kỹ thuật có sự đóng góp lớn cho Công ty. Mặc dù vậy, đặt ra một chế độ thưởng xứng đáng cho các nhân viên có trình độ kỹ thuật cao nhưng Công ty đã bỏ qua một lực lượng lao động khá lớn, đó là các nhân viên của các phòng ban khác cũng đóng góp công sức hết mình vì sự phát triển đi lên của Công ty. Bởi sự thành công của toàn Công ty không chỉ dựa vào những đóng góp của một cá nhân nào cả mà là của tất cả những nhân viên làm việc tại Công ty. Đây là một thiếu sót của Công ty khi đã không áp dụng quy chế, hình thức thưởng cho toàn Công ty mà chỉ tập chung vào một bộ phân nhân viên. Điều này tạo nên sự đố kỵ, sự bất công làm cho nhân viên của những phòng ban khác không có hứng thú với công việc, làm việc không đạt được hiệu quả cao nhất. Tất cả những điều đó làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty và điều này đặt ra cho nhà quản lý là cần xem xét để cải thiện lại sao cho công bằng đối với mọi nhân viên trong Công ty. c. Các chương trình phúc lợi, dịch vụ * Các chương trình phúc lợi: Trong hầu hết các tổ chức, người quản lý đều nhận thấy sự cần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm, các chương trình khác liên quan đến sức khoẻ, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác cho người lao động. Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, mau xe, khám chữa bệnhPhúc lợi cũng làm tăng uy tín của Công ty trên thị trường, giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo chongười lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, 2.2.2.2. Khuyến khích về mặt tinh thần Mối quan hệ giữa những người trong Công ty Trong một tổ chức, có cấp trên, có cấp dưới, có người lãnh đạo, có cả những nhân viên. Mối quan hệ của họ không chỉ là mối quan hệ giứa cấp trên với cấp dưới và cũng không phải là mối quan hệ giữa những người cấp dưới với những người cấp trên mà còn là mối quan hệ giữa người với người trong cả một tập thể. Ngoài gia đình thì cả tập thể trong Công ty cũng được coi là một gia đình ngoài xã hội. Chính vì vậy, cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau, hỗ trợ cùng nhau làm việc nhằm mang lại tinh thần làm việc thoải mái, hăng say. Trong mọi doanh nghiệp, không phải mối quan hệ giữa người và người với nhau đều trở nên tốt đẹp trong mọi hoàn cảnh. Và Công ty TNHH Dược phẩm 3A cũng vậy, với số nhân viên toàn Công ty là hơn 300 người, mặc dù không phải là ít cũng không phải là nhiều xong hơn 300 con người đó cũng tạo nên mọi mối quan hệ rất đa dạng và phức tạp. Trước đây, mối quan hệ của công nhân viên trong Công ty chỉ dừng lại trên cơ sở công việc, cấp trên cần cấp dưới đáp ứng nhu cầu công việc mà không cần biết cấp dưới có những mong muốn, suy nghĩ ra sao, còn cấp dưới chỉ biết phục tùng mà thôi, họ không được quyền đòi hỏi gì nhiều, đó chỉ là mối quan hệ công việc. Hiện nay, dù mối quan hệ có được cải thiện hơn do cũng có một vài sự góp ý từ các nhân viên trong Công ty nhưng chỉ là sự cải thiện rất ít. Sự thân thiện chưa được tốt lắm, chỉ một số ít nhân viên dám đứng lên để trình bày ý kiến chủ quan của mình nhằm làm mối quan hệ tốt hơn, còn một số thì ngại đưa ra ý kiến riêng của mình do tâm lý lo sợ, họ sợ ý kiến của mình đưa ra sẽ bị cấp trên không những từ chối do sự bảo thủ mà nhiều khi còn làm ảnh hưởng đến vị trí công việc của họ đang làm. Cấp trên chỉ để ý đến công việc mà không nghĩ rằng công việc đạt hiệu quả cao cũng là do một phần đóng góp công sức to lớn từ phía nhân viên. Họ chỉ biết dựa vào ý kiến chủ quan của mình nhiều khi không đặt mình vị trí của nhân viên để biết họ nghĩ gì, cần gì, muốn gì, Chính vì vậy, sự thân thiện là điều còn thiếu cơ bản giữa những cá nhân trong Công ty với nhau. . Các chính sách đối với người lao động Đó là chính sách đào tạo, hỗ trợ phát triển giúp công nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn nhưng trong Công ty vấn đề đào tạo, phát triển đang được Công ty tiến hành vẫn chưa mang tính đồng bộ, chỉ một số người được chỉ định đi mới được đi còn những người khác thì chờ cơ hội nhưng lâu rồi vẫn chưa được xếp trong danh sách. Có những nhân viên có đủ số năm kinh nghiệm, đủ chuyên môn vậy mà chưa được cất nhắc để được đi đào tạo chuyên sâu. Và đặc biệt là từ khi đặt ra kế hoạch đến khi cử người đi cũng diễn ra trong một thời gian khá dài. Tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động, giúp người lao động có một cuộc sống no đủ hơn, tăng sự tích luỹ giúp đời sống người lao động ổn định hơn, tốt hơn. Hiện này, hoạt động của Công ty cũng đang diễn ra theo sự hoạt động của nền kinh tế thị trường, vấn đề tạo công ăn việc làm cho người lao động là một vấn đề lớn bởi trong xã hội lực lượng này chiếm tỉ lệ rất lớn. Công ty nhận vào với một số lượng nhất định và theo định kỳ, cứ sau một thời gian thì Công ty lại có sự thuyên chuyển công tác và thay đổi nhân sự. Có nhân viên được cất nhắc lên vị trí công tác cao hơn nhưng cũng có những nhân viên lại bị giảm biên chế. Sự sa thải công nhân viên cũng do nhiều