Đề tài Tạo động lực lao động thông qua công tác trả công lao động tại công ty công nghiệp bê tông và vật liệu xây dựng Việt Trì

lương liền kề được xác định từ 0,09 đến 0,43 so với mức lương tối thiểu của từng ngạch. Chênh lệch bình quân giữa 2 bậc liền kề của lao động quản l‎ trong công ty là 0,25 . Mức chênh lệch này là thấp so với mức độ phức tạp và trách nhiệm quản lý. Chênh lệch giữa 2 bậc liền kề của từng chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ tương ứng là 0,24; 0,12; 0,09. Mức chênh lệch này là thấp đối với yêu cầu của từng chức danh. Việc nâng lương chỉ mang y nghĩa tinh thần chứ không khuyến khích được người lao động phấn đấu hoàn thành công việc. Với quy định này nên không tạo ra động lực làm việc cho người lao động của công ty. (3) Vai trò tạo động lực của thời gian nâng lương. Thời gian tăng lương hiện nay cũng là một yếu tố hạn chế trong quá trình tạo động lực cho người lao động ở công ty. Nhà nước quy định lao động phải đủ 3 năm mới được lên lương một bậc đối với người lao động có hệ số lương bậc 1 lớn hơn hoặc bằng 1,78, và 2 năm đối với những người hưởng lương bậc 1 có hệ số lương nhỏ hơn 1,78. Một số văn bản của Nhà nước cho phép rút ngắn thời gian lên lương và đặc cách không phải thi nâng bậc, nâng ngạch đối với lao động tiên tiến, xuất sắc. Nhưng hiện nay vẫn chưa được công ty áp dụng, vì vậy mọi lao động đều phải chờ đủ thời gian lên lương theo quy định. Kết quả là người lao động do không được xét giảm thời gian nâng bậc, nâng ngạch nên chưa có động lực để đạt được kết quả lao động tốt hơn để được nâng lương sớm. Trên cơ sở phân tích phương án trả lương cho khối gián tiếp, ta sẽ xem xét những tác động của cách trả lương trên đối với việc tạo động lực lao động. (1) Trước hết là đối với tiền lương cơ bản (TLcb): Tiền lương cơ bản là khoản tiền lương mà người lao động nhận được ổn định và thường xuyên. Đây là yếu tố giúp người lao động có sự yên tâm về thu nhập để họ có thể duy trì được cuộc sống của bản thân và gia đình ở mức tối thiểu. Tuy nhiên, khoản này được tính hoàn toàn dựa vào hệ thống thang, bảng lương và mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định nên cũng còn những bất cập nên chưa có ý nghĩa trong kích thích người lao động. (2) Tiền lương điểm (TLđiểm): Khoản này người lao động nhận được một cách không ổn định, nó phụ thuộc vào bậc lương điểm của bản thân người lao động trong tháng và phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất của khối sản xuất trực tiếp. Khi tổng tiền lương sản phẩm của khối sản xuất trực tiếp lớn thì tiền lương 1 điểm trong tháng của khối gián tiếp sẽ cao do đó tiền lương điểm của cán bộ công nhân viên tăng lên. Khoản này thường chiếm từ 50% đến 60% trong tổng tiền lương của người lao động. Tiền lương điểm là khoản có tác dụng kích thích người lao động thực hiện công việc tốt hơn, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc. Tuy nhiên, căn cứ để phân loại công việc ra thành 3 nhóm chưa thực sự mang tính khoa học và hợp lý. Để có thể xây dựng được một hệ thống trả công lao động thì công ty phải có phương pháp đánh giá công việc khoa học và chính xác. Một điều kiện quan trọng để thực hiện được điều đó là doanh nghiệp phải tồn tại hệ thống các bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện đã được thiết kế một cách chính xác và chi tiết. Với Công ty Công nghiệp Bê tông và VLXD Việt Trì do không được cập nhật thường xuyên nên hệ thống phân tích công việc của công ty đã lạc hậu. Do đó bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc với người thực hiện không còn chính xác nữa. Điều đó dẫn tới việc công ty đánh giá, phân chia công việc chủ yếu là dựa trên các chức danh đã được xây dựng từ trước đó và theo kinh nghiệm của các nhà quản lý. 3. Phân tích tình hình thực hiện quỹ tiền lương ở Công ty và các nhân tố ảnh hưởng. 3.1. Phân tích mức tiết kiệm (hay vượt chi) quỹ lương của công ty năm 2002.3.1.1. Phân tích mức tiết kiệm(vượt chi) tuyệt đối quỹ lương của công ty năm 2002. Bảng số 8: Chỉ tiêu ĐVT KH 2002 TH 2002 1. Quỹ lương của CNV Trong đó: Quỹ lương của CN sản xuất Triệu đồng 11.872 9.506 10.180 8.144 2. Tổng số lao động Người 785 683 3. Giá trị sản lượng Triệu đồng 265.050 270.340 Nguồn: Phòng tổ chức lao động 3.1.1.1. Mức tiết kiệm( hay vượt chi) tuyệt đối quỹ lương của công nhân viên. Mức tiết kiệm (hay vượt chi) quỹ lương tuyệt đối của công ty được xác định bằng công thức sau: Dql cnv = QLth - QLKh = (10.180 - 11.872) :12 = -141 triệu đồng. Như vậy, năm 2002 công ty đã tiết kiệm quỹ lương là 141 triệu đồng. 3.1.1.2. Mức tiết kiệm ( hay vượt chi) tuyệt đối quỹ lương của công nhân sản xuất. Công thức: Dql cnsx = QLth - QLKh = (8.144 – 9.506) : 12 = - 133,5 triệu đồng Như vậy, năm 2002 quỹ lương của công nhân sản xuất đã tiết kiệm được 133,5 triệu đồng. 3.1.2. Phân tích mức tiết kiệm(vượt chi) tương đối quỹ lương công nhân sản xuất của công ty năm 2002. Công thức xác định: Dql tgđ = QLth - QLkh x Ksl Trong đó: - Dql tgđ: Là mức tiết kiệm hay vượt chi tương đối quỹ lương - Ksl: Là hệ số giữa sản lượng thực hiện và sản lượng kế hoạch Ksl x 100% = 101.9% Dql tgđ = 8.144 – 9.506 x 101.9 = -1542.6 triệu đồng Như vậy, do quỹ lương của công nhân sản xuất giảm và giá trị sản lượng tăng so với kế hoạch nên năm 2002 công ty đã tiết kiệm tương đối quỹ lương là 1.542,6 triệu đồng. 3.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quỹ lương. Công thức xác định quỹ lương: QL = LĐ x TL Như vậy có 2 nhân tố ảnh hưởng đến quỹ lương là số lao động bình quân và tiền lương bình quân. Từ công thức trên ta có công thức tính tiền lương bình quân: = TLKh = = : 12 = 1,26 triệu đ/tháng TLth = = : 12 = 1,24 triệu đ/ người - tháng (1) ảnh hưởng của nhân tố lao động bình quân đến quỹ lương Dql = (LĐth - LĐKh ) x TLKh = ( 863 - 785 ) x 1,26 = -128 triệu đồng. Như vậy số lao động bình quân giảm làm cho quỹ lương tiết kiệm được 128 triệu đồng / tháng. (2) ảnh hưởng của nhân tố tiền lương bình quân đến quỹ lương. Dql = (LĐth - LĐKh ) x TLth = ( 1,24 - 1,26) x 683 = - 13 triệu đồng. Nhân tố tiền lương bình quân giảm làm cho quỹ lương tiết kiệm được -13 triệu đồng / tháng. 3.3. Mối quan hệ giữa tăng năng suất lao động bình quân và tăng tiền lương bình quân ở công ty. Để có thể phân tích mối quan hệ giữa tăng năng suất lao động bình quân và tăng tiền lương bình quân, ta có số liệu một số chỉ tiêu ở bảng sau: Bảng số 9 : So sánh tốc độ tăng năng suất lao động bình quân và tăng tiền lương bình quân Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 tính KH TH chỉ số KH TH chỉ số KH TH chỉ số NSLĐ bình quân Trđ/ người-năm 223,07 249,65 1,119 222,22 258,64 1,163 280,25 295,75 1,055 Tiền lương bình quân Trđ/ người-năm 0,984 1,013 1,029 1,111 1,143 1,029 1,26 1,242 0,985 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Qua bảng trên ta thấy: + Năng suất lao động tăng lên qua các năm mặc dù có sự biến động không đều. Năng suất lao động năm 2000 là 249,65 triệu đồng/ người-năm, năm 2001 là 258,64 triệu đồng/người-năm. Năng suất lao động năm 2001 so với năm 2000 tăng tuyệt đối là 8,99 triệu đồng/người, tương ứng tăng 14,3%. So sánh cả giai đoạn từ năm 2000 đến năm 2001 Năng suất lao động tăng 46,1% tương ứng tăng 18,4%. Năng suất lao động kỳ thực hiện lớn hơn so với kế hoạch trong các năm. Năng suất lao động kế hoạch là 223,07 triệu đồng/người, thực hiện là 249,65 triệu đồng/người. Năm 2000, Năng suất lao động thực hiện so với kế hoạch tăng tuyệt đối là 26,58 triệu đồng/người, tương ứng tăng 11,9%. Năm 2002 Năng suất lao động thực hiện so với kế hoạch tăng tuyệt đối là 15,5 triệu đồng/người tương ứng tăng 5,5%. Như vậy, Năng suất lao động tăng từ năm 2000 đến năm 2002. Tăng mạnh nhất là năm 2002, năng suất lao động tăng 14,3% so với năm 2001. Nếu lấy năm 2000 làm gốc thì năm 2002 so với năm 2000 năng suất lao động bình quân tăng lên 18,4%. + Tiền lương bình quân cũng tăng lên qua các năm. Tiền lương bình quân năm 2000 là 1,013 triệu đồng/người, năm 2001 là 1,143 triệu đồng/người. Tiền lương bình quân năm 2001 so với năm 2000 tăng tuyệt đối là 0,13 triệu đồng/người, tương ứng tăng 12,8%. Tiền lương bình quân năm 2002 là 1,242 triệu đồng so với năm 2001 tăng tuyệt đối 0,099 triệu đồng/người, tương ứng tăng 8,6%. Như vậy, tiền lương bình quân tăng lên từ năm 2000 đến năm 2002. Nếu lấy năm 2000 làm gốc thì năm 2002 tiền lương bình quân một lao động tăng lên 22,6% so với năm 2000. + Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân qua các năm. Năm 2000, tốc độ tăng năng suất lao động bình quân là 11,9% còn tốc độ tăng tiền lương bình quân là 2,9%. Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân năm 2002 là 5,5% trong khi đó tốc độ tăng tiền lương bình quân giảm 0,015%. Như vậy, ở công ty công nghiệp bê tông và vật liệu xây dựng Việt Trì năng suất lao động bình quân trong 3 năm 2000, 2001, 2002 đều tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng của tiền lương bình quân. 4. Phân tích công tác tiền thưởng trong quá trình tạo động lực lao động tại Công ty Công nghiệp bê tông và Vật liệu xây dựng Việt Trì. Quỹ khen thưởng hàng năm của công ty được hình thành từ khoảng 5 - 7% lợi nhuận sau thuế. * Phương pháp tính lợi nhuận sau thuế. Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế – Thuế thu nhập doanh nghiệp Thuế thu nhập doanh nghiệp = 32% lợi nhuận trước thuế Hiện nay công ty đang áp dụng hình thức tiền thưởng cuối năm cho người lao động. Bảng số 10: Quỹ tiền thưởng của công ty qua 3 năm Chỉ tiêu ĐVT Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 1-Lợi nhuận trước thuế triệu đồng 25.000 29.500 26.770 2- Thuế thu nhập DN triệu đồng 8.000 9.440 8.566 3- Lợi nhuận sau thuế triệu đồng 17.000 20.060 18.204 4-Quỹ tiền thưởng triệu đồng 1.190 1.404 1.274 Nguồn : Báo cáo của công ty hàng năm Ví dụ : năm 2000 công ty tính trích quỹ tiền thưởng như sau : - Lợi nhuận trước thuế: 26.770 triệu đồng - Thuế thu nhập DN = 32% lợi nhuận trước thuế = 32% x 26.770 = 8.566 triệu đồng - Lợi nhuận sau thuế = lợi nhuận trước thuế - thuế thu nhập DN = 26.770 - 8.566 = 18.204triệu đồng - Quỹ tiền thưởng = 7% lợi nhuận sau thuế = 7% x 18.204 triệu đồng = 1.274 triệu đồng 4.1. Đối tượng và mục đích áp dụng tiền thưởng cuối năm. Tiền thưởng cuối năm được công ty trả cho cán bộ công nhân viên vào cuối mỗi năm. Khoản tiền này thường lớn và có ý nghĩa đối với người lao động. Tiền lương hàng tháng dùng để chi tiêu cho cuộc sống hàng ngày còn vào dịp tết cuối năm thì khoản tiền thưởng này có tác dụng là khoản tiền bổ sung để CBCNV có tiền mua sắm phục vụ cho ngày tết, cải thiện cuộc sống của họ. Tuy là khoản khuyến khích vật chất nhưng hình thức này cũng có tác dụng khuyến khích tinh thần, nhờ đó mà hiệu quả lao động của người lao động trong công ty được nâng cao hơn. 4.2. Điều kiện thưởng. - Người lao động không chịu bất kỳ hình thức kỷ luật trong năm xét thưởng. - Thời gian làm việc của người lao động từ 1 năm trở lên tại công ty. 4.3. Cách tính tiền thưởng và mức thưởng. TTCN cá nhân = Tổng tiền lương năm của cá nhân x Hệ số chung Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh, công ty trích tiền thưởng cuối năm. Dựa vào đó, công ty tính hệ số chung như sau: Hệ số chung = Ví dụ: Ngô Quang Hưng có tổng tiền lương 1 năm là 15.250.000 đ, hệ số chung là 0,12 nên tiền thưởng cuối năm của anh ta sẽ là: 12.250.000 đ x 0,12 = 1.830.000 đ. 4.4. Kết quả của hình thức tiền thưởng cuối năm. Tiền thưởng cuối năm của từng người lao động phụ thuộc vào kết quả lao động của người lao động đó trong năm nên cũng đã tạo ra được động lực lao động đối với người lao động. Tuy nhiên, tiền thưởng cuối năm có nhược điểm lớn là mang tính chất bình quân cao. Mọi người trong công ty đều được thưởng nên nó chưa phát huy hết tính năng khuyến khích người lao động trong quá trình làm việc. 5. Đánh giá về tạo động lực lao động thông qua công tác tiền lương, tiền thưởng tại Công ty Công nghiệp Bê tông và Vật liệu xây dựng Việt Trì. 5.1. Những thành tựu đạt được. 5.1.1. Đánh giá vai trò kích thích lao động của các phương án trả lương người lao động. Tiền lương và phân phối tiền lương là một trong những vấn đề quan trọng bậc nhất của công tác quản lý doanh nghiệp. Về mặt lý luận, tiền lương nếu được sử dụng tốt sẽ là đòn bẩy thúc đẩy sản xuất phát triển, ngược lại tiền lương và phân phối tiền lương sẽ trở thành nhân tố kìm hãm sản xuất. Trên cơ sở các qui định của Nhà nước về tièn lương, Công ty Công nghiệp Bê tông và vật liệu xây dựng Việt Trì đã có quyết định xây dựng phương án trả lương cho khối sản xuất trực tiếp và phương án trả lương cho khối gián tiếp. Các phương