Đề tài Thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty rượu Hà Nội và một số giải pháp hoàn thiện trong thời gian tới

ả người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng công nghiệp là điểm đến cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ. Chỉ khi nào hàng hoá đến người tiêu dùng cuối cùng thì quá trình phân phối mới hoàn thành. Người tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh Marketing vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hoá cho họ. Tập hợp người tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của các kênh Marketing hàng tiêu dùng đặc biệt, người sử dụng cuối cùng có thể đóng vai trò người lãnh đạo kênh. e. Các tổ chức bổ trợ Các tổ chức bổ trợ là các doanh nghiệp và cá nhân cung cấp cho các thành viên của kênh những công việc phân phối khác ngoài mua bán và chuyển quyền sở hữu. Các hệ thống kênh Marketing càng phát triển ở trình độ cao thì các tổ chức bổ trợ ngày càng đa dạng phong phú. Các tổ chức bổ trợ bao gồm các công ty vận tải, công ty kho vận, công ty bảo hiểm, các tổ chức tài chính NHTM, công ty tài chính, tổ chức tín dụng, tiết kiệm nhằm cung cấp vốn cho các thành viên kênh. Ngoài ra còn có các công ty nghiên cứu thị trường cung cấp các dịch vụ nghiên cứu thị trường cho các thành viên kênh. Xu thế phát triển trên thị trường là ngày càng có nhiều tổ chức bổ trợ tham gia vào quá trình phân phối. 2.5. Các quyết định chiến lược trong tổ chức và quản lý kênh Các nhà quản trị kênh để có thể ra được các quyết định chiến lược về thiết kế và quản lý kênh cần: - Phải phân tích và đánh giá các điều kiện ràng buộc bên trong và bên ngoài công ty. Những điều kiện ràng buộc bên trong và bên ngoài bao gồm những yếu tố và lực lượng tác động tới quá trình quản trị kênh ở những mức độ, những chiều hướng khác nhau trong đó: + Các yếu tố và lực lượng bên ngoài là các yếu tố khách quan và không thể điều khiển được (môi trường kinh tế, môi trường cạnh tranh, môi trường dân số, môi trường văn hoá-xã hội, môi trường chính trị-luật pháp, môi trường kỹ thuật công nghiệp, môi trường tự nhiên). + Các yếu tố và lực lượng bên trong là các yếu tố chủ quan và có thể kiểm soát được (tài chính, nguồn nhân lực, kỹ năng quản lý... của công ty) Tuy nhiên, hai nhóm yếu tố này thường xuyên thay đổi tác động tới các nhà quản trị kênh ra quyết định và nó ảnh hưởng lâu dài hoặc đột biến dưới sự vận hành hoạt động của một kênh và hệ thống phân phối. - Bước tiếp theo các nhà quản trị kênh phải xác định rõ các mục tiêu của hệ thống kênh và chính sách phân phối sản phẩm của công ty và phải bao quát những chỉ tiêu cụ thể trong phân phối phù hợp với mục tiêu chung của công ty. Từ đó, các nhà quản trị có thể thiết lập và phát triển các cẩu trúc kênh (thiết lập một hệ thống kênh phân phối mới hay cải tiến hệ thống kênh phân phối cũ). - Cuối cùng công việc của các nhà quản trị là tìm cách vận hành kênh phân phối, tổ chức kiểm tra và giám sát hoạt động của kênh phân phối. Nhìn chung các quyết định chiến lược về kênh phân phối là: quyết định thiết kế kênh, quyết định tìm kiếm thành viên kênh, quyết định động viên khuyến khích thành viên kênh, quyết định phối hợp các biện biện pháp Marketing-mix, quyết định giải quyết các xung đột trong kênh... 2.5.1. Quyết định thiết kế kênh Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các hệ thống kênh phân phối đã có trên thị trường. Thiết kế kênh là quyết định có tính chiến lược và nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing-mix như sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp. Thiết kế kênh không chỉ là tổ chức ra những kênh mới mà còn bao hàm cả sửa chữa, cải tạo các hệ thống kênh cũ đã có trên thị trường. Vì thế nó phải là hoạt động thường xuyên của các nhà quản trị kênh. Thiết kế kênh là công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải được nghiên cứu kỹ lưỡng và được phân chia sao cho có hệ thống. Thiết kế kênh bao quát phạm vi các vấn đề từ những hoạt động chuẩn bị hình thành những hệ thống kênh phân phối cho tới khi hệ thống này được vận hành thực sự. Vì vậy, nó bao gồm cả những công việc để thử nghiệm trước khi quyết định áp dụng và triển khai rộng rãi trên thực tế. Quyết định thiết kế kênh được đưa ra khi một công ty đứng trước thực tế: - Phát triển và đưa sản phẩm mới ra thị trường nhưng hệ thống phân phối hiện tại không thích hợp cho nên phải thiết kế hệ thống kênh phân phối mới cho loại thị trường mới. - Thâm nhập vào một thị trường mới. - Thiết lập