Đề tài Thực trạng của việc phân tích thị trường tại công ty viễn thông Hà Nội

ời của hoạt động phân tích. Hơn nữa trong Công ty Viễn thông Hà nội, nhân viên thu thập các thông tin về thị trờng cũng chính lại là nhân viên phân tích và lập kế hoạch phân tích thị trờng. Nh vậy sẽ có thể không khách quan trong việc phân tích và lập kế hoạch phân tích thị trờng. * Bớc 3: Thực hiện công tác phân tích thị trờng: Phòng kế hoạch kinh doanh và Trung tâm tiếp thị kinh doanh của công ty căn cứ vào kế hoạch phân tích thị trờng đã đợc phê duyệt tiến hành công tác phân tích thị trờng và chỉ đạo các bộ phận khác trong công ty cùng thực hiện. Ví dụ: Tổ số liệu của Trung tâm thông tin 108-116 chịu trách nhiệm kế hoạch khảo sát thị trờng, nắm bắt các nhu cầu khách hàng cần về các thông tin kinh tế, xã hội cũng nh các dịch vụ t vấn để trình công ty cho mở thêm dịch vụ nh t vấn pháp luật, t vấn y tế, t vấn du lịch. . .nhằm tăng doanh thu cho công ty. Các tổ, đội tại các phòng ban và đơn vị sản xuất của công ty cung cấp thông tin có liên quan đến khách hàng của mình cho Phòng kế hoạch kinh doanh. Từ những thông tin rời rạc về từng lĩnh vực hoạt động của mình, Phòng kế hoạch kinh doanh sẽ tiến hành loại bỏ những thông tin không cần thiết để làm cơ sở dữ liệu cho công tác phân tích thị trờng. * Bớc 4: Xử lý kết quả phân tích, đánh giá và báo cáo: Các phân tích trên sẽ đợc lập thành báo cáo trình ban giám đốc. Từ đó ban giám đốc sẽ quyết định đến việc xây dựng, chiến lợc kinh doanh cho phù hợp với nhu cầu thị trờng cũng nh có những chiến lợc phát triển doanh nghiệp đúng với xu thế phát triển của xã hội. 2.3. Nội dung và phơng pháp phân tích thị trờng của Công ty Viễn thông Hà nội Thực tế hiện tại ở Công ty Viễn thông Hà nội vẫn cha tiến hành việc phân tích thị trờng theo một phơng pháp cụ thể do cha đặc biệt chú trọng đến việc phân tích thị trờng nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh. Các nội dung chủ yếu của công tác phân tích thị trờng tại Công ty Viễn thông Hà nội bao gồm: 2.3.1. Phân tích khách hàng và đặc điểm thị trờng của Công ty Viễn thông Hà Nội Là một đơn vị trực thuộc Bu điện Hà Nội, Công ty Viễn thông Hà nội đóng ngay tại địa bàn Thủ đô. Điều này nghĩa là công ty đang hoạt động sản xuất kinh doanh trên một thị trờng quan trọng và tiềm năng bậc nhất đất nớc. Hà Nội là trung tâm chính trị - kinh tế - xã hội của Việt Nam, là nơi tập trung dân c đông đúc. Dân số Hà Nội hiện nay vào khoảng hơn 3 triệu ngời, với mức thu nhập bình quân đầu ngời thuộc hàng cao nhất cả nớc, trình độ dân trí cao, mức sống vì thế cũng cao hơn so với trong nớc. Là đầu mối quy tụ các tuyến giao thông huyết mạch của đất nớc nh đờng bộ, đờng sắt, đờng không và đờng thuỷ, Hà Nội giữ vai trò chủ đạo trong việc lu thông nội địa với bên ngoài; đồng thời nó còn là trung tâm giao dịch trong nớc và quốc tế về mọi mặt. Bên cạnh đó, Hà Nội còn là nơi đặt trụ sở đầu não các cơ quan Đảng, chính quyền, đoàn thể Việt Nam và của các cơ quan ngoại giao nớc ngoài, các tổ chức và cá nhân sản xuất và kinh doanh trong nớc và ngoài nớc. Vì vậy, nhu cầu về thông tin liên lạc vô cùng lớn, không ngừng tăng. Điều này đem lại một thị trờng cực kỳ hấp dẫn, đầy tiềm năng cho Công ty Viễn thông Hà Nội. Ngoài ra, vị thế khai thác gần nh độc quyền trong lĩnh vực viễn thông của công ty (trừ dịch vụ ĐTDĐ và Nhắn tin) cũng là một lợi thế quý giá để giúp công ty khai thác thị trờng lớn này nhằm thu đợc lợi nhuận cao nhất. Có đợc một thị trờng lớn, năng động trong tay là thuận lợi của công ty. Song vạch ra đợc hớng đi cụ thể nhằm vào từng đối tợng khách hàng thì công ty cha có. Theo thống kê sơ bộ của Bu điện Hà Nội, cơ cấu thuê bao khách hàng của dịch vụ viễn thông ở địa bàn Hà Nội trong vài năm qua thay đổi theo chiều hớng tăng lên trong khu vực sản xuất kinh doanh và giảm dần trong khối hành chính sự nghiệp. Xu hớng này sẽ là cơ hội kinh doanh tốt giúp công ty tối đa hoá đợc nguồn thu, tăng lợi nhuận. Ngày nay xu thế hội nhập toàn cầu cùng sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia khiến cho nhu cầu liên lạc viễn thông không ngừng tăng. Sự phát triển nh vũ bão của công nghệ thông tin cũng kích thích sự tăng trởng của thị trờng viễn thông, Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế đó. Do vậy, thị trờng các thành phố lớn, Hà Nội là trung tâm, luôn có cơ hội mở rộng. Vấn đề đặt ra là phải có định hớng sao cho đúng đắn nhằm khai thác triệt để mọi nhu cầu của khách hàng, vừa tận dụng đợc nguồn thu, vừa hoàn thành vai trò phục vụ xã hội của Công ty Viễn thông Hà Nội. Hiện tại nguồn lợi nhuận chủ yếu của Công ty là nhờ phát triển mạng điện thoại di động Vinaphone. Theo các số liệu tại biểu 2.7 thì ngày một nhiều khách hàng quan tâm đến dịch vụ điện thoại này. Biểu 2.7: Bảng thống kê số thuê bao của Vinaphone và VMS 1994 1995 1996 1997 1998 1999 VMS 3.200 15.000 51.000 100.000 150.000 195.400 Vinaphone 6.500 34.900 60.600 126.000 (Nguồn:Báo Bu điện Việt Nam) Mặc dù dịch vụ Vinaphone ra đời sau nhng đã từng bớc khẳng định đợc chỗ đứng trên thị trờng. Năm 1996 Vinaphone mới chỉ chiếm có 11% thị phần điện thoại di động trên toàn quốc. Nhng đến năm 1999 thì dịch vụ Vinaphone đã đạt tới 40% thị phần điện thoại di động. Đó là thắng lợi lớn mà toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty đã nỗ lực đạt đợc. 2.3.2. Các đối thủ cạnh tranh và sản phẩm thay thế của Công ty Viễn thông Hà nội * Đối với dịch vụ điện thoại di động Vinaphone Hiện nay mạng điện thoại di động tại Việt nam gồm hệ thống VMS và hệ thống Vinaphone. Đối thủ cạnh tranh của Vinaphone là Công ty thông tin di động VMS đợc thành lập vào 10/93 tức là trớc Vinaphone tới 3 năm. Do vậy, thị phần khách hàng của VMS sẽ có lợi thế rất lớn so với Vinaphone. Hơn thế nữa công ty VMS là liên doanh giữa Tổng công ty Bu chính viễn thông với tập đoàn Comvik của Thụy điển, do vậy VMS sẽ có những lợi thế về tài chính, kỹ thuật công nghệ hơn Vinaphone. Bởi công ty Vinaphone là công ty hoàn toàn do Việt nam thành lập và quản lý. Điểm đáng lu ý là Công ty Viễn thông Hà nội chỉ là đơn vị phát triển mạng điện thoại di động Vinaphone còn việc quản lý mạng về mặt kỹ thuật cũng nh các giải pháp, dịch vụ của hệ thống di động lại đựơc Tổng công ty bu chính viễn