nguyên nhân khác nhau. Đó là khi Công ty có những thời gian gặp phải những khó khăn trong kinh doanh, tình hình tài chính gặp nhiều bất ổn hay khi đào tạo cho công nhân viên nhưng không thu được kết quả khả quan, Tất cả những lý do đó cho thấy rằng, tạo công ăn việc làm ổn định cho công nhân viên trong Công ty vẫn chưa được tốt lắm do nguyên nhân khách quan và phía chủ quan của Công ty. Đó là bầu không khí làm việc giúp công nhân viên cảm thấy thoải mái và có hứng thú trong công việc. Công ty cũng cố gắng tạo mọi điều kiện cho công nhân viên của mình làm việc trong một môi trường ổn định, không bị chi phối bởi nhiều nguyên nhân khác nhau. Nhưng bên cạnh đó vẫn có sự không thoải mái khi mà các nhân viên trong một phòng ban người thì làm việc, người thì không đã tạo nên không khí làm việc có sự ảnh hưởng tới những người xung quanh từ phía một bộ phận công nhân viên không chịu làm những công việc thuộc chức trách của mình. Thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua như: Các công nhân viên trong cùng phòng ban thi đua làm thêm ngày, giờ trong tháng và đạt kết quả, năng suất cao, đó là những phong trào thi đua giữa các phòng ban với nhau trong vấn đề hoàn thành tốt kế hoạch công việc cấp trên đề ra trong thời gian ngắn nhất và đạt hiệu quả cao nhất. Nhưng các phong trào thi đua nhiều khi bị lãng quên do từ phía người đứng đầu thường là các trưởng, phó phòng trong một phòng ban hay nhiều khi là cấp lãnh đạo trong Công ty. Điều này làm giảm tinh thần phấn đấu làm việc của công nhân viên. 2.2.2.3. Nhận xét và đánh giá Qua thời gian thực tập ở Công ty, em cũng thấy nổi lên được nhiều những ưu và nhược điểm khác nhau về vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần. Về phần nổi trội có thể thấy rằng từ khi thành lập cho đến nay chỉ mới hơn 6 năm nhưng sự phát triển của Công ty được thể hiện ngày càng rõ rệt. Tốc độ làm việc luôn luôn chạy đua với thời cuộc, nhất là trong nền kinh tế thị trường có nhiều biến động như hiện nay là một nỗ lực, cố gắng rất lớn của tập thể đội ngũ công nhân viên trong Công ty. Ưu điểm: Mặc dù Công ty từ khi thành lập đến nay mới được 6 năm, tuy gặp nhiều khó khăn nhưng tập thể lao động trong Công ty luôn cố gắng phấn đấu, nỗ lực hết mình, phát huy những điểm mạnh như: thu hút được ngày càng nhiều lực lượng lao động, sản phẩm dần dần chiếm được chỗ đứng trên thị trường nên doanh thu và lợi nhuận ngày càng tăng, vấn đề mở rộng kinh doanh cũng được tiến hành ngày một nhanh chóng để thu hút khách hàng từ các Tỉnh, Thành lân cận. Nhưng bên cạnh đó, vẫn còn những thiếu sót mà Công ty cần nhận biết và sửa chữa. Đó là sự đãi ngộ đối với từng nhân viên trong tập thể Công ty. Một Công ty có phát triển bền vững thì gắn liền với nó là sự quan tâm của ban lãnh đạo với những con người đang từng ngày, từng giờ đóng góp công sức, sức lực của mình cho Công ty. Họ không có đòi hỏi gì lớn lao, họ chỉ cần có được sự quan tâm mà họ xứng đáng được hưởng. Tất nhiên, vấn đề đãi ngộ còn gặp nhiều vướng mắc do nhiều nguyên nhân khác nhau từ phía khách quan và chủ quan. Đó là do tình hình tài chính của Công ty chưa đủ để họ có thể đưa ra được nhiều chế độ đãi ngộ hay những gì giúp tạo động lực cho người lao động. Đó là do sự hiểu nhau không đủ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên của mình. Đó là do những người lao động không dám đứng lên tự khẳng định về năng lực, về quyền lợi của mìnhvà còn nhiều nguyên nhân khác nữa. Nhưng với tất cả những lý do, những nguyên nhân trên thì không phải là không thể thay đổi được. Muốn thay đổi được cần có ý kiến thống nhất giữa nhà quản lý và đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Chương III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG THÔNG QUA CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH VẬT CHẤT VÀ TINH THẦN TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM 3A 3.1. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 3.1.1. Phương hướng phát triển kinh doanh. Trước khi tiến hành Cổ phần hóa lĩnh vực kinh doanh thương mại, dịch vụ của Công ty thiên về lĩnh vực cung cấp các thiết bị máy tính, linh kiện, nhưng từ khi chuyển sang Cổ phần hóa, sản phẩm của Công ty lại có xu hướng thiên về cung cấp, lắp đặt các thiết bị mạng, giải pháp phần mềm, giải pháp mạng do cấp lãnh đạo có sự thay đổi vì thế mục tiêu của Công ty cũng phải được điều chỉnh. Đang trong giai đoạn chuyển mình, thời kỳ quá độ giữa hai loại hình doanh nghiệp nên Công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn trong kinh doanh. Nhưng với sự nỗ lực của ban giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, Công ty đã khắc phục những khó khăn để ổn định kinh doanh. Năm 2008 là năm có ý nghĩa quan trọng, năm đầu tiên thực hiện Cổ phần hoá, chính vì vậy năm 2009 Công ty tập trung vào một số mục tiêu phát triển như sau: Bảng 13: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2009. Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch 2009 Giá trị sản xuất kinh doanh Tỉ 95 Tổng doanh thu Tỉ 90 Đầu tư xây dựng cơ bản Tỉ 60 Lao động và tiền lương - Lao động bình quân năm Người 520 - Thu nhập bình quân tháng 1000đ 1600 Lợi nhuận Tỉ 1,2 Tỉ suất lợi nhuận 0.133 Đào tạo Người 80(mới + nâng bậc) Tai nạn lao động Người 0 (Nguồn: Trích số liệu phòng tài chính – kế toán) Để thực hiện được các mục tiêu trên thì toàn bộ CBCNV- lao động trong Công ty cần khắc phục những tồn tại yếu kém, phát huy những thành tích đã đạt được trong năm 2008. Đặc biệt phải tăng cường công tác tiếp thị, khai thác tiềm năng thị trường, mở đại lý bán hàng trên địa bàn cả nước, đáp ứng kịp thời các sản phẩm mà thị trường đang có nhu cầu. Công ty từ khi mới thành lập cho đến nay với những sản phẩm đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau, ngày càng được cải tiến nhưng không vì vậy mà đến nay Công ty lại ngừng công việc đó. Công ty cần có một chiến lược kinh doanh hoàn hảo từ khâu nhập sản phẩm đến khâu tung sản phẩm ra thị trườngđể đáp ứng nhu cầu khách hàng. Các sản phẩm khi được trưng bày tại các điểm bán hàng của Công ty sẽ do nhân viên bán hàng, nhân viện marketing giới thiệu, quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng, đáp ứng được thị hiếu của họ. Mở rộng kinh doanh cũng đang được cấp lãnh đạo xem xét nhằm tiến theo bước tiến của nền kinh tế thị trường. Thị trường luôn đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhanh nhạy để biết được thị trường muốn gì, cần gì để đáp ứng. Không chỉ là đáp ứng thông thường mà phải làm sao để những sản phẩm đó phải được thị trường chấp nhận và tạo được uy tín cho những lần mua bán, kinh doanh sau. 3.1.2. Phương hướng về công tác lao động tiền lương tại Công ty. Hoàn thiện vấn đề tạo động lực cho người lao động, khuyến khích người lao động hăng say làm việc, làm việc đạt hiệu quả cao nhất, giúp họ thấy mình cũng được coi trọng, được đóng góp công sức của mình cho Công ty và họ xứng đáng được thưởng cho những đóng góp đó. Mở rộng thị trường, tích cực tìm các nguồn hàng để đảm bảo người lao động có việc làm thường xuyên, làm tăng tiền lương, ổn định mức sống cho người lao động, Công ty cố gắng trong năm 2009 sẽ tăng mức tiền lương trung bình của người lao động lên 1.600.000đ/người/tháng và tạo ra được nhiều phúc lợi, dịch vụ cho họ an tâm làm tốt công việc của mình. Động lực lao động là điều nhất thiết phải có đối với mỗi Công ty. Thông qua đó cấp trên có thể xem xét, thấy được sự nỗ lực của người lao động, người lao động cũng thấy được tầm quan trọng của họ đối với Công ty. Giúp họ tự tin hơn trong công việc, ngày càng tăng sự hứng thú đối với công việc. Tiền lương, tiền thưởng là động lực khuyến khích vật chất trực tiếp đối với người lao động. Thực hiện trả lương, thưởng đúng thời gian, đúng địa điểm, đảm bảo cho người lao động yên tâm làm việc. Hàng tháng, Công ty thanh toán lương tháng vào ngày 30-31của tháng. Tiền thưởng cũng được trả phù hợp với năng lực mà người lao động đóng góp. Phúc lợi, dịch vụ là những khuyến khích cũng ảnh hưởng tới người lao động, họ được hưởng phúc lợi, dịch vụ cũng đồng nghĩa với việc đời sống của họ cũng được cải thiện, nâng cao đời sống, ổn định công việc. Các chính sách hỗ trợ đào tạo, phát triển Công ty cũng áp dụng trong từng giai đoạn, từng thời kỳ nhất định. Đào tạo công nhân viên để phát triển, nâng cao khả năng chuyên môn, phát huy được năng lực vốn có được tích luỹ trong từng cá nhân người lao động. Dù là hình thức khuyến khích gì chăng nữa, những gì người lao động đáng được hưởng cần có sự đáp ứng từ phía cấp lãnh đạo. Có như vậy, tinh thần làm việc, tinh thần phục vụ của người lao động mới được cải thiện và ngày càng được nâng cao. 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao tạo động lực cho người lao động thông qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần tại Công ty TNHH Dược phẩm 3A. 3.2.1. Hoàn thiện các hoạt động quản trị nhân lực và tổ chức phục vụ nơi làm việc tại Công ty TNHH Dược phẩm 3A. Động lực lao động có thể được tạo ra từ môi trường làm việc, từ bản thân công việc, từ những chế độ chính sách của Công ty. Đặc biệt với hệ thống tiền lương, thưởng và các khuyến khích khác được xây dựng tốt sẽ tạo động lực rất lớn cho người lao động làm việc. Nhưng trước khi xây dựng được một hệ thống các khuyến khích tốt Công ty phải tiến hành hoàn thiện các hoạt động sau: 3.2.1.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc Phân tích công việc là cơ sở cho đánh giá thực hiện công việc, đảm bảo nguyên tắc công bằng trong trả lương và ra các quyết định nhân sự khác. Phân tích công việc sẽ giúp người lao động hiểu cụ thể hơn về công việc, cùng như các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Thực tế công tác phân tích công việc của Công ty không được chú trọng, người lao động chỉ hiểu công việc một cách chung chung, không có tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện vì thế họ không có phương hướng phấn đấu học tập, làm việc nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất. Vì vậy cần hoàn thiện công tác phân tích công việc đối với cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Để tiến hành công tác phân tích công việc phải có sự tham gia của phòng Nhân sự, một số người am hiểu về công tác phân tích công việc, người lao động và người quản lý trực tiếp như giám đốc, trưởng phòng. 