công ty mới. - Có sự thay đổi về phía các trung gian. - Có sự thay đổi về môi trường kinh doanh. - Có các thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty. - Có sự thay đổi trong các mối liên hệ hợp tác giữa các thành viên kênh dẫn tới sự rút lui hay bất hợp tác của một số thành viên kênh. Khi tiến hành thiết kế kênh các công ty đều phải trải qua 6 bước: Bước 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh Bước 2: Tập hợp và phân loại các công việc phân phối Bước 3: Phác thảo thiết lập các cấu trúc kênh có thể có Bước 4: Đánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố tới các cấu trúc kênh dự kiến Bước 5: Lựa chọn kênh tối ưu Bước 6: Lựa chọn các thành viên kênh 2.5.2. Quyết định tuyển chọn thành viên kênh Tìm kiếm thành viên kênh là quá trình tìm kiếm, đánh giá các thành viên kênh tiềm năng và xác định được một số thành viên có khả năng và sẵn sàng tham gia vào kênh phân phối. Việc lựa chọn thành viên kênh là hết sức cần thiết bởi vì khi thiết kế một hệ thống kênh phân phối mới, khi một kênh phân phối cũ cần phải thay đổi hay cần phải thay đổi một số thành viên kênh thì việc tìm kiếm và lựa chọn thành viên kênh là rất quan trọng. Để lựa chọn được các thành viên kênh cần phải tiến hành qua 3 bước sau: Bước 1: Thiết lập một danh sách các thành viên tiềm năng Bước 2: Đánh giá các thành viên kênh tiềm năng Bước 3: Thuyết phục các thành viên kênh có khả năng tham gia kênh phân phối 2.5.3. Động viên khuyến khích các thành viên kênh Động viên khuyến khích các thành viên kênh thực chất là các hoạt động khuyến khích động viên các thành viên kênh hay là tập hợp các biện pháp kích thích khác nhau tạo ra sự ràng buộc và phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh, thúc đẩy các thành viên kênh thực hiện tốt các cam kết, giao kèo và theo đuổi những mục tiêu chung. 3. Chiến lược đẩy của các công ty rượu Muốn kênh phân phối hoạt động có hiệu quả nhất thì tất cả các nhà sản xuất đều phải tìm cách phối hợp hoạt động kênh phân phối với các yếu tố còn lại của Marketing-mix. Sự kết hợp các biện pháp Marketing-mix trong quản trị kênh chính là việc thiết lập và phối hợp sử dụng các biện pháp Marketing của công ty trong suốt quá trình quản lý kênh. Vì vậy, các biện pháp sẽ được triển khai cần có sự phân biệt ở mỗi khâu lưu thông và những mối quan hệ cụ thể. Sử dụng phối hợp các biện pháp Marketing-mix không có nghĩa là thiết lập một chính sách Marketing riêng cho cấu trúc kênh phân phối hay một hệ thống phân phối mà nó được triển khai trên cơ sở chính sách Marketing-mix của công ty đã được lựa chọn và được vận dụng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của quản lý kênh. II. Công ty rượu Hà Nội và thị trường rượu Việt Nam thời gian qua 1. Công ty rượu Hà Nội Công ty rượu Hà Nội có tên giao dịch quốc tế là HaLICO là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tổng công ty bia rượu nước giảI khát Hà Nội, công ty có trụ sở chính tại 94 phố Lò đúc-Hà Nội. a. Ngành nghề kinh doanh chính của công ty: Là sản xuất các loại sản phẩm đồ uống giả khát có cồn đáp ứng nhu cầu tiêu dùng sản phẩm trong và ngoài nước, bao gồm các sản phẩm: + Rượu trắng như: Lúa mới, nếp mới, Vooka Ha noi… + Rượu màu như: Vang nho, nếp cẩm, Anh Đào… + Rượu cao cấp như: Champagne, Vang chat, Rum… + Và một số loai rượu khác. Công ty được phép xuất khẩu sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài đồng thời cũng nhập các quy trình công nghệ tiên tiến phục vụ cho quá trình sản xuất ngày càng đạt hiệu quả cao. Công ty còn tổ chức liên kết với các đơn vị sản xuất trong và ngoài nước phục vụ cho các công đoạn gia công vỏ chai, nắp chai…và các khâu của quy trình đòi hỏi trình độ kỹ thuật cao. b. Thị trường hoạt động kinh doanh của công ty. + Thị trường trong nước. Công ty rượu hà nội có hệ thống đại lý phân phối và tiêu thụ tại các tỉnh thành hố trong cả nước Công ty tham gia rộng rã vào các hoạt động xúc tiến thương mại, triển lãm, hội chợ trong cả nước và quốc tế tổ chức tại Việt Nam và đạt nhiều giải thưởng cao. + Thị trường quốc tế Qua gần 30 năm phát triển thị trường quốc tế, sản phẩm của công ty rượu Hà Nội đã được xuất khẩu đi nhiều nước trên thế giới, nhất là thị trường truyền thống như các nước khu vực đông âu. Những năm gần đây, sản phẩm của công ty đã được các nước châu á đón nhận và đánh giá cao như các nước Hàn Quốc, Đài Loan, TháI lan, đặc biệt là thị trường đòi hỏi khắt khe như thị trường Nhật Bản. Điều này chứng tỏ sản phẩm của công ty đã có mặt để