thông giao cho công ty GPC quản lý. Do vậy, Công ty Viễn thông Hà nội sẽ không thể chủ động trong việc mở rộng kinh doanh khi có những báo cáo phân tích thị trờng của phòng kế hoạch kinh doanh vì còn phụ thuộc lớn vào công ty GPC. * Đối với dịch vụ nhắn tin: Hiện tại máy nhắn tin không còn là thời thợng do hạn chế của nó là chỉ thông tin liên lạc đợc một chiều. Hệ thống nhắn tin ABC-133 do Công ty Viễn thông Hà nội quản lý và khai thác từ tháng 2/93. Còn hệ thống nhắn tin toàn quốc 107 đợc đa các khai thác vào 10/95. Sản phẩm cạnh tranh của hệ thống nhắn tin hiện nay lại chính là điện thoại di động do lợi thế của nó là liên lạc đợc hai chiều. * Đối với dịch vụ Telex: Telex là sản phẩm truyền thống của công ty từ khi mới thành lập (lúc đó với tên công ty điện báo Hà nội). Nhng khi hệ thống điện thoại cố định phát triển mạnh thì rất ít ngời còn sử dụng hệ thống telex cũ kỹ và lạc hậu. Do vậy việc phát triển hệ thống telex tại công ty là rất khó khăn. *Đối với dịch vụ giải đáp thông tin kinh tế xã hội 108-116 Đối thủ lớn nhất của trung tâm thông tin 108-116 chính là các mạng thông tin nh Internet, Vinanet (thuộc thông tấn xã Việt Nam), Vietranet (thuộc trung tâm thông tin thơng mại - Bộ thơng mại), Vinet (thuộc công ty Batin), Cinet (thuộc trung tâm công nghệ thông tin - Bộ Văn hoá), trí tuệ Việt nam (thuộc Công ty FPT) ... 3. Các mặt tồn tại trong việc phân tích thị trường của Công ty Viễn thông Hà nội phần 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác phân tích thị truờng nhằm phát triển kinh doanh của Công ty Viễn thông Hà Nội Quá trình phát triển kinh tế ở nuớc ta, đặc biệt là quá trình đô thị hóa diễn ra rất nhanh nhất là từ năm 2000 đến năm 2010 bắt buộc các điều kiện về cơ sở hạ tầng phải phát triển tuơng ứng trong đó viễn thông liên lạc có vai trò rất quan trọng. Thủ đô Hà Nội nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc, đóng vai trò then chốt trong quá trình phát triển kinh tế đất nuớc. Với vai trò và vị trí đặc biệt then chốt của mình, Hà Nội là một thị truờng nhậy cảm và hấp dẫn. GDP hàng năm của Hà Nội tăng khoảng 12-15%, đầu tu nuớc ngoài chiếm tỷ trọng cao, nhu cầu dịch vụ bu chính viễn thông tăng cao trong những năm gần đây... là những yếu tố tác động mạnh đến cung cầu thị truờng cũng nhu việc phát triển kinh doanh của Công ty Viễn thông Hà Nội. Đó là những yếu tố tích cực, Công ty cần khai thác triệt để phục vụ cho công tác phân tích thị truờng nhằm phát triển kinh doanh của đơn vị mình. Việc nghiên cứu, phân tích thị truờng có một vai trò vô cùng quan trọng giúp Công ty Viễn Thông Hà Nội có thể đua ra đuợc các giải pháp, các chiến luợc phát triển kinh doanh phù hợp, góp phần nâng cao doanh thu, đem lại nhiều nguồn lợi về kinh tế, xã hội cho ngành Viễn thông nói riêng và đất nuớc Việt nam nói chung. Để làm tốt công việc phân tích thị truờng nhằm xây dựng chiến luợc kinh doanh phù hợp, đúng đắn, ngời viết xin đuợc đua ra một số biện pháp mà Công ty Viễn thông Hà Nội có thể áp dụng: 1. Xác lập quan điểm đúng đắn về việc phân tích thị truờng nhằm phát triển kinh doanh tại Công ty Viễn thông Hà Nội Trong một môi truờng kinh doanh ngày càng phức tạp, đa dạng nhu hiện nay, Công ty cần xác định rõ vai trò quan trọng của việc nghiên cứu, phân tích khách hàng, phân khúc thị trờng, đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu các cơ hội, khả năng cũng nhu các nguy cơ mà Công ty có khả năng gặp phải để từ đó có chiến luợc phát triển kinh doanh phù hợp. Không chỉ trong ban giám đốc Công ty mà cần phải tất cả các phòng ban chức năng, các trung tâm, các đội tổ sản xuất cũng nhu toàn bộ nhân viên của Công ty cần nhận thức rõ vai trò của việc phân tích, nghiên cứu thị truờng nhằm có huớng chiến luợc kinh doanh phù hợp là yêu cầu sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Nhung để có đợc một chiến luợc đúng đắn, phù hợp với tình hình phát triển chung của ngành, của đất nuớc và hội nhập đuợc với thế giới thì vai trò của việc phân tích thị truờng là vô cùng quan trọng. Công ty cần có biện pháp thay đổi quan điểm nhìn nhận việc phân tích thị truờng một cách thụ động nhu là một nghĩa vụ bắt buộc sang quan điểm nhìn nhận việc phân tích thị truờng một cách chủ động nhu một hoạt động cần thiết và cấp bách để đảm bảo cho sự thành công của viếc phát triển kinh doanh, góp phần đảm bảo cho sự phát triển vững chắc của Công ty Viễn thông Hà Nội. Muốn vậy Công ty cần đề ra các quy định cụ thể cho từng bộ phận trong quá trình phân tích thị trờng đồng thời cần giáo dục, phổ biến sâu rộng trong cán bộ nhân viên của đơn vị hiểu đuợc tầm quan trọng của việc phân tích thị truờng, lập kế hoạch, chiến luợc kinh doanh. Khi đã nhận thức đuợc đúng đắn vai trò của việc phân tích thị truờng đối với công tác xây dựng chiến luợc kinh doanh Công ty cần từng buớc kiện toàn tổ chức, phân công rõ ràng, làm rõ các nghĩa vụ trách nhiệm của các nhân viên chịu trách nhiệm trong công tác nghiên cứu phân tích thị truờng. Thứ hai, Công ty cần đặt ra các mục tiêu, yêu cầu cho công tác phân tích thị truờng nhu phải đảm bảo cho công tác phân tích thị truờng đuợc mang tính toàn diện, tính hệ thống, đảm bảo tính thống nhất, tính cụ thể nhằm mang lại hiệu quả cao. Các yêu cầu trên đối với công tác phân tích thị truờng suy cho cùng là nhằm đảm bảo tính hiệu quả đối với công tác xây dựng chiến luợc phát triển kinh doanh, nhằm tạo ra lợi nhuận cao cho Công ty, cho ngành, cho xã hội. Tính hiệu quả của công tác phân tích thị truờng còn thể hiện ở việc nó phải phản ánh chân thật thực trạng môi truờng thị truờng của Công ty, đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra trong công tác phân tích thị truờng mà Công ty huớng tới. 2. Hoàn thiện nội dung và phuơng pháp phân tích thị truờng của Công ty Viễn thông Hà nội Trên cơ sở hệ thống hoá các vấn đề cơ bản về phân tích thị truờng, trên cơ sở nghiên cứu thực tế trong công tác phân tích thị truờng cũng nhu các quan điểm, mục tiêu đặt ra cho công tác phân tích thị truờng của Công ty Viễn thông Hà nội, nguời viết xin đua ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện nội dung và phuơng pháp phân tích thị truờng nhằm xây dựng chiến luợc kinh doanh của Công ty Viễn thông Hà nội nhu sau: - Công ty Viễn thông Hà nội