Đề tài Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Sao vàng Hà Nội và một vài kiến nghị bước đầu về giải pháp

ng. Công ty đã giảm bớt được số lao động dư thừa một cách triệt để, tổ chức một bộ máy quản lý chung được sắp xếp lại. Việc chuyển đổi cơ cấu và chủng loại mặt hàng được thực hiện hợp lý và các mạng lưới tiêu thụ ngày càng được hoàn thiện: Mở rộng hoạt động nhập khẩu các loại vật tư phục vụ cho sản xuất ở Công ty trong 3 năm 1997, 1998, 1999, góp phần tạo sự phát triển của Công ty. Bên cạnh đó, hệ thống kho tàng của Công ty đã được đưa vào khai thác và đem lại hiệu quả kinh tế cao, điều này cung tạo ra được hướng phát triển cho Công ty trong thời gian tới. Sau đây là một số thị trường tiêu thụ chính của Công ty. Bảng 4:Thị trường tiêu thụ của công ty Đơn vị tính: triệu đồng Thị trường Bán ra % so với tổng doanh số 1997 1998 1999 1997 1998 1999 1. Hà Nội 127.615 163.020 156.180 55 57 57 2. Thái Bình 183562 28.678 26.278 8 10 9,6 3. Nghệ an 16.242 18.200 11.300 7 6,4 4,1 4. Quy Nhơn 16.242 18.200 20.400 7 6,4 7,4 5. Quảng Bình 11.601 14.500 14.300 5 5 5,2 6. Hồ Chí Minh 23.203 22.000 23.300 10 7,7 8,5 7. Các thị trường khác 18.562 21.402 22.242 8 7,5 8,2 Tổng doanh số 232.027 286.000 274.000 100 100 100 Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh. Qua bảng , ta thấy việc nghiên cứu thị trường của Công ty trong thời gian qua đã có nhiều tiến bộ đáng kể. Công ty đã nắm bắt đựơc thị trường tương đối tốt để chớp thời cơ trong kinh doanh. Công ty đã cho một đội ngũ cán bộ chuyên đi nghiên cứu, khảo sát để biết rõ những thông tin về thị trường của từng khu vực làm sao để đáp ứng kịp thời được những thay đổi về nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Từ đó, xây dựng cho mình một chiến lược cơ bản đối với thị trường. Trong những năm gần đây, mỗi năm sự thích ứng về sản phẩm đối với khách hàng ngày càng tăng, thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng so hơn với trước. Để hoà nhập với cơ chế thị trường đầy sôi động và có sự cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng gay gắt và quyết liệt, Công ty đã hình thành một mạng lưới tiêu thụ bao gồm nhiều đại diện là những chi nhánh, tổng đại lý. Cho đến thời điểm này, Công ty đã có trên 200 cơ sở tiêu thụ. ở bảng 4 được liệt kê với những chi nhánh tiêu thụ chính của Công ty, khi so sánh thị trường tiêu thụ của Công ty giữa các chi nhánh thì thấy tỷ trọng tiêu thụ giữa các thị trường có sự chênh lệch rõ rệt. Thị trường chủ yếu của Công ty tập trung ở miền Bắc, còn thị trường miền Nam tuy có tiềm năng lớn nhưng do vị trí địa lý tương đối cách biệt nên Công ty đang dần dần thâm nhập bằng các chính sách giá, chính sách sản phẩm, chính sách marketing... Với thị trường miền Bắc thì lượng hàng hoá tiêu thụ tập trung chủ yếu ở thị trường Hà Nội. Nhìn vào bảng trên ta thấy sản lượng hàng hoá tiêu thụ ở thị trường này chiếm bình quân qua các năm trên 56% lượng hàng hoá tiêu thụ của Công ty. Bởi vì, Hà Nội là nơi tập trung mạng lưới kho trạm, cửa hàng của Công ty, đồng thời là trung tâm để giao lưu kinh tế, chính trị, xã hội. Trong năm 1998 sản lượng tiêu thụ đạt được 35.405 triệu đồng so với năm 1997, năm 1999 tuy sản lượng tiêu thụ giảm nhưng vẫn chiếm 57% so với lượng hàng hoá tiêu thụ giảm nhưng vẫn chiếm 57% so với lượng hàng hoá tiêu thụ cả năm. Khu vực thành phố Hồ Chí Minh là thị trường rất có tiềm năng của Công ty khu vực cao su Sao vàng bởi tại đây có mãi lực rất lớn, mức tiêu dùng của người dân khá cao, nhưng Công ty gặp khó khăn trong việc vận chuyển hàng hoá từ Bắc vào Nam có chi phí vận chuyển lớn khiến giá thành sản phẩm bị đội lên nên rất khó cạnh tranh. Năm 1997, doanh số bán ra của Công ty là 23.203 triệu đồng chiếm 10% so với tổng doanh số), năm 1998 là 22.000 triệu đồng (chiếm 7,7% so với tổng doanh số), và năm 1999 là 23.300 triệu đồng (chiếm 8,5% so với tổng doanh số). Tại thị trường Thái Bình, năm 1997 lượng hàng hoá tiêu thụ là 18.562 triệu đồng (chiếm 8% so với tổng doanh số) và năm 1998 tăng lên 28.678 triệu đồng (chiếm 10% so với tổng doanh số) và năm 1999 chiếm 9,6% lượng hàng hoá tiêu thụ trong cả nước. Khu vực Thái Bình là nơi dân cư sống chủ yếu dựa vào nông nghiệp, trong những năm gần đây mức sống người dân được cải thiện nên nhu cầu mua sắm của họ tăng lên. Khu vực miền Trung có các chi nhánh từ Nghệ An, Quy Nhơn đến Quảng Bình, là khu vực rất được ưu tiên của Công ty. Khu vực này có đặc điểm là thời tiết nắng, nóng, đường xá không tốt nên những sản phẩm của Công ty được sản xuất với công nghệ đặc biệt hơn, để thích nghi với điều kiện này. Mặt khác, đây là thị trường mà Công ty muốn xâm nhập mở rộng nên Công ty có ưu đãi khá lớn về giá cả sản phẩm và hỗ trợ vận chuyển cho các chi nhánh, đại lý để tăng khả năng cạnh tranh. Qua bảng trên, ta thấy, Công ty Cao su sao vàng đã có nhiều thành công đáng kể trong việc xâm nhập thị trường này. Chi nhánh Nghệ An năm 1997 có doanh số bán ra là 16.242 triệu đồng (chiếm 7% so với tổng doanh số), năm 1998 tăng lên là 18.200 triệu đồng nhưng lại chiếm 6,4% tổng doanh số năm 1999 doanh số giảm xuống còn 11.300 triệu đồng (chiếm 4,1% so với tổng doanh số). Chi nhánh Quy nhơn trong 3 năm có sức tiêu thụ sản phẩm tăng khá đều năm 1997 là 16.242 triệu đồng (chiếm 7%), năm 1998 là 18.200 triệu đồng (chiếm 6,4%), năm 1999 là 20.400 triệu đồng (chiếm 7,4%). Tại chi nhánh Quảng Bình, mức tăng doanh số chậm năm 1997 là 11.601 triệu đồng (chiếm 5%), năm 1998 là 14.500 triệu đồng (chiếm 5%), năm 1999 là 14.300 triệu đồng (chiếm 5,2%). Sự biến động của doanh số bán sản phẩm cho thấy sự khó khăn trong việc thâm nhập thị trường miền Trung của Công ty. Tại các thị trường khác, mức độ tiêu thụ tăng tương đối năm 1997 là 18.562 triệu đồng (chiếm 82%) so với tổng doanh số, năm 1998 tăng lên 21.402 triệu đồng (chiếm 7,5%), năm 1999 là 22.242 triệu đồng (chiếm 8,2%). Công ty cần tiếp tục duy trì mức độ tăng ở những thị trường này không để đối thủ cạnh tranh lợi dung sơ hở chiếm dần thị trường. Như vậy, trong thời gian xây dựng chiến lược phát triển thị trường, bên cạnh việc chú trọng đầu tư cho thị trường trọng điểm ở khu vực Hà Nội và các tỉnh phía Bắc, Công ty nên có các chính sách về phát triển thị trường miền Trung và miền Nam để quá trình tiêu thụ đạt kết quả hiệu quả kinh tế cao nhất. Đặc biệt, Công ty cần tiếp tục chú trọng đến thị trường xuất khẩu để có thể mở rộng thị trường nước ngoài góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh chung của Công ty. Ta có thể thấy các loại sản phẩm đều có mức tiêu thụ tăng, đặc biệt là năm 1998, năm 1999 mức tiêu thụ cũng tăng nhưng mức độ tăng không bằng năm 1998 (riêng Pin R20 tăng 11,7%). Năm 1997, săm lốp xe đạp tiêu thụ mạnh, tăng trên 23%, sang năm 1999 số lượng bán săm lốp xe đạp tăng chậm hơn (lốp xe đạp tăng 5,79%, s ăm xe đạp tăng 0,96%). Trong những năm qua, sảm phẩm của Công ty đã thực sự có chỗ đứng trong lòng người tiêu dùng, họ đã tin tưởng chọn sản phẩm "Sao Vàng" khi đi mua hàng giữa nhiều sản phẩm của các Công ty khác. Chủng loại sản phẩm săm lốp xe đạp cũng rất phong phú, từ các loại săm lốp xe đạp mini cơ 540mm hay 650mm đến 68mm có nhiều loại từ đen, đỏ, trắng hay màu, các loại săm có đúc sẵn hay không có van tăng khả năng lựa chọn của khách hàng. Tuy nhiên, Công ty cần nâng cao để sản xuất những loại săm lốp đặc thù như săm lốp xe đạp đua, xe địa hình... nó hứa hẹn một thị trường khá lớn kể cả xuất khẩu vì người nước ngoài thường đi xe có cơ khung, vành khá lớn, từ 700mm trở nên. Khi nền kinh tế trong nước ngày một phát triển, đời sống người dân đã thực sự tăng lên rất nhiều, khiến nhu cầu tiêu dùng xe máy tăng rõ rệt. Mức tăng nhanh cũng phản ánh rằng xe máy bây giờ không chỉ là phương tiện đi lại mà nó còn là caí môc đánh dấu sự thành công trong cuộc sống. Xe máy tiêu thụ nhanh đã góp phần không nhỏ vào việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Các nhu cầu về mua sắm mới thay thế từng phần tăng cao vào năm 1998 lốp xe máy của Công ty bán tăng hơn năm trước hơn 90.000 chiếc, săm xe đạp tăng hơn 120 nghìn chiếc. Năm 1999 mức tăng có chậm hơn: lốp xe máy tăng hơn 30.000 chiếc, săm xe máy tăng hơn 47.000 chiếc. Thị trường săm lốp xe máy có tiềm năng rất lớn đối với Công ty trong điều kiện kinh tế đất nước phát triển, vì vậy trong những năm tới Công ty cần có các biện pháp cụ thể để đẩy mạnh mức tiêu thụ loại sản phẩm này. Cùng với sự tăng trưởng của các loại sản phẩm khác, săm lốp ôtô "Sao Vàng" cũng được tiêu thụ tương đối lớn: năm 1997 là 54.770 bộ, năm 1998 là 104.546 bộ tăng 90,9%, năm 1999 là 117.300 bộ tăng 12,3%. Săm lốp ôtô là mặt hàng có doanh thu khá lớn, giá mỗi bộ lên tới hơn 800 nghìn đồng. Việc số lượng hàng bán ra tăng lên như vậy tạo nguồn thu cho Công ty và tạo niềm tin cho Công ty trong việc lắp ráp một dây truyền sản xuất săm lốp ôtô hiện đại vơi chi phí khá lớn. Với mục tiêu đưa một phần của quá trình sản xuất khác ra khỏi khu vực nội thành để tránh ô nhiễm môi trường, năm 1995 Công ty Cao su Sao Vàng tiếp nhận chi nhánh Xuân Hoà, chuyên sản xuất Pin - điện cực thành thành viên của Công ty - sản phẩm Pin mang hiệu Con ó đã đóng góp hơn 6,5% trong tổng doanh thu của Công ty năm 1999 với hơn 30 triệu viên được bán ra. Năm 1998, Công ty tiêu thụ được hơn 29 triệu viên, tăng 9,87% so với năm 1997, năm 1999 là hơn 30 triệu viên, tăng 11,7% so với năm 1998. Các loại Pin tiểu, Pin khô trên thị trường hiện nay hầu như bị các sản phẩm nước ngoài chiếm giữ. Do vậy, mục tiêu trong tương lai Công ty cần có biện pháp cụ thể như chế tạo Pin cùng loại để cạnh tranh trên trị trường, giánh vị trí cao như các sản phẩm mang tên "Sao Vàng" khác. Qua sự phân tích trên, chúng ta thấy rằng, Công ty đã được những kết quả như vậy là do sự năng động sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đã chuyển đổi mặt hàng và cơ cấu mặt hàng một cách hợp lý. Ngoài ra, Công ty còn chú ý đến việc đa dạng hoá sản phẩm và luôn tìm cách đưa các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường, thị hiếu, tâm lý người tiêu dùng. Tuy nhiên, Công ty cần củng cố lại mạng lưới tiêu thụ, điều chỉnh giá cả.v.v... để số lượng tiêu thụ sản phẩm tăng lên nhiều hơn. - Về phương thức kinh doanh của Công ty. Cơ chế thị trường đã tạo ra một bươc ngoặt lớn trong công tác phân phối sản phẩm của mọi doanh nghiệp quốc doanh ,trong đó có Công ty Cao su Sao Vàng. Trong cơ chế tập trung bao cấp trước đây, Công ty cao su Sao Vàng chủ yếu là phân phối sản phẩm theo chỉ định của Nhà nước. Từ khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế mới, Công ty được Nhà nước giao quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh, Công ty đã đổi mới phương thức kinh doanh một cách toàn diện. Đó là thực hiện phương thức bán hàng tự do và khuyến khích các cơ quan, đoàn thể, cá nhân là đại lý cho cho Công ty. Để mở rộng mạng lưới tiêu thụ, đến nay Công ty đã có 6 chi nhánh lớn là Hà Nội, Thái Bình, Nghệ An, Quảng Bình, Quy Nhơn, Hồ Chí Minh và hơn 200 đại lý lớn được phân bổ trên khắp đất nước. Bất kỳ một tổ chức cá nhân nào cũng có thể trở thành đại lý của Công ty với các điều kiện sau: + Có tư cách pháp nhân + Có giấy phép kinh doanh các sản phẩm cao su theo đúng ngành hàng + Có cửa hàng ổn định ở các vùng tiêu thụ + Có đủ vốn để mua hàng. Chính vì có mạng lưới tiêu thụ rộng mà doanh thu bán qua đại lý của Công ty chiếm 79% tổng doanh thu năm 1997, 87% năm 1998 và 91% năm 1999. Các phương thức kinh doanh của Công ty được thể hiện qua bảng kết quả dưới đây. Bảng 6 : Các phương thức hoạt động kinh doanh của Công ty cao su Sao vàng năm 1997 - 1998 -1999. Đơn vị: Triệu đồng Hình thức bán 1997 1998 1999 Giá trị % Giá trị % Giá trị % Bán trực tiếp 46.862 21 37.604 13 25.208 9 Bán gián tiếp 186.622 79 248.396 87 248.792 91 Tổng doanh thu 233.484 100 286.000 100 274.000 100 Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh Bán trực tiếp tại Công ty có một lợi thế lớn là địa điểm bán ngay tại Công ty, không mất chi phí lưu kho, lợi dụng được uy tín của Công ty tại khu vực, nhưng hình thức bán này có bất lợi lớn là không mở rộng được thị trường. Chính vì gặp bất lợi lớn như vậy, nên thực tế cho thấy việc bán hàng trực tiếp trong mấy năm gần đây liên tục giảm vị thế trong công tác tiêu thụ của Công ty, hiện nay chỉ chiếm 9% trong tổng doanh số năm 1999. Trong tương lai, hình thức này sẽ tồn tại như những cửa hàng bán lẻ và giới thiệu sản phẩm của Công ty với khách hàng chủ yếu là những đại lý ở gần và số lượng mua không lớn. Hình thức bán gián tiếp thông qua trung gian là các chi nhánh và đại lý thực sự khẳng định tầm quan trọng của mình. Nếu như năm 1999 doanh số bán từ hình thức này là 186.622 triệu đồng thì năm 1998 là 248.396 triệu đồng tăng 61.774 triệu đồng và năm 1999 đã tăng lên và chiếm 9% tổng doanh số. Có thể nói hình thức này đã góp phần không nhỏ trong việc đưa sản phẩm của Công ty đến khắp mọi miền đất nước, đồng thời xây dựng cơ sở lâu dài cho những kế hoạch phát triển trong tương lai. III. Chiến lược và tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Sao vàng. 1. Chiến lược tổng quát. Trong cơ chế thị trường hiện nay, với chính sách của Nhà nước là mở cửa, đất nước ta trong những năm gần đây đã phát triển mạnh mẽ,đời sống nhân dân được nâng cao, nhu cầu tiêu dùng tăng lên. Trước những yếu tố thuận lợi như vậy, Công ty đã có những chiến lược hết sức cụ thể. Các chiến lược này tập trung chủ yếu vào các mục tiêu: - Tăng lợi nhuận - Mở rộng thị trường - Mức độ an toàn trong kinh doanh 1.1. Tăng lợi nhuận Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp kinh doanh không ngoài mục đích tối đa hoá lợi nhuận. Trong thời gian qua Công ty đã tìm mọi cách để tăng lợi nhuận như Công ty đã mở rộng sản xuất kinh doanh một số mặt hàng pin các loại, ủng cao su, săm lốp, máy bay... 1.2. Mở rộng thị trường Công ty luôn chú trọng đến việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, năm 1995 Công ty có trên 30 cơ sở tiêu thụ, năm 1999 đã có trên 200 cơ sở tiêu thụ. Công ty có một đội ngũ cán bộ chuyên đi nghiên cứu, khảo sát để biết rõ những thông tin về thị trường của từng khu vực nhằm đáp ứng kịp thời được những thay đổi về nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Từ đó, Công ty xây dựng một chiến lược cơ bản đối với thị trường. Trong thời gian tới, Công ty đang dự định lập thêm một chi nhánh tại Quảng Ninh để bao quát thị trường khu vực Đông Bắc của Tổ quốc. Trong giai đoạn mở cửa, việc giao lưu buôn bán giữa các quốc gia ngày càng phát triển nên việc mở rộng thị trường ra nước ngoài là một chiến lược lâu dài mà Công ty đang quan tâm. 1.3. Mức độ an toàn trong kinh doanh. Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho Công ty vì kinh doanh là phải mạo hiểm, do vậy sự an toàn trong kinh doanh là rất cần thiết. Công ty luôn đề phòng trước những rủi ro có thể xảy ra và qua đó hạn chế đến mức thấp nhất. Để có thể an toàn trong kinh doanh, Công ty đã tăng cường cung ứng sản phẩm, tạo việc làm ổn định cho người lao động, tiến hành liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước. Tuy nhiên, do việc Công ty phải thường xuyên nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài nên Công ty gặp khó khăn trong việc bị phụ thuộc vào các nhà cung ứng. 2. Các chiến lược bộ phận Bên cạnh chiến lược tổng quát, việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty qua các năm được đánh giá khái quát qua việc thực hiện các chiến lược bộ phận: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến bán hàng. 2.1. Chiến lược sản phẩm. Sự biến động không ngừng của thị trường hiện nay đã buộc mọi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng với sự biến động đó. Do vậy, không có một doanh nghiệp nào thành công mà lại chỉ kinh doanh một loại sản phẩm nhất định. Ngày nay, mỗi doanh nghiệp ngoài những sản phẩm chính còn có rất nhiều loại sản phẩm phụ khác, các sản phẩm luôn thay đổi mẫu mã, kiểu dáng và đặc biệt là chất lượng luôn luôn được nâng cao nhằm thích nghi với biến động trên thị trường. Mặt khác, đa dạng hoá sản phẩm giúp Công ty đáp ứng được kịp thời các nhu cầu mới trên thị trường, không bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Đa dạng hoá sản phẩm cũng giúp doanh nghiệp tận dụng nguồn lực sản xuất của mình về máy móc, kỹ thuật, nguyên vật liệu. Cuối cùng, đa dạng hoá là cách tốt nhất trong việc đảm bảo mục tiêu an toàn trong kinh doanh, giảm bớt rủi ro khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một vài loại sản phẩm. Nắm bắt được tầm quan trọng đó, Công ty đã không ngừng đổi mới công nghệ, cải tiến kỹ thuật để nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời tìm tòi nghiên cứu chế tạo ra được nhiều chủng loại hàng hoá mới như dây curoa, băng tải, đệm cao su, ủng cao su, chi tiết máy... tận dụng được nguyên vật liệu dư thừa, đồng thời cung cấp được hàng hoá mà thị trường cần và Công ty cũng có được doanh thu khá lớn. Các sản phẩm truyền thống mà Công ty được cải tiến liên tục với nhiều mẫu mã như với 22 qui cách sản xuất lốp ô tô máy kéo, 5 qui cách sản xuất săm lốp xe đạp, xe thồ... trong năm 1999, Công ty có 8 mẫu mã lốp xe đạp mới, 10 mẫu mã lốp xe máy và 3 mẫu mã lốp ô tô... Tuy nhiên, cũng do một số khó khăn mà Công ty chưa khắc phục được một cách triệt để mà việc mở rộng thị trường của Công ty gặp nhiều trở ngại. Chẳng hạn như năng lực sản xuất còn kém do máy móc thiết bị nhiều loại đã lỗi thời, hạn chế việc tăng năng suất. Khi có thị trường lớn yêu cầu về chất lượng và số lượng sản phẩm rất cao trong khi năng lực sản xuất hạn chế sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, khiến Công ty mất uy tín trên thị trường, gây tâm lý lan truyền không có lợi. Mặt khác, chất lượng sản phẩm của Công ty còn kém so với hàng ngoại nhập nên khó khăn trong việc xuất khẩu. 2.2. Chiến lược giá cả. Giá cả bao giờ cũng là công cụ cạnh tranh sắc bén của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Nếu như trong thời kỳ bao cấp , việc đánh giá sản phẩm là do tổng cục hoá chất đưa xuống thì nay việc định giá là do Công ty tự định giá, điều này tạo điều kiện cho Công ty áp dụng một số chính sách giá cả như sau: - Chính sách giá cả theo thị trường: Tại từng khu vực khác nhau, Công ty có những mức giá khác nhau đối với sản phẩm cùng loại như lốp xe đạp 650 đỏ giá ở thành phố Hồ Chí Minh là 15.200 đồng/ chiếc thì ở Nghệ An là 16.400 đồng/chiếc, ở Bình Định là 16.000 đồng/chiếc, ở Gia Lai 15300 đồng/chiếc. Bên cạnh đó, Công ty còn căn cứ vào giá bán của các doanh nghiệp khác cùng kinh doanh các sản phẩm cao su để định giá bán cho sản phẩm của mình. Chẳng hạn như săm lốp ô tô qui cách 650 - 16 Công ty cao su Đà Nẵng bán với giá 461.000đồng/bộ thì Công ty cao su Sao vàng bán với giá 454.500đồng/bộ; săm lốp ô tô qui cách 750 - 16 Công ty cao su Sao vàng bán là 709.090 đồng/bộ thì Công ty cao su Đà Nẵng bán với giá 943.000 đồng/bộ. Như vậy, Công ty đang theo đuổi chính sách giá thấp khi định giá cho sản phẩm của mình. Đây là quan điểm hoàn toàn đúng đắn của Công ty vì trên khu vực doanh nghiệp kinh doanh có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Chính sách giá thấp này giúp Công ty xâm nhập vào thị trường mới và phát triển thị trường hiện tại. - Chính sách giá cả có chiết khấu theo khối lượng