Đề tài Tạo động lực lao động trong công ty TNHH sản xuất và thương mại Phạm Lê Vinh: Thực trạng và giải pháp

hiệu quả, tổ chức cần nghiên cứu kỹ các yếu tố tác động đến vấn đề tạo động lực lao động, từ đó có sự lụa chọn chính sách phù hợp. 1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài bao gồm: - Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc ứng xử (CoC) về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến người lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động. Những chính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách sử dụng một loạt lao động đặc thù nào đó, chính sách tiền lương tối thiểu, quy định về trả lương làm them giờ,… sẽ tác động đến động lực của người lao động. Nếu các quy định này càng có lợi cho người lao động, động lực lao động càng cao bởi các quy định này có tính pháp lý và các tổ chức buộc phải thực hiện chúng. Các bộ quy tắc ứng xử (CoC – Code of Conduct) về trách nhiệm xã hội như SA 8000, ISO 14000,… cũng có tác động đáng kể đến tạo động lực lao động. Chẳng hạn, để vượt qua các rào cản kỹ thuật và rào cản thương mại khi xuất khẩu hang hoá ra nước ngoài, các da dày dệt may buộc phải áp dụng SA 8000. Có nghĩa là các doanh nghiệp buộc phải tuân thủ các quy định của SA 8000 như: không sử dụng lao động cưỡng bức, đảm bảo an toàn sức khoẻ cho người lao động, đảm bảo tiền lương thu nhập,… Khi doanh nghiệp tổ chức tốt những điều này chắc cắn sẽ có động lực lao động cao. - Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương. Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hướng lạm phát, mức sống ở địa phương, mức độ thất nhiệp… hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động trong tổ chức. - Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động. Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức. Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thựa một loạt lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này đang có việc làm trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi họ cảm nhận đượcnguy cơ mất việc làm. Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ việc làm và ngược lại với một loại lao động nào đó khan khiếm trên thị trường, những người lao động thuộc nhóm đó sẽ có cơ hội tìm kiếm việc làm với mức thu nhập cao hơn. Vì vậy tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động sao cho phù hợp nhằm thu hút và giữ chân nhân viên. Trong việc trả lương cho nhân viên, để tạo động lực lao động tổ chức không nên trả công thấp hơn so với mức giá công lao động hiện hành. - Vị thế của ngành. Vị thế của ngành có tác động rất quan trọng tới động lực lao động của người lao động. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó đối với nhân lực cũng sẽ cao, người lao động trong ngành đó sẽ phải cố gắng làm việc để tránh bị sa thải. Mặt khác khi làm việc trong ngành có vị thế cao, tự than người lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc của họ đang làm là mong muốn của nhiều người. Tuy nhiên, các tổ chức có vị thế ngành cao sẽ không vì thế mà không quan tâm tới việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả bởi nếu tổ chức có những chính sách tạo động lực lao động không hiệu quả sẽ có nguy cơ mất lao động do người lao động giỏi của tổ chức đó có thể di chuyển đến làm việc ở tổ chức khác cùng ngành song có chính sách tạo động lực lao động tốt hơn. - Chính sách tạo động lực lao động của các tổ chức khác. Trong hệ thống thong tin thị trường lao động năng động hiện nay, những tổ chức có các chính sách tạo động lực lao động tốt thường chiếm được vị thế cao trên thị trường. Để cạnh tranh với đối thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách của mình, trong đó các chính sách tạo động lực lao động trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong chính sách tạo động lực lao động của chính mình và tổ chức khác (nếu họ nắm được thông tin) đồng thời đưa ra những chính sách mới có tính sáng tạo cao hơn. 2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong. - Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức. Mỗi tổ chức đều đặt ra các mục tiêu và chiến lược phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược phát triển này có thể được đặt ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Muốn đạt được mục tiêu đó cần phải phát huy cao độ yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác có hạn. Có nghĩa là, muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và các chính sách về tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức cần hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên. - Văn hoá tổ chức. Văn hoá tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, được mọi thành viên của tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi. Mỗi tổ chức đều có văn hoá riêng, theo đó các hành vi ứng xử đều phải tuân theo một chuẩn mực chung. Những người lao động nếu muốn làm việc tại tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hoá của tổ chức và khi chấp nhận văn hóa đó thì họ sẽ có động cơ làm việc. Dù một hoạt động có nội dung như nhau nhưng ở mỗi tổ chức lại phải triển khai theo một cách nhất định. Điều này có nghĩa là, khi hoạch định các chính sách tạo động lực lao động, tổ chức phải lựa chọn chính sách sao cho phù hợp vơí các chuẩn mực này của văn hoá tổ chức. - Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động. Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ về bất kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đua ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động. Tuy nhiên, không phải lúc nào quan điểm của người sử dụng lao động cũng đúng vì vậy, khi xây dựng các chính sách về tạo động lực lao động, những người được giao nhiệm vụ nên tìm hiểu quan điểm của người sử dụng lao động và tư vấn cho người sử dụng lao động nếu cần thiết. - Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo. Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên, Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả đối với nhóm nhân viên khác nhau, với tâm lý và khát vọng khác nhau và ngược lại. Phong cách lãnh đạo cũng có tác động mang tính quyết định đến sự tự nguyện làm việc của nhân viên. Một lãnh đạo chuyên quyền độc đoán có thể làm cho nhân viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ được giao như một sự ép buộc. Trong khi đó một lãnh đạo quá dể dãi có thể gây ra hiệu ứng không muốn làm việc vì dù có làm việc ít cũng chưa chắc chắn tiền lương sẽ bị khấu trừ. Vì vậy, để tạo động lực lao động tổ chức cần có các chính sách để bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắ và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý. - Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức. Việc lựa chọn chính sách tạo động lực lao động hiệu quả còn phụ thuộc vào vị thế, tiềm năng của tổ chức đó. Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp sẽ có các nguồn lực hạn chế, vì thế, khi đưa ra chính sách tạo động lực lao động, cần xem xét đến tính khả thi của chính sách. Ngược lại, với tổ chức có vị thế và tiềm năng cao, vấn đề quan trọng là cần phải tiếp tục giữ vững và phát triển vị thế, tiềm năng đó và chính sách tạo động lực lao động lại sẽ tập trung vào các vấn đề là làm thế nào để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi; làm thế nào để khái thác có hiệu quả các khả năng và tiềm năng của nhân viên, làm thấ nào để thu hút được nhân tài từ các tổ chức khác… Họ không phải lo sợ không đủ các nguồn lực cần thiết để tạo động lực lao động cho nhân viên. - Hệ thống thông tin nội bộ. Động lực làm việc của người lao động sẽ cao hơn khi tổ chức thiết lập được một hệ thống thông tin minh bạch, ít nhất cũng là để cho người lao động cảm nhận được rằng mình được đối xử công bằng, hoặc cảm nhận được rằng, tiền lương mà họ nhận được phù hợp với mức độ đóng góp của họ. Hệ thống thông tin càng minh bạch, người lao động có cảm nhận rằng mình được coi là “chủ”, động lực lao động của họ vì thế sẽ cao hơn. - Cơ cấu lao động của tổ chức. Tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động khác nhau không giống nhau. Chẳng hạn nhu cầu và tâm lý của nữ khác với nam; của người trẻ tuổi khác với người cao tuổi; của dân tộc này khác với dân tộc khác,… Các chính sách tạo động lực của tổ chức vì thế sẽ phải được xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động đang làm việc trong tổ chức đó. III. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG. 1. Học thuyết Maslow. Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908 – 1970), nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thoã mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa. Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Nhu cầu được TT Nhu cầu tự HT Tháp nhu cầu của A. Maslow Nhu cầu sinh lý (vật chất): Là những nhu cầu cơ bản đẻ có thể duy trì bản than cuộc sống con người (thức ăn, quần áo, nước uống, nhà ở…). A.Maslow khẳng định khi nhu cầu này chưa được thoã mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người. Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu cần tránh sự nguy hiểm về thân thể và đe doạ mất việc làm, mất tài sản. Đó là những nhu cầu của con người được sống trong một môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và đảm bảo về tài chính của người lao động. Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu được quan hệ với những người khác để trao đổi và nhận tính cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác. Đây chính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp của con người. Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình. Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoã mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự mong muốn đạt được: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình than hiện thực hoặc là nhu cầu đạt được thành tích mới, nhu cầu, sáng tạo. Nhu cầu này thể hiện sự khát cọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản than cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới có cảm giác thấy hài lòng Học thuyết Maslow cho rằng, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoã mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thoã mãn nhu cầu của cá nhân sẽ đi từ thứ bậc từ dưới lên trên và mặc dù không có một nhu cầu nào được thoã mãn hoàn toàn, nhưng nếu một nhu cầu được thoã mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Do vậy, để tạo động lực lao động cho nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đau trong hệ thống thức bậc này và phải hướng sự thoã mãn vào các nhu cầu ở thứ bậc đó. 2. Học thuyết tăng cường tích cực. Học thuyết này được đưa ra dựa vào những công trình nghiên cứu của Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990), một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, tốt nghiệp ngành tâm lý học ở Đại học Harvard. Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi của người lao động. B.F.Skinner cho rằng: - Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lập lại - Những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lập lại. - Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn thì tác động của các hoạt động thưởng/phạt đến thay đổi hành vi càng cao. - Phạt tuy có thể có tác dụng laọi trừ các hành vi mà nhà quản lý không mong muốn song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành viên đó. Quan điểm trên của B.F.Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thưởng cho cá nhân và tập thể đồng thời phải kịp thời. Các hoạt động được xem xét thưởng có thể đa dạng và mở rộng, đặc biệt chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mặt khác tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt. Việc lựa chọn các hình thức phạt cần phải được xem xét kỹ lưỡng và chỉ nên phạt đối với các trường hợp gây ra những hậu quả nghiêm trọng hay đặc biệt nghiêm trọng có ảnh hưởng xấu đến tổ chức đồng thời các hình phạt này cũng phải được diễn ra công khai để tránh lập lại các hành vi đó. 3. Học thuyết công bằng (Equity Theory). Học thuyết công bằng được John Stacy Adams công bố lần đàu tiên vào năm 1963. Học thuyết này được đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức. Học thuyết này đề cập đến 4 gợi ý: - Các các nhân luôn tìm cách tối đa hoá thu nhập của mình. - Tập thể tối đa hoá phần thưởng của mình thong qua cách phân chia công bằng theo đóng góp của những thành viên của mình. Những hệ thống công bằng này sẽ được mở ra trong các nhóm/tổ và các thành viên của nhóm sẽ thuyết phục các thành viên khác của nhóm gia nhập vào hệ thống này. Con đường duy nhất mà các nhóm có thể thuyết phục các thành viên là đối xử công bằng đối với họ là hơn thể hiện một sự thiên vị nào đó. - Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt đầu thất vọng. Sự không công bằng càng lớn người lao động càng cảm thấy thất vọng. Theo học thuyết này, cả hai cá nhân được hưởng “quá nhiều” và “quá ít” đều cảm thấy thất vọng. Người được hưởng quá nhiều cảm thấy mình là tội đồ và ngượng. Người được hưởng quá ít có thể thấy giận giữ hoặc bẽ mặt. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY TNHH SX VÀ TM PHẠM LÊ VINH I. TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY TNHH PHẠM LÊ VINH. 1. Quan điểm của lãnh đạo Công ty TNHH Phạm Lê Vinh về vấn đề tạo động lực lao động. Trong gần 10 năm hình thành và phát triển, Công ty TNHH Phạm Lê Vinh luôn coi trọng vào công tác xây dựng đội ngũ lao động chuyên môn cùng với đó là các chính sách và giải pháp thiết thực nhằm tạo động lực lao động và coi đây là tiền đề để người lao động vươn lên, yêu nghề và gắn bó lâu dài với công việc. Để làm được điều này, Công ty đã cố gắng không ngừng tập trung vào xây dựng các chính sách mới nhằm cải thiện điều kiện lao động, phân công lao động hợp lý, năng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với công việc và củng cố mối quan hệ bền vững và lâu dài giữa hai bên trong Công ty. Các chính sáhc tạo động lực trong Công ty được ban kãnh đạo Công ty thong qua và trực tiếp giao cho Phòng Lao động - Tiền lương đảm nhận. Phòng Lao động - Tiền lương có tráhc nhiệm triển khai các chính sách, truyền đạt thong tin cần thiết tới người lao động và áp dụng các chính sách đó lien quan đến chuyên môn của phòng. “ Hiện nay, Công ty có gần 150 lao động, công việc đòi hỏi rất nhiều áp lực cho người quản lý cũng như người lao động, tần xuất công việc cao đòi hỏi nhu cầu về sức lao động là rất lớn. Vì vậy, trong những năm gần đây, Công ty đã có một só chính sách nhằm khắc phục vấn đề này không những tạo ra cho người lao động có đủ các điều kiện làm việc mà còn tạo ra một tâm lý làm việc có sự cống hiến, vì lợi ích của đôi bên. Có được thành quả bước đầu như vậy, chúng tôi không thrr phủ nhận công tác tạo động lực lao động trong Công ty, nhờ các chính sách tạo động lực lao động mà chúng tôi đã tháo gỡ được những công việc mà trước đây chúng tôi đã từng đặt ra trong công tác quản lý lao động tại doanh nghiệp mình. Thực trạng cho thấy, năng xuất lao động tăng lên, ý thức và môi trường làm việc được cải thiện rõ rệt,…cùng với đó là sự gắn bó lâu dài của người lao động đối với doanh nghiệp. Vì vậy, công tác tạo động lực trong Công ty là vô cùng quan trọng, là tiền đề cho công tác hoạch định và định hướng phát triển nhân lực của Công ty trong thời gian hiện tại cũng như trong tương lai.” Ông Phạm Đức Dũng - Giám đốc Công ty. Để đưa ra một chính sách hợp lý và đúng đắn, bậc thang để đánh giá bước đàu đó là những kỳ vọng của doanh nghiệp cùng với đó là mức độ hiệu quả đem lại của chính sách mới. Khi một chính sách tạo động lực được đưa ra, không những chỉ có mặt lợi ích của nó đem lại cho Công ty mà còn đem lại những lợi ích thiết thực đối với người lao động. “ Các chính sách tạo động lực lao động được mọi ngưòi trong Công ty rất ủng hộ và coi đó là tiền đề để cố gắng trong lao động sản xuất. Theo đánh giá thực tế và nhận định của mình tôi khẳng định công tác tạo động lực lao động trong Công ty là điều vô cùng cần thiết và quan trọng, có vai trò chủ chốt nhằm thúc đẩy và nâng cao hiệu quả lao động của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình. Trong thơìu gian tới, chúng tôi cũng sẽ phát huy các chính sahc có thế mạnh và hoàn thiện một số chính sách mới trong công tác tạo động lực trong Công ty mình và coi đay là kim chỉ nam cho mọi hành động trong công tác Quản trị nhân lực tại đơn vị mình.” Ông Lê Hoàng Anh - Trưởng phòng Lao động - Tiền lương. Theo đánh giá và nhận định của ban lãnh đạo cho thấy Công ty TNHH Phạm Lê Vinh rất quan tâm tới công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp mình, lấy đó là cơ sở và là kim chỉ nam cho công tác quản trị nhâ lực tại doanh nghiệp mình trong thời gian hiện tại cũng như lâu dài nhằm khẳng định uy tín của Công ty, thúc đẩy và nâng cao hiệu quả lao động, cải tiến kỹ thuật,…tạo sự ổn định và cũng có lợi giữa hai bên. 2. Các biện pháp tạo động lực trong Công ty TNHH Phạm Lê Vinh. 2.1. Môi trường làm việc. Trong thời gian gần đây, Công ty đã đầu tư vào nhiều hạng mục nhằm tạo ra môi trường làm việc thuận lợi và an toàn cho người lao động như đã lắp đặt nhiều hệ thống quạt gió và chống nóng tại các phân xưởng, giảm thiểu độ rung và ồn thông qua các hệ thống cách âm,… Về trang thiết bị bảo hộ lao động cá nhân cũng được Công ty quan tâm hết mức. Người lao động được trang bị các phương tiện bảo hộ cá nhân cần thiết như: quàn áo bảo hộ, mũ, găng tay, giày bảo hộ, khẩu trang và thiết bị che đậy tai để chống ồn. Ngoài ra, Công ty đã lập và xây dựng một chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý tuân theo các quy định về pháp luật lao động, áp dụng các chế độ nghỉ hàng tuần, tháng hay nghỉ phép năm cho người lao động theo quy định của Nhà nước. 2.2. Sử dụng đòn bẩy vật chất và đòn bẩy tinh thần trong tạo động lực lao động. Đòn bẩy vật chất và đòn bẩy tinh thần là hai công cụ hữu hiệu được Công ty xác định nhằm tạo ra động lực lao động, giúp cho người lao động làm việc tốt và có được hiệu quả cao. Với đòn bẩy vật chất: Trong Công ty, áp dụng hai hình thức trả lương là trả lương theo sản phẩm và thời gian có thưởng không những phản ánh trình độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế mà còn gắn chặt tiền lương với thành tích công tác của người lao động thông qua chỉ tiêu xét thưởng của người lao động đạt được. Vì vậy, nó khuyến khích người lao động quan tâm tới kết quả công tác của mình hơn. Và đây cũng là một phương pháp nhằm tạo ra động lực lao động thông qua hình thức trả lương theo thời gian có thưởng và trả lương theo sản phẩm. Tiền lương sản phẩm được tính như sau: ĐGsp = (Lcb,cv + PC) x Mtg = (Lcb,cv + PC) x Mslg TLsp = ĐGsp x Qtt Trong đó: ĐGsp: Đơn giá sản phẩm. Lcb,cv: Lương cấp bậc công việc = Hệ số lương x Mức lương tối thiểu. Mtg: Mức thời gian. Mslg: Mức sản lượng. TLsp: Tiền lương sản phẩm. Qtt: Sản lượng sản phẩm hoàn thành. PC: Phụ cấp = Hệ số phụ cấp x Mức lương tối thiểu. Qua công tác định mức lao động trong Công ty, xác định được đơn giá sản phẩm. Đơn giá sản phẩm phản ánh mức tiền công trên một đơn vị sản phẩm mà người lao động đạt được. Với một mức đơn giá được coi là cố định. Tiền lương sản phẩm tỷ lệ thuận với số lượng sản phẩm thực tế mà người lao động làm ra. Vì vậy, muốn có tiền lương nhiều thì người lao động phải làm việc cố gắng và chăm chỉ, do đó mà động lực lao động được tăng lên. Chính vì vậy, việc trả lương theo sản phẩm có vai trò quan trọng trong việc tạo ra động lực cho người lao động. VD: Chị Nguyễn Thị Hải An, công việc của chị trong Công ty là may, ĐGsp khoán cho một sản phẩm là 20đồng. Tháng 02 năm 2010, chị may được 140.000 sản phẩm. Tiền lương của chị trong tháng là 2.800.000đồng. Đến tháng 04 năm 2010, với các điều kiện làm việc thuận lợi cùng sự cố gắng của mình, chị làm được 175.000sản phẩm, tiền lương của chị trong tháng 4 tăng lên được 3.500.000đồng. Với đơn giá cố định, tiền lương tỷ lệ thuận với sản lượng lên chị An đã có động lực cố gắng làm việc và đã giúp chị có thêm thu nhập đáng kể. Góp phầ nào vào việc tăng năng suất chung của Công ty. Tiền lương thời gian được tính theo công thức: TLtg = ML x Tlvtt + Tthưởng. Trong đó: TLtg: tiền lương thời gian trả cho người lao động. ML: Mức lương tương ứng trong các bậc trong thang bảng lương. Tlvtt: Thời gian làm việc thực tế. Tthưởng: Tiền thưởng. Công ty áp dụng các hình thức thưởng đa dạng cho người lao động, tạo ra cho người lao động có các mục tiêu để phấn đấu trong quá trình lao động của mình. Các chế độ thưởng được Công ty áp dụng bao gồm: - Thưởng theo doanh thu: áp dụng đối với các nhân viên của phòng thị trường và cụ thể cho từng cá nhân. Mức thưởng: Tthưởngi = DTi x %Thưởng. Trong đó: Tthưởngi: Tiền thưởng của người thứ i. DTi: Doanh thu từ các hoạt động kinh doanh mà người thứ i làm lợi được. %Thưỏng: Phần trăm mà người thứ i nhận được từ kết quả làm lợi của mình. %Thưởng = 1%. VD: Anh phạm Tuấn Anh - Phòng thị trường, doanh số bán hang tháng 4 năm 2010 là 147.000.000 đồng. Tiền thưởng trong tháng của anh là: TTuấn Anh = 147.000.000 x 1% = 1.470.000 đồng. - Thưởng tiết kiệm vật tư: áp dụng cho toàn công nhân thuộc các phân xưởng, bộ phận sản xuất. Thời gian xét thưởng theo quý. Cách tính thưởng: TTK = Glltt x % trích thưởng quy định. Trong đó: TTK: Tiền thưởng tiết kiệm vật tư. Glltt: Giá trị làm lợi thực tế. % T: Phần trăm trích thưởng = 60% giá trị làm lợi đối với tất cả các loại vật tư. VD: Tổ dệt số 1 - Phân xưởng dệt được giao nhiệm vụ dệt một lô hang manh trong thời gian 3 tháng (tháng 1, 2 và 3 năm 2010). Định mức vật tư cho công việc này được xác định: Hạt nhựa: 100tấn, đơn giá 30.000đồng/kg; màu: 500kg, đơn giá 45.000đồng/kg; dung môi: 3.000lít, đơn giá 17.000đồng/lít; nhựa cán 40tấn, đơn giá 20.000đồng/kg. Sau khi hoàn thành công việc, kiểm tra sản phẩm đảm bảo chất lượng và số lượng theo yêu cầu. Sản phẩm phân xưởng dệt dung trong kỳ như sau: Hạt nhựa: 95 tấn, màu: 450kg, dung môi: 2.553lít, nhựa cán: 37tấn. Vậy trong thời gian 3 tháng được giao nhiệm vụ, thấy vật tư được tiết kiệm đem lại giá trị làm lợi cho Công ty. Theo quy định, Công ty tính mức thưởng như sau: Chi phí vật tư công việc định mức = (100.000 x 30.000) + ( 500 x 45.000) + (3.000 x 17.000) + (40.000 x 20.000) = 3.873.500.000đồng. Chi phí vật tư sử dụng thực tế = (95.000 x 30.000) + (450 x 45.000) + (2.553 x 17.000) + (37.000 x 20.000) = 3.653.651.000đồng. Giá trị làm lợi thực tế = 3.873.500.000 – 3.653.651.000 = 219.849.000đồng. TTK(dệt) = 219.849.000 x 60% = 131.909.400đồng. - Thưởng vượt năng xuất: áo dụng cho các phòng ban, phân xưởng, tổ sản xuất. Mức thưởng tối thiểu là 200.000đồng/lần. Đòn bẩy tinh thần: Công ty luôn coi trọng mọi ý kiến đóng góp của các cá nhân trong doanh nghiệp về những vấn đề trong các cuộc họp và hội thảo. Đồng thời có những mức khen thưởng thích đáng khi người lao động có những nỗ lực phấn đấu trong quá trình lao động sản xuất và những ý kiến hay áp dụng vào thực tiễn có hiệu quả. Từ những việc làm đó, sẽ tạo cho người lao động có cảm giác ở Công ty họ được coi trọng hơn và Công ty luôn đề cao những đóng góp của họ cho sự phát triển toàn Công ty, vì vậy, người lao động sẽ có sự cống hiến, động lực lao động được nâng cao đáng kể. 2.3. Hướng dẫn, sắp xếp công việc hợp lý cho người lao động. Việc tạo điều kiện cho người lao động trong quá trình làm việc được Công ty rất chú trọng. Người lao động làm việc trong Công ty được hướng dẫn làm việc rất tỷ mỷ từ các tổ trưởng sản xuất, quản đốc các phân xưởng, hay các nhân viên có kinh nghiệm với một mục đích chung là làm sao giúp cho người lao động có thể thích ứng được nhanh nhất các công việc mới, tự tin hơn trong quá trình làm việc để đạt được hiệu quả cao trong thời gian ngắn nhất. Trong công tác tuyển dụng tại Công ty, các cuộc phỏng vấn nhân viên được diễn ra hết sức nghiêm túc nhằm giúp cho nhà quản trị tạo lập được mối tương quan giữa công việc và năng lực của người lao động. Qua đó sắp xếp nhân lực có khoa học, hiệu quả. Một công việc phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân người lao động chắc chắn sẽ đem lại hiệu quả cao khi người lao động có đam mê và cố gắng nỗ lực phấn đấu, đồng thời với cách bố trí lao động như trên sẽ giúp cho người lao động nhận thấy ở Công ty họ được trọng dụng, họ được sắp xếp những công việc phù hợp với chính mình và đó là cơ hội cho người lao động gắn bó với Công ty, cố gắng làm việc và vươn lên đạt hiệu quả tốt. Đây cũng chính là biện pháp nhằm tạo ra động lực lao động mà Công ty đã triển khai trong doanh nghiệp mình trong thời gian qua. 2.4. Tạo cơ hội phát triển tiềm năng cho người lao động. Tạo cơ hội phát triển tiềm năng cho người lao động được Công ty định hướng trong thời gian ngắn hạn cho đến dài hạn có tầm chiến lược. Đây là một tầm nhìn mang tính chiến lược, có tính hoạch định, đào tạo nhân lực và tạo