Đề tài Thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc ở công ty TNHH Vạn Lợi và các giải pháp hoàn thiện

LỜI NÓI ĐẦU Việt nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO vào năm 2007. Điều đó tạo cho nền kinh tế nước ta rất nhiều cơ hội phát triển, tiếp cân các thành tựu kinh tế thế giới. Tuy nhiên, nó cũng đặt ra rất nhiều thách thức đối với các doanh nghiệp trong nước về khả năng hội nhập, khả năng cạnh tranh lành mạnh; nhất là khi nền kinh tế Việt Nam chiếm đa số là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Việt Nam có một nguồn nhân lực dồi dào, theo kết quả điều tra thực trạng việc làm và thất nghiệp năm 2006, cả nước có 45,6 triệu lao động. Tuy nhiên, cơ cấu lực lượng lao động có chất lượng chiếm tỷ trọng thấp. Chính vì vậy, các doanh nghiệp chưa thực sự đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực. Do đó dẫn đến tình trạng sử dụng lao động không hiêu quả gây lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp và làm giảm năng lực cạnh tranh. Một trong những vấn đề đặt ra là việc đánh giá thực hiện công việc ở nhiều doanh nghiệp chưa thực sự chuyên nghiệp và hiệu quả mang lại không cao. Qua nghiên cứ tình hình thực tế ở doanh nghiệp, tác giả đã chọn vấn đề: “Thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc ở công ty TNHH Vạn Lợi và các giải pháp hoàn thiện” nhằm đưa ra ví dụ về việc sử dụng lao động và đánh gái không hiệu quả trong doanh nghiệp Việt nam hiện nay. Mục đích của bài viết là đưa ra một số lý luận về đánh giá thực hiện công việc, dựa vào đó bằng phương pháp quan sát thực tế phân tích thực trạng và rút ra hướng khắc phục hoàn thiện. Do thời gian nghiên cứu ngắn và kiến thức còn hạn hẹp, nên bài viết này còn nhiều hạn chế. Rất mong nhận được ý kiến góp ý của độc giả. Phần I ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC I. Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của đánh gíá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù ở các công ty nhỏ, ĐGTHCV có thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với nhân viên và sự đánh giá, đóng góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức. Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của đánh giá. Tùy vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phản hồi lại với người lao động để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn. Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ đựơc nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp cả người lao động và tổ chức nói chung. Các mục tiêu mà ĐGTHCV phục vụ có thể được quy về hai mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luậtQuá trình ĐGTHCV, ở một mức độ nào đó, chính là sự mở rộng của thiết kế công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung. Do đó, ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả ĐGTHCV còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp. Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý – xã hội trong các tập thể lao động. ĐGTHCV là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá của thực hiện công việc. Bản chất chủ quan của ĐGTHCV chính là nguyên nhân của rất nhiều loại lỗi thường phạm phải trong qúa trình đánh giá dẫn đến tình trạng làm sai lệch các ý kiến đánh giá về tình hình làm việc của người lao động, giảm động lực làm việc và dẫn đến các vấn đề khác trong quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và phát triển người lao động. II. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá 1. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau: - Các tiêu chuẩn thực hiện công việc - Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn - Thông tin phải hồi với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực Hình sau đây cho thấy mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của ĐGTHCV: Hình 1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của ĐGTHCV Thực tế thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc Thông tin phản hồi Đo lường sự thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Hồ sơ nhân viên Quyết định nhân sự Hình này cũng cho thấy quá trình đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức thường được diễn ra theo trình tự như sau: - Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc - Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn - Các kết quả đánh giá đựơc thảo luận với người lao động để nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. Đồng thời các kết quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở để ra các quyết định về nguồn nhân lực có liên quan đến công việc của người lao động mà mục tiêu cuối cùng cũng là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động. Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá. Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” của thực hiện công việc của người lao động. Hay nói một cách cụ thể hơn, đó chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc. Trong toàn bộ tổ chức, cần xây dựng được một công cụ đó lường tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được. Như vậy, để đo lường cần phải xác định cái gì cần được đo lường trong công việc của người lao động và đo bằng những tiêu thức nào. Đồng thời, cần quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc hay các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc. Xác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu thức đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các phiếu đánh giá trong từng phương pháp được lựa chọn, tùy thuộc vào bản chất của công việc và mục đích của đánh giá. Phân tích công việc chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn và thiết kế đó. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá. Cuộc thảo luận đó được gọi là phỏng vấn đánh giá. Đó là khâu xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động, qua đó cung cấp cho họ các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua và tiềm năng trong tương lai của họ, cũng như các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí làm việc, về kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển. 2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng được các yêu cầu sau: Tính phù hợp Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý. Đồng thời, phải có liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá. Tính nhạy cảm Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc. Tính tin cậy Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản. Tính được chấp nhận Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động. Tính thực tiễn Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản lý. III. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa Sử dụng các thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc. Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng (các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng. Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo Việc lựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan tới hiệu quả của tổ chức. Các thang đo để đánh giá có thể đựơc thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc. Ví dụ cho thấy một mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dưới dạng thang điểm: Tên nhân viên: Chức danh công việc: Tên người đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dứơi mức yêu cầu Mức độ tối thiểu Khối lượng công việc 5 4 3 2 1 Chất lượng làm việc 5 4 3 2 1 Tính tin cậy 5 4 3 2 1 Khả năng xét đoán 5 4 3 2 1 Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1 Thái độ 5 4 3 2 1 Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1 Khả năng và triển vọng hợp tác 5 4 3 2 1 Để đánh giá, người đánh giá xác định xem thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào (xuất sắc hay trung bình) theo từng tiêu thức. Việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức. Để giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác hơn, mẫu phiếu có thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả từng thứ hạng. Ưu điểm của việc sử dụng một thang đo đánh giá đồ họa là ở chỗ chúng dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. Chúng có thể được cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Nhờ đó, chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và đánh giá năng lực của các nhân viên. Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với nhiều tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc và do đó có thể dung cho nhiều nhóm lao động. Tuy nhiên, khi đó các đặc trưng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ qua. Việc sử dụng các thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác. Ngoài ra, các thang đo đánh giá đồ họa còn có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng (các tiêu thức) được lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể. Mặc dù không thể yêu cầu sự chính xác tuyệt đối nhưng rất có thể sẽ xảy ra trường hợp một số điểm cao ở đặc trưng này sẽ bù đắp cho một số điểm thấp ở đặc trưng khác. Do đó, nếu những đánh giá về nhiều đặc trưng khác nhau được tập hợp trong một điểm số chung thì tầm quan trọng tương đối của mỗi đặc trưng cần được xem xét cẩn thận và có thể cho chúng các trọng số thích hợp. 2. Phương pháp danh mục kiểm tra Trong phương pháp này, cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động. Ví dụ: Tên nhân viên: Chức danh công việc: Tên người đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: ----------- hợp tác với bạn cùng làm việc ----------- giữ gìn nơi làm việc gọn gàng sạch sẽ ----------- thường hoàn thành công việc đúng thời hạn ---------- ghi chép sổ sách cẩn thận ----------- có thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ ----------- không tiếp thu phê bình V.v... Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Các câu mô tả có thể được coi là ngang giá trị như nhau nhưng trong nhiều trường hợp chúng thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau. Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu. Phương pháp này dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay sự dễ dãi. Kết quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm do đó cũng thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý. Tuy nhiên, để các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các loại công việc khác nhau. Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợp với nhiều loại công việc nhưng lại không phản ánh được tính đặc thù của từng loại công việc. Việc xác định các trọng số cũng phức tạp và đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn. 3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả ( hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc. Đoạn ghi chép sau đây cho thấy ví dụ về hành vi tích cực và hành vi tiêu cực của một nhân viên phòng thí nghiệm hóa trong yếu tố công việc “kiểm soát các yếu tố an toàn”: Tên nhân viên: Chức danh công việc: Tên người đánh giá: Bộ phận: phòng thí nghiệm hóa học Chu kỳ đánh giá 1. Kiểm soát các yếu tố an toàn Hành vi tích cực Hành vi tiêu cực 12/10 Dập một đám cháy kịp thời 3/11 Hút thuốc trong kho hóa chất Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong việc thực hiện công việc và việc ra quyết định. Nó cũng giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan. Tuy nhiên, nó có nhược điểm là tốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Người lao động cũng có thể thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình. 4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa. Chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. Ví dụ sau đây cho thấy một thang điểm đánh giá dựa trên hành vi để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phục vụ khách sạn theo yếu tố “ quan hệ với khách hàng”: Tên nhân viên: Chức danh công việc: nhân viên phục vụ Tên người đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: 1. Quan hệ với khách hàng Xuất sắc 7 Nhân việc phục vụ khách lúc cần thiết Tốt 6 Nhân việc phục vụ cố gắng kìm nén sự bực tức trước khi xảy ra tranh cãi Khá 5 Nhân viên phục vụ thận trọng suy xét xem có nên tiếp tục phục vụ khách hàng đã say rượu nhưng có người đi kèm Trung bình 4 Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho những khách hàng đã say rượu nhưng chỉ có 1 mình Yếu 3 Nhân viên phục vụ tán chuyện bâng quơ với những khách hàng chỉ có một mình Kém 2 Nhân viên phục vụ xét nét những khách hàng trẻ tuổi ngay khi họ mới đến quầy lần đầu Rất kém 1 Nhân viên phục vụ thu dọn đồ uống của khách (bất kể đã uống hết hay chưa) với một lời thông báo thiếu lịch sự hoặc không thông báo gì về giờ đóng cửa Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các thứ hạng trên và chính vì thế mà nó còn có tên là: thang điểm kỳ vọng hành vi. Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cùng cũng được làm tương tự trong phương pháp thang đo đồ họa. Ưu điểm của các thang đo dựa trên hành vi là: chúng ít thiên vị hơn các thang đo khác; các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan. Nhược điểm của thang đo này là việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi phí. Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian. Kết quả đánh giá cũng sẽ bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận. Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo. 5. Các phương pháp so sánh Có một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện công việc tổng thể) của từng người lao động. Các phương pháp đánh giá cũng thường được thực hiện bởi những người lãnh đạo bộ phận. Ưu điểm chung của các phương pháp này là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động. Tuy nhiên, phương pháp này dễ dẫn đến phạm các lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất. Việc cung cấp các thông tin phản hồi với người lao động cũng bị hạn chế. Đồng thời, các phương pháp đánh giá so sánh thường không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động. Có nhiều cách để đánh giá so sánh, sau đây là các phương pháp thường được sử dụng: 5.1 Phương pháp xếp hạng: Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người. Có hai cách để xếp hạng: Xếp hạng đơn giản: các nhân viên được sắp xếp một cách thuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất. Xếp hạng luân phiên (hay xếp hạng có lựa chọn): người đánh giá lựa chọn trong danh sách những người cần được đánh giá ngừơi xuất sắc nhất và người yếu kém nhất. Tên của hai người này được loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Sau đó, người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên kém nhất trong số những người còn lại của danh sách thứ nhất và tên của hai người này được xóa khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiến tiếp tục như vậy cho tới hết. Phương pháp này cho kết quả chính xác hơn phương pháp xếp hạng giản đơn. 5.2 Phương pháp phân phối bắt buộc Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Chẳng hạn: 10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt” 10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém” 20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá” 20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu” 40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình” Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối chuẩn” (trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa. Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay qúa dễ dãi, quá nghiêm khắc. 5.3 Phương pháp cho điểm Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một số điểm tổng cho các nhân viên trong bộ phận. Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất. 5.4 Phương pháp so sánh cặp Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. Có nhiều cách để so sánh các nhân viên theo cặp, trong đó có một cách đơn giản, tốn ít thời gian và công việc giấy tờ là viết tên và số hiệu của từng nhân viên từ trên xuống dưới ở phía bên trái của một biểu đồ và cũng những số hiệu đó theo các cột ở phía trên để tạo thành một ma trận (một bảng). Người đánh giá sẽ cân nhắc từng cặp tên ở trong một nửa của ma trận đó và chỉ ra người làm việc tốt hơn trong từng cặp. Đối với các bộ phận có nhiều nhân viên, số lượng cặp so sánh sẽ lớn hơn. Công thức tính số so sánh theo cặp là N (N-1)/2 với N là số nhân viên trong bộ phận. Ưu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác. 6. Phương pháp bản tường thuật Đó là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Bản tường thuật có thể được viết theo những chủ đề khác nhau, chẳng hạn: tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên và nhu cầu đào tạo Nếu được thực hiện tốt, phương pháp này sẽ cung cấp các thô ng tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động. Tuy nhiên, khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra các quyết định nhân sự. Sự chính xác của các thô ng tin tường thuật phụ thuộc rất nhiều vào khả năng diễn đạt viết của người đánh giá. Do vậy, để tạo điều kiện dễ dàng cho người đánh giá, bản tường thuật có thể được yêu cầu viết theo một vài câu hỏi định sẵn (phương pháp mẫu tường thuật). Phương pháp này thường được sử dụng kết hợp với một phương pháp mang tính định lượng khác. 7. Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu” Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào họat động (hành vi) thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc. Để thực hiện đựơc phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về: - Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên - Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước ( thường là 6 tháng hay 1 năm). - Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá nhân viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc. Nếu được thực hiện tốt, “Quản lý bằng mục tiêu” góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho mọi người lao động ở mọi cấp quản lý vì mọi người lao động và người quản lý đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên của mình. Các mục tiêu công việc cũng giúp cho ngừơi lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người. Tuy nhiên việc xác định các mục tiêu công việc không phải là dễ. Do có tác dụng trong việc lôi cuốn ngừơi lao động tham gia thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, tham gia vào quản lý chung nên phương pháp này ngày nay trở thành phổ biến ở nhiều nước. Ở nước ta, các doanh nghiệp có trình độ quản lý tiến bộ, các liên doanh với nước ngoài cũng thường áp dụng phương pháp này. Trong các doanh nghiệp nhà nước, nó cũng được nhiều người quản lý hoan nghênh và thử nghiệm áp dụng. Phần II THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH VẠN LỢI VÀ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC I. THỰC TRẠNG 1. Giới thiệu chung về công ty TNHH Vạn Lợi Công ty TNHH Vạn Lợi được thành lập từ năm 1993, chuyên hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thép. Hiện nay, công ty TNHH Vạn Lợi có nhiều công ty thành viên như sau: Công ty TNHH thép Nam Đô Công ty TNHH SX KD thép Vạn Lợi Hải Dương Công ty TNHH Gang thép Vạn Lợi hải Phòng Ngoài ra, công ty còn liên doanh với nhiều đơn vị khác trong nhiều lĩnh vực. Ở đây, tác giả chỉ phân tích đánh giá hệ thống ĐGTHCV của công ty TNHH Vạn Lợi. Cơ cấu công ty TNHH Vạn Lợi gồm có: Phòng tài chính kế toán Ban giám đốc Phòng tổ chức hành chính Phòng kinh doanh Phòng nhập khẩu - Phòng tài chính kế toán: 10 người - Phòng kinh doanh: 8 người - Phòng nhập khẩu: 5 người - Phòng tổ chức hành chính: 4 người 2. Thực trạng hệ thống ĐGTHCV Mặc dù, là công ty đã có nhiều năm hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực sắt thép với số vốn 90 tỷ đồng và doanh thu hàng trăm tỷ đồng mỗi năm nhưng công ty chưa thực sự quan tâm đến lĩnh vực quản trị nhân lực. Do đó, công ty chưa xây dựng được một hệ thống ĐGTHCV hoàn chỉnh. Về cơ bản, việc ĐGTHCV vẫn được thực hiên theo hình thức đánh giá của người giám sát trực tiếp ( trưởng phòng ) đối với từng nhân viên thực hiện công việc được giao. 2.1 Tiêu chuẩn thực hiện công việc Về tiêu chuẩn thực hiện công việc, mỗi phòng đều đưa ra cho nhân viên một tiêu chuẩn chung chung: Phòng nhập khẩu: hoàn thành tốt công việc được giao cụ thể là xây dựng phương án nhập khẩu, hoạn thiện thủ tục mở LC, theo dõi thời gian tầu đi thời gian tầu đến, hoàn tất thủ tục nhận hàng (invoice, packing list, bill,) gửi phòng kinh doanh nhận hàng. Phòng kinh doanh: + Nhân viên giao nhận: tiếp nhận hồ sơ phòng nhập khẩu, mở tờ khai hải quan, bố trí phương tiện nhận hàng tại cảng vận chuyển hàng về kho, theo dõi quá trình xuất nhập hàng. + Nhân viên bán hàng: thiết lập mỗi quan hệ với khách hàng, chăm sóc khách hàng, bán hàng theo chỉ tiêu đã giao, thu hồi công nợ. Phòng tài chính kế toán: hoàn thành theo mục tiêu chung của phòng là huy động tài chính để mở LC các lô hàng của phòng nhập khẩu, theo dõi thu hồi các công nợ của phòng kinh doanh, theo dõi và thanh toán các khế ước vay ngân hàng. Phòng tổ chức hành chính: thực hiện các công việc được giao. 2.2 Đo lường thực hiện công việc Chính vì chưa xây dựng tốt các tiêu chí của tiêu chuẩn thực hiện công việc nên việc đo lường sự thực hiện công việc của từng nhân viên từng phòng phụ thuộc hoàn toàn vào đánh giá cảm quan của trường phòng trực tiếp giam sát. Do vậy, việc đánh giá đo