hoặc giá trị hàng hoá tiêu thụ, tức là tuỳ theo khối lượng hoặc giá trị lô hàng, Công ty thực hiện chế độ chiết khấu khác nhau cho khách hàng. Ví dụ nếu khách hàng mua 1000 chiếc lốp xe đạp thì đựơc chiết khấu 5% tiền hàng, mua 800 chiếc thì được chiết khấu 4% tiền hàng; nếu khách hàng mua số lượng sản phẩm trị giá từ 15 - 30 triệu thì được chiết khấu từ 2 - 3%, từ 30 triệu trở lên thì được chiết khấu từ 3 - 4%... Với những biện pháp chiết khấu, giảm giá trên, doanh nghiệp đã thu hút, kích thích được các khách hàng, đặc biệt là khách hàng mua với số lượng lớn sản phẩm cho Công ty. Tuy nhiên, chiến lược giá cả của Công ty cao su Sao vàng còn một số điểm tồn tại sau: - Việc triển khai tổ chức thực hiện chiến lược giá cả của Công ty không được chặt chẽ, không được thực hiện đến người tiêu dùng cuối cùng. Chiến lược định giá chỉ được thực hiện đối với khách hàng bán buôn trong hệ thống kênh phân phối của Công ty. - Chính sách giá cả của Công ty được áp dụng không đồng bộ và chưa triệt để, chưa phát huy được hết tác dụng như ở biện pháp chiết khấu, giảm giá chưa áp dụng được hết với các đối tượng khách hàng quen thuộc thì có ưu đãi khác khách hàng mới... 2.3. Chiến lược phân phối sản phẩm Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường thì việc ngồi chờ khách hàng đến mua hàng đã không còn tồn tại. Nếu doanh nghiệp chỉ ngồi chờ vào các cửa hàng bán lẻ, giới thiệu sản phẩm của mình thì chẳng mấy chốc mà sập tiệm. Nắm được điều đó, Công ty cao su Sao vàng đã chủ động xây dựng các chi nhánh và đại lý của mình trên khắp toàn quốc. Các chi nhánh và đại lý này được hưởng các ưu đãi trong tiêu thụ sản phẩm. Việc phân phối sản phẩm của Công ty được tổ chức linh hoạt, năng động thông qua hai kênh bán hàng chủ yếu là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Bán hàng trực tiếp thì ngoài các cửa hàng của xí nghiệp dịch vụ thương mại, không phải Công ty ngồi đợi khách hàng đến mà cũng phải đi chào hàng, giới thiệu sản phẩm. Kênh trực tiếp chỉ có ý nghĩa khi khách hàng đến mua hàng, trao hàng tại Công ty và sản phẩm được sử dụng ngay tại Công ty(chỉ qua một lần chuyển quyền sở hữu). Còn lại đa số sản phẩm của Công ty đều được bán qua kênh gián tiếp với 6 chi nhánh và 200 đại lý trên toàn quốc. Hình thức này ngày càng tỏ rõ thế mạnh trong tiêu thụ sản phẩm với việc chiếm tỉ trọng lớn trong doanh số tiêu thụ (năm 1997 chiếm 79%, năm 1998 chiếm 87%, năm 1999 chiếm 91%). Công ty thực hiện hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý, chi nhánh, khách hàng ở xa coi như một sự ưu đãi. Với những lô hàng trị giá hơn 50 triệu đồng thì tuỳ theo độ dài của cung đường vận chuyển để đưa ra mức ưu đãi khác nhau, như cung đường 130km thì giảm giá 1%... Để tăng khả năng tiêu thụ, Công ty tiếp tục mở rộng các chi nhánh của mình như đang nghiên cứu mở chi nhánh tại Quảng Ninh, mở các đại lý tại các khu vực đông dân cư. Mạng lưới tiêu thụ đã được mở rộng nhưng lại chỉ nằm đa số tại các thành thị, chưa đi tới các khu vực nông thôn, do vậy chưa bao quát được hết các thị trường, vì vậy Công ty cần mở rộng thị trường trong tương lai. Ngoài ra Công ty làm còn chưa được tốt vấn đề tìm kiếm khách hàng thông qua chào hàng trực tiếp tại miền Trung và miền Nam. 2.4. Chiến lược xúc tiến bán hàng. Để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, hoạt động quảng cáo và tiếp thị rất quan trọng, nó góp phần không nhỏ đến kết quả tiêu thụ sản phẩm khiến sản phẩm của Công ty được nhiều người biết đến và tiêu dùng thường xuyên. Tại Công ty cao su sao vàng, hình thức quảng cáo chủ yếu là trên báo chí như báo Lao động, Đại Đoàn kết... hay một số pano, áp phích trên các trục đường lớn. Công ty cũng thực hiện quảng cáo trên tivi nhưng xem ra kém hiệu quả. Có thể nói, hoạt động quảng cáo của Công ty chưa mạnh, cần phải quan tâm hơn nữa bởi nó góp phần không nhỏ trong việc tiêu thụ sản phẩm. Trong thời gian qua, Công ty rất tích cực đem góp sản phẩm của mình đến bán và giới thiệu trong các hội chợ triển lãm. Bằng hình thức này các khach hàng có thể trực tiếp tìm hiểu về sản phẩm, về Công ty. Mặt khác, Công ty cũng có thể tìm kiếm Công ty chủ động từ phía khách hàng. Phương thức này giúp người sản xuất và người tiêu dùng tiếp xúc trực tiếp với nhau nên rất bổ ích. Bởi vậy, Công ty thường xuyên tham gia các hội chợ kể cả trong và ngoài nước nhằm tìm kiếm khách hàng. Khi tham gia hội chợ ở nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam thường được hưởng những ưu đãi về vận chuyển, tiền thuê gian hàng... nên Công ty cần tranh thủ những thuận lợi đó để giới thiệu sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế. Mỗi năm Công ty tổ chức một lần hội nghị khách hàng để giới thiệu với các bạn hàng của Công ty cũng như các khách hàng tiềm năng về những sản phẩm mới, chính sách mới. Thông qua hội nghị, Công ty thu thập thông tin từ phía khách hàng về sản phẩm, dịch vụ, nhân viên của mình. Đây là cách làm rất tốt vì thông qua hội nghị, những vị lãnh đạo của Công ty có dịp nghe ý kiến xác thực nhất, đúng đắn và đầy tinh thần xây dựng của bạn hàng. Nó giúp Công ty không nhỏ trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Dịch vụ sau bán hàng hiên nay được mọi Công ty không những trong nước mà còn cả trên thế giới đặt lên hàng đầu, nhiều khi người ta bán hàng rất rẻ, có khi còn cho không hàng hoá để có thể bán được lượng hàng lớn và thu về lượng tiền lớn. Công ty cao su Sao vàng thực hiện biện pháp này bằng các hình thức như hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng ở xa, hay cho những khách hàng mua với số lượng lớn. Bảo hành, đổi hàng hoá bị hỏng do lỗi kỹ thuật khiến khách hàng yên tâm. Đồng thời, Công ty khuyến khích tăng mức tiêu thụ sản phẩm ở các đại lý bằng những khoản tiền thưởng, khiến những người bán hàng của Công ty càng thêm năng động tìm kiếm khách hàng, tìm kiếm thị trường mới. Chương III Kiến nghị một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Sao Vàng I. Các cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty 1. Các điều kiện hoạt động của Công ty trong những năm tới Trong mấy năm qua, hoạt động kinh doanh của Công ty cao su Sao Vàng phần lớn là hoạt động tiêu thụ trong nước. Nhưng cũng giống như tình trạng nhiều doanh nghiệp nhà nước khác gặp phải là Công ty nhập vật tư nhiều hơn xuất thành phẩm ra nước ngoài, dẫn đến cán cân xuất - nhập khẩu của Công ty mất cân đối. Do vậy, trong những năm tới, Công