ra động lực cho người lao động. Người lao động dù mới vào làm việc trong doanh nghiệp hay đã làm việc lâu năm đều có các cơ hội để khẳng định mình như nhau. Nhưng muốn tạo ra được cơ hội phải có đối tượng hướng tới và bằng cách nào để doanh nghiệp làm được điều này lại là một vấn đề mà được ban lãnh đạo Công ty đề ra. Khi người lao động làm việc trong Công ty được xem xét rất kỹ về hồ sơ lý lịch để nắm rõ hơn về tiểu sử cá nhân, trình độ, thành tích, quá trình làm việc trước đó để có được những nhận định sơ bộ về cá nhân. Ngoài ra, còn giám sát và theo dõi quá trình làm việc thực tế của người lao động để có được những thông tin cần thiết cho việc đánh giá và nhận định lao động có hiệu quả. Mặt khác, khi có một đề xuất mới đưa ra, Công ty luôn thông báo tới toàn thể công nhân viên nhằm có các ý kiến giải quyết đa chiều. Các giải pháp và đề xuất mới được đưa ra và đựoc Công ty quan tâm, đánh giá cao. Qua các biện pháp như vậy, cùng với việc đánh giá khoa học trên cơ sở các tài liệu thực tế. Những người lao động có đề xuất hay giải pháp hay, có thành tích tốt về các mảng công việc, có năng lực trong chuyên môn, Công ty sẽ tạo điều kiện đến mức có thể để giúp phát huy được tiềm năng của mình như cử đi đào tạo thêm, tạo cơ hội phụ trách công việc mà người lao động có khả năng để tự khẳng định mình,…. Qua đó, sẽ giúp tạo ra được động lực lao động tốt hơn bởi lẽ sống và làm việc trong Công ty, người lao động được phát huy và vun đắp các khả năng, được Công ty quan tâm và có đủ các điều kiện để phát triển nếu họ là người có năng lực. II. NHỮNG MẶT ĐẠT ĐƯỢC VÀ HẠN CHẾ CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG TRONG CÔNG TY TNHH PHẠM LÊ VINH. 1. Những mặt đạt được. 1.1. Đã tạo ra một môi trường làm việc an toàn và thuận lợi cho người lao động. Qua thực tế cho thấy, các biện pháp mà Công ty đưa ra nhằm giải quyết vấn đề này rất có hiệu quả. Nhà xưởng đã đwocj trang bị các thiết bị cần thiết để chống lại các tác nhân xấu gây ảnh hưởng đến người lao động. Đối với các loại khí hậu nóng hoặc lạnh, nhiệt độ nhà xưởng luôn được đảm bảo cân bằng: mát về mùa hè, ấm về mùa đôngtạo cho người lao động có được điều kiện về sức khoẻ tốt nhất để làm việc có hiệu quả. Đồng thời, Công ty cũng đã lắp đặt hệ thống cách âm, chống ồn đối với các laọi máy móc, trang bị các thiết bị bảo vệ cá nhân cho người lao động. Kết quả cho thấy, tiếng ồn tại các phân xưởng giảm từ 70% - 80%, tại các thời điểm khác nhau tỷ lệ giữa nhiệt độ trong nhà xưởng với bên ngoài khoảng ± 80%. Ngoài ra, người lao động còn được hưởng các chế độ nghỉ hang tufn, tháng và nghỉ phép năm, thời gian làm việc hợp lý tuân theo các quy định của Luật lao động, giúp cho người lao động có đủ sức khoẻ, điều kiện để làm việc và ở Công ty họ sẽ có cảm giác được quan tâm do đó động lực lao động được tăng lên. 1.2. Đã đưa ra các chế độ chi trả tiền lương hợp lý. Công ty áp dụng hai loại hình thức trả lương theo sản phẩm và trả lương theo thời gian có thưởng. Cách xác định đơn giá sản phẩm chính xác, có tính tạo động lực cao cùng với đó là việc xây dựng được một hệ thống các tiêu chí thưởng khoa học và hiệu quả trong tạo động lực đã đem lại được những kết quả to lớn về sản xuất kinh doanh. Qua áp dụng cho thấy, kết quả sản xuất các tháng tăng lên, cho đến năm 2009 tổng sản lượng sản xuất đạt 250% so với năm 2006, người lao động có ý thức phấn đấu hơn trong công việc và cảm thấy những gì mà họ bỏ ra là hoàn toàn xứng đáng. Mặt khác, Công ty còn áp dụng các chính sách thưởng hợp lý cho người lao động. Với phương châm thưởng đúng, kịp thời và công bằng đã là một yếu tố tạo động lực lao động có hiệu quả tại Công ty. Với các hình thức thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng theo lợi nhuận, thưởng vượt năng xuất đã đem lại nững hiệu quả to lớn. Kết quả bán hang năm 2009 tăng 175% so với cùng kỳ năm 2008, các đơn đặt hang tăng khoảng 145% tính đến cuối năm 2009, mỗi năm tiết kiệm hang tỷ đồng tiền vật tư, năng xuất lao động tăng mạnh qua các tháng. Có được những thành quả như vậy là do các chính sách chi trả tiền lương và thưởng hợp lý nhằm tạo ra động lực lao động cho người lao động cố gắng làm việc, hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua. 1.3. Các chính sách đào tạo và sử dụng nhân lực. Công ty luôn chú trọng tới công tác phát hiện, đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trẻ có tiềm năng phát triển đồng thời cũng đưa ra các chính sách phát triển và sử dụng nhân lực có tính khả thi về cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Trong năm 2009, Công ty đã phát hiện và bồi dưỡng 29 nhân viên có kinh nghiệm và chuyên môn giỏi trên tổng số hơn 140 lao động, cử đi học các lớp đào tạo chuyên môn về công nghệ dệt và in, của đi học năng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, marketing,… và những người này sẽ được Công ty trọng dụng. Đồng thời, đề bạt 3 chức vụ lãnh đạo mà trước đây những người này chỉ là công nhân bình thường có thành tích xuất sắc trong lao động, cải tiến kỹ thuật. Công ty luôn coi trọng việc tuyên dương và công bố các tấm gương điển hình này nhằm cho người lao động biết đến để có tâm lý phấn đấu lao động sản xuất nhằm đạt được các mục đích của mình trong công việc. Công ty cũng đã có các kế hoạch sắp xếp nhân lực hiệu quả, phù hợp với sở trường của từng người. Qua khảo sát cho thấy có đến 95% người lao động cảm thấy bước đầu công việc hiện tại phù hợp với năng lực của họ. Nhờ đó, người lao động mới thấy yêu nghề, gắn bó với nghề và có cảm giác ở Công ty họ mới được sắp xếp những công việc phù hợp với mình như vậy, đồng thời Công ty cũng cho người lao động thấy rằng, với thành tích mà người lao động đạt được thì không có gì Công ty không đề bạt và tuyên dương họ. 1.4. Tạo điều kiện cho người lao động tham gia hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động khi làm việc trong Công ty, nếu có vướng mắc hoặc khó khăn gì thì sẽ được Công ty hướng dẫn hoặc trợ giúp giải quyết các vướng mắc đó. Thực tế cho thấy, nhờ công tác hỗ trợ như vậy, thời gian thử việc đã giảm xuống (trước đây là 1 tháng giảm xuống còn 2 tuần), số đầu công việc được giao hoàn thành đạt 98% chỉ tiêu kế hoạch đề ra, các nhiệm