3.2.1.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc * Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc với lao động gián tiếp Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở đảm bảo đáp ứng được các khuyến khích đối với người lao động được phân phối công bằng hơn. Thực tế công việc đánh giá công việc của Công ty chỉ thực hiện dựa trên cảm tính, độ chính xác không cao. Để đánh giá công việc chính xác hơn, người lãnh đạo đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên dựa trên so sánh kết quả làm việc thực tế của người lao động với các tiêu chuẩn đã được xây dựng trong bản phân tích công việc ở trên. Đồng thời thông tin lại cho người lao động kết quả thực hiện công việc của họ để họ biết được họ đã và chưa làm được gì và tìm biện pháp khắc phục trong những lần sau. Mặt khác khi thông tin trực tiếp cho người lao động sẽ tránh được tình trạng hoài nghi, thắc mắc về kết quả thực hiện công việc của mình từ đó tạo sự thỏa mãn, kích thích người lao động hăng hái làm việc hơn. Công ty nên hoàn thiện hệ thống đánh giá như sau: + Phương pháp đánh giá: Thực hiện phương pháp so sánh giữa kết quả thực hiện công việc với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của từng cá nhân. + Người đánh giá: Người lãnh đạo trực tiếp đánh giá nhân viên của mình sau đó trình kết quả lên Giám đốc duyệt. Các vị trí phó Giám đốc, trưởng phòng, phó phòng do Giám đốc đánh giá. Các kết quả đánh giá này phải có sự công khai, được người lao động chấp nhận. + Chu kỳ đánh giá: Để công tác trả lương được chính xác đòi hỏi công tác đánh giá thực hiện công việc phải được thực hiện thường kỳ theo tháng. Đồng thời sau một quý thì tổng hợp kết quả để có cơ sở xác định đối tượng đi đào tạo lại, đào tạo nâng cao hoặc làm căn cứ để thuyên chuyển. Kết quả đánh giá được chia làm bốn mức độ: Loại A: Hệ số 1,2 Loại B: Hệ số 1,1 Loại C: Hệ số 1,0 Loại D: Hệ số 0,8 Với các phương pháp đánh giá bằng biểu mẫu như sau: Thang đo đánh giá đồ họa: Tên nhân viên: Chức danh công việc: Tên người đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: Chỉ tiêu Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dưới mức yêu cầu Mức độ tối thiểu Khối lượng công việc 5 4 3 2 1 Chất lượng công việc 5 4 3 2 1 Tính tin cậy 5 4 3 2 1 Khả năng xét đoán 5 4 3 2 1 Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1 Thái độ 5 4 3 2 1 Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1 Khả năng và triển vọng hợp tác 5 4 3 2 1 Giả sử thang điểm tối đa cho từng nhân viên là 40 điểm, tối thiểu là 8 điểm. Căn cứ vào đó đối với từng nhân viên sẽ có sự đánh giá theo thang điểm này hàng tháng hoặc hàng quý, hàng năm để đánh giá tình hình thực hiện công việc của từng nhân viên. Thang đo dựa trên hành vi: Tên nhân viên: Chức danh công việc: nhân viên kinh doanh Tên người đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: Quan hệ tốt với khách hàng Xuất sắc 7 Nhân viên kinh doanh giúp đỡ khách lúc cần thiết Tốt 6 Nhân viên cố kìm nén sự bực tức trước khi xảy ra tranh cãi Khá 5 Nhân viên thận trọng trong cư xử với khách hàng khó tính Trung bình 4 Nhân viên ngừng phục vụ số ít khách hàng Yếu 3 Nhân viên không tập trung kinh doanh mà tán chuyện bâng quâng Kém 2 Nhân viên xét nét khách hàng ngay khi họ đến lần đầu Rất kém 1 Nhân viên không bán hàng cho khách mà còn có lời lẽ thiếu lịch sự với khách * Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc áp dụng với lao động trực tiếp Để có căn cứ khuyến khích cho nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao năng suất lao động. Có thể sử dụng nhiều cách để đánh giá thực hiện công việc như: Phương pháp xếp hạng, các nhân viên sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người. Với phương pháp này, Công ty có thể xếp hạng luân phiên, tức người lựa chọn trong danh sách những người cần được đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất. Tên của 2 người này được loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Sau đó, đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên yếu kém nhất trong số những người còn lại của danh sách thứ nhất và tên của 2 người này được xoá khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiến hành tiếp tục như vậy cho tới hết. Phương pháp này cho kết quả chính xác. Bên cạnh đó, Công ty có thể sử dụng phương pháp cho điểm tức phân phối một tổng số điểm cho nhân viên từng bộ phận của mình. Ví dụ như: Để đánh giá tình hình thực hiện công việc đối với một bộ phận nhân viên phòng kinh doanh. Ta có thể có phân phối tổng điểm như sau: Nhân viên Số điểm Thanh Hoa 17 Thu Hường 14 Minh Hạnh 13 Hà Linh 11 Kim Thoa 10 Hải Dương 