ty phải cố gắng thực hiện tốt các kế hoạch đề ra. Trong thời gian tới, việc kinh doanh của Công ty gặp một số điều kiện thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng đến việc định hướng kinh doanh của Công ty. 1.1. Khó khăn Được thành lập từ năm 1960, Công ty cao su Sao Vàng bị ảnh hưởng sâu sắc bởi phương thức kinh doanh trong cơ chế quan liêu bao cấp nên khi chuyển sang cơ chế thị trường không tránh khỏi những khó khăn nảy sinh từ việc khác biệt về bản chất giữa phương thức cung ứng hàng hoá với mua bán tự do trong điều kiện kinh tế thị trường. Mặt khác, chính tính chất đặc điểm kinh doanh của Công ty lại nảy sinh ra khó khăn gây trở ngại cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh của Công ty. Những khó khăn cụ thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và trực tiếp tác động đến quá trình tiêu thụ của Công ty. * Hoạt động kinh doanh của Công ty thường ở thế bị động, chưa chủ động lường trước được những thay đổi của thị trường, nguyên nhân cơ bản là các hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu, tâm lý khách hàng tiến hành còn sơ sài, hiệu quả chưa cao. * Mạng lưới tiêu thụ của Công ty khá rộng nhưng vẫn chỉ tập trung tại các khu đô thị lớn, đông dân cư mà chưa đi sâu vào khu vực nông thôn nơi có tiềm năng rất lớn. Việc mở các chi nhánh và đại lý tại nước ngoài gặp khó khăn do chi phí ban đầu lớn. * Trang thiết bị máy móc nhiều loại đã lỗi thời. Trong vài năm gần đây Công ty đã đầu tư vào việc mua sắm sửa chữa máy móc thiết bị khá lớn, nhưng số máy đã cũ vẫn chiếm đa số như máy luyện các loại được đưa vào sản xuất từ năm 1960-1975, máy cán các loại được đưa vào sản xuất từ năm 1971 đến 1976... Đây là một trở ngại lớn trong việc mở rộng thị trường của Công ty. * Chất lượng sản phẩm của Công ty còn kém so với hàng ngoại nhập nên khó khăn trong việc xuất khẩu. * Công ty gặp nhiều khó khăn từ bên ngoài như sự cạnh tranh của nhiều Công ty trong nước và các sản phẩm nước ngoài. Đặc biệt khi cuộc khủng hoảng kinh tế diễn ra, sản phẩm nước ngoài có giá cạnh tranh rất lớn khiến không chỉ Công ty cao su Sao Vàng phải lao đao. Sản xuất tư nhân trong nước và những sản phẩm nhập lậu cũng gây một sức ép lớn đến kết quả kinh doanh của Công ty. * Công ty chưa có chính sách cụ thể trong điều kiện đất nước ngày càng hội nhập với nền kinh tế thế giới với việc gia nhập AFTA và WTO trong thời gian tới, đến lúc đó thì khó khăn sẽ càng nhiều hơn khi hàng ngoại nhập không còn bị hàng rào thuế nhập khẩu ngăn chặn sẽ nhanh chóng bóp chết hàng nội địa với tâm lý ưa dùng hàng ngoại của dân ta. Những khó khăn nêu trên đòi hỏi hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm tới cần phải tận dụng và phát huy tới mức tối đa khả năng của mình cũng như những thuận lợi của Công ty khắc phục khó khăn trên để thực hiện chiến lược kinh doanh một cách có hiệu quả nhất. 1.2. Thuận lợi: * Công ty có thuận lợi là nhà nước vẫn duy trì chính sách kinh doanh mở cửa, tạo điều kiện cho doanh nghiệp được tiếp xúc rộng rãi với bạn hàng trong và ngoài nước. * Những sản phẩm mang tên "Sao Vàng" đã được mọi người biết đến và ưa thích, đó là một lợi thế rất lớn của Công ty. * Chất lượng sản phẩm là nhân tố quyết định vì sao sản phẩm của Công ty lại được ưa chuộng, do đó đây thực sự là một ưu thế. Muốn tăng tiêu thụ sản phẩm thì Công ty cần giữ được chất lượng, đồng thời nâng chất lượng lên tầm cỡ quốc tế thì mới có hy vọng chen chân vào thị trường khu vực và thế giới. * Hàng hoá của Công ty rất đa dạng về chủng loại cùng một loại sản phẩm, người tiêu dùng có nhiều lựa chọn khác nhau, tuỳ sở thích, điều kiện của mình. Mặt khác, các sản phẩm của Công ty có những loại thích ứng với nhiều tầng lớp khách hàng, thích ứng với từng điều kiện của từng khu vực khác nhau. * Nếu không tính đến các liên doanh sản xuất những sản phẩm cùng loại trong nước thì Công ty cao su Sao Vàng hiện đang có nhiều máy móc tiên tiến, hiện đại nhất nước. Trong thời gian tới, các dây chuyền sản xuất và máy móc của Công ty sẽ ngày càng đồng bộ hơn tạo ra một lợi thế rất lớn. * Mạng lưới tiêu thụ của Công ty rộng khắp trên toàn quốc, tạo điều kiện cho người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận với sản phẩm. * Công ty có nguồn vốn kinh doanh tương đối lớn, đây là một lợi thế cạnh tranh của Công ty. Từ những khó khăn và thuận lợi trên, trong năm 2000 Công ty cao su Sao Vàng sẽ phải kinh doanh theo cơ sở (định hướng) nào để phù hợp với thị trường đầy sôi động như hiện nay. 2. Các cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh Vượt qua những khó khăn ban đầu, khi chuyển đổi cung cách hoạt động sang môi trường kinh doanh mới đó là nền kinh tế thị trường. Công ty cao su Sao Vàng đã từng bước khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Hoà cùng định hướng của cả nước trên con đường đổi mới công nghiệp hoá, hiện đại hoá, là một doanh nghiệp nhà nước Công ty cao su Sao Vàng đã không tách khỏi phương hướng phát triển chung. Mục tiêu cho những năm tới mà trước hết là năm 2000 được thể hiện rõ trong kế hoạch phát triển của Công ty. - Sản xuất kinh doanh tăng trưởng 12% - 13% - Xuất khẩu đạt doanh thu từ 2-2,5 triệu USD/năm. - Thu nhập bình quân tăng 7-8%. Để có thể đạt được những kế hoạch trong năm 2000 cũng như làm tiền đề cho những năm sau, Công ty đã có định hướng cụ thể về mọi mặt. Những chỉ tiêu cụ thể: Bảng 7. Kế hoạch năm 2000 Chỉ tiêu Năm Đơn vị tính Kế hoạch năm 2000 Nộp ngân sách Tr.đồng 18.000 Doanh thu NT 310.000 Lợi nhuận NT 14.000 Giá trị tổng sản lượng NT 315.000 Sản phẩm chủ yếu Lốp xe đạp Chiếc 8.200.000 Săm xe đạp NT 9.200.000 Săm lốp ôtô Bộ 140.000 Lốp xe máy chiếc 680.000 Săm xe máy chiếc 1.350.000 Pin các loại viên 36.000.000 Lốp máy bay bộ 1000 Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh. * Công ty sắp xếp lại sản xuất, mở rộng sản xuất theo hướng chuyên môn hoá như di chuyển mặt bằng sản xuất tanh xe đạp sang phân xưởng thiết kế nội bộ để mở rộng sản xuất săm lốp ôtô. Xí nghiệp cao sư số 4 chuyên sản xuất săm xe đạp xuất khẩu, săm nối, săm liền, xí nghiệp cao su số 1 tăng cường sản xuất săm xe máy. Tiếp tục xây dựng xưởng cao su BTP. Các chi nhánh Thánh Bình và nhà máy pin Xuân Hoà tiếp tục được sắp xếp sản xuất, cải tạo mặt bằng và xây dựng một phân xưởng sản xuất săm lốp xe đạp, xe thồ, công suất tới 3 triếu 2/năm. Ngoài ra Công ty còn tập trung cho công tác hợp tác xuất khẩu, tìm kiếm liên doanh, thu hút đầu tư vào công nghệ mới. Về công tác khoa học, kỹ thuật, Công ty tiếp tục đổi mới từng phần và toàn bộ công nghệ sản xuất hiện đại như: - Đầu tư mở rộng sản xuất săm lốp ôtô đạt 200.000 bộ/năm - Thêm thiết bị sản xuất săm lốp xe đạp đạt 8-9 triệu bộ/năm. - Thêm thiết bị sản xuất lốp xe máy đạt 680 nghìn chiếc/năm. - Đầu tư cho lò hơi đốt ván và xưởng cao su kỹ thuật Xuân Hoà. * Công ty nghiên cứu tiếp tục phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, đa dạng hoá sản phẩm tạo thế cạnh tranh, đặc biệt là vấn đề nghiên cứu sản xuất màng lưu hoá các quy cách của lốp ôtô thay cho nhập khẩu, nghiên cứu thay thế nguyên vật liệu, đảm bảo chất lượng sản phẩm, hạ chi phí sản xuất. .. Ngoài ra, Công ty còn chú ý đến luật môi trường và giám sát môi trường làm việc của người lao động và khu vực lân cận. * Công tác phát triển thị trường được Công ty quan tâm hơn, với mục tiêu giữ vững thị trường trong nước, không ngừng mở rộng mạng lưới tiêu thụ để từng bước vươn ra thị trường nước ngoài. Công ty đang từng bước hoàn thiện chính sách về thị trường, giá cả, phân phối, xúc tiến bán hàng và đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng. * Công ty cũng đặc biệt chú ý đến công tác tổ chức bộ máy quản lý của mình, những vấn đề mà Công ty rất lưu tâm là đào tạo cán bộ kế cận, tuyển dụng cán bộ quản lý, nâng cao tay nghề cho công nhân để nhanh chóng tiếp thu được những công nghệ tiên tiến. Qua những mục tiêu hoạt động mà Công ty cần thực hiện trong năm 2000 và cũng như hướng đi những năm tới, Công ty cao su Sao Vàng cần phải xác định rõ thế mạnh của mình cũng như các khó khăn, trở ngại tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty để thực hiện tốt các chỉ tiêu kế hoạch đề ra trong năm. Tóm lại, qua xem xét những điều kiện ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới thì việc thực hiện những mục tiêu, kế hoạch đề ra, nhiệm vụ kinh doanh của Công ty trong năm 2000 tới là hết sức khó khăn. Việc hoàn thành xuất sắc những kế hoạch, nhiệm vụ kinh doanh năm 2000 đối với Công ty đòi hỏi về phía khách quan (Tổng Công ty, Nhà nước) và phía Công ty nên có những điều kiện thuận lợi tạo ra môi trường kinh doanh tốt trong việc thực hiện và hoạt động của Công ty theo kế hoạch đề ra năm 2000. II. Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả ở Công ty cao su Sao Vàng Với những định hướng trong thời gian tới, ngoài những hình thức đã và đang áp dụng Công ty cần xem xét một số biện pháp sau: 1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và dự báo thị trường Để nắm vững được tình hình diễn biến của thị trường trong thời gian tới, Công ty cần có những biện pháp tích cực để chủ động ứng phó với những thay đổi không lường trước được. Do vậy, tại phòng kinh doanh cần thành lập những nhóm nghiên cứu thị trường có hiểu biết trong vấn đề tìm hiểu, phân tích tổng hợp nhu cầu về thị trường. Đội ngũ này ngoài nhiệm vụ đi điều tra, nghiên cứu nhu cầu của thị trường, còn có thể giữ thêm nhiệm vụ tìm kiếm nguyên vật liệu tại cơ sở, giao dịch hoặc chào hàng tại những khu vực mà mình phụ trách. Ngoài những thông tin thu thập từ những nhóm trên, Công ty nên khuyến khích các đại lý, chi nhánh của mình tích cực tìm hiểu nhu cầu của khách, những ý kiến phản hồi từ những khách hàng tới mua tại cửa hàng. Có thể dùng nhiều phiếu điều tra hay những hòm thư góp ý kiến hoặc gặp trực tiếp. Thông qua hội nghị khách hàng và tham gia hội chợ triển lãm, Công ty cũng có thể thu thập được nhiều thông tin từ phía khách hàng. Với những thông tin thu thập được, Công ty cần có bộ phận chuyên phân tích, xử lý và đưa ra những kết luận từ những thông tin đó để phòng kế hoạch kinh doanh và ban giám đốc có những biện pháp ứng xử kịp thời. Công ty cần tuyển dụng những kỹ sư có chuyên môn về tin học, tự động hoá, có trình độ ngoại ngữ, có kiến thức và kinh nghiệm trong công việc Marketing để đáp ứng nhu cầu ngày một cao của quá trình đổi mới sản xuất cũng như việc mở các chi nhánh đại lý hay giao tiếp với người nước ngoài. 2. Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật sản xuất Trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục đầu tư mua sắm mới máy móc, thay thế những máy đã lỗi thời, lạc hậu dễ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cũng như năng lực sản xuất. Để có được những máy móc thiết bị mới, ngoài khả năng nghiên cứu sáng tạo sẵn có của mình, Công ty nên liên kết với các nhà máy cơ khí có khả năng đáp ứng yêu cầu của mình và uy tín về chất lượng trong nước nhằm nâng cao những loại máy móc mà điều kiện trong nước có thể sản xuất được, hạn chế tới mức tối đa nhập ngoại để tiết kiệm nguồn vốn. Với những loại máy móc thiết bị mới cần phải nhập ngoại, Công ty nên có tư vấn về loại máy móc đó để tránh nhập phải hàng cũ, thiết bị công nghệ lạc hậu từ các nước tiên tiến. Công ty có thể mở thầu mua và lắp đặt thiết bị để có được biện pháp tối ưu cho số tiền mình bỏ ra. Mặt khác, Công ty có thể mua một phần thiết bị, máy móc hay dây chuyền sản xuất với điều kiện các công đoạn khác hoàn toàn có thể đáp ứng được hay có thể tận dụng những máy móc cũ còn sử dụng được. Đối với dây chuyền sản xuất lốp ôtô, máy bay yêu cầu vốn lớn, nếu Công ty không đủ khả năng thì nên liên doanh với các Công ty nước ngoài, nhận sản xuất lốp ôtô theo dây chuyền của họ. Đặc biệt đối với dây chuyền sản xuất lốp máy bay cần tách riêng khỏi dây chuyền sản xuất lốp ôtô. Nếu chất lượng lốp máy bay được nâng cao hơn nữa thì đây là sản phẩm mang tính chiến lược cao của Công ty vì sản phẩm lốp máy bay có một thị trường tiềm năng rất lớn ở Việt Nam khi mà các doanh nghiệp sản xuất trong nước chưa sản xuất được loại sản phẩm này. Công ty nên tiếp tục tăng cường hoạt động nghiên cứu cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm của mình làm sao phù hợp với điều kiện của từng khu vực. Chẳng hạn như ở những nơi có khí hậu ôn đới thì sản phẩm cần phải chịu được nhiệt độ lạnh, có độ bám dính đối với đường có băng tuyết, còn ở những nơi có nhiệt độ cao, độ ẩm lớn thì sản phẩm cũng còn phải thích nghi với điều kiện ở đó khiến vòng đời của sản phẩm được kéo dài, uy tín của Công ty mới giữ vững được. Muốn vậy, Công ty phải có nhiều phòng thí nghiệm thích hợp và có những loại nguyên vật liệu phù hợp. Về nguyên vật liệu: Công ty cần cố gắng tận dụng mọi nguồn tài nguyên trong nước hay những nguyên liệu đầu vào mà trong nước có thể sản xuất