án này bắt đầu được áp dụng thực hiện tại công ty từ tháng 03/1999. Sau hơn 4 năm áp dụng, công tác tiền lương đã đạt được những thành công đáng kể trong việc tạo động lực cho người lao động tại công ty. Với lao động trực tiếp sản xuất, tiền lương mà người lao động nhận được phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất của đơn vị trong tháng. Phương án trả lương này đã thể hiện được vai trò kích thích người lao động làm việc có hiệu quả và năng suất chất lượng công việc cao hơn. Vì nó đã loại bỏ được những bất hợp lý trong hệ thống thang bảng lương của Nhà nước và thực hiện được sự công bằng đối với người lao động trong phân phối tiền lương. Mặt khác, phương án này còn có tác dụng lớn trong việc nâng cao tnh thần trách nhiệm trong lao động sản xuất và nó cũng khuyến khích người lao động nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề của mình. Kết quả này được thể hiện qua các chỉ tiêu: tổng doanh thu năm sau cao hơn năm trước, sản lượng sản xuất thực tế hàng năm tăng cao, thu nhập bình quân của người lao động tương đối cao và ổn định, năm 2002 thu nhập bình quân 1 lao động là 1,34 triệu đồng / tháng. Với bộ phận lao động gián tiếp, phương án trả lương đã thể hiện được mặt tích cực là đã gắn tiền lương của người lao động quản lý với hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty trong tháng do đó đã tạo ra động lực lao động cho người lao động. Tiền lương của lao động quản lý không chỉ phụ thuộc vào tiền lương cấp bậc và hệ thống thang bảng lương của Nhà nước mà còn phụ thuộc rất lớn vào kết quả sản xuất của khối sản xuất trực tiếp do đó nó đã tạo ra được gắn bó giữa các bộ phận trong công ty, cán bộ quản lý thực sự quan tâm tới công tác sản xuất của công ty. Đánh giá về mức độ phù hợp của các phương án trả lương tại công ty, kết quả khảo sát cho thấy có đến trên 90% số người được hỏi cho rằng hình thức trả lương là phù hợp. Tại câu hỏi số 4, chỉ có 16% số người được hỏi trả lời là không thỏa mãn với mức lương hiện tại. Trên đây chỉ là những con số khái quát phần nào đánh giá của người lao động nhưng nó cũng cho ta thấy sự phù hợp của hệ thống trả công lao động mà công ty đang áp dụng. 5.1.2. Đánh giá về vai trò kích thích lao động của tiền thưởng. Công tác tiền thưởng của công ty cũng đã góp phần tạo động lực làm việc đối với người lao động. Với hình thức thưởng cuối năm, cán bộ công nhân viên của công ty nhận được một khoản tiền tương đối lớn. Khoản tiền này có ý nghĩa đối với người lao động, nâng cao và cải thiện đời sống của cán bộ công nhân viên trong dịp tết cuối năm. 5.2. Những nhược điểm còn tồn tại và nguyên nhân. Bên cạnh những thành tựu đạt được trong việc tạo động lực lao động, công tác tiền lương, tiền thưởng của công ty vẫn còn một số hạn chế tồn tại sau: 5.2.1. Hệ thống phân tích công việc của Công ty Công nghiệp Bê tông và vật liệu xây dựng Việt Trì do không được cập nhật thường xuyên, không còn phù hợp, lạc hậu. Chính vì vậy mà bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện đã thiếu tính chính xác. Dường như nó ít được quan tâm và chỉ 1 số ít cán bộ lãnh đạo trong công ty biết tới bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Do đó đánh giá công việc của công ty chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của các nhà quản lý và các chức danh đã được xây dựng trước đó (mà cụ thể ở đây là việc phân chia công việc ra các nhóm ở công ty) nên chưa thực sự đảm bảo công bằng và chính xác giữa lao động và thu nhập. Về vấn đề này, tại câu hỏi số 6 có tới 66% số người được hỏi không biết đến bản mô tả công việc, trong số 34% biết đến bản mô tả công việc của họ có trong bản mô tả công việc. Đây là thiếu sót rất lớn của công ty vì phân tích công việc là cơ sở cho việc bố trí và trả lương cho người lao động hợp l‏‎y và phù hợp với điều kiện cụ thể của công ty. 5.2.2. Việc theo dõi chấm điểm cho cán bộ công nhân viên trong công ty là do cá nhân thực hiện nên có thể dẫn tới các hiện tượng như là cho điểm bình quân, thiên vị hay định kiến. Qua tìm hiểu và quan sát thì việc chấm điểm của một số người có trách nhiệm cho điểm đã bộc lộ nhiều hạn chế như: cho điểm qua loa, điểm của mọi người lao động trong tổ, ca làm việc dường như giống nhau, chưa đánh giá đúng mức độ đóng góp và hoàn thành công việc của từng cá nhân người lao động nên có thể tạo ra một tư tưởng tiêu cực là không cần cố gắng làm việc vì mức điểm vẫn như nhau. Nguyên nhân của tồn tại này là do công ty chưa xây dựng được một hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác và hợp l‏‎y. Qua kết quả khảo sát tại công ty cho thấy có đến 31% số người được hỏi cho rằng quá trình đánh giá thực hiện công việc của công ty là chưa được chính xác. 5.2.3. Công tác tiền thưởng. Qua phân tích hình thức tiền thưởng và tình hình thực tế của công ty ta thấy: Công ty chưa coi trọng đúng mức đến công tác tiền thưởng và vai trò kích thích lao động của nó. Hiện nay, ngoài thưởng cuối năm cho cán bộ công nhân viên công ty không áp dụng một hình thức tiền thưởng nào khác. Chính vì vậy mà tiền thưởng chưa trở thành một công cụ tích cực kích thích người lao động. Mặt khác, việc phân phối tiền thưởng của hình thức tiền thưởng cuối năm chưa thực sự phân phối theo lao động mà nó còn mang tính chất bình quân rõ rệt. Hầu hết người lao động trong công ty đều được hưởng khoản tiền thưởng này. Thưởng cuối năm chỉ mang tính chất là khoản thêm vào để cải thiện đời sống của cán bộ công nhân viên chứ chưa có tác dụng nhiều đến kích thích người lao động. Do đó để có thể tạo động lực cho người lao động, công ty cần mở rộng áp dụng nhiều hình thức tiền thưởng khác. 5.2.4. Các biện pháp hỗ trợ của công ty nhằm giúp người lao động hiểu biết về các chính sách của công ty đặc biệt là các chính sách có liên quan đến tổ chức trả công lao động của công ty còn nhiều hạn chế, công ty chưa có cơ chế để thu nhận thông tin từ phía người lao động về các chính sách, tình hình hoạt động của công ty bởi vì đa số người lao động được hỏi không biết đến bản mô tả công việc và tổng quỹ lương của công ty. Chương III Một số giải pháp nhằm tăng cường động lực cho người lao động thông qua công tác trả công lao động tại Công ty Công nghiệp Bê tông và Vật liệu xây dựng việt trì. 1. Tiến hành phân tích công việc để xây dựng hệ thống đánh giá công