10 Thanh Tùng 9 Quang Hiếu 6 Thành Trung 5 Thanh Hương 5 Tổng điểm 100 Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên. Căn cứ vào đây sẽ biết được nhân viên nào hoàn thành công việc xuất sắc nhất cho đến yếu nhất để từ đó đưa ra nhận xét và có các hình thức thưởng phạt công bằng, khách quan. 3.2.2. Hoàn thiện công tác khuyến khích lao động tại Công ty TNHH Dược phẩm 3A. 3.2.2.1 Cơ cấu lương và hoàn thiện cách tính lương: Tiền lương là một bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lời ích kinh tế của người lao động. Do đó, nó phải được sử dụng như là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất, kích thích người lao động. Tiền lương có hai giá trị là giám sát lao động và đảm bảo đời sống người lao động và gia đình họ. Tiền lương chỉ kích thích được người lao động khi mà nó gắn trực tiếp với số lượng, chất lượng lao động đã cống hiến. Do vậy, tất cả các công việc cần phải đánh giá tình hình thực hiện công việc một cách rõ ràng. Cơ cấu thu nhập của người lao động bao gồm: Lương cơ bản Lương kinh doanh Phụ cấp thâm niên (nếu có) Lương sản phẩm (nếu có) Các phụ cấp khác (nếu có) Các hệ số liên quan trong quá trình tính lương: *Xác định hệ số hoàn thành công việc của phòng ban, bộ phận kinh doanh (Ak): Việc xác định hệ số Ak phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng doanh thu của các cửa hàng, hiệu suất lao động của cán bộ nhân viên tại các đơn vị, sự tuân thủ về mặt nội quy, quy chế của người lao động tại các đơn vị. Hàng tháng, Ban giám đốc sẽ họp với các cửa hàng trưởng, trưởng phòng, phụ trách bán hàng và những người có liên quan để xác định hệ số Ak cho từng đơn vị. Hệ số Ak có biên độ giới hạn như sau: 0.9 < Ak < 1.2 *Xác định hệ số hoàn thành công việc cá nhân (Hi): Căn cứ để đánh giá là mức độ hoàn thành công việc thực tế trong tháng của người lao động, ý thức chấp hành nội quy, quy chế của người lao động, các tiêu chí riêng của các bộ phận. Việc đánh giá hệ số Hi của người lao động phải được so sánh với chính bản thân người lao động với các nhân viên khác trong cùng bộ phận của đơn vị đó (Ví dụ: việc đánh giá Hi của nhân viên kinh doanh của cửa hàng 134 phải so sánh với chính các nhân viên khác cùng bộ phận kinh doanh trong cửa hàng 134, không so sánh với nhân viên kinh doanh của cửa hàng khác, vì sự so sánh với các cửa hàng khác đã được đánh giá bởi hệ số Ak). Hi không bị giới hạn về mức đánh giá, kể cả khi người lao động có mức độ hoàn thành công việc là 10% hay 200% thì vẫn phải đánh giá đúng là 10% hay 200% về người lao động đó, còn khi tính lương sẽ có sự đIều chỉnh nhất định theo Quy định của Công ty. + Đối với lao động hưởng lương thời gian  Công ty áp dụng trả lương cho người lao động dựa trên kết quả làm việc của họ, hệ số đánh giá kết quả thực hiện công việc được xác định ở phần hoàn thiện đánh giá kết quả thực hiện công việc. Công thức tính lương áp dụng đối với cán bộ quản lý là: Trong đó: QLdc: là tổng quỹ lương được chi của đơn vị, được tính dựa vào doanh thu và tính bằng cách: doanh thu x đơn giá tiền lương. : Là tổng hệ số quy đổi của đơn vị Hi: là hệ số lương theo thang bảng lương Nhà nước của người thứ i Ni: số ngày công thực tế làm việc của người thứ i Hbci: là hệ số hoàn thành nhiệm vụ của người thứ i Lcdi: là lương theo chế độ của người thứ i N: Số lao động của đơn vị - Với cách tính lương này có ưu điểm là: Vẫn áp dụng hệ số thang bảng lương Nhà nước, vì thế khuyến khích những người lao động có thâm niên cao. Đồng thời giữ chân được lao động có thâm niên, kinh nghiệm làm việc. Chia lương cho người lao động căn cứ vào quỹ lương của toàn đơn vị do đó khuyến khích người lao động làm việc theo nhóm, giúp đỡ nhau làm việc để có năng suất lao động cao hơn và làm cho quỹ lương tăng lên. Đảm bảo phân phối theo lao dộng, khuyến khích họ làm việc. - Nhưng cách tính lương này cũng có nhược điểm là cách tính phức tạp hơn 3.2.2.2. Đối với tiền thưởng: Thưởng tạo động lực lao động là hình thức thưởng theo định kỳ, thưởng cho người lao động theo những tiêu thức nhất định nhằm khuyến khích người lao động phấn đấu nỗ lực trong sản xuất kinh doanh và đạt mục tiêu đã định của Công ty. Công ty cần có hình thức thưởng xứng đáng với công sức công nhân viên bỏ ra như: + Thưởng tiết kiệm vật tư nhằm khuyến khích công nhân viên nâng cao trách nhiệm trong sử dụng, bảo quản tốt vật tư, khuyến khích công nhân viên hạ thấp mức tiêu hao vật tư trong một đơn vị sản phẩm. Cách tính: Tiền thưởng tiết kiệm = giá trị làm lợi thực tế x tỷ lệ % trích thưởng quy định Ví dụ: Quy định thưởng 55% giá trị làm lợi Một nhóm nhân viên phòng kinh doanh được giao hoàn thành công việc trong 60 ngày. Định mức sản phẩm chính cho công việc kinh doanh được xác định chấn lưu điện: 200 chiếc, với giá 125.000đ/chiếc, CHIP:100 chiếc, với giá 400.000/chiếc. Sau khi hoàn thành công việc qua nghiệm thu được biết công việc kinh doanh đảm bảo chất lượng, đúng kế hoạch và thực tế sản phẩm đã được kinh doanh như sau: chấn lưu