nên phân tích tất cả các cấp độ về môi truờng cạnh tranh, phân khúc thị truờng, tìm hiểu kỹ các nhu cầu của khách hàng. Do đặc điểm tổ chức và hệ thống thông tin về thị truờng của Công ty Viễn thông Hà nội hiện nay còn thiếu tính toàn diện, không kiểm soát đuợc độ chính xác của thông tin, thiếu các thông tin về các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng nhu đối thủ cạnh tranh tiềm tàng... Kỹ thuật phân tích của các chuyên viên nói chung còn yếu kém, hơn nữa kinh phí dành cho công tác phân tích thị truờng còn quá hạn hẹp. Do vậy truớc mắt công ty chỉ nên tập trung vận dụng một số mô hình phân tích cơ bản nhu lựa chọn thị truờng mục tiêu tập trung, phân khúc thị truờng theo tiêu thức dân số-xã hội. - Hơn nữa, do Công ty Viễn thông Hà nội mới đợc thành lập nên hệ thống thông tin nói chung và hệ thống thông tin về thị truờng nói riêng tại công ty còn quá ít, thiếu tính ổn định, độ tin cậy trong khi các yếu tố môi trờng biến động nhanh và rất phức tạp, nên việc áp dụng các phơng pháp phân tích định luợng nh hồi quy, phân tích theo chuỗi thời gian... chua phát huy đuợc hiệu quả tại công ty, hơn nữa yêu cầu đặt ra có thể cao hơn khả năng của các nhân viên trong công ty. Do vậy nguời viết xin đề xuất sử dụng phuơng pháp trung cầu ý kiến của các chuyên gia để hỗ trợ cho công tác phân tích thị truờng cũng nhu trung cầu ý kiến của khách hàng. Các chuyên gia đuợc lựa chọn là những nguời có kiến thức và thực tiễn trong ngành buu chính viễn thông. Số luợng chuyên gia chỉ nên từ 3-5 ngời để tiết kiệm thời gian xử lý, kinh phí nhng vẫn phản ánh đúng thực trạng thị truờng các sản phẩm và dịch vụ của Công ty Viễn thông Hà nội. ý kiến của khách hàng có thể trung cầu thông qua các phiếu thăm dò. Công ty cần nghiên cứu kỹ các nội dung cần tìm hiểu và tuỳ từng thời điểm cụ thể, tuỳ vào kinh phí có thể trắc nghiệm một nhóm khách hàng hoặc toàn bộ các khách hàng. Thu thập các thông tin có liên quan đến đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình là Công ty thông tin di động VMS trên nhiều lĩnh vực nhu: Những uu điểm của sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của mình là gì? Chiến luợc phát triển của họ hiện tại và trong tuơng lai ra sao? Thị phần của đối thủ cạnh tranh hiện là bao nhiêu? Khi đã có các thông tin cần thiết về thị truờng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh ... Công ty cần có một bộ phận xử lý nguồn thông tin này để tham muu cho Ban giám đốc có đuợc các chính sách kinh doanh phù hợp với từng thời điểm. Muốn đuợc nhu vậy thì Phòng kế hoạch kinh doanh và Trung tâm Kinh doanh - Tiếp thị của Công ty cần phân loại các thông tin, phân loại thị truờng giúp cho Ban giám đốc của Công ty có đuợc những thông tin mang tích chất hệ thống và chi tiết về từng loại, từng nhóm thị truờng riêng biệt. Để làm đuợc điều này Phòng Kế hoạch kinh doanh nên thành lập một tổ chuyên thu thập thông tin liên quan đến thị truờng, khách hàng của các sản phẩm và dịch vụ của Công ty. Bộ phận này ngoài việc thu thập thông tin còn có nhiệm vụ phân loại, xử lý các thông tin này để đề ra các biện pháp tham mua cho Ban giám đốc có đuợc các chính sách, biện pháp đúng đắn, thích hợp đối với từng truờng hợp cụ thể. 3. Tăng cuờng và hoàn thiện các biện pháp nghiên cứu, phân tích thị truờng “Liên tục phát triển” đó là mục tiêu của bất cứ doanh nghiêp nào muốn tồn tại và phát triển. Trong một nền kinh tế mà cạnh tranh đuợc coi là một quy luật kinh tế thì doanh nghiệp dẫu là “chậm chân tại chỗ” cũng đuợc coi là sự tụt lùi. Khai thác thị truờng hiện có theo chiều sâu và mở rộng thị truờng doanh nghiệp theo chiều rộng đuợc xem là nhiệm vụ thuờng xuyên, liên tục của một doanh nghiệp kinh doanh trong điều kiện kinh tế thị truờng. Nhu cầu thị truờng quyết định đến hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy nghiên cứu, phân tích thị truờng là một việc làm rất cần thiết đối với mọi doanh nghiệp. Mục địch của việc nghiên cứu, phân tích thị truờng là xác định khả năng tiêu thụ về một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó trên thi truờng. Trên cơ sở của việc nghiên cứu, phân tích thị truờng doanh nghiệp có thể xác định đuợc chiến luợc sản phẩm, nâng cao khả năng thích ứng với thị truờng của sản phẩm nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm, mở rộng phần thị truờng và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Thực tiễn trong những năm qua Công ty Viễn thông Hà Nội do cha làm tốt công tác nghiên cứu, phân tích thị truờng nên cha đa ra đuợc những số liệu cụ thể về thị truờng, từ đó ảnh hởng đến khả năng dự báo về thị truờng của Công ty. Thực tiễn này đã có những ảnh hởng nhất định đến hoạt động phát triển kinh doanh của Công ty. Truớc một thị truờng đầy biến động và các đối thủ cạnh tranh cũng tăng cuờng các hoạt động nghiên cứu, phân tích thị truờng thì Công ty Viễn thông Hà nội đã nhận thức đuợc vấn đề cần phải có những biện pháp nghiên cứu, phân tích thị truờng một cách đầy đủ, đúng đắn sẽ giúp cho Công ty thắng đuợc các đối thủ cạnh tranh. Biện pháp nghiên cứu, phân tích thị truờng của Công ty từ trớc đến nay vẫn dựa vào các số liệu thống kê tình hình thực tế theo các báo cáo hàng năm của Công ty. Biện pháp này tỏ ra có hiệu quả đối với Công ty nhung trong tình hình phát triển mạnh các dịch vụ tuơng tự cùng với việc cạnh tranh gay gắt hiện nay thì muốn nghiên cứu, phân tích thị truờng đuợc tốt Công ty Viễn thông Hà Nội cần phải áp dụng một số biện pháp nghiên cứu mới nhu điều tra thực tế, phuơng pháp chuyên gia, phuơng pháp ngoại suy, phuơng pháp kinh tế... Mặt khác Công ty Viễn thông Hà Nội nên hoàn thiện và bổ sung các công cụ nghiên cứu cho phù hợp nhằm thu thập đuợc thông tin chính xác hơn, đa dạng hơn. Các công cụ chủ yếu mà Công ty nên áp dụng là: * Phiếu điều tra: Theo nghĩa rộng phiếu điều tra là một loạt các câu hỏi mà nguời đuợc hỏi cần trả lời. Phiếu điều tra là một công cụ rất mềm dẻo theo nghĩa là có thể đua ra những câu hỏi bằng rất nhiều cách thức khác nhau. Để công cụ này có tính khả thi cao đòi hỏi nguời làm phải soạn thảo kỹ, thử và sửa những thiếu sót đã phát hiện thấy truớc khi đa vào sử dụng rộng rãi. Cần phải lựa chọn câu hỏi, hình thức, thứ tự các câu hỏi sau cho câu hỏi đầu phải cố gắng