được tương đương với hàng ngoại nhập. Hạn chế tối đa việc chỉ dựa vào một số ít nhà cung ứng dễ khiến cho Công ty rơi vào tình trạng bị động khi thị trường có những biến đổi bất thường. Nghiên cứu và đưa vào ứng dụng những loại nguyên vật liệu mới làm tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá thành đối với săm lốp máy bay. Tăng cường hoạt động bảo vệ môi trường, bảo vệ sức khoẻ người lao động như xây dựng nhà xưởng cao, thoáng mát có trang bị hệ thống lọc khí hút bụi, khử mùi... Dần dần tiến lên tự động hoá tại những khâu có tính độc hại. Để sản phẩm có chất lượng cao, số lượng lớn thì dây chuyền sản xuất tự động hoá luôn là một ưu thế. Đây là một xu thế chung của quá trình đi lên của khoa học kỹ thuật mà Công ty cần quan tâm chú ý. 3. Giải pháp về phương thức kinh doanh của Công ty: * Để đạt được lợi nhuận và hiệu quả kinh tế cao Công ty cần phải chấp nhận cạnh tranh để giành được thị trường tiêu thụ. Công ty là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh công nghiệp lớn, là đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ với các đối thủ khác trong ngành cao su, cho nên cơ hội cạnh tranh và phương tiện cạnh tranh của Công ty rất đa dạng và đầy thử thách. Công ty nên xác định hướng cạnh tranh vào một số vấn đề chính như: - Cạnh tranh về sức mạnh vật chất nghĩa là về khả năng tài chính. - Cạnh tranh về ứng dụng kỹ thuật - công nghệ - Cạnh tranh về kênh phân phối, mạng lưới tiêu thụ - Cạnh tranh về giá cả, về văn minh phục vụ Như vậy, Công ty cần phải chủ động trong cạnh tranh với các đối thủ khác, cạnh tranh bằng một chiến lược kinh doanh có bài bản và tư thế của một doanh nghiệp Nhà nước sản xuất kinh doanh lớn. * Hướng chủ yếu là Công ty chú trọng bán buôn, mở rộng bán lẻ. Để phát huy khả năng tổ chức và tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá với khối lượng lớn, trong những năm tới Công ty cần: - Tiếp tục mở rộng mạng lưới tiêu thụ trong nước thông qua lập chi nhánh, đại lý trên toàn quốc. Các đại lý cần đặt tại những địa điểm thuận lợi khiến người mua có thể dễ dàng xem và chọn mua hàng, tại những nơi dân cư đông đúc, qua lại nhiều như các thị trấn, thị xã, để có thể cung cấp cho người bán lẻ đi sâu hơn tới mọi tầng lớp nhân dân. - Với hai kênh tiêu thụ hiện nay, Công ty đã bao quát được khá đầy đủ từng loại khách hàng của mình. Khách hàng chủ yếu của Công ty là những Công ty sản xuất xe đạp, lắp ráp xe máy, những Công ty vận tải, xe khách... do vậy, với những khách hàng đã có Công ty nên tiếp tục tìm kiếm khách hàng hơn nữa như các Công ty công trình giao thông công cộng, Công ty xây dựng, vận tải có lượng ôtô lớn, nhu cầu thay mới săm lốp, vận tải có lượng ôtô lớn, nhu cầu thay mới săm lốp hàng năm rất nhiều. Đặc biệt chú trọng tìm kiếm khách hàng tại các tỉnh miền Trung và miền Nam. - Nỗ lực tìm kiếm thị trường nước ngoài mới tại các nước thuộc khối ASEAN, một số nước Nam á như ấn Độ, đặc biệt chú ý tới thị trường Trung Quốc, nơi có dân số đông nhất thế giới và có nhu cầu về săm lốp các loại rất lớn. - Tìm cách liên hệ lại với các thị trường tại Liên Xô (cũ) và Đông Âu như Ba Lan, Hungari, Séc... Tại thị trường Liên Xô (cũ) và Đông Âu, Công ty có một ưu thế là trước đây các sản phẩm mang tên Sao Vàng đã được sử dụng nhiều. Công ty nên có những hình thức quảng bá sản phẩm của mình một cách năng động hơn. - Với những thị trường nước ngoài khó tiếp cận, Công ty có thể tận dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật như: + Nối mạng máy tính của Công ty với mạng Internet để qua đó có thể tìm hiểu về công nghệ hiện đại trên thế giới, tìm kiếm nhà cung cấp máy móc và nguyên vật liệu với giá cả hợp lý. + Thiết kế một trang Web giới thiệu chi tiết về Công ty từ máy móc, thiết bị, công nghệ sản xuất đội ngũ lao động, vốn và đặc biệt là các sản phẩm của Công ty để giới thiệu với các bạn hàng quốc tế. Đây là một hình thức rất phổ biến trên thế giới và đạt được hiệu quả rất cao. * Khi việc tìm kiếm thị trường, khách hàng, mở rộng mạng lưới tiêu thụ diễn ra và đạt được kết quả thì Công ty phải có một mức tiến vượt bậc về sản phẩm của mình. Đầu tiên là số lượng sản phẩm Công ty sản xuất ra phải đủ lớn để có thể đáp ứng nhu cầu ngày một tăng. Bên cạnh đó, chất lượng sản phẩm phải luôn được đảm bảo và ngày một tăng lên phù hợp với những yêu cầu của thị trường, đặc biệt là thị trường quốc tế. Với những sản phẩm đã có của mình, thực sự Công ty đang có lợi thế rất lớn trong việc tăng sự lựa chọn cho khách hàng. Tuy nhiên không nên dừng ở đó, trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục cải tiến và xuất những mẫu mã mới như săm lốp xe đạp cỡ 700 mm, săm lốp xe địa hình, lốp ôtô con các loại không cần săm, lốp ôtô chuyên dụng như xe vận tải lớn, xe chở container. Đi đôi với việc cải tiến về sản phẩm, Công ty nên tiếp tục áp dụng những chính sách giá cả hợp lý. Với những thị trường mới xâm nhập và thị trường tiềm năng thì mức giá có thể thấp hơn bình thường. Mặt khác, khi bán hàng hay chào hàng ra nước ngoài, Công ty cần chú ý tới tâm lý mua hàng của người nước ngoài là họ không thích giá hàng hoá có số chẵn. Công ty cần có chính sách giá cả linh hoạt áp dụng cho những khách hàng khác nhau. Ví dụ đối với khách hàng truyền thống hay những khách hàng mua với số lượng lớn thì có thể áp dụng mức giá "mềm" hơn bình thường. * Ngoài những biện pháp đã áp dụng, Công ty nên tiếp tục có những chính sách thoáng hơn nữa trong việc khuyến khích tiêu thụ. Các hình thức chiết khấu, giảm giá, khuyến mại cần linh hoạt đi đôi với phương thức thanh toán hợp lý, dễ dàng hơn cho khách, tạo điều kiện thuận lợi tối đa cho họ khi giao tiếp với Công ty. Cần có những hình thức giới thiệu sản phẩm linh hoạt hơn. Quảng cáo các sản phẩm của Công ty trên báo, tạp chí, panô áp phích, còn có thể có những đoạn phim giới thiệu về quá trình sản xuất các sản phẩm, mạng lưới tiêu thụ... có tính hấp dẫn, ngắn nhưng đầy đủ thông tin. Tổ chức hội nghị khách hàng thường xuyên hơn mời tới hội nghị những khách hàng lớn tiêu biểu cũng như những khách hàng tiềm năng của Công ty. Tích cực bán và giới thiệu sản phẩm qua các hội chợ triển lãm trong và ngoài nước. Cùng với những hoạt động trên, Công ty cần thực hiện bảo hành sản phẩm của mình một cách hợp lý. Với những sản phẩm hỏng do lỗi kỹ thuật thì Công ty cần nhận sai về mình, đền bù thiệt hại cho khách hàng, chính sách bảo hành sản phẩm sẽ khiến khách hàng thêm tin tưởng