việc. Để nâng cao hiệu quả của công tác trả công lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty thì nhiệm vụ quan trọng là công ty phải tiến hành phân tích công việc lại. Quá trình phân tích công việc phải được dựa trên những quan điểm và phương pháp mới cũng như điều kiện thực tế của công ty. Quá trình này công ty nên giao cho phòng tổ chức lao động tiến hành trên cơ sở thành lập một hội đồng phân tích. Để cho việc phân tích công việc được chính xác và khách quan công ty có thể mời thêm từ 1 đến 2 chuyên gia về quản trị nhân lực ở bên ngoài tham gia vào quá trình phân tích. Và để quá trình phân tích đem lại hiệu quả như mong muốn, trước hết phải xác định rõ mục tiêu của phân tích, tiến hành xây dựng các chỉ tiêu cần thiết nhất là phải làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu của phân tích công việc và có sự ủng hộ từ phía người lao động. Công ty nên tiến hành phân tích công việc theo những bước sau: Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các kết quả của phân tích công việc. Bước 2: Xác định những công việc đặc trưng cần phân tích Bước 3: Tiến hành lựa chọn các phương pháp phân tích khác nhau sao cho lựa chọn được phương pháp phân tích phù hợp với mục tiêu phân tích và những đặc điểm mang tính đặc trưng của công ty. Bước 4: Tiến hành thu thập các thông tin cần thiết. Bước 5: Tiến hành tổng hợp thông tin theo mục tiêu ban đầu đã đặt ra và kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Bước 6: Tiến hành xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Khi đã hoàn thành phải gửi cho ban giám đốc phê duyệt cũng như gửi cho người lao động tham khảo trước khi đưa vào áp dụng. Để tiến hành phân tích công việc phải xây dựng chức danh công việc. Chức danh công việc của công ty có thể được sắp xếp như sau: Đối với bộ phận gián tiếp. Có các chức danh như sau: Giám đốc: 1 người Phó giám đốc: 2 người Kế toán trưởng: 1 người Chuyên viên kinh tế: 22 người Chuyên viên kỹ thuật: 19 người Kỹ thuật viên: 12 người Cán sự:7 người B. Đối với bộ phận sản xuất trực tiếp. Quản đốc: 4 người Phó quản đốc: 4 người Trưởng ca: 17 người Tổ trưởng: 11 người Trưởng kíp: 19 người Tổ trưởng: 11 người . *Lựa chọn chức danh phân tích: Lấy ví dụ phân tích công việc cho 1 nhân viên hành chính tổng hợp. Mục đích phân tích: Làm rõ nội dung công việc. + Nhân viên thực hiện những công việc gì + Khi nào công việc được hoàn tất + Công việc được thực hiện ở đâu + Nhân viên làm công việc đó như thế nào + Tại sao phải thực hiện công việc đó + Để thực hiện công việc đó cần điều kiện gì Cơ sở đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Đánh giá thực hiện công việc của người lao động căn cứ vào bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Để phân tích công việc của nhân viên hành chính tổng hợp có thể sử dụng các phương pháp sau: Bảng câu hỏi Quan sát Phỏng vấn Ghi chép trong nhật ký Bảng danh sách kiểm tra Phối hợp các phương pháp Theo em nên sử dụng phối hợp các phương pháp. Thu thập số liệu, tổng hợp xây dựng: + Bản mô tả công việc + Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện + Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc của chức danh nhân viên hành chính tổng hợp có thể xây dựng như sau: a/ Bảng mô tả công việc Chức vụ: Nhân viên hành chính tổng hợp Phòng/ bộ phận: Phòng tổ chức lao động Nơi làm việc: Tại văn phòng phòng Tổ chức lao động của Công ty Mục đích của công việc: Các nhiệm vụ phải làm: thực hiện các công việc hành chính tổng quát như: Sắp xếp hồ sơ Phân loại hồ sơ Kiểm soát và đánh máy các văn bản Sắp xếp các cuộc gọi của trưởng phòng Trực điện thoại Quan hệ với: Trưởng phòng Các nhân viên trong phòng Nhân viên của các phòng khác Trách nhiệm: Chịu trách nhiệm trực tiếp với trưởng phòng Hướng dẫn nhân viên mới Chịu trách nhiệm về việc giao nhận và bảo quản các công văn, văn bản của cấp trên và của Công ty. Điều kiện làm việc: Làm việc tại văn phòng Trang bị 1 máy vi tính, 1 điện thoại ít phải đi công tác xa .. b/ Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Các yếu tố công việc Số điểm Cơ sở đánh gía 1. Trình độ học vấn 50 Có kiến thức toán đơn giản Tiếng anh giao tiếp Tốt nghiệp từ trung cấp trở lên Sử dụng thành thạo máy vi tính 2. Kinh nghiệm 20 3 tháng 3. Sức khoẻ 10 Nữ, có sức khoẻ tốt Đôi khi làm việc căng thẳng Tuổi dưới 35 4. Mức độ kiểm tra 10 Kiểm tra thường xuyên những công việc được giao Trên cơ sở bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và việc thực hiện công việc của nhân viên đưa ra hệ thống đánh giá công việc. Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc như phương pháp xếp hạng, phương pháp phân loại, phương pháp so sánh các yếu tố, phương pháp tính điểm. Công ty nên xây dựng hệ thống đánh giá công việc theo phương pháp tính điểm, cụ thể như sau: Hệ thống đánh giá: Chọn công việc điển hình Chuẩn bị bản mô tả Phân tích công việc ĐGCV Sơ đồ 3: Hệ thống đánh giá công việc Hội đồng ĐGCV Xác định số bậc của yếu tố Phân phối các điểm cho các bậc của yêu tố Xác định tổng số điểm Hoàn chỉnh bản tổng hợp ĐGCV Soạn thảo bảng tổng hợp ĐGCV Chọn lọc & xác định các yếu tố Tính tỷ lệ các yếu tố Bước 1 Chọn lựa các công việc điển hình chủ yếu trong công ty. Các công việc này được phân theo nhóm công việc như nhóm công việc tại văn phòng, nhóm công việc bán hàng Bước 2 Các chuyên viên tiến hành phân tích công việc Bước 3 Dựa vào bảng phân tích này, nhà phân tích sẽ viết bản mô tả công việc để trình lên hội đồng Bước 4 Dựa vào bảng phân tích này, nhà phân tích chọn lọc và xác định xem công việc đó có các yếu tố nào Bước 5 Tính tỷ lệ phần trăm tầm quan trọng( tỉ trọng) của các yếu tố công việc đó. Chẳng hạn như yếu tố trình độ học vấn là quan trọng chiếm tỷ trọng 50%. Bước 6 Xác định xem mỗi yếu tố có mấy thứ bậc. Thí dụ như trình độ học vấn có 5 thứ bậc, yếu tố trách nhiệm có 4 thứ bậc. Bước 7 ấn định hệ thống điểm là 500 hay 1000. Bước 8 Phân bổ số điểm cho từng thứ bậc của từng yếu tố. Chẳng hạn như tỉ trọng của yếu tố học vấn là 50% và có 5 thứ bậc. Chúng ta lấy số 50 coi như điểm tối thiểu của bậc 1. Điểm tối đa được tính là 50% của tổng số điểm 500=250 điểm của bậc 5. Bước 9 Soạn thảo bảng tổng hợp đánh giá công việc để trình hội đồng. Bước 10 Hội đồng nhận bản mô tả công việc và bản thảo bảng tổng hợp đánh giá công việc. Bước 11 Hội đồng đánh giá công việc bằng cách so sánh đối chiếu bảng điểm với bảng mô tả công việc. Bước 12 Hoàn tất bảng tổng hợp cho điểm Các yếu tố công việc Tỉ trọng Thứ bậc các yếu tố 1 2 3 4 5 Học vấn Trách nhiệm Thể lực ĐK làm việc 50% 30% 12% 8% 50 30 12 8 100 70 24 24 150 110 36 40 200 150 48 250 60 Giả sử theo ví dụ trên tổng số điểm cho nhân viên hành chính tổng hợp là 100 điểm và căn cứ vào bảng tổng hợp đánh giá công việc từ đó làm cơ sở cho việc chia lương. 2. Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động. Việc trả lương cho người lao động không thể công bằng và có hiệu quả nếu việc đánh giá quá trình thực hiện công việc không được chính xác và công bằng. Trong điều kiện công ty hiện nay cần lựa chọn lại phương pháp và cách thức tiến hành đánh giá thực hiện cho người lao động trực tiếp sản xuất ở các phân xưởng và lao động làm việc tại văn phòng công ty của công ty sao cho khắc phục được lỗi bình quân chủ nghĩa và tính hình thức trong đánh giá của phương pháp đánh giá thực hiện công việc hiện tại. Có thực hiện được như vậy người lao động mới cảm nhận được sự công bằng, từ đó các tập thể lao động sẽ đoàn kết và hăng say với công việc. Công ty có thể sử dụng phương pháp sau đây để đánh giá: * Phương pháp đánh giá bằng mức thang điểm. Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc được ghi lại trên một bảng thang điểm. Thang điểm này được chia ra thành 4 hay 5 khung được xác định bằng các tính từ như xuất sắc, trung bình, hoặc kém. Phương pháp này phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh. Các yếu tố được lựa chọn dể đánh giá gồm 2 loại : các đặc tính liên quan đến công việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân người lao động. Các yếu tố liên quan dến công việc gồm có khối lượng và chất lượng công việc, trong khi đó các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có các đặc tính như sự đáng tin cậy, sử dụng thời gian lao động, sáng kiến, ý thức trong công việc, tính thích nghi và sự phối hợp. Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố. Đây là phương pháp so sánh một nhân viên với các tiêu chuẩn về số lượng, chất lượng công việc; vấn đề sử dụng thời gian lao động hợp lý, ý thức kỷ luật, tính thích nghi, sự phối hợp... bằng cách cho điểm sắp xếp từ thứ tự kém đến xuất sắc. Người có trách nhiệm điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu và mức độ của mỗi yếu tố. * Hướng dẫn đánh giá : - Xem xét sự hoàn thành công tác trong suốt quá trình đánh giá. Tránh tập trung vào các biến cố hiện tại hoặc các biến cố riêng lẻ. - Điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu. Điểm trên trung bình hoặc xuất sắc cho thấy rằng nó trội hơn hẳn nhân viên trung bình. - Điểm tính từ thấp 1 điểm đến cao nhất (xuất sắc) 5 đỉêm. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của công nhân Ngô Đức Mạnh tháng 12-2002. Công nhân Mạnh đi làm đủ 26 ngày công, hoàn thành công việc truớc thời gian yêu cầu, có 2 lần mắc lỗi trong thực hiện công việc là sử dụng thời gian làm việc ở xưởng vào việc riêng. Ta chia ra làm 5 mức độ xếp loại công việc với thang điểm tương ứng là: Các yếu tố đánh giá Kém 1 điểm Trung Bình 2 điểm Khá 3 điểm Giỏi 4 điểm Xuất sắc 5 điểm 1.Khối lượng công việc + 2. Chất lượng công việc + 3. Tính đáng tin cậy + 4. Sử dụng thời gian lao động + 5. ý thức trong công việc + Từ bảng nhận xét trên ta sẽ đánh giá được mức độ hoàn thành công việc của anh Mạnh là có khối lượng công việc tốt tuy nhiên chưa sử dụng thời gian lao động hợp lý, chất lượng hoàn thành công việc chưa cao do y thức làm việc chưa cao. 3. Mở rộng các hình thức tiền thưởng. Để tạo thêm thu nhập cho người lao động thì công ty nên áp dụng thêm một số chỉ tiêu thưởng như thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng thâm niên công tác và thưởng danh hiệu thi đua. Làm như vậy mới đảm bảo kích thích người lao động vì nó sẽ làm giảm tính bình quân trong phân phối, gắn các khoản thu nhập đó với hình thức trả lương theo sản phẩm. Hiện nay ở công ty chỉ áp dụng hình thức thưởng cho cán bộ công nhân viên vào các ngày lễ tết và cuối năm. Tiền thưởng của công ty còn mang tính bình quân, áp dụng cho mọi người lao động trong công ty, người lao động chỉ cần chấp hành tốt các nội quy của công ty nhưng có thể chưa làm hết khả năng của mình. Vì vậy, vai trò tạo động lực lao động tiền lương ở công ty còn rất hạn chế. Để khắc phục điều này, công ty nên có các quy chế khen thưởng rõ ràng, có thể dùng một quỹ khen thưởng vào việc thưởng đột xuất cho ý kiến hay sáng tạo trong sản xuất. Để tăng cường khả năng kích thích người lao động hăng say làm việc, gắn bó với công việc thì công ty có thể áp dụng thêm các hình thức tiền thưởng khác. ở đây em xin đưa ra 2 hình thức thưởng đó là thưởng tiết kiệm vật tư và thưởng các danh hiệu thi đua. 3.1. Thưởng tiết kiệm vật tư. Tiết kiệm vật tư làm cho chi phí đầu vào giảm xuống, số tiết kiệm sẽ tạo điều kiện cho công ty hạ giá thành sản phẩm và thu nhập của công nhân sẽ cao hơn thông qua tiền thưởng. Vì vậy, công ty nên áp dụng hình thức này cho các phân xưởng sản xuất, nhất là phân xưởng gạch ốp lát I và II, nơi tập trung phần lớn công nhân sản xuất. Thực hiện biện pháp này vừa mang lại lợi ích cho người lao động vừa khuyến khích tinh thần lao động của họ để nâng cao năng suất lao động. 3.1.1. Cách tính thưởng. Cách tính thưởng được căn cứ vào mức tiêu thụ nguyên vật liệu cho một mặt hàng. Công ty giao vật tư theo định mức quy định, hết mặt hàng đó nếu công nhân tiết kiệm được bao nhiêu thì giao lại vật tư thừa đó cho công ty và tính thưởng trực tiếp từ số vật tư thừa đó. 3.1.2. Điều kiện thưởng. Điều kiện thưởng là vật tư tiết kiệm phải còn nguyên giá trị, tiết kiệm vật tư nhưng đồng thời công nhân phải đảm bảo chất lượng sản phẩm. Không vì mục tiêu tiết kiệm vật tư mà gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, công nhân phải hoàn thành mức sản lượng. 