kích thích đuợc sự quan tâm của nguời hỏi, những câu hỏi khó mang tính chất cá nhân nên để ở cuối cuộc phỏng vấn. Nên có một hình thức khuyến khích đối với nguời đuợc hỏi bằng một món quà nhỏ, có ý nghĩa. Dể tiết kiệm thời gian và công sức, Công ty nên gửi phiếu điều tra qua buu điện (phải có thu, tem sẵn cho nguời đuợc điều tra trả lời). ở đây ngời viết xin mạnh dạn đua ra một mẫu phiếu điều tra cho Công ty Viễn thông Hà nội đối với sản phẩm dịch vụ chính của Công ty là dịch vụ ddiện thoại di động Vinaphone. Bu điện thành phố Hà Nội Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam Công ty Viễn thông Hà Nội Độc lập - Tự do - Hạnh phúc Phiếu điều tra khách hàng Xin quý khách vui lòng trả lời các câu hỏi sau: Theo quý khách điện thoại di động có ích lợi hơn so với điện thoại cố định ở chỗ: Thông tin nhanh chóng. Có thể liên lạc bất cứ lúc nào. Nhiều dịch vụ hỗ trợ thuận lợi. Dễ sử dụng. Khác Quý khách hiện đang sử dụng mạng điện thoại di động của: VinaPhone VMS Callink Cha sử dụng Quý khách sử dụng mạng điện thoại di động đó là do: Chất lợng thông tin tốt. Nhiều loại hình dịch vụ. Thái độ phục vụ tốt. Chi phí ban đầu tốt. Khác. Nếu quý khách có ý định sử dụng điện thoại di động quý khách sẽ chọn mạng điện thoại di động của: a. VinaPhone VMS Callink Quý khách lựa chọn mạng điện thoại di động đó là do: a. Chất lợng thông tin tốt. Nhiều loại hình dịch vụ. Thái độ phục vụ tốt. d. Chi phí ban đầu tốt. e. Khác. Loại máy điện thoại di động mà quý khách u thích sử dụng nhất: Ericsson ............ Motorola ........... Siemens ............ Nokia ............... Khác ................ Theo quý khách mức giá cớc hiện hành là: Cao Vừa phải Thấp Xin quý khách vui lòng cho biết những vấn đề gì mà quý khách còn cha hài lòng về Công ty Viễn thông Hà nội: .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................................ Xin quý khách vui lòng cho biết quý khách hiện nay là: Công chức, viên chức Nhà nớc Nhà kinh doanh T nhân Khác Công ty Viễn thông Hà nội xin chân thành cảm ơn quý khách đã trả lời các câu hỏi trên và rất mong đợc hợp tác với quý khách! * Phỏng vấn trực tiếp: Đây là phơng pháp tốt nhất cho công tác điều tra. Để làm đuợc điều này Công ty nên có kế hoạch chuẩn bị kỹ và kiểm tra chặt chẽ. Qua việc phỏng vấn trực tiếp sẽ giúp Công ty biết đuợc nhiều thông tin phản hồi từ phía khách hàng, biết đuợc tâm tu, nguyện vọng của họ, qua đó có thể giải thích cho khách hàng và bầy tỏ rõ mục đích của Công ty. Nghiên cứu thị truờng, có đuợc những thông tin đầy đủ, chính xác, nhanh chóng về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh để xác định đuợc nhu cầu của thị truờng và từ đó có đuợc những bớc đi đúng đắn trong việc xây dựng phuơng huớng phát triển kinh doanh. Việc thu thập thông tin Công ty có thể tiến hành thêm bằng việc tổ chức các cuộc hội nghị khách hàng để từ đó nắm bắt đuợc các nhu cầu mà khách hàng đang quan tâm. Hội nghị khách hàng nên tổ chức 6 tháng một lần. Chi phí cho công tác nghiên cứu, phân tích thị trờng có thể đợc phân bổ nh sau: - Thứ nhất, chi phí cho công tác nghiên cứu tìm cách tiếp cận với thị trờng. Trong giai đoạn này tìm ra đợc phơng thức tiến hành phù hợp là điều có tính quyết định thành công cho công tác phân tích thị trờng. Đối với công tác này có thể huy động sức sáng tạo của cán bộ nhân viên trong toàn Công ty để tìm ra phơng thức hiến hành phù hợp nhất - Thứ hai, chi phí cho công tác trực tiếp tiến hành nghiên cứ thị trờng. Sau khi đã tìm ra phơng thức phù hợp, công tác tiến hành đòi hỏi một bộ phận cán bộ có năng lực, nhạy bén và có kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Khi phân tích thị truờng phải trả lời đợc các câu hỏi sau: + Công ty dự định cung cấp cho thị truờng sản phẩm gì? Chất luợng, giá cả nhu thế nào? + Công ty định mở rộng phần thị truờng nào? Cách thức và tính khả thi? + Thị truờng tiềm năng của công ty ở đâu? Biện pháp và khả năng đáp ứng của Công ty? 4. Xác định đầy đủ, đúng đắn thị truờng mục tiêu làm căn cứ để có chiến lợc kinh doanh phù hợp Trong nền kinh tế thị truờng hiện nay, việc nghiên cứu đúng đắn thị truờng mục tiêu đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến luợc kinh doanh của Công ty. Do địa bàn hoạt động của Công ty chủ yếu ở Hà nội và các tỉnh phía bắc và khách hàng chủ yếu là ở thành thị, là những nguời có thu nhập khá nên công ty cần hoạch định rõ mục tiêu thị trờng, loại khách hàng nào mà công ty cần huớng tới. Muốn vậy cần phải thực hiện các biện pháp sau: 4.1. Phân tích thị truờng khách hàng Thị truờng của Công ty Viễn thông Hà Nội là một thị truờng hấp dẫn, đầy tiềm năng. Để thu hút khách hàng, Công ty cần thực hiện triệt để phuơng châm của ngành ”dù có một khách hàng vẫn phục vụ chu đáo” cho dù hiện nay công ty đang còn nhiều thuận lợi trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ viễn thông. Đến hết năm 1999, luợng khách hàng của Công ty khá đông đảo, bao gồm: gần 37.000 thuê bao điện thoại di động, khoảng 12.000 thuê bao nhắn tin toàn quốc, hơn 13.000 thuê bao nhắn tin Hà nội, khoảng gần 1.000 các thuê bao vô tuyến cố định, telex, truyền số liệu. Theo báo cáo của bu điện Hà Nội, cơ cấu thuê bao sử dụng các dịch vụ viễn thông Hà Nội bình quân 3 năm qua nhu sau: Khu vực tu nhân: 61,7% Khối sản xuất kinh doanh: 26,7% Khối hành chính sự nghiệp: 7,3& Nguời nuớc ngoài: 2,3% Thành phần khác: 2% Theo phân tích ở trên thì công ty cần tập trung vào khách hàng ở khu vực tu nhân và khối sản xuất kinh doanh, đây chính là thị truờng mục tiêu của Công ty. Bên cạnh đó khi phân tích khách hàng công ty nên đề cập thêm các nội dung về cơ cấu khách hàng theo đặc điểm địa lý nhu theo vùng (thành thị, nông thôn), theo các tiêu thức độ tuổi, trình độ văn hoá. . ., theo thái độ của khách hàng (thị hiếu, độ tín nhiệm đối với sản phẩm và dịch vụ của công ty). Ví dụ theo đặc điểm địa lý thì đối với khu vực nông thôn thì việc phát triển mạng điện thoại vô tuyến cố định, mạng nhắn tin sẽ có nhiều cơ hội thuận lợi hơn. Công ty cần nghiên cứu kỹ đối tuợng khách hàng ở khu vực này để có chiến luợc phát triển mạng điện thoại vô tuyến cố định, mạng nhắn tin. Do là Công ty đuợc quản lý khai thác thị truờng viễn thông Hà nội nên hiện nay Công ty có mối hợp tác với nhiều