điện: 190 chiếc, CHIP: 97 chiếc. Kinh doanh sản phẩm theo định mức: (200 x 125.000) + (100 x 400.000) = 65.000.000đ Kinh doanh sản phẩm thực tế: (190 x 125.000) + (97 x 400.000) = 62.550.000đ Giá trị làm lợi thực tế do tiết kiệm là: 65.000.000 - 62.550.000 = 2.450.000đ Tiền thưởng cho tiết kiệm là: 2.450.000 x 55% = 1.347.500đ Để phù hợp với nền kinh tế thị trường, Nhà nước quy định các Công ty tự xây dung quy chế thưởng, tạo sự chủ động cho Công ty trong việc lựa chọn các hình thức thưởng phù hợp. Một số hình thức thưởng tạo động lực cho người lao động phổ biến Công ty cần áp dụng: + Thưởng hàng tháng, hàng quý từ quỹ lương: Mục đích chính của thưởng hàng tháng, quý từ quỹ lương là khuyến khích công nhân viên phấn đấu đạt những tiêu chí do Công ty đề ra phục vụ cho mục tiêu phát triển của Công ty. Muốn thực hiện có hiệu quả hình thức thưởng này Công ty cần xác định các chỉ tiêu thưởng bao gồm: Mức độ hoàn thành công việc được giao, có sáng kiến cải tiến trong thực hiện công việc, tinh thần tương trợ giúp đỡ đồng nghiệp, thực hiện nội quy quy chế Công ty. Ngoài ra đối với các cán bộ quản lý cần có tiêu chí “khả năng tổ chức thực hiện công việc”. Rõ ràng, do tính chất lao động khác nhau nên tiêu chí thưởng của tong loại lao động cũng khác nhau. Vì vậy, đối với từng nhóm lao động cần thiết phảI định rõ những chỉ tiêu thưởng mang tính chất riêng biệt của từng nhóm. Ngoài các chỉ tiêu chung, có thể xem xét các chỉ tiêu cụ thể như: nhân viên trực tiếp, nhân viên hưởng lương thời gian, hưởng lương sản phẩm, nhân viên quản lý thừa hành phục vụ, nhân viên kinh doanh, cán bộ lãnh đạo. Với Công ty, tiền thưởng tuỳ thuộc vào quan điểm của cấp lãnh đạo. + Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm, hàng hoá: Mục đích chính là khuyến khích nhân viên phấn đấu đạt được những thành tích cao trong công việc, rèn luyện và nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp. Công ty cần tiến hành nghiêm túc để thể hiện sự tôn vinh của Công ty đối với người được thưởng. Hiện nay Công ty thường thực hiện chế độ thưởng với định kỳ thời gian dài, như vậy sẽ không kích thích công nhân viên của mình. Công ty nên có chế độ thưởng với thời gian hợp lý như theo từng quý trong năm là tốt nhất. Để thực hiện hình thức thưởng này, điểm quan trọng nhất là quy trình đánh giá , cho điểm theo từng chỉ tiêu. Quy chế thưởng được thực hiện theo 5 bước: - Bước 1: Chuẩn bị thành lập Hội đồng xây dựng quy chế trả thưởng bao gồm Giám đốc hoặc phó giám đốc làm chủ tịch, người phụ trách phòng nhân sự là uỷ viên thường trực. Thành viên của Hội đồng bao gồm cả đại diện Ban Chấp hành công đoàn cơ sở, phòng kế tán, tài vụ và đại diện một số phòng, ban khác có liên quan. - Bước 2: Xác định các tiêu chí thưởng cho từng hình thức chế thưởng. Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng của Công ty, các mục tiêu phát triển của Công ty. Hội đồng xây dựng quy chế thưởng có thể sử dụng phương pháp điều tra xã hội để xác định và hoàn thiện các chỉ tiêu thưởng. - Bước 3: Xây dựng dự thảo quy chế thưởng, trong quy chế thưởng dự thảo đề cập đến các hình thức và chế độ thưởng, mục đích của từng hình thức và chế độ thưởng, nguồn tiền thưởng, quỹ thưởng, đối tượng thưởng, tiêu chí thưởng. Để công việc xây dựng dự thảo hiệu quả, Hội đồng chỉ đạo nhóm chuyên gia thực hiện bản dự thảo, sau đó họp và thống nhất bản dự thảo. - Bước 4: Xin ý kiến tập thể người lao động Bản dự thảo quy chế thưởng xây dung được gửi xuống cho các đơn vị, thành viên trong Công ty để lấy ý kiến. Các đơn vị sẽ gửi ý kiến bằng văn bản lên Hội đồng xây dựng quy chế thưởng. Căn cứ vào các ý kiến này, Hội đồng tiến hành tổ chức hội thảo và hoàn thiện quy chế thưởng phù hợp với điều kiện của Công ty. - Bước 5: Áp dụng thử và ban hành quy chế thưởng. Sau khi đã chỉnh sửa quy chế theo góp ý của tập thể người lao động, Giám đốc Công ty ban hành quy chế tạm thời và áp dụng thử. 3.2.2.3. Đối với các chương trình phúc lợi và dịch vụ: Hiện nay, Công ty cũng đang thực hiện các chính sách phúc lợi đối với công nhân viên, đó là việc Công ty đã đóng các loại BHXH, BHYT, cho công nhân viên được trích phần trăm từ lương công nhân viên được hưởng để đảm bảo lợi ích lâu dài cho họ. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần có các chương trình phúc lợi khác như: phúc lợi đảm bảo thu nhập, đó là những khoản tiền trả cho những công nhân viên bị mất việc làm do lý do từ phía tổ chức như: thu hẹp sản xuất kinh doanh, giảm biên chế, giảm cầu dịch vụ Bởi thu nhập trong công việc hiện tại là thu nhập chính của công nhân viên, họ bị mất việc đồng nghĩa với việc thu nhập của họ không có. Chính vì vậy, Công ty cần có chính sách thu nhập cho họ để họ có thể xoay sở trong thời gian tới nhằm kiếm được một việc làm khác thay thế. Một khoản phúc lợi nữa mà Công ty cũng nên chú ý đó là: phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt như tổng số giờ làm việc trong ngày, hay số ngày làm việc trong tuần ít hơn quy định, chế