vụ sản xuất đạt 100%,…. Có được kết quả như vậy là nhờ Công ty đã có các giải pháp tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động để họ có thể hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ của họ đồng thời cũng cho thấy rằng không những họ làm việc mà bên cạnh họ, Công ty còn luôn đồng hành cùng họ trong mọi lúc, tạo ra sự gắn bó và gần gũi giữa hai bên, người lao động làm việc có mục tiêu và cố gắng hơn và cảm thấy mình có trách nhiệm hơn. 1.5. Xây dựng uy tín, thương hiệu của tổ chức. Công ty trong thời gian qua luôn chú trọng tới việc tạo dựng hình ảnh và xây dựng thương hiệu của mình trong nề kinh tế thị trường nói chung và thị trường lao động nói riêng. Qua những năm trở lại đây cho thấy sô lượng khách hàng không ngừng tăng lên, người lao động biết đến Công ty nhiều hơn,… nhờ cách xây dựng thương hiệu riêng của mình với phong cách phục vụ khách hang chu đáo, nhiệt tình, đúng hẹn; có các chính sách chăm lo. Quan tâm tới người lao động. Người lao động làm việc trong Công ty thì thấy mình rất được may mắn khi làm việc trong một môi trường làm việc có hiệu quả và đầy uy tín. Người lao động cố gắng làm việc hơn để không bị “mất chân” trong Công ty. Vì vậy, tính đến hết năm 2009 có tới 99% người lao động trong Công ty không rời vị trí làm việc của mình và duy trì cho đến nay. Nhờ vào việc tổ chức, nâng cao vị thế của Công ty mà động lực lao động được tăng lên, hiệu quả sản xuất kinh doanh ngày càng được cải thiện. 1.6. Công bằng, khách quan trong các chính sách tạo động lực lao động. Các tiêu chí và quy trình đánh giá thực hiện công việc được Công ty chú trọng, xây dựng một cách rõ ràng, có hệ thống và có thể định lượng được. Các tiêu chí được 100% người lao động chấp nhận và tham gia đánh giá tạo ra sự công bằng và khách quan trong các chính sách. Trong năm 2009, Công ty đã xây dựng và hoàn thiện hệ thống các tiêu chí đánh giá, tổ chức công bố rộng rãi tới toàn thể Công ty và được sử dụng thống nhất. Sử dụng kết quả đánh giá trong công tác đề bạt, tăng lương và làm cơ sở đào tạo cho người lao động. Vì vậy, người lao động cố gắng hoàn thành các tiêu chí và trong năm 2009 có 3 người được đề bạt, 29 người được chọn đi đào tạo, người lao động được xét tăng lương đạt 75% thuộc các phòng, ban, bộ phận,…. 2. Hạn chế. 2.1. Các chính sách về chăm lo sức khoẻ, y tế cho người lao động chưa được đảm bảo. Người lao động tham gia vào quá trình lao động tại Công ty, cống hiến trí tuệ, sức lao động của mình vào công việc với mục đích chung để đưa Công ty ngày càng phát triển nhưng doanh nghiệp chưa có các chính sách đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế giúp thoã mãn nhu cầu an toàn về sức khoẻ của người lao động. Chính điều này đã tạo ra cho người lao động cảm thấy không an toàn trước những đe doạ về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và những căn bệnh có thể xảy ra trong quá trình lao động. 2.2. Bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động chưa được quan tâm đúng mức. Công ty có những biện pháp trong việc tạo ra môi trường làm việc an toàn cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát triển các khả năng của mình, tuy nhiên các vấn đề về xây dựng bầu không khí tâm lý trong tập thể người lao động thì vẫn chưa được quan tâm một cách đúng mức. Người lao động tham gia vào các hoạt động lao động song nhu cầu tâm lý của họ luôn cần trung hoà giữa các mặt của đời sống. Người lao đông luôn muốn tìm kiếm những điều mà làm cho họ có tâm lý thoải mái, làm giảm độ mệt mỏi trong công việc để họ có thể làm việc được tốt hơn. Tuy nhiên, những điều này Công ty mới chỉ nhắc đến hoặc có một vài điểm được thực hiện nhưng chưa được chú trọng. 3. Đánh giá chung. Qua thực tế thực tập cho thấy, Công ty rất quan tâm tới công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mình đặc biệt là chú trọng tới việc đề xuất, nghiên cứu và thực hiện các giải pháp nhằm tạo ra động lực lao động vì Công ty xác định trong chiến lược quản trị nhân lực nói chung thì công tác tạo động lực cho lao động là một điều kiện cần và đủ để duy trì các bước tiếp theo trong chiến lược phát triển kinh doanh chung của Công ty. Các chính sách và giải pháp mà Công ty đưa ra nhằm tạo động lực lao động có tính khả thi cao và thực tế đã chứng minh điều đó khi các giải pháp trên được đưa vào thực hiện với các kết quả thu được đã làm thay đổi nhiều mặt, cải thiện sản xuất đặc biệt là tạo dựng được uy tín của Công ty trên thị trường lao động tạo cơ hội cho việc phát triển nguồn lực lao động trong thời gian ngắn hạn cũng như dài hạn. Chính sách và giải pháp thiết thực, dễ hiểu đã tạo cho người lao động cũng như người quản lý trong Công ty nắm bắt rõ và thực hiện một cách dễ dàng vì vậy mà hiệu quả lao động được tăng lên rõ rệt, các chỉ tiêu về tăng trưởng không ngừng gia tăng, điều kiện lao động được cải thiện, số lượng nhân lực có chất lượng được chuyển biến với con số ấn tượng,… Tất cả điều đó là nhờ một chính sách hợp lý, nhất quán và đồng bộ trong công tác tạo động lực lao động nói riêng và công tác quản trị nhân lực nói chung của Công ty. Song, các chính sách đôi khi cũng có một số những bất cập cần giải quyết đòi hỏi nhà quản trị cần có các chính sách và giải pháp nhằm hoàn thiện và bổ sung cho kịp thời và có hiệu quả. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP. I. GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC HẠN CHẾ. 1. Tạo điều kiện chăm sóc y tế cho người lao động tốt nhất. Y tế là một nhu cầu thiết yếu của con người nhằm giúp cho chúng ta có được sức khoẻ và điều kiện tốt hoàn thành các mục tiêu của đời sống. Trong Công ty, người lao động làm việc thường xuyên, các yếu tố xấu có thể xảy ra như: ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp,… Nên cần phải có các biện pháp để khắc phục tình trạng này có hiệu quả. Vì vậy, Công ty cần phải có đội ngũ chăm sóc sức khoẻ cho người lao động. Có thể lập một tổ chăm sóc y tế tại doanh nghiệp để có thể xử lý ngay được các sự cố hoặc thuê dịch vụ ở các cơ sở y tế khác gần đó nhưng với điều kiện phải phục vụ 24/24h, nhanh chóng và an toàn. Đồng thời, Công ty cũng cần tổ chức các đợt khám bệnh định kỳ cho người lao động 6 tháng/lần. Lập một quỹ để chi trả nguồn này được đóng góp từ phía doanh nghiệp và người lao động, giúp chăm sóc sức khoẻ, phòng tránh bệnh tật và các rủi ro liên quan khác cho người lao động. Làm được các công tác này sẽ tạo cho người lao động có sức khoẻ tốt để tham gia làm việc có hiệu quả hơn đồng thời cũng tạo ra một tâm lý an toàn cho họ khi bước vào công việc. Ngoài ra, sẽ giúp cho người lao động có cảm giác làm việc trong Công ty họ được an toàn hơn, được quan tâm hơn và được đảm bảo các điều kiện tốt nhất để làm việc. 2. Tạo bầu không khí thuận lợi trong tập thể người lao động trong Công ty. Tạo bầu không khí tâm lý trong tập thể người lao động là vô cùng quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động. Nếu Công ty không chú trọng tới vấn đề, sự thành công trong hoạt động tập thể của Công ty không cao. Để xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể người lao động trong Công ty, nhà quản trị cần phải nghiên cứu trạng thái tâm lý của người lao động trong doanh nghiệp mình về các yếu tố như cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc, tôn giáo, tín ngưỡng của những người lao động. Muốn xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể người, cần phải tiếp cận từ các khía cạnh trên và với mỗi cách tiếp cận, có thể đưa ra các biện pháp khác nhau. Trong Công ty nhận thấy, lực lượng lao động đa số là lực lượng lao động trẻ, với gần 100 đoàn viên, có thể Công ty tổ chức các tổ chức đoàn thể, các hoạt động vui chơi hay các câu lạc bộ sinh hoạt đoàn tại các phân xưởng,… Công ty có thể tổ chức các hoạt động thể thao như: bóng bàn, cầu lông, đá bóng, các hoạt động văn nghệ, giải trí cho người lao động. Tổ chức các cuộc thi các môn thể thao, giao lưu văn nghệ giữa các phân xưởng, phòng, bộ phận. Ngoài ra, Công ty còn nên xây dựng các chương trình tham quan, nghỉ mát cho tập thể người lao động,… Tất cả các giải pháp đó nếu được thực hiện một cách chu đáo sẽ tạo ra động lực lao động rất lớn, tạo sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp và giữa những người lao động với nhau. Tạo ra tinh thần thoải mái, nâng cao hiệu quả lao động đồng thời gia tăng sự cống hiến của người lao động đối với Công ty. II. GIẢI PHÁP MỚI Qua quá trình thực tập tại Công ty, nắm bắt được phần nào quan điểm của lãnh đạo về công tác tạo động lực lao động cùng với việc tìm hiểu và phân tích một số các chính sách của Công ty nhằm tạo ra động lực lao động, em cũng muốn đưa ra một số các giải pháp nhằm có thể hoàn thiện và nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động trong Công ty. 1. Tiền lương. Người lao động làm việc trong Công ty với mục đích trước tiên là được hưởng tiền lương xứng đáng vơi sức lao động mà mình bỏ ra. Lương không chỉ thể hiện giá trị công việc mà còn thể hiện giá trị con người. Tiền lương được tính bằng cách: Tiền lương = Lương + thưởng + phúc lợi. Lương chủ yếu được tính dựa trên thang lương. Các yếu tố để xét thang lương bao gồm: chức vụ, năng lực và mức độ hoàn thành công việc. Nếu chế độ lương không rạch ròi, việc khen thưởng tuỳ tiện,… thì trước sau gì cũng dẫn đến việc bất mãn ở nhân viên. Vì vậy, Công ty cần có các biện pháp quan tâm hơn nữa đến các chế độ trả luơng trong Công ty sao cho hợp lý, xây dựng các chỉ tiêu xét thưởng một cách khoa học và đồng bộ, tránh hiện tượng xây dựng một cách tràn lan không thực hiện được. Hiện tại, Công ty đã có thang lương riêng cho đơn vị mình. Trong việc xây dựng thang lương riêng cho mình sẽ đem lại cho Công ty những lợi ích và hiệu quả thiết thực song Công ty cần phải thường xuyên theo dõi thang lương của các Công ty cùng ngành trên thị trường để đảm bảo rằng mặt bằng lương của doanh nghiệp mình không “lỗi thời” nhằm hạn chế nhân viên của Công ty “đầu quân” cho các Công ty hoặc đối thủ khác. 2. Tạo dựng mối quan hệ với nhân viên. Khi tiền lương đáp ứng đủ nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày thì lúc đó người lao động lại đòi hỏi các nhu cầu tinh thần khác. Đó là việc được giao tiếp với đồng nghiệp, lãnh đạo trong Công ty. Công việc này đòi hỏi nhà quản trị cần có tính chủ động trong mọi vấn đề, khuyến khích cho nhân viên tạo được bầu không khí làm việc thân thiện trong doanh nghiệp mình. Một số giải pháp nhằm tạo dựng mối quan hệ với nhân viên như: trong các dịp sinh nhật của người lao động, Công ty có thể có những món quà bất ngờ cho nhân viên của mình; tổ chức thăm hỏi, động viên khi người lao động bị ốm đau; giúp đỡ nhân viên khi họ gặp khó khăn về tài chính như cho vay tiền không lãi trong thời gian dài hoặc cho trích ứng trước tiền lương trong vòng 6 tháng hoặc 1 năm để nhân viên trang trải khó khăn, thiếu thốn, tạo tâm lý thoải mái, yên tâm để làm việc tốt hơn,…. 3. Sự công nhận của lãnh đạo đối với những nhân viên có thành tích tốt trong công việc. Tâm lý con người thường thích “ cho và nhận”. Trong doanh nghiệp cũng vậy, nhân viên nào mà chẳng thích được “sếp” khen trước tập thể về thành tích công việc của mình. Chúng ta thử tưởng tượng, nếu một nhân viên làm việc tốt thì người lãnh đạo chẳng nói gì đến khi làm sai thì từ trên xuống dưới trong Công ty ai nấy đều biết. Vậy thử hỏi xem, còn có nhân viên nào trong Công ty còn hứng thú làm việc để cống hiến làm việc hết mình vì Công ty nữa hay không. Vì vậy, nhà quản trị trong Công ty cần biết và thực hiện tốt vấn đề này. Khi nhân viên của mình làm được những điều tốt thì phải tuyên dương và động viên họ lần sau có gắng nhiều hơn thế nữa, còn khi họ có những sai phạm thì chỉ là những câu nhắc nhẹ nhưng trong một không gian cụ thể như việc mời nhân viên vào phòng làm việc riêng của mình, nói và giải thích những sai lầm của họ đồng thời cũng đưa ra một số biện pháp khắc phục để tạo cơ hội cho nhân viên sửa sai và chính điều này là động lực để cho nhân viên cố gắng phấn đấu vì Công ty. Mặt khác, chúng ta không nên chỉ tuyên dương, động viên không mà cùng với đó là việc công nhận những thành tích đó bằng nhiều hình thức khác nhau tuỳ thuộc vào mong muốn của nhân viên. Có nhân viên thì muốn tăng lương, đề bạt hoặc được giao thêm những công việc có thử thách cao hơn nhằm khẳng định năng lực của mình đối với Công ty,... Tất cả những điều trên, nếu được nhà quản trị biết quan tâm một cách đúng mức và kịp thời chắc chắn sẽ tạo cho người lao động một tâm lý tự tin bước vào công việc bởi những công việc mà họ đang làm doanh nghiệp sẽ luôn bên họ, biết quan tâm và chia sẽ khi họ đạt được mục tiêu hay những khó khăn, thất bại. Điều này góp phần vạo việc tạo ra động lực cho người lao động cố gắng hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. 