nhà cung cấp nổi tiếng trên thế giới. Muốn xâm nhập và chiếm lĩnh thị phần viễn thông Hà Nội, các hãng chế tạo thiết bị viễn thông điện tử hàng đầu thế giới đều chọn Công ty Viễn thông Hà Nội làm đối tác kinh doanh, dành cho Công ty nhiều uu đãi khi sử dụng hoặc tiêu thụ sản phẩm của họ ra thị truờng. Công ty có những hợp đồng với nhiều hãng lớn có uy tín trên thế giới nhu: SIEMENS (Đức), MOTOROLA (Mỹ), ERISSON (Thuỵ Điển), NOKIA (Phần Lan), NEC, FUJITSU (Nhật), ALCATEL (Pháp)... Tuy nhiên, Công ty cần chú ý tới vấn đề “quá đa dạng các nhà cung ứng”. Điều này sẽ gây khó khăn cho công tác điều hành, quản lý chung cho toàn bộ mạng lới kỹ thuật của Công ty do không đồng bộ khi gặp sự cố bất trắc. Hơn nữa cần nghiên cứu kỹ về mặt kỹ thuật của các sản phẩm nhập khẩu bởi thông thờng đời của một sản phẩm máy móc thiết bị viễn thông là tơng đối ngắn và hay bị thay đổi do tốc độ tiến bộ khoa học kỹ thuật trên thế giới. Muốn vậy, Công ty nên tách riêng các nhà cung ứng cho từng dịch vụ. Theo ngời viết thì Công ty nên chọn nhà cung ứng ERISSON (Thuỵ Điển) cho các thiết bị của dịch vụ giải đáp thông tin 1080-116 bởi hệ thống thiết bị của nhà cung ứng này khá phù hợp với việc trả lời nhân công, thuận tiện cho việc tính cớc và có nhiều chức năng hỗ trợ dịch vụ tốt. Còn nhà cung ứng thiết bị SIEMENS (Đức) nên chọn cho dịch vụ điện thoại di động Vinaphone bởi hệ thống thiết bị của SIEMENS có nhiều chức năng phụ hỗ trợ khách hàng. 4.2. Phân khúc thị truờng Công ty muốn phát triển và thành công trong nền kinh tế thị truờng thì việc nghiên cứu, tìm hiểu, phân tích chặt chẽ các yếu tố cấu thành nên thị trờng đó và việc phân khúc chúng theo những tiêu thức khác nhau là điều rất cần thiết. Song trong những điều kiện nhu hiện nay, công ty cần sự giúp đỡ hỗ trợ từ phía Buu điện Hà Nội về tài chính hoặc Nhà nuớc có thể thành lập các tổ chức, cơ quan nghiên cứu thị truờng để cung cấp thông tin cần thiết cho Công ty. Tuỳ theo từng loại thị truờng mà phân khúc nhiều hay ít nhung thông thuờng với các chiến luợc marketing phân đoạn kỹ thì khả năng thành công lại lớn hơn. Việc xác định cơ cấu thị truờng có ý nghĩa quan trọng trong việc phân khúc thị truờng và xác định các thị truờng mục tiêu của công ty. Việc xác định cơ cấu khách hàng theo thu nhập sẽ giúp công ty có đuợc huớng phát triển trọng điểm trong tơng lai. Ví dụ: Đối với thị truờng những nguời có thu nhập khá thì cần có chiến luợc phát triển việc mở rộng mạng điện thoại di động Vinaphone. Còn để phát triển mạng nhắn tin nên tập trung vào việc phân tích khách hàng là học sinh, sinh viên, những ngời có thu nhập thấp hơn. Hay ngay ở dịch vụ khá đơn giản tại Trung tâm thông tin 108-116 là dịch vụ giải đáp thông tin kinh tế xã hội cũng cần có phân đoạn thị truờng. Nhóm các khách hàng lớn tuổi thuờng có nhu cầu đợc thông tin về lĩnh vực chính trị, xã hội. Còn những nguời đang độ tuổi thanh niên hay có nhu cầu liên quan đến các vấn đề về văn hoá, thể thao, vui chơi giải trí. Chính việc phân khúc thị truờng này đã giúp Trung tâm thông tin 108-116 có đuợc biện phát cập nhật số liệu kịp thời, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Do đặc điểm của loại hình dịch vụ của Công ty nên dùng phuơng thức phân khúc thị trờng theo tiêu thức dân số- xã hội. Trong số các sản phẩm dịch vụ của Công ty Viễn thông Hà nội thì dịch vụ điện thoại di động Vinaphone chiếm hơn 80% doanh thu của Công ty. Hình 3.1: Tỷ lệ doanh thu của các dịch vụ của Công ty Viễn thông Hà nội Viễn thông nông thôn Qua phân tích trên, thị truờng mục tiêu của Công ty là dịch vụ điện thoại di động Vinaphone. Với những phân tích tổng quan chung về thị truờng điện thoại di động ở Việt nam cùng với căn cứ về nhân tố ảnh huởng tới việc phân khúc thị truờng sản phẩm điện thoại di động, Công ty Viễn thông Hà nội có thể thực hiện việc phân khúc thị truờng sản phẩm của mình dựa vào khả năng và tình hình thu nhập của ngời sử dụng. Do tính chất sản phẩm điện thoại di động hiện có giá thành tuơng đối cao nên hiện tại Công ty cần tập trung khai thác ở những khu dân c có thu nhập cao. Dựa vào yếu tố này, thị trờng sản phẩm điện thoại di động Vinaphone có thể phân khúc theo đối tợng sử dụng nhu sau: Các cá nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tu nớc ngoài Các cơ quan và tổng công ty cấp nhà nuớc (bộ, ngành, cơ quan ngang bộ, cơ quan trực thuộc chính phủ) Các công vừa và nhỏ (các công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, doanh nghiệp nhà nuớc cáp tỉnh) Các cá nhân có thu nhập bình quân từ 900.000 đồng/tháng trở lên Các cá nhân khác Sở dĩ đa ra các phân khúc này là do tơng ứng với mỗi phân khúc lại có những đặc điểm riêng về khả năng sử dụng và có thể có nguồn cơ cấu tài chính khác nhau. Nhờ đó mà Công ty Viễn thông Hà Nội sẽ có thể có những cách tiếp cận với từng khúc thị trờng là khác nhau cho phù hợp để đạt hiệu quả cao nhất. Theo số liệu của Sở kế hoạch đầu t Hà nội thì năm 1999 ở địa bàn Hà nội có khoảng 900 văn phòng đại diện và khoảng 500 doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài đang hoạt động. Đây là bộ phận có số lao động có thu nhập cao, ổn định và có nhu cầu sử dụng các trang thiết bị hiện đại. Hà nội là trung tâm kinh tế chính trị của cả nớc, nơi tập trung tất cả các cơ quan đầu não của cả nớc. Bộ phận này chiếm khoảng 40% thị phần điện thoại di động Vinaphone. Một bộ phận ngày càng trở nên quan trọng và chiếm càng càng nhiều thị phần, đó là bộ phận các doanh nghiệp t nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn và cá nhân có thu nhập bình quân trên 900.000 đồng/tháng. Bộ phận này hiện chiếm khoảng 25% thị phần điện thoại di động Vinaphone song trong tơng lai sẽ ngày một phát triển, trở thành thị trờng tiềm năng của Công ty. Do vậy công ty cần đặc biệt nghiên cứu, phân tích tâm lý khách hàng của bộ phận này để có chiến lợc phát triển phù hợp. 4.3. Nhận biết rõ đối thủ cạnh tranh để có chính sách cạnh tranh phù hợp Công ty Viễn thông Hà Nội hiện đợc giao quản lý, khai thác các dịch vụ nhắn tin(Hà nội và toàn quốc), điện thoại vô tuyến cố định, telex, viba nội tỉnh và truyền dẫn, truyền số liệu, giải đáp các thông tin kinh tế xã hội. Dịch vụ hiện đang bị cạnh tranh gay gắt nhất là dịch vụ điện thoại di động Vinaphone, đối