3.1.3. Mức tiền thưởng. Việc quy định mức tiền thưởng cho tiết kiệm vật tư như sau: Khi tính được số lượng vật tư tiết kiệm được thì công ty mua lại số lượng vật tư đó với đơn giá bằng 50% giá mua ban đầu. Khi tính tiền lương cho công nhân thi cộng khoản thưởng này vào tiền lương của họ. 3.1.4. Kết quả của hình thức tiền thưởng tiết kiệm vật tư. áp dụng hình thức thưởng tiết kiêm vật tư này sẽ tác động trực tiếp đến người lao động, nó khuyến khích người lao động chụi khó học hỏi để nâng cao tay nghề của mình, tạo điều kiện cho công ty hạ gia thành sản phẩm, nâng coa khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường và người lao động có điều kiện tăng thu nhập, cải thiện cuộc sống. 3.2. Thưởng các danh hiệu thi đua. 3.2.1. Đối tượng xét thưởng. Tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty đều được xét thưởng. * Những trường hợp không được xét thưởng. - Không chấp hành nhiệm vụ được phân công. - Vi phạm nội quy, quy trình kỹ thuật để xảy ra sự cố gây thiệt hại đến sản xuất kinh doanh của công ty. - Có hành vi trộm cắp tài sản. - Nghỉ không lý do quá qui định của pháp luật lao động. - Bị xử lý kỷ luật lao động từ khiển trách trở lên. 3.2.2. Tiêu chuẩn xét thưởng. a. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất làm ra sản phẩm thì có các tiêu chuẩn xét thưởng sau: - Năng suất chất lượng sản phẩm. - Ngày công thực tế. - Chỉ tiêu chấp hành kỷ luật lao động: thực hiện quy chế của công ty, các chế độ chính sách pháp luật của Nhà nước. b. Đối với lao động gián tiếp. Căn cứ vào các tiêu chuẩn sau: - Mức độ hoàn thành kế hoạch của công việc được giao hàng ngày, hàng tháng. - Chỉ tiêu ngày công thực tế làm việc - Chỉ tiêu chấp hành kỷ luật lao động. Khi người lao động hoàn thành khối lượng công vịêc, các bộ phận tiến hành bình xét thi đua và phân loại lao động theo phương thức phân loại A, B, C. Cụ thể như sau: Loại A: Cần thoả mãn các điều kiện sau: - Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao cả về số lượng và chất lượng. - Chấp hành tốt quy chế của công ty, chế độ chính sách của Nhà nước. - Tham gia nhiệt tình công tác đoàn thể, công tác xã hội, có ý thức trách nhiệm và bảo vệ lợi ích của công ty. - Trong tháng có nhiều nhất là 2 ngày không làm việc. Loại B: Cần thoả mãn các điều kiện: - Hoàn thành nhiệm vụ được giao. - Chấp hành tốt quy chế của công ty, chế độ chính sách pháp luật của Nhà nước. - Tham gia đầy đủ công tác đoàn thể, công tác xã hội, có tinh thần trách nhiệm và ý thức bảo vệ lợi ích của công ty. - Số ngày không làm việc trong tháng nhiều nhất là 4 ngày. Loại C: Được áp dụng đối với người lao động có một hoặc nhiều khuyết điểm sau: - Không hoàn thành nhiệm vụ được giao. - Vi phạm quy chế của công ty. - Không tham gia công tác đoàn thể, xã hội. - Chưa chấp hành các chế độ, chính sách của Nhà nước. - ý thức trách nhiệm kém. - Số ngày không làm việc trong tháng từ 7 ngày trở lên mà không có lý do chính đáng. 3.3. Mức hưởng của từng loại. - Loại A mức hưởng là 100% - Loại B mức hưởng là 75%. - Loại C mức hưởng là 20%. Hàng tháng, hàng quý thì tổ trưởng, trưởng ca sẽ căn cứ vào các tiêu chuẩn xét thưởng để đánh giá phân loại lao động theo các loại A, B, C. 4. Tổ chức phục vụ nơi làm việc. Năng suất lao động tăng lên không chỉ do các yếu tố chủ quan như trình độ chuyên môn, sự cố gắng trong lao động mà còn do các điều kiện về tổ chức phục vụ nơi làm việc quyết định. Nếu tổ chức phục vụ chưa tốt thì trong cơ cấu hoạt động sẽ có nhiều sự lãng phí, làm giảm năng suất lao động, từ đó ảnh hưởng đến tiền lương của người lao động. Để hoàn thiện công tác trả lương, trả thưởng cho người lao động tại công ty thì cũng phải hoàn thiện những điều kiện về tổ chức và phục vụ nơi làm việc. Có như vậy mới có tác dụng là đòn bẩy kích thích người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động, gắn bó với công ty. 5. Phân công hiệp tác lao động hợp lý. Phân công, hiệp tác lao động hợp lý là rất quan trọng. Nó giúp cho công tác định mức kinh tế - kỹ thuật được chính xác. Phân công người lao động làm đúng với công việc của họ, phù hợp với năng lực sở trường của họ sẽ thu được kết quả cao. Nếu phân công càng chi tiết thì việc hợp tác giữa những người lao động càng có hiệu quả do đó sẽ tránh được những lãng phí sức lao động, lãng phí thời gian làm việc. Nhờ vậy, việc đánh giá mỗi người lao động được rõ ràng hơn, giúp cho công tác trả lương, trả thưởng chính xác hơn. Để làm được điều đó cần quan sát và đánh giá cụ thể từng người làm việc qua đó rút ra kết luận chính xác xem người lao động có phù hợp với công việc không để từ đó có kế hoạch sắp xếp, bồi dưỡng lao động. 6. Tạo động lực lao động thông qua rút ngắn thời gian nâng lương nâng bậc cho người lao động. Thời gian nâng lương hiện nay ở công ty cũng là một yếu tố hạn chế quá trình tạo dộng lực cho người lao động. Công ty đang thực hiện theo quy định của Nhà nước là đối với cán bộ, chuyên viên, kỹ sư có trình độ từ Đại học trở lên ba năm mới đủ tiêu chuẩn để nâng lương một lần, còn đối với các nhân viên khác hưởng lương bậc 1 có hệ số lương nhỏ hơn 1,78 như nhân viên văn thư, thủ kho, nhân viên đánh máy hai năm tăng lương một lần. Một số văn bản quy định của nhà nước cho phép rút ngắn thời gian lên lương và đặc cách không phải thi nâng bậc, nâng ngạch đối với người lao động tiên tiến xuất sắc, nhưng hiện nay công ty chưa đưa vào áp dụng, mọi lao động đều phải chờ đủ thời gian nâng lương nâng bậc như quy định chung. Kết quả người lao động không được xét giảm thời gian lên lương nên hầu như không có động lực để đạt kết quả lao động tốt hơn để được nâng lương sớm. Chính vì vậy, công ty nên vận dụng chế độ nâng lương sớm, trước thời hạn cho cán bộ công nhân viên tích cực, xuất sắc trong công việc, cán bộ trẻ có nhiều đóng góp tích cực trong sản xuất, công tác nghiệp vụ chuyên môn và quản lý, không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến làm lợi cho công ty. Thời gian nâng lương sớm theo hướng dẫn thông tư 05/TT-LĐTBXH ngày 22/03/95 được qui định như sau: Bảng: Thời gian nâng lương sớm Thành tích Thời gian nâng lương sớm - Đạt danh hiệu thi đua cấp Bộ trở lên 1/3 thời gian nâng lương - Đạt danh hiệu thi đua cấp Tổng công ty 14/ thời gian nâng lương - Đạt danh hiệu thi đua cấp công ty 1/6 thời gian nâng lương - Thành tích đặc biệt xuất sắc Hội đồng Công ty xem xét 7. Tăng cường sự nhận thức của người lao động về các chính sách của công ty. Người lao động sẽ không yên tâm để làm việc tích cực nếu họ không hiểu rõ về mục tiêu, tình hình hoạt động và các chính sách của công ty. Mà qua sự trao đổi với người lao động thì sự hiểu biết của người lao động về các chính sách của công ty còn nhiều hạn