4. Tạo ra cơ hội thăng tiến cho người lao động trong Công ty. Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến để phát triển nghề nghiệp của mình. Nắm bắt nhu cầu này, nhà quản trị nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm. Các giải pháp, chương trình đào tạo bao giờ cũng tốn kém, nhà quản trị luôn trăn trở liệu người lao động có ở lai với mình hay không khi mà đầu tư quá nhiều cho họ. Vấn đề ở đây là nên hay không nên đào tạo mà là phải biết chọn đúng người để đầu tư. Vì vậy, nhà quản trị cần đưa ra những chính sách rõ ràng và cẩn trọng trong việc chọn người để đào tạo, công tác tuyển chọn cần phải dựa trên quá trình cống hiến của người lao động, phẩm chất đạo đức cũng như các cam kết của cả hai bên sau đào tạo. 5. Cần xây dựng các biện pháp khích lệ nhân viên trong Công ty. Trong Công ty, các câu hỏi về sử dụng và phân công lao động nhằm tạo ra động lực, nâng cao hiệu quả làm việc là điều vô cùng quan trọng. Làm sao để nâng cao năng xuất lao động? Đâu là các phương pháp khích lệ không có hiệu quả cần phải gạt bỏ?. Ngoài các giải pháp kể trên, sau đây em cũng muốn đưa ra thêm một số giải pháp nhằm tạo ra sự khích lệ nhân viên một cách nhanh chóng như sau: - Nếu nhân viên trong Công ty bắt đầu cảm thấy chán nản , hãy cùng họ thảo luận về các phương pháp để tạo sự thoả mãn trong công việc, bao gồm cả việc thăng tiến dựa trên hiệu quả làm việc. - Khi đưa ra các vị trí trong Công ty, cần phải công khai các mục tiêu mong muốn cụ thể đối với từng vị trí. - Bảo đảm rằng bản mô tả công việc phải bao gồm nhiều công tác khác nhau. - Giúp nhân viên nhận thấy công việc của mình đóng góp thế nào vào quy trình tổng thể hay vào hiệu quả công việc của mắt xích tiếp theo qua các giải pháp như đánh giá định kỳ hoặc thẩm định theo hình thức tổng hợp qua lợi nhuận mà công việc đó đem lại. - Giúp cho người lao động cảm thấy công việc họ đang làm là có ý nghĩa đối với Công ty thông qua việc Công ty thể hiện sự quan tâm tới người lao động, tạo điều kiện cho người lao động làm việc tốt đồng thời có các hình thức thưởng phù hợp sao cho thấy rằng họ xứng đáng được như vậy nhờ sự nỗ lực phấn đấu của bản thân họ và công việc đem lại. - Phản hồi sau mỗi quá trình làm việc hoặc hoàn thành một công việc được giao, chỉ ra những mặt tốt và chưa tốt cho người lao động. - Cho nhân viên quyền tự quyết định ở một mức độ nào đó, căn cứ vào những thành công vừa qua của họ bằng cách cho người lao động tự chọn công việc được giao phù hợp với năng lực của mình, hoặc đảm nhận những công việc tương tự mà trước đây họ đảm nhận nhưng có mức độ phức tạp cao hơn,.... - Cho nhân viên cơ hội để chứng tỏ và thành công bằng việc tạo ra những cơ hội để tự khẳng định mình, Công ty cũng cần quan tâm tới năng lực của người lao động để giao việc phù hợp với sở trường của họ để hiệu quả công việc được phát huy tốt hơn, người lao động cảm thấy làm việc hiệu quả và cố gắng hơn. 6. Cần thực hiện có hệ thống công tác hiệp tác lao động. Hiệp tác lao động về mặt thời gian. - Xây dựng bầu không khí lành mạnh tại nơi làm việc. - Bố trí, phân công đúng người, đúng việc tạo niềm hăng say tích cực đối với công việc được giao. - Thực hiện tốt công tác phục vụ nơi làm việc tạo điều kiện cho sự hợp tác được dễ dáng. - Phân bố tỷ lệ hợp lý giữa công nhân chính và công nhân phụ tạo điều kiện chuyên môn hoá trong sản xuất làm cho năng suất lao động tăng lên. Hiệp tác về mặt thời gian. Cần phải tạo cho công nhân đứng máy những kiến thức cơ bản có thể sửa chữa các loại máy móc. Đồng thời cần phải xử lý nghiêm khắc những trường hợp làm hỏng máy móc thiết bị do vi phạm quy trình vận hành mặc dù đã được hướng dẫn. Về việc bố trí ca làm việc, Công ty nên bố trí lại giờ giấc như sau: - Ca 1 : 6h - 14h - Ca 2 : 14h - 22h - Ca 3 : 22h - 6h Với việc bố trí giờ giấc làm việc mới này sẽ giúp công nhân làm ca tránh được sự mệt mỏi khi bắt đầu ca làm việc từ đó mới có thể tăng năng xuất lao động. KẾT LUẬN Tạo động lực lao động trong Công ty là vấn đề hết sức cần thiết, nó góp phần quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy làm tốt công tác tạo động lực lao động là yếu tố vô cùng quan trọng tạo nên sức mạnh tông thể của mỗi doanh nghiệp. Sau một thời gian thực tập tại Công ty TNHH SX & TM Phạm Lê Vinh, em đã hoàn thành báo cáo thực tập: “Tạo động lực lao động trong Công ty TNHH SX & TM Phạm Lê Vinh. Thực trạng - Giải pháp” Với hy vọng nâng cao kiến thức cũng như đóng góp một số ý kiến nhằm cải thiện và nâng cao công tác tạo động lực lao động trong Công ty. Tạo động lực lao động trong Công ty là vấn đề rất hấp dẫn và yếu tố quan trọng trong công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả thì không thể phủ nhận vai trò và những lợi ích mà người lao động đem lại. Vì vậy, chúng ta càng thấy sự quan trọng của công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng và cần thiết. Nó thúc đẩy quá trình sản xuất đạt hiệu quả cao đồng thời cũng đem lại những lợi ích thiết thực cho cả hai bên, tạo sự gắn bó giữa doanh nghiệp và người lao động. Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng như kinh nghiêm thực tế. Vì vậy, do trình đô, kiến thức và khả năng kinh nghiêm của em còn hạn chế nên một số ý kiến, giải pháp đưa ra có thể chưa phải là những giải pháp tốt nhất theo yêu cầu mong muốn của công tác tạo động lực lao động. Xong, em hy vọng rằng những biện pháp trong bài báo cáo này, ít nhiều cũng sẽ được áp dụng phần nào vào quá trình củng cố xây dựng và nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại Công ty. Qua đây em rất mong được sự đóng góp, bổ sung, sửa chữa của các thầy cô giáo để bài viết của em ngày một hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn : đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ em hoàn thành bài báo cáo này. Em xin chân thành cảm ơn !