độ thời gian làm việc thay đổi linh hoạt, chia sẻ công việc do tổ chức thiếu việc làm. Ngoài ra, các loại dịch vụ cho người lao động cũng được đảm bảo: - Dịch vụ bán giảm giá: Công ty sẽ bán sản phẩm cho nhân viên với giá rẻ hơn mức giá bán bình thường, hay với phương thức thanh toán ưu đãi hơn so với khách hàng như trả góp với lãi suất thấp hơn thế. - Giúp đỡ tài chính của Công ty: Thực hiện cho nhân viên vay một khoản tiền nhằm giúp đỡ họ mua một số tài sản có giá trị như: mua nhà, xe, và khoản tiền vay trả lại cho Công ty dưới dạng khấu trừ dần vào tiền lương hàng tháng của họ. - Dịch vụ giải trí: Hiện nay Công ty cũng đang thực hiện một số hình thức giải trí nhằm giúp công nhân viên có cảm giác thoải mái, phấn chấn và khuyến khích công nhân viên tham gia tự nguyện. Mặc dù vậy, nhưng chương trình dịch vụ giải trí cần mang tính chất thường xuyên, thường thì 1 năm 2 lần và những ngày lễ hay ngày nghỉ. Cấp trên cần thấy được công sức của công nhân viên bỏ ra và tạo mọi điều kiện cho họ được sử dụng các chương trình dịch vụ có ích. Các chương trình phúc lợi và dịch vụ là điều kiện để thu hút và gìn giữ người lao động giỏi, nên Công ty cần phải quản lý tốt để tìm ra những vướng mắc không đáng có, giải quyết kịp thời nhằm thu được kết quả tốt. Hơn nữa, cho phí cho chương trình không phải nhỏ mà ngày càng có xu hướng tăng tỷ trọng trong tổng chi phí thù lao. Do đó, Công ty cần phải theo dõi, hạch toán một cách sát sao để chi phí cho chương trình nằm trong khả năng thanh toán và kế hoạch kinh doanh của Công ty. Khi thực hiện chương trình phúc lợi và dịch vụ, phòng ban quản trị nguồn nhân lực có vai trò tư vấn cho lãnh đạo về việc xây dựng, thực hiện và quản lý các chương trình phúc lợi và dịch vụ được cung cấp. 3.2.2.4. Cải thiện mối quan hệ giữa người với người và chăm lo đời sống cho công nhân viên: Từng cá nhân trong một tập thể Công ty đều đóng một vai trò rất quan trọng đến sự phát triển của Công ty. Chính vì vậy, mối quan hệ của họ với nhau cũng cần được cải thiện để họ có thể kết hợp hài hoà với nhau trong công việc, giúp công việc đạt được hiệu quả cao. Mỗi cá nhân đảm nhiệm mỗi công việc khác nhau nhưng xét về tổng thể thì tất cả những công việc đó lại là một sự thống nhất liên quan tới nhau. Công ty nên có những chính sách giúp công nhân viên có thể cải thiện được mối quan hệ. Ví dụ như thường xuyên có những buổi dã ngoại, trò vui chơi giải trí mang tính đồng đội làm cho công nhân viên có cơ hội thể hiện mình và có sự tìm hiểu, hiểu biết về những nhân viên khác. Đặc biệt, cấp lãnh đạo cũng cần nắm bắt được tâm tư tình cảm của công nhân viên dưới quyền mình, biết họ cần gì, muốn gì, giúp họ giải quyết được những khúc mắc trong quá trình làm việc cũng như những khó khăn họ gặp phải. Bên cạnh việc cải thiện mối quan hệ giữa những người công nhân viên với nhau còn là sự chăm lo đời sống cho công nhân viên của mình. Giúp họ thấy được sự quan tâm sâu sắc của Công ty tới đời sống vật chất và tinh thần của họ. Ngoài sự quan tâm ở Công ty, về mặt xã hội Công ty cần có sự tìm hiểu về từng cá nhân nhân viên thông qua phòng quản trị nhân sự. Bất kỳ một cá nhân nào có những vấn đề về đời sống cần được sự quan tâm, chia sẻ từ cấp lãnh đạo cũng như từ các đồng nghiệp của mình. Sự quan tâm chia sẻ là động lực rất lớn đối với công nhân viên trong Công ty, giúp họ thấy rằng họ là người có ích, là người xứng đáng được quan tâm Từ đó, họ sẽ có ý chí phấn đấu để làm tốt công việc của mình mà không phụ tấm lòng của các cán bộ trong Công ty đã quan tâm giúp đỡ. 3.2.3. Kiến nghị 3.2.3.1. Với tổ chức Công đoàn Công ty TNHH Dược phẩm 3A là một tổ chức có Công đoàn nhưng vai trò của Công đoàn với người lao động chưa có ý nghĩa to lớn, Công đoàn vẫn chưa phải là người đại diện cho người lao động. Đặc biệt trong công tác khuyến khích người lao động, công đoàn hầu như không tham gia mà việc ra các quy chế lương do phòng Nhân sự làm. Vì vậy, em xin có kiến nghị là trong thời gian tới Công đoàn Công ty cần quan tâm hơn đến người lao động, có ý kiến đóng góp tích cực cho hệ thống tiền lương của Công ty ngày càng hoàn thiện hơn. 3.2.3.2. Với bộ máy lao động quản lý Mặc dù Công ty đã rất quan tâm đến việc bố trí sắp xếp lại lao động quản lý cho phù hợp hơn như thực hiện tinh giảm biên chế theo Nghị định 41/CP của Chính phủ nhưng bộ máy lao động quản lý của Công ty vẫn còn cồng kềnh, cần phải được tinh giảm, bố trí lao động hợp lý hơn để làm tăng quỹ lương dẫn đến tiền lương của người lao động sẽ tăng lên. KẾT LUẬN Qua thời gian nghiên cứu thực tế tại Công ty, em càng nhận thấy vai trò đặc biệt quan trọng của vấn đề tạo động lực thông qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động, giúp họ hứng thú làm việc, gắn bó với Công ty. Nhưng do sự thay đổi về cơ cấu trong Công ty cho nên vấn đề tạo động lực cho người lao động của Công ty vẫn chưa ổn định và tác dụng khuyến khích người lao động vẫn còn những hạn chế. Chính vì vậy trong Khoá tốt nghiệp của mình em đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn về công tác khuyến khích trong Công ty. Nhưng do sự hiểu biết còn hạn chế cùng với kiến thức thực tế ít vì vậy Khoá tốt nghiệp của em chưa thực sự hoàn chỉnh, vì thế em rất mong nhận được các ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo cùng toàn thể ban lãnh đạo Công ty để báo cáo của em đạt kết quả tốt nhất. Qua đây em cũng xin gửi lời chân thành cảm ơn tới giáo viên hướng dẫn thực tập là Phó giáo sư – Tiến sĩ Vũ Hoàng Ngân cùng tập thể CBCNV Công ty TNHH Dược phẩm 3A đặc biệt các cán bộ phòng Nhân sự đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành tốt Khoá luận tốt nghiệp của mình. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện Phạm Thị Thuý Hằng KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY Phiếu khảo sát điều tra Để đánh giá mức độ thoả mãn của người lao động trong công việc tại Công ty TNHH Dược phẩm 3A, xin ông/bà vui lòng cung cấp một số thông tin theo những câu hỏi dưới đây. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của ông/bà. Câu 1. Hiện nay ông/bà đang làm vị trí công việc gì trong công ty?. -Chức danh công việc:. -Bộ phận:. - Trình độ chuyên môn:.. Câu 2. Ông/bà nhận xét thế nào về công việc đó? □ Rất hứng thú. □ Hứng thú. □ Bình thường. □ Tẻ nhạt. □ Rất tẻ nhạt. Câu 3. Theo ông/bà mức độ phức tạp của công việc mình đang làm hiện nay như thế nào?. □ Rất phức tạp. □ Phức tạp. □ Phù hợp với khả năng. □ Không phù hợp với khả năng. □ Rất không phù hợp với khả năng. Câu 4. Công ty có thường xuyên đánh giá kết quả thực hiện công việc của ông/bà hay không?. □ 1 tháng □ 2 tháng. □ 1 quý □ 1 năm. Câu 5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của ông/bà do ai đánh giá?. □ Người quản lý trung gian. □ Người quản lý trực tiếp. □ Nhân viên tự đánh giá. Câu 6. Ông/bà nhận xét thế nào về việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình?. □ Rất chính xác. □ Rất không chính xác. Câu 7. Lý do để ông/bà cố gắng trong công việc? (Sắp xếp theo thứ tự từ 1: quan trọng nhất). □ Công việc hứng thú. □ Tiền lương. □ Điều kiện làm việc. □ Cơ hội thăng tiến. □ Sức ép của người quản lý. □ Lý do khác (cụ thể): .. Câu 8. Hiện nay ông/bà đang hưởng loại lương gì? □ Lương thời gian. □ Lương khoán sản phẩm. □ Lương sản phẩm tập thể. □ Lương khác:.. Câu 9. Ông/bà cho biết hệ thống tiền lương của công ty xây dựng đã hợp lý chưa? □ Rất hợp lý. □ Rất không hợp lý. Câu 10. Các khuyến khích có được ban lãnh đạo áp dụng ở mức độ nào? □ Nhiều. □ Bình thường □ ít. □ Rất ít. Câu 11. Các khuyến khích có giúp Ông/bà thoả mãn hay không? □ Có □ Không Lý do: . Câu 12. Ông/bà có thoả mãn với mức tiền lương, tiền công của mình không?. □ Rất thoả mãn. □ Rất không thoả mãn. Lý do:.. . Câu 13. Mức lương của ông/bà so với mọi người xung quanh như thế nào?. □ Rất công bằng. □ Công bằng. □ Không công bằng. □ Rất không công bằng. . TIẾN HÀNH KHẢO SÁT, THU THẬP THÔNG TIN Cuộc điều tra được tiến hành trên 20 nhân viên trong đó: Lao động quản lý: 5 người ứng với 25% Nhân viên trực tiếp: 15 người ứng với 75% - Bộ phận bán hàng: Thu được 7 phiếu chiếm 35% - Bộ phận kỹ thuật: Thu được 4 phiếu chiếm 20% - Bộ phận văn phòng: Thu được 4 phiếu chiếm 20% Điều này cho thấy rằng, Công ty cần có sự điều chỉnh giúp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên của mình, giúp họ cảm thấy thoải mái, thấy tốt hơn với công việc của mình. KẾT QUẢ KHẢO SÁT Câu 1: Xác định về vị trí công việc của người lao động. Câu 2: Nhận xét mứ độ hài lòng về công việc hiện tại. Câu 3: Nhằm xác định mức độ thoả mãn của người lao động với sự sứp xếp bố trí công việc. Câu 4: Đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với người lao động được tiến hành: 100% số nhân viên cho biết Công ty tiến hành đánh giá 1 quý 1 lần. Câu 5: Đánh giá kết quả thực hiện công việc: 100% số nhân viên cho biết người đánh giá họ là người quản lý trực tiếp. Câu 6: Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc Câu 7: Mức độ cố gắng trong công việc. Câu 8: Nhằm xác định loại lương người lao động được hưởng. Câu 9: Nhằm xác định mức độ thoả mãn về việc Công ty xây dựng hệ thống tiền lương. Câu 10: Nhằm xác định mức độ hưởng những khuyến khcíh mà ban lãnh đạo áp dụng. Câu 11: Mức độ thoả mãn về các khuyến khích. Câu 12: Mức độ thoả mãn với mức tiền lương, tiền công nhận được. Câu 13: Mức lương giữa những người lao động với nhau. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình “Quản trị Nhân lực” - Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Giáo trình “Quản trị Nhân lực” –Viện ĐH Mở Hà Nội. Giáo trình “Kinh tế lao động” – Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Giáo trình “Hành vi tổ chức” – Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Các tài liệu của Công ty TNHH Dược phẩm 3A. Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” - TS. Nguyễn Trọng Điều. Giáo trình “Quản trị kinh doanh” – TS. Nguyễn Thức Minh. Luận văn các khóa 10, 11 của Viện ĐH Mở Hà Nội.