Công ty. 4. Chiến lược con người Để thích ứng với điều kiện mới, tổ chức mới, thực hiện tốt chiến lược kinh doanh đã đề ra nhất thiết phải đổi mới tư duy, lề lối kinh doanh thông qua chiến lược con người. Trước tiên Công ty cần thực hiện các vấn đề sau: - Tiếp tục cơ cấu lại bộ máy tổ chức, quản lý cho gọn nhẹ, năng động hơn. - Tổ chức tự đào tạo hoặc gửi đi đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân cũng như cán bộ quản lý. - Tuyển dụng lực lượng trẻ có trí thức, có tay nghề cao phù hợp với công việc của Công ty. - Trước mắt và lâu dài, đội ngũ kinh doanh của Công ty phải đáp ứng các yêu cầu sau: + Có quan điểm đúng và đủ trình độ đáp ứng kinh doanh trong cơ chế thị trường. + Có khả năng về nghiệp vụ thành thạo theo chức danh chuyên môn và nhiệm vụ được giao. + Có khả năng về nghiệp vụ thành thạo theo chức năng. + Có đạo đức trong kinh doanh, quản lý và mọi quan hệ với tập thể lao động trong doanh nghiệp. Thông qua việc thực hiện về chiến lược con người, Công ty cao su Sao Vàng sẽ tạo được đội ngũ cán bộ có bản lĩnh trong kinh doanh, có chiều sâu trong chuyên môn, có kiến thức về kinh tế thị trường, nhạy bén, linh hoạt trong ứng xử mọi tình huống để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã định, tạo ra một Công ty cao su Sao Vàng có chỗ đứng vững chắc trên thị trường và ngày càng phát triển mạnh mẽ. * Một số kiến nghị đối với các cấp quản lý vĩ mô: Doanh nghiệp là những đơn vị cơ sở, những đơn vị này có phát triển thì nền kinh tế mới vững mạnh, sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá mới có thể thành công được. Hiện nay, chúng ta đã xoá bỏ cơ chế bao cấp, trao quyền tự chủ sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp để họ tự hạch toán kinh doanh. Nhưng, xoá bỏ bao cấp không có nghĩa là thả nổi nền kinh tế, trao quyền tự chủ không có nghĩa là không quan tâm gì đến những khó khăn của doanh nghiệp trong kinh doanh. Đảng và Nhà nước ta đã xác định nền kinh tế nước ta là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Do vậy, Nhà nước có vai trò điều tiết nền kinh tế, khuyến khích sản xuất. Sự hỗ trợ kịp thời đúng lúc của Nhà nước nhiều khi tạo ra sức bật mạnh mẽ cho doanh nghiệp. Để tạo điều kiện thuận lợi trong việc quản lý và kinh doanh của Công ty cao su Sao Vàng rất cần sự hỗ trợ từ phía nhà nước về các mặt sau: - Do thiết bị máy móc cũ kỹ, thiếu đồng bộ nên chất lượng cũng như số lượng sản phẩm chưa đáp ứng được đòi hỏi của khách hàng. Hiện nay, Công ty đang cần một số trang thiết bị hiện đại để đầu tư vào dây chuyền công nghệ sản xuất lốp xe máy, ôtô và một số loại máy móc khác nhưng do nguồn vốn tự có hạn chế, thủ tục vay vốn phức tạp, lãi suất cao, Nhà nước cần tạo điều kiện cho Công ty trong việc vay vốn sản xuất kinh doanh đồng thời áp dụng chính sách ưu đãi. Nhà nước cũng có thể hỗ trợ vốn bằng cách cấp lại một phần thuế vốn mà Công ty phải nộp. - Nhà nước nên giảm thuế nhập khẩu với những nguyên vật liệu phải nhập từ nước ngoài để sản xuất, góp phần khuyến khích sản xuất. - Đối với những mặt hàng quan trọng mới sản xuất như mặt hàng săm lốp ôtô, máy bay, Nhà nước nên hỗ trợ tiêu thụ như đặt hàng cho sản phẩm đó. - Để bảo hộ hàng sản xuất trong nước, Nhà nước nên đánh thuế cao các mặt hàng săm lốp các loại nhập khẩu vào Việt Nam. Như vậy, hàng sản xuất trong nước sẽ có lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ về giá cả. - Tăng cường công tác chống buôn lậu các mặt hàng săm lốp ôtô. Những mặt hàng buôn lậu, trốn thuế đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến việc tiêu thụ các mặt hàng sản phẩm trong nước do giá cả thấp hơn. Đồng thời, Nhà nước nên có biện pháp xử lý nghiêm ngặt các hoạt động làm hàng giả, làm nhãn mác giả, tạo sự yên tâm cho các doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. - Nhà nước cần đầu tư phát triển ngành hoá chất trong nước, tạo điều kiện cung cấp nguyên vật liệu cho nhiều ngành sản xuất khác, đặc biệt là ngành công nghiệp cao su. - Nhà nước cần có chính sách ưu đãi các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực sản xuất sản phẩm cao su để khai thác vốn, công nghệ nhằm đẩy mạnh xuất khẩu. - Là một Công ty hoá chất nên vấn đề vệ sinh môi trường luôn được quan tâm. Nhưng do Công ty phải đầu tư nhiều vào máy móc thiết bị sản xuất, do nguồn vốn chủ sở hữu có hạn, nên Công ty rất cần sự hỗ trợ từ phía Nhà nước để có thể làm tốt vấn đề này. Nhà nước có thể trích lập quỹ bảo vệ môi trường để hỗ trợ Công ty cao su Sao Vàng cũng như các doanh nghiệp khác. Kết luận Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp, các chủ thể kinh tế ở nước ta hiện nay rất quyết liệt và gay gắt. Hơn nữa, ở nước ta hiện nay, sự quản lý và điều khiển cơ chế thị trường ở tầm vĩ mô chưa hoàn chỉnh và đồng bộ về nhiều mặt. Sự thay đổi phức tạp về nhiều mặt (giá cả, thuế, chính sách...) trong cơ chế thị trường làm cho nhiều doanh nghiệp thất bại do thay đổi, thích nghi không kịp, ngược lại là sự thành công của các doanh nghiệp khác bởi sự năng động và linh hoạt trong chiến lược kinh doanh của mình. Trong điều kiện như vậy, Công ty cao su Sao Vàng với thực lực mạnh mẽ, một doanh nghiệp lớn của Nhà nước đã khắc phục những điểm yếu kém của một doanh nghiệp quốc doanh, đã sử dụng sức mạnh tổng hợp của mình dựa trên một chiến lược kinh doanh có hiệu quả và hợp lý. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh của Công ty chưa phải là hoàn chỉnh để Công ty có thể luôn chiến thắng trong kinh doanh, vì vậy Công ty cần có sự năng động trong việc điều chỉnh một chiến lược kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường trong từng giai đoạn. Chúng ta hy vọng rằng Công ty cao su Sao Vàng trong tương lai sẽ là một Công ty vừa sản xuất vừa kinh doanh đứng đầu ngành cao su ở nước ta, đồng thời chiếm lĩnh thị trường thế giới. Tài liệu tham khảo 1/ Chiến lược và chính sách kinh doanh PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp Thạc sỹ. Phạm Văn Nam 2. Chiến lược quản lý và kinh doanh tập I, II Philippe Lasserre - Joseph Putti NXB Chính trị Quốc gia 1996 3. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. PTS Đào Duy Ngân 4. Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh PGS. PTS Phạm Thị Gái NXB Giáo dục 5. Marketing căn bản Phillip Kotler - NXB Thống kê 6. Các báo cáo tình hình kinh doanh của Công ty cao su Sao vàng năm 1997, 1998, 1999. 7. Một số tài liệu khác của Công ty cao su Sao vàng