thủ chính của nó là Công ty thông tin di động VMS - một đơn vị cũng là thành viên của Tổng công ty Bu chính viễn thông Việt nam. Tuy nhiên, trong tơng lai không xa Công ty sẽ có đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực khác. Đó là Công ty Viễn thông Quân đội, vừa đợc cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ bu chính viễn thông trên toàn quốc. Khi đó môi trờng cạnh tranh của Công ty Viễn thông Hà Nội sẽ vô cùng gay gắt, đòi hỏi Công ty phải vạch ra đờng lối, chính sách đối phó đúng đắn để có thể đứng vững trong tơng lai. Nh vậy Công ty cần tiến hành việc phân tích rõ các đặc điểm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ tiềm năng mà Công ty có thể gặp phải trong tơng lai. - Phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Khi tiến hành phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại, Công ty Viễn thông Hà nội cần đề cập thêm các khía cạnh sau: + Các điểm mạnh, điểm yếu của nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ? + Những mục tiêu và chiến lợc của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ? + Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những thiệt hại nh thế nào đối với công ty ? + Các chiến lợc có thể của công ty có thể gây ra những tổn thơng nh thế nào đối với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ? + Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu thay đổi nh thế nào trong những năm gần đây? Tại sao có những thay đổi đó? + Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hớng chiến lợc nh thế nào ? Hiện nay trên thị trờng thông tin di động Việt nam ngoài Vinaphone còn có công ty di động MobiFone (VMS) và công ty CallLink. Sự cạnh tranh hiện nay chủ yếu là giữa Vinaphone và VMS do họ có u thế lớn về công nghệ. Công ty CallLink là liên doanh giữa Bu điện TP Hồ Chí Minh và công ty Telecom International của Singapore, hoạt động cung cấp thông tin tại TPHCM từ năm 1992. Do có sự ra đời sớm, CallLink có thể mạnh trong việc đi trớc trong lĩnh vực này. Đến nay CallLink có khoảng 15.000 thuê bao, mặc dù vậy dịch vụ CallLink có nhiều yếu điểm hơn Vinaphone và VMS nh: diện phủ sóng quá hẹp, không có khả năng chuyển vùng quốc tế và nội địa, cớc thu hai chiều, do đó trong tơng lai khả năng cạnh tranh của CallLink với Vinaphone và VMS là rất khó khăn. Hai đối thủ cạnh tranh chính trong lĩnh vực thông tin di động là Vinaphone và VMS. Công ty VMS đợc thành lập trớc Vinaphone 3 năm nên họ đã có chiếm đợc một thị phần lớn trên thị trờng thông tin di động (chiếm khoảng 57% thị trờng thông tin di động của Việt nam). Đây là một lợi thế rất lớn của VMS. Song Vinaphone cũng có những thế mạnh riêng nh ra đời sau nên có công nghệ hiện đại hơn, rút đợc những kinh nghiệm từ hoạt động của VMS nên đến năm 1999 đã chiếm khoảng 39% thị phần thông tin di động của Việt nam. Hơn nữa môi trờng cạnh tranh về điện thoại di động có những đặc trng riêng biệt do hai dịch vụ Vinaphone và VMS đều là “con đẻ” của Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt nam (VNPT). Do những thế mạnh của VMS là ra đời sớm hơn, đợc khách hàng biết đến nhiều hơn, có những chính sách tiếp thị, quảng cáo tốt ... nên thị trờng điện thoại di động bị chia sẻ, một số khách hàng của Vinaphone đã chuyển sang sử dụng mạng của VMS, điều đó cũng đã góp phần làm giảm tốc độ tăng trởng thị phần của Vinaphone. Từ thực trạng trên đòi hỏi Vinaphone phải có những thay đổi về chiến lợc giá, đổi mới về các biện pháp hỗ trợ, xúc tiến bán hàng để thu hút khách hàng về phía mình. đặc biệt công ty phải cải tiến chất lợng dịch vụ điện thoại di động. Điều này rất cần thiết vì biện pháp quan trọng là giá dịch vụ di động thì do VNPT quyết định chung. Vận dụng các phơng pháp phân tích thị trờng để đánh giá mức độ ảnh hởng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty chủ yếu trên các mặt: tiềm lực tài chính, chất lợng sản phẩm, sự hiểu biết của sản phẩm, chi phí bỏ cuộc lớn, tình hình cạnh tranh và sự phát triển của ngành. Sau khi chng cầu ý kiến của các chuyên gia, công ty sẽ tập hợp để có đợc một bức tranh tổng thể về các đối thủ cạnh tranh hiện tại của mình. - Phân tích đối thủ tiềm tàng: Công ty cần đề cập phân tích đối thủ tiềm tàng trên các khía cạnh sau: + Có bao nhiêu đối thủ dự định kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ của công ty? + Mức độ khác biệt sản phẩm ? + Chi phí nhập cuộc ? + Cái rào cản mà các đối thủ tiềm tàng cần phải vợt qua là gì ? Điều này rất quan trọng nhất là khi nhiều khả năng các hãng viễn thông nớc ngoài ngày một quan tâm lớn tới thị trờng Việt nam. Vì vậy công ty cần phải chủ động hơn nữa trong công tác cập nhật thông tin, điều tra nghiên cứu khả năng thực lực về tài chính và kỹ thuật của các đối thủ tiềm năng này bởi trong một tơng lai không xa nữa, khi Việt nam ký hiệp định thơng mại với Mỹ thì các hãng viễn thông quốc tế này sẽ ồ ạt vào Việt nam. Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt đợc những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành. Nếu nh các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra cá “điểm mù”, tức là điểm yếu của đối phơng. Ví dụ, nếu đối thủ cạnh tranh tin tởng rằng họ đợc khách hàng tín nhiệm cao, thì họ có thể mắc yếu điểm là không thực hiện các biện pháp cạnh tranh nh giảm giá và đa ra các sản phẩm mới. Tơng tự nh vậy, doanh nghiệp có thể đa ra các nhận định thiếu chính xác về ngành hàng hoặc môi trờng hoạt động của mình. Có thể nhận biết các nhận định của đối thủ cạnh tranh, kể cả nhận định sai lầm, bằng các câu hỏi sau đây: - Đối thủ cạnh tranh nhận định nh thế nào về các u điểm, nhợc điểm và vị thế nói chung về các vấn đề chi phí, chất lợng sản phẩm, mức độ tinh vi của công nghệ... Các nhận định này có chính xác không? - Xét về khía cạnh lịch sử và cảm xúc, danh tính của đối thủ cạnh tranh đợc gắn liền với các sản phẩm và chính sách cụ thể nh thế nào? (Ví dụ: phơng thức bán hàng, thị hiếu về chất lợng sản phẩm và phơng thức thiết kế kiểu dáng sản phẩm) - Những khác biệt về truyền thống văn hoá, tôn giáo, dân tộc ảnh hởng nh thế nào đến thái độ của đối thủ cạnh tranh và sự nhận thức của họ đối với ác sự kiện này? - Các giá trị chuẩn mực đã đợc thể chế hoá hoặc các quy tắc xã hội có ảnh hởng mạnh nh thế nào? - Đối