chế, khi được hỏi về mục tiêu và tình hình hoạt động của công ty hiện nay như thế nào thì phần lớn đều trả lời thiếu sự rõ ràng và không chắc chắn. Để nâng cao sự nhận thức của người lao động về các mục tiêu, chính sách, tình hình hoạt động của công ty thì công ty có thể tiến hành theo nhiều phương pháp khác nhau. Nhưng theo em các phương pháp phù hợp với điều kiện của công ty và đem lại hiệu quả cao nhất cuả công ty đó là: Hàng năm khi tiến hành đại hội công nhân viên chức công ty nên cho toàn bộ lao động nghỉ 1 ngày để tham gia đại hội. Vì hiện nay tổng số lao động của công ty không quá lớn vì khi tham gia đại hội người lao động có nhiều cơ hội để hiểu biết về công ty. Công ty không nên chỉ cho tiến hành đại hội ở các bộ phận rồi sau đó cử đại biểu đi dự đại hội công nhân viên chức toàn công ty. Hàng năm công ty nên phát hành một cuốn sổ tay trong đó ghi nội quy lao động, tình hình hoạt động hiện tại, mục tiêu trong năm kế hoạch, các kế hoạch sản xuấ kinh doanh cụ thể, danh sách lao động của toàn công ty có ghi ngày tháng năm sinh, trình độ và ngành nghề đào tạo, vị trí công tác và hệ số lương hiện tại. Sau đó phát cho mỗi người lao động một cuốn để họ tự tìm hiểu về công ty. Hàng năm công ty cũng có thể tổ chức cuộc thi tìm hiểu về công ty cho người lao động, đồng thời có phần thưởng xứng đáng cho người đạt kết quả cao. Như vậy người lao động sẽ dần dần ý thức được tầm quan trọng của sự nhận thức này và tự giác thực hiện cũng như khuyến khích được lòng tự hào của người lao động khi là một thành viên của công ty. 8. Hoàn thiện hệ thống thông tin của công ty. Công ty không thể hoạt động có hiệu quả khi hệ thống thông tin không cung cấp đủ những thông tin cần thiết phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nhất là trong điều kiện của nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh diễn ra hết sức gay gắt thì sự thành bại của công ty cũng chịu ảnh hưởng nhiều của hệ thống thông tin. Thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời là mục tiêu hàng đầu của mỗi hệ thống thông tin, vì nó giúp các nhà quản trị có thể ra được những quyết định chính xác để kịp thời ứng phó với những thay đổi bất thường, giúp cho hoạt động của công ty không đi lệch quỹ đạo của nó và tránh được những rủi ro do sự bất thường gây ra. Mặc dù tầm quan trọng của hệ thống thông tin là như vậy nhưng với công ty Công nghiệp bê tông và vật liệu xây dựng Việt Trì thì hệ thống này còn nhiều hạn chế nhất là đối với thông tin phản hồi từ phía người lao động. Hệ thống máy tính của công ty còn ít ỏi (mỗi phòng ban trong công ty chỉ có một máy tính dùng để soạn thảo văn bản và lưu trữ) và các máy tính này chưa được nối mạng (chúng hoạt động hoàn toàn riêng rẽ), chưa xây dựng được một cơ sở dữ liệu để cho các nhà quản lý có thể khai thác dữ liệu một cách dễ dàng phục vụ cho việc ra quyết định. Trong thời gian tới, để tránh sự tụt hậu, giúp công ty đứng vững và phát triển trong cạnh tranh, công ty cần từng bược hoàn thiện và hiện đại hoá thông tin nội bộ bằng cách: Xây dựng một cơ chế rõ ràng để thu nhận, xử lý và lưu trữ thông tin như quy định những vấn đề cần phải báo cáo cho cấp nào, thời hạn phải báo cáo là bao nhiêu (nếu là báo cáo định kỳ); đầu tư xây dựng một hệ thống máy tính đủ mạnh để các nhà quản lý của công ty ngay lập tức có thể kiểm tra được tình hình hoạt động của toàn công ty. Còn đối với thông tin phản hồi từ phía người lao động công ty cần phải tổ chức ra một cơ chế nhất định để thu nhận. Vì thông tin này khá toàn diện và chính xác, nó phản ánh các khía cạnh liên quan trực tiếp tới tình hình hoạt động của công ty đặc biệt là sự phản ứng của người lao động về một chính sách nào đó của công ty khi mới đưa ra và rất cần thiết cho việc ra quyết định. Trên đây là một số giải pháp nhằm tăng cường động lực lao động tại công ty công nghiệp bê tông và vật liệu xây dựng Việt Trì. Thực các giảI pháp này sẽ nâng cao hiệu quả của công tác trả công lao động và tạo động lực cho người lao động trong công ty. Để có thể tăng cường động lực cho người lao động của thì biện pháp hàng đầu cần thực hiện là phải tiến hành xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc phù hợp với đặc điểm của công ty, đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động chính xác và công bằng sao cho khắc phục được nhược điểm trong công tác đánh giá hiện nay là tính hình thức và bình quân chủ nghĩa. Khi đó người lao động sẽ cảm nhận được sự công bằng trong đánh giá, họ sẽ thoả mãn và hăng hái làm việc. Song song với việc xây dựng hệ thống thực hiện công việc thì công ty phải tiến hành phân tích công việc cho các chức danh công việc vì nó là cơ sở cho việc trả công lao động của công ty. Mặt khác để có thể kích thích người lao động làm việc hăng say và có hiệu quả thì công ty cần mở rộng các hình thức tiền thưởng mà ở đây em xin đưa ra 2 hình thức tiền thưởng là thưởng các danh hiệu thi đua và thưởng tiết kiệm vật tư. Ngoài ra, công ty cũng cần chú ‏‎y đến một số biện pháp khác để hoàn thiện hệ thống trả công lao động và nâng cao vai trò kích thích lao động như: thực hiện tổ chức phục vụ nơi làm việc, phân công hiệp tác lao động hợp l‏‎y, rút ngắn thời gian nâng lương, tăng cường sự nhận thức của người lao động về các chính sách của công ty. Kết luận Khi nước ta chuyển nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, nhiều doanh nghiệp Nhà nước do không tự mình vươn lên được trong cơ chế mới đã phải giải thể. Nhưng bằng sự đoàn kết nhất trí cùng với sự nỗ lực cao của ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên toàn Công ty mà công ty đã thực hiện tốt chức năng sản xuất kinh doanh của mình. Đặc biêt Công ty đã xây dựng cho mình một phương án trả lương cho người lao động hợp lý và tiên tiến. Góp phần không nhỏ vào sự thành công của công ty, giúp cho công ty có thể đứng vững và khẳng định được vị thế của mình trên thương trường. Điều đó được thể hiện qua kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, nhiều năm qua, doanh thu cũng như lợi nhuận không ngừng tăng lên, đời sống của người lao động được cải thiện. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được còn có những hạn chế đòi hỏi công ty phải có những biện pháp để khắc phụ và bổ sung thêm một số điểm còn tồn tại để hoàn thiện hơn nữa công tác trả lương, trả thưởng cho người lao động, góp phần nâng cao vai trò kích thích lao động của công tác tiền lương và tiền thưởng đối với người lao động trong công ty. Với sự cố gắng học hỏi, nghiên cứu và cụ thể hóa các kiến thức đã được học ở nhà trường, nhằm góp phần vào việc hoàn thiện công tác trả công lao động của công ty, em cũng xin mạnh dạn đưa ra một số ý kiến để giải quyết phần nào những vấn đề mà công ty còn thiếu sót. Tuy nhiên, do khả năng còn nhiều hạn chế, kinh nghiệm kiến thức thực tế còn ít ỏi nên bài viết này không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Em rất mong được sự chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo để em có thể trang bị thêm kiến thức thực tế trước khi ra trường. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô giáo hướng dẫn TS. Trần Thị Thu cùng các cô, các chú ở công ty Công nghiệp Bê tông và Vật liệu xây dựng Việt Trì đã giúp đỡ nhiệt tình để em hoàn thành luận văn này. Tài liệu tham khảo Bộ LĐTB & XH: Các văn bản quy định chế độ tiền lương mới. Tập II, IV, VII - NXB Lao động xã hội - Hà Nội -2001. TS. Trần Xuân Cầu (Chủ biên): Giáo trình phân tích lao động xã hội – NXB Lao động xã hội- Hà Nội 2002 TS. Mai Quốc Chánh và PGS. TS. Phạm Đức Thành (Chủ biên): Giáo trình Kinh tế lao động - NXB Giáo dục –Hà Nội-1997 PGS. TS. Đỗ Minh Cương: Tìm hiểu chế độ tiền lương mới NXB Chính trị Quốc gia -- Hà Nội - 1993. GS. TS. Tống Văn Đường: Đổi mới cơ chế và chính sách quản lý lao động, tiền lương trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam NXB Chính trị Quốc gia Hà Nội -1995. PGS. TS. Bùi Tiến Quý; TS. Vũ Quang Thọ: Chi phí tiền lương của các doanh nghiệp Nhà nước trong nền kinh tế thị trường NXB Chính trị Quốc gia -- Hà Nội -1997. PGS. TS. Lê Minh Thạch và TS. Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên): Giáo trình Tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp NXB Giáo dục -- Hà Nội -1994. Nguyễn Hữu Thân: Quản trị Nhân sự NXB Thống kê Hà Nội- 1998 Phụ lục I: Mẫu phiếu khảo sát về tiền lương, thu nhập của người lao động tại công ty. Mục đích: Để phục vụ quá trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động thông qua công tác trả công lao động tại Công ty công nghiệp bê tông và vật liệu xây dựng Việt Trì. Đối tượng được phỏng vấn Họ và tên người được phỏng vấn:Nam/Nữ.. Phòng ban/bộ phận sản xuất:.. Trình độ chuyên môn/lành nghề: Trình độ học vấn: Tuổi:. Xin anh(chị) vui lòng đánh dấu (ỹ) vào ô trống nào mà anh(chị) cho là đúng nhất. 1. Công việc hiện tại có phù hợp với trình độ đào tạo của anh(chị) hay không? Cao hơn so với trình độ được đào tạo Bằng với trình độ được đào tạo Thấp hơn trình độ được đào tạo 2. Công ty trả lương cho anh(chị) bằng hình thức nào? Lương sản phẩm Lương thời gian Cả 2 hình thức trên 3. Theo anh(chị) hình thức trả lương nói trên đã phù hợp chưa? Rất phù hợp Tương đối phù hợp Chưa phù hợp 4. Anh(chị) có thoả mãn với mức lương hiện tại không? Thoả mãn Bình thường Không thoả mãn lắm 5. Anh(chị) có hy vọng sẽ nhận được mức lương cao hơn bằng sự nỗ lực của bản thân ? Có Không 6. Công ty có bản mô tả công việc hay không? Có Không Nếu có thì công việc của anh(chị) đang làm có trong bản mô tả công việc hay không? Có Không 7. Công ty có tiến hành đánh giá thực hiện công việc hay không? Có Không Nếu có thì theo anh(chị) mức độ chính xác của quá trình đánh giá như thế nào? Rất chính xác Tương đối chính xác Chưa chính xác lắm 8. Mức sống hiện nay của anh(chị) ra sao? Khá tốt Bình thường Khó khăn đôi chút Rất khó khăn 9. Theo anh(chị) thì tiền lương mà anh(chị) nhận được hiện nay trang trải được khoảng bao nhiêu % những nhu cầu thường ngày của gia đình? Dưới 30% Từ 31% đến 50% Từ 51% đến 71% Từ 71% đến 100% Đủ và có tích luỹ 10. Những người cùng làm việc với anh(chị) được trả lương như thế nào? Cao hơn so với mức họ đóng góp Bằng với mức họ đóng góp Thấp hơn mức họ đóng góp 11. Đồng nghiệp của anh(chị) có phàn nàn gì về tiền lương hay không? Khá nhiều phàn nàn Có đôi chút phàn nàn Không có phàn nàn gì 12. Thu nhập của anh(chị) gồm những khoản gì? 13. Anh(chị) có biết quỹ lương của công ty năm 2002 là bao nhiêu không? Có, là triệu đồng Không 14. Các loại tiền thưởng mà anh(chị) nhận được từ công ty năm 2002? Thưởng cuối năm Thưởng danh hiệu thi đua Thưởng khác 15. Anh(chị) nhận được loại phúc lợi nào từ công ty ? Bảo hiểm xã hội Bảo hiểm y tế Tiền thưởng Các loại phụ cấp phụ lục ii bảng tổng hợp kết quả khảo sát (100 phiếu khảo sát) S T T Nội dung câu hỏi Phương án trả lời Kết quả Số người % sovới S 1 Công việc hiện tại có phù hợp với trình độ đào tạo của anh (chị) hay không ? - Cao hơn - Bằng - Thấp hơn 12 63 25 12 63 25 2 Công ty trả lương cho anh (chị)bằng hình thức nào ? - Lương sản phẩm - Lương thời gian - Cả 2 hình thức trên 65 4 31 65 4 31 3 Theo anh (chị) hình thức trả lương nói trên đã phù hợp chưa? - Rất phù hợp - Tương đối phù hợp -Chưa phù hợp 36 57 7 36 57 7 4 Anh (chị) có thoả mãn với mức lương hiện tại không ? - Thoả mãn - Bình thường - Không thoả mãn lắm 9 75 16 9 75 16 5 Anh (chị) có hy vọng sẽ nhận được mức lương cao hơn bằng sự nỗ lực của bản thân ? - Có - Không 92 8 92 8 6 Công ty có bản mô tả công việc hay không ? Nếu có thì công việc của anh (chị) đang làm có trong bản mô tả công việc hay không ? - Có - Không - Có - Không 34 66 41 59 34 66 41 59 7 Công ty có tiến hành đánh giá thực hiện công việc hay không ? - Có - Không 98 2 98 2 Nếu có thì theo anh (chị) mức độ chính xác của quá trình đánh giá như thế nào? -Rất chính xác -Bình thường -Chưa chính xác 5 64 31 5 64 31 8 Mức sống hiện nay của anh (chị) ra sao? -Khá tốt -Bình thường -Khó khăn đôi chút -Rất khó khăn 12 57 24 7 12 57 24 7 9 Theo anh (chị) thì tiền lương anh (chị) nhận được trang trải được khoảng bao nhiêu% những nhu cầu thường ngày của gia đình -Dưới 30% -Từ 31% đến 50% -Từ 51% đến 70% -Từ 71% đến 100% -Đủ và có tich luỹ 6 16 21 4 11 6 16 21 4 11 10 Những người cùng làm việc với anh (chị) được trả lương như thế nào? -Cao hơn so với mức họ đáng góp -Bằng -Thấp hơn 18 62 20 18 62 20 11 Đồng nghiệp của anh (chị) có phàn nàn gì về tiền lương hay không/ -Khá nhiều phàn nàn -Có đôi chút phàn nàn -Không có phàn nàn 11 41 48 11 41 48 12 Anh (chị) có biết quỹ tiền lương của công ty năm 2002 là bao nhiêu không -Có -Không 33 77 33 77