lường thường mắc một số lỗi sau: Lỗi thiên vị: người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích một người lao động nào đó hơn những người khác do hộ thấy có cảm tình hơn, do họ có thâm niên lâu năm, do họ là con cháu các lãnh đạo trong công ty hay do họ thuộc êkip của mình. Lỗi xu hướng bình quân: đây là lỗi phổ biến khi các trưởng phòng thường đánh giá kết quả thực hiện công việc của các nhân viên là như nhau vì không có tiêu chuẩn cụ thể và tâm lý ngại gây mất lòng nhân viên. Hơn nữa việc ĐGTHCV phụ thuộc vào mục tiêu chung của phòng có đạt hay không và việc ĐGTHCV tốt hay không tốt không ảnh hưởng tới quyền lợi của người lao động. Lỗi thái cực: người đánh giá tỏ ra quá dễ dãi trong đánh giá. Lỗi thành kiến: người đánh giá có thể không ưa thích một tầng lớp hay một nhóm người lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá. Ví dụ như do nhân viên không hợp tuổi người đánh giá, nhân viên hay có ý kiến bất đồng với quyết định của người đánh giá. Các thông tin phản hồi của người lao đông cũng không mấy được quan tâm. 2.3 Phương pháp đánh giá: Thực tế tại công ty TNHH Vạn Lợi chưa xây dựng phương pháp ĐGTHCV nào cụ thể. Phương pháp đánh giá rõ nét nhất là phương pháp so sánh để ĐGTHCV trong phòng kinh doanh. Cụ thể như sau: Các nhân viên bán hãng sẽ được so sánh với nhau theo các tiêu chí: Số lượng thép tiêu thụ trong tháng Số nợ thu hồi được trong tháng Dư nợ quá hạn Quan hệ khách hàng Phát triển khách hàng mới Các nhân viên giao nhận sẽ được so sánh với nhau theo các tiêu chí: Tổ chức bố trí làm thủ tục nhận hàng kịp thời Bố trí phương tiện vận tải hợp lý giải phóng hàng Theo dõi xuất nhập tồn các loại hàng hóa của công ty Sau khi hết tháng, người đánh giá trực tiếp sẽ tổng kết và thông báo trong cuộc họp toàn phòng. Tuy nhiên, nó không có giá trị lớn vì không gắn liền với quyền lợi và trách nhiệm công việc của từng người lao động. Các phòng khác hầu như không áp dụng phương pháp đánh giá nào cụ thể. II. GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC Việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống ĐGTHCV không hề đơn giản và cần có thời gian để thay đổi tư duy nhận thức của những người quản lý trong công ty TNHH Vạn Lợi về lĩnh vực quản trị nhân lực nói chung và hệ thống ĐGTHCV nói riêng 1. Xây dựng bộ phận quản lý nhân sự chuyên nghiệp Việc thành lập được phòng nhân sự là phương án tốt nhất cho công ty Vạn Lợi để xây dựng và triển khai các chính sách về nhân sự kịp thời đúng đắn. Còn nếu quy mô công ty không cần thiết thì cũng cần xây dựng ngay bộ phận quản lý nhân sự trực thuộc phòng tổ chức hành chính đẻ thực hiện nhiệm vụ quản lý nhân sự Đây là biện pháp đầu tiên công ty Vạn Lợi cần làm. Để xây dựng được các biện pháp trong quản trị nhân sự nói chung và hệ thống ĐGTHCV nói riêng cần có một bộ phận chuyên nghiệp nghiên cứu theo dõi tình hình hoạt động toàn công ty. 2. Xây dựng hệ thống ĐGTHCV 2.1 Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí để thực hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động. Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc. Do đó, yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc là : - Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào? - Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. Kết hợp với bộ phận quản lý nhân sự, trưởng phòng các phòng tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá công việc theo các bước sau: Bước 1: động viên và thu hút nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng những tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ. Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo cho trưởng phòng. Bước 3: thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng. Cách làm này phức tạp nhưng thu hút được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. 2.2 Xây dựng phương pháp đánh giá Phương pháp đánh giá bằng thang đo đồ họa Do phương pháp này đơn giản, thuận tiện và phù hợp với nhiều công việc của tất cả các phòng trong công ty nên áp dụng phương pháp này công ty sẽ nhanh chóng đo lường việc thực hiện công việc của các nhân viên. Ví dụ để đo lường việc thực hiện công việc của nhân viên bán hàng, mẫu phiếu có thể được thiết kế như sau: Tên nhân viên Chức danh công việc: Tên người bán hàng Bộ phận: Phòng Kinh doanh Ngày đánh giá: Tiêu thức Thứ hạng Giải thích 1. Khối lựơng công việc 5. Số lượng sản phẩm tiêu thụ rất cao, thường xuyên vượt 150% tiêu chuẩn đề ra đánh giá qua số lựơng sản phẩm tiêu thụ được trong ký (thường là 01 tháng) 4. Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu chuẩn, trong một vài lĩnh vực vựơt mức tiêu chuẩn (100% - 150%) 3. Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu chuẩn 2. Số lượng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu chuẩn, có khả năng tăng năng suất (70% đến 90%) 1. Số lượng sản phẩm không đạt mức tiêu chuẩn, không có khả năng tăng năng suất  2. Khả năng thu hồi nợ 5. Thu hồi ngay sau khi giao hàng  4. Thu hồi trong vòng 15 ngày sau khi giao hàng 3. Thu hồi tròng vòng 30 ngày sau khi giao hàng 2. Thu hồi trong vòng 60 ngày sau khi giao hàng 1. Thu hồi hơn 60 ngày sau khi giao hàng 3. Quan hệ khách hàng 5. Thường xuyên thăm hỏi khách hàng, chủ động tiếp nhận nhu cầu khi chưa đặt hàng 4. Thường xuyên thăm hỏi khách hàng, đáp ứng ngay nhu cầu khách hàng khi có đơn đặt hàng 3. Đáp ứng nhu cầu khi thực hiện xong các thủ tục đặt hàng 2. Thỉnh thoảng thăm hỏi khách hàng, xử lý đơn hàng chậm 1. Không chăm sóc khách hàng. Giao hàng chậm trễ, không có thông báo cho khách hàng về sự cỗ chậm giao hàng Tùy từng bộ phận cụ thể mà người giám sát xây dựng các tiêu chí phù hợp cho bảng đánh giá công việc của từng nhân viên. - Phương pháp đánh giá bằng thang đo hành vi Ví dụ về thang đo quan sát hành vi của một nhân viên kế toán Tên nhân viên: Chức danh công việc: kế toán tổng hợp Tên ngừơi đánh giá: Bộ phận: Phòng Tài chính kế toán Ngày đánh giá: 1. Tính tin cậy: Sử dụng thời gian với hiệu suất cao Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên 2. Hoàn thành công việc đúng thời hạn Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên 3. Giúp đỡ những người khác hoàn thành công việc đúng thời hạn, nếu cần thiết Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên 4. Tự nguyện làm việc ngoài giờ và cuối tuần nếu cần thiết Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên 5. Ngăn ngừa và cố gắng giải quyết các vấn đề có thể gây ra do nhầm lẫn nhập số liệu Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên Ngoài ra, công ty cũng có thể kết hợp phương pháp xếp hạng luân phiên để ra các quyết định về chính sách nhân sự hiêu quả (lương, thưởng, thăng tiến.) , hoàn thiện các tiêu chí đánh giá như phòng Kinh doanh đang thực hiện. Phương pháp này nên kết hợp với hai phương pháp trên và các chính sách khuyến khích người lao động để tạo hiệu quả trong công việc. 3. Thông tin phản hồi của người lao động Các kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động cần được người đánh giá đem ra thảo luận trực tiếp với người lao động trong các cụôc họp giao ban cuối kỳ đánh giá KẾT LUẬN Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu ảnh hưởng bởi tình cảm của con ngừơi vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá, kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan của thực hiện công việc. Do đó, vấn đề đặt ra đối với công ty Vạn Lợi là xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện của người lao động và phát triển người lao động. Việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống ĐGTHCV không hề đơn giản và cần có thời gian để thay đổi tư duy nhận thức của những người quản lý trong công ty TNHH Vạn Lợi về lĩnh vực quản trị nhân lực nói chung và hệ thống ĐGTHCV nói riêng. Trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình, Vạn Lợi chưa xây dựng được một hệ thống ĐGTHCV vì vậy ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Thông qua bài viết này , tác giả muốn kiến nghị lên công ty một số giải pháp hòan thiện hệ thống ĐGCV nhằm tạo động lực cho người lao động và từ đó đưa ra các chính sách nhân sự phù hợp thúc đẩy quá trình hoạt động hiệu quả hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình quản trị nhân lực - Nxb Đại học kinh tế quốc dân -2007 Doanh nghiệp Việt Nam 2007 VCCI – Nxb Thống kê – 2008 Giáo trình Kinh tế Lao động – Nxb Giáo dục – 1995 Bộ luật Lao động Việt Nam (đã sửa đổi năm 2002) Các tập văn bản pháp quy về Lao động tiền lương MỤC LỤC