thủ cạnh tranh nhận định nh thế nào về nhu cầu đối với các sản phẩm của họ hoặc các xu hớng phát triển khác của ngành trong tơng lai? - Đối thủ cạnh tranh nhận định nh thế nào về các mục đích và khả năng của đối thủ cạnh tranh của họ. Các nhận định đó có chính xác không? - Đối thủ cạnh tranh tin vào lý trí thông thờng hay dựa vào kinh nghiệm kiểu nh “chúng ta đang có dây chuyền kép kín” và “tập trung hoá là chìa khoá của sự thành công”. Cần lu ý việc phân tích cặn kẽ lịch sử của đối thủ cạnh tranh và kiếm thức kinh nghiệp của các nhà lãnh đạo, các chuyên gia cố vấn cho họ sẽ giúp ta hiểu rõ các mục đích và nhận định đúng về họ. 4.4. Phân tích Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của Công ty Viễn thông Hà nội Việc đánh giá đúng chính xác các cơ hội, mặt mạnh, mặt yếu cũng nh nguy cơ mà công ty Viễn thông Hà nội sẽ có thể gặp phải là điều cần thiết mà Công ty cần làm khi phân tích thị trờng. Công ty chỉ có thể đề ra đợc một chiến lợc kinh doanh phù hợp với sự phát triển của xã hội khi bản thân xác định đợc rõ điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội có thể xẩy ra và cả những nguy cơ mà công ty sẽ gặp phải trong tơng lai. Để làm đợc điều này Công ty nên lựa chọn phơng pháp phân tích ma trận SWOT. Căn cứ vào các điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, cơ hội của Công ty Viễn thông Hà Nội, ngời viết xin đề xuất dùng phơng pháp SWOT để tận dụng triệt để các điểm mạnh, các cơ hội có thể có và hạn chế tối đa các điểm yếu của Công ty. Biểu 3.2: Ma trận SWOT đối với Công ty Viễn thông Hà Nội Ma trận SWOT Cơ hội (O): 1.Khoa học-kỹ thuật tin học phát triển, bùng nổ công nghệ thông tin 2.Hoạt động trên một thị trờng lớn, nhiều tiềm năng 3.Ngành Bu chính-Viễn thông đang tăng tốc phát triển Nguy cơ (T): 1.Đối thủ cạnh tranh mạnh, đặc biệt là các hãng nớc ngoài trong tơng lai 2.Nhà nớc phá bỏ dần thế độc quyền của ngành, tạo môi trờng pháp lý cạnh tranh lành mạnh. 3.Công nghệ dễ bị lạc hậu 4.Khách hàng đòi hỏi chất lợng dịch vụ ngày càng cao Mặt mạnh (S): 1.Là thành viên của tập đoàn mạnh, có sự hỗ trợ lớn từ TCTY và Bu điện Hà Nội 2.Có vị thế độc quyền ở một số lĩnh vực 3.Đội ngũ lao động có trình độ, năng động 4.Cơ sở hạ tầng hiện đại, sử dụng công nghệ tiên tiến Phối hợp S/O: S1O2 S2O2 S3O1 Phối hợp S/T: S1T1,2 S2T3 S3T4 Mặt yếu (W): 1.Chịu sự quản lý phụ thuộc vào cấp chủ quản 2.Hoạt động Mareting còn non yếu 3.Máy móc thiết bị cha đồng bộ 4.Chất lợng dịch vụ cha cao 5.Nguồn vốn hạn chế Phối hợp W/O: W2O2 W3O1,3 W5O3 Phối hợp W/T: W2T1,2 W5T1 W4T4 W2T1 5. Thu thập, trao đổi và xử lý đầy đủ chính xác các thông tin về thị trường, thông tin về khách hàng và các đối thủ cạnh tranh Do đặc điểm về cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty, trong Công ty Viễn thông Hà nội có 2 luồng điều hành chỉ đạo: Chỉ đạo sản xuất kinh doanh Điều hành nghiệp vụ kỹ thuật Luồng thông tin 1 xuất phát từ ban giám đốc trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đợc Bu điện Hà Nội phê duyệt, đi thẳng tới các đơn vị trong Công ty, chịu trách nhiệm chính là Phòng Kế hoạch kinh doanh và Trung tâm Kinh doanh - Tiếp thị. Luồng thông tin này mang theo thể lệ về chính sách giá cả, chính sách tiếp thị... đến với khách hàng. Luồng thông tin 2 cũng xuất phát từ Ban giám đốc xuống các đơn vị chỉ đạo công tác kỹ thuật. Chịu trách nhiệm chính là Phòng Kỹ thuật - nghiệp vụ của Công ty. Luồng thông tin phản hồi đi chung một luồng do bộ phận tổng hợp đảm nhiệm trên cơ sở tập hợp thông tin mọi mặt hoạt động của Công ty. Công tác giám sát, kiểm tra cần đi sát với mục tiêu hoạt động, kịp thời phát hiện và sửa chữa những sai sót có thể nẩy sinh, thờng xuyên các bộ phận có báo cáo định kỳ theo tuần và luôn có sự kiểm tra. Nh vậy năng lực của công ty sẽ đợc khai thác và phát huy tốt. Khi thu thập thông tin về khách hàng, về các đối thụ cạnh tranh cần có biện pháp thu thập thông tin nhanh, chính xác, đúng yêu cầu đề ra. Hiện tại Công ty đang mở rộng việc phát triển mạng điện thoại di động Vinaphone bằng việc phát triển hệ thống điện thoại Vinacard (điện thoại di động trả trớc). Muốn vậy Phòng Kế hoạch kinh doanh của Công ty cần thu thập các nhu cầu của khách hàng, họ cần các sản phẩm dịch vụ nh thế nào? Thị trờng thuê bao điện thoại di động hiện tại đang có nhiều thuận lợi, Công ty phải tận dụng hết các cơ hội có thể để bán các sản phẩm và dịch vụ của mình. Do giá lắp đặt điện thoại di động còn cao và đặc biệt là thuê bao hàng tháng của điện thoại di động đợc đánh giá còn quá cao so với thu nhập của phần lớn ngời dân (Tiền lắp đặt điện thoại di động là 1.500.000 đồng, cớc phí thuê bao: 250.000 đồng/tháng/1 máy). Vì vậy đã ảnh hởng lớn đến mở rộng thị trờng điện thoại di động Việt nam. Muốn vậy, Công ty nên có chính sách phát triển việc dùng điện thoại trả trớc Vinacard. 6. Hoàn thiện và phát triển các hoạt động Marketing, các chính sách phân phối sản phẩm nhầm hoàn thiện công tác phân tích thị trường, góp phần nâng cao thị phần của Công ty Hoạt động marketing cũng góp phần quan trọng giúp cho công tác nghiên cứu, phân tích thị trờng của Công ty. Các hoạt động marketing chủ yếu tập trung vào các dịch vụ “xơng sống” của Công ty là điện thoại di động Vinaphone, trong khi các dịch vụ khác nh việc giải đáp thông tin kinh tế - xã hội 108-116, nhắn tin 107, 133 hay các dịch vụ truyền thống nh telex, truyền số luyện cha đợc chú ý. Trên thị trờng, mạng điện thoại di động toàn quốc Vinaphone đang cạnh tranh khốc liệt với mạng VMS - MobiFone. Tuy ra đời sau nhng với lợi thế về công nghệ, Vinaphone chủ trơng tập trung vào việc nâng cao chất lợng mạng, chất lợng dịch vụ cũng nh những hoạt động hỗ trợ khách hàng. Công ty cần tập trung tuyên truyền, quảng cáo vào u thế tầm phủ sóng rộng và có nhiều dịch vụ trên mạng đi kèm nh nhận bản tin ngắn, dịch vụ fax ... để thu hút khách hàng. Hiện nay là mạng điện thoại di động Vinaphone là mạng duy nhất của Việt nam đã phủ sóng 61/61 tỉnh thành. Do Công ty hiện chỉ có Vinacard (điện thoại thẻ), Vinakit(điện thoại trả tiền trớc) là sản phẩm hàng hoá còn tất cả đều là các loại dịch vụ nh giải đáp thông tin kinh tế - xã hội 108-116, dịch vụ nhắn tin Việt nam 107, dịch vụ nhắn tin Hà Nội 133, dịch vụ truyền số liệu, dịch vụ telex... nên việc chọn kênh phân phối chủ yếu là cho sản phẩm Vinacard, Vinakit. Công ty cần mở rộng các đại lý có bán Vinacard, Vinakit trên cơ sở tận dụng ngay các của hàng bán điện thoại di động. Nh vậy sẽ rất thuận tiện cho khách hàng vì họ vừa có thể mua đợc máy điện thoại vừa có thể hoà mạng điện thoại di động Vinacard đợc ngay. Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty hiện nay ngoài các điểm bán hàng của Công ty đặt tại 75 Đinh Tiên Hoàng, 4 Đinh Lễ là khoảng 20 đại lý bán sản phẩm có tại tất cả các quận huyện trên địa bàn Hà Nội. Song để sản phẩm của Công ty nhanh đến tay ngời tiêu dùng thì Công ty nên tận dụng mạng lới các bu cục có tại tất cả các điểm dân c của Công ty Bu chính Hà Nội (cũng là một đơn vị thành viên của Bu điện Hà nội) để làm đại lý bán sản phẩm cho Công ty. Nh vậy sẽ rất thuận lợi do số lợng bu cục trên địa bàn Hà nội hiện có khoảng gần 150 bu cục, rất thuận tiện cho việc mua sản phẩm của khách hàng, hơn nữa lại tận dụng đợc chính các nhân viên của Công ty Bu chính Hà nội bán hàng cho mình. Bên cạnh đó Công ty cần tận dụng triệt để các dịch vụ nh Trung tâm giải đáp thông tin kinh tế xã hội 108-116, dịch vụ nhắn tin 107, 133 để khuyếch trơng, tiếp thị và bán sản phẩm cho Công ty. Công ty nên tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong việc lắp đặt điện thoại, mua thẻ điện thoại trả trớc bằng các chính sách tiếp thị, để các nhân viên của Công ty đến làm thủ tục lắp đặt điện thoại di động Vinaphone, bán thẻ điện thoại trả trớc tại nhà. Công ty cần có chính sách, thủ tục mở đại lý phân phối sản phẩm Vinacard, Vinakit một cách thuận tiện, tránh gây phiền nhiễu có ngời mở đại lý, góp phần phân phối nhanh chóng sản phẩm đến tận tay ngời tiêu dùng. 7. Đào tạo cán bộ có chuyên môn cao nhất là đội ngũ thờng xuyên tiếp xúc với khách hàng Có thể nói, con ngời luôn luôn có vai trò quyết định trong mọi sự thành bại. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Viễn Thông Hà nội cũng là sự phản ánh những cố gắng nỗ lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Nó phản ánh năng lực của những ngời quản lý cũng nh trình độ của những ngời lao động. Chính vì vậy, Công ty luôn luôn coi trọng vấn đề đào tạo chuyên môn, nâng cao trình độ ngoại ngữ cho các các bộ làm công tác nghiên cứu thị trờng. Đội ngũ những ngơi này có vai trò quan trọng trong việc thực hiện xây dựng chiến lợc phát triển kinh doanh cho Công ty. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần bồi dỡng và nâng cao chuyên môn, khả năng giao tiếp với khách hàng cho các cán bộ công nhân viên trong Công ty mà đặc biệt là các nhân viên thờng xuyên phải tiếp xúc với khách hàng. Để thực hiện công việc này Công ty có thể áp dụng nhiều hình thức khác nhau nh: Mở các lớp đào tạo, bồi dỡng nghiệp vụ kỹ thuật ngắn hạn hàng năm. Tổ chức các buổi hội thảo, trao đổi kinh nghiệm, báo cáo kinh nghiệm trong phạm vi từng đài, đội, trung tâm cũng nh toàn Công ty. Tổ chức các hội thi nhân viên tiếp thị giỏi, điện thoại viên duyên dáng... để các cán bộ công nhân viên trong công ty tự phấn đấu học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn, tích luỹ kinh nghiệm. Đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ làm công tác nghiên cứu, phân tích thị trờng thì Công ty cần có biện pháp bồi dỡng nghiệp vụ bằng việc tổ chức các lớp học là nghiệp vụ phân tích thị trờng, mời các chuyên gia nghiên cứu thị trờng đến giảng dạy và tổ chức để các cán bộ này có điều kiện thăm quan những đơn vị làm tốt công tác phân tích thị trờng. Ngoài ra việc giáo dục t tởng cho cán bộ công nhân viên cũng rất quan trọng. Công ty có thể thông qua các đoàn thể mở lớp tập huấn, bồi dỡng t tởng chính trị nhằm làm cho mọi thành viên trong Công ty phải nhận thức đợc tầm quan trọng cũng nh trách nhiệm của họ đối với Công ty. Bằng nhiều hình thức khen thởng, kỷ luật thích hợp, Công ty cũng có thể khuyến khích và thúc đẩy họ làm việc nhiệt tình hơn, năng động và sáng tạo hơn. Công ty cũng cần có chính sách bồi dỡng lớp cán bộ kế cận để trong tương lai sẽ có đợc một đội ngũ các nhà lãnh đạo trẻ, năng động, hiểu biết, giỏi giang và giàu kinh nghiệm. Kết luận Trong nền kinh tế thị trờng việc tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp là một vấn đề không phải dễ dàng. Những doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả trong cơ chế mới mới thật sự là doanh nghiệp mạnh. Để đạt đợc điều đó họ phải tận dụng hết khả năng, năng lực của mình và phải rất nhạy bén với thị trờng. Lý luận về thị trờng chỉ là cơ sở, là cái chung nhất còn việc biến lý luận đó thành của riêng mỗi doanh nghiệp mới là điều quan trọng hơn cả. Hoàn thiện việc phân tích thị trờng nhằm phát triển sản xuất kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội kinh doanh, các điểm mạnh cũng nh hạn chế đợc các mối đe doạ có thể ảnh hởng đến tơng lai phát triển của doanh nghiệp. Phân tích thị trờng là một trong những yếu tố quan trọng nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Trước sự biến động của thị trờng, trong tơng lai khi môi trờng độc quyền đối với các sản phẩm và dịch vụ của ngành Bu chính Viễn thông đợc dỡ bỏ dần dần, một môi trờng cạnh tranh bình đẳng đợc thiết lập thì việc phân tích tốt các yếu tố liên quan đến thị trờng nhằm giúp Công ty Viễn thông Hà nội có đợc một chiến lợc kinh doanh hoàn thiện, đúng dắn sẽ giúp Công ty có khả năng và có thể ứng phó kịp thời trớc những khó khăn mà Công ty gặp phải. Bởi vậy, ngay trong giai đoạn này, việc hoàn thiện công tác phân tích thị trờng đợc đặt ra rất cấp thiết đòi hỏi các đơn vị trong ngành Bu chính Viễn thông nói chung và Công ty Viễn thông Hà Nội phải đầu t nghiên cứu để có những giải pháp thích hợp đa doanh nghiệp ngày càng tiến bớc vững chắc trong tơng lai. Với thời gian nghiên cứu, tìm hiểu thực tế tại Công ty Viễn thông Hà nội còn hạn hẹp, cùng với trình độ bản thân còn nhiều hạn chế về mặt lý luận là thực tiễn, nên luận văn của tôi chắc chắn không tránh khỏi những khuyếm khuyết. Kính mong nhận đợc sự chỉ bảo của các thầy, cô giáo và các cán bộ công nhân viên trong Công ty Viễn thông Hà nội. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô giáo PTS. Ngô Thị Hoài Lam và các cán bộ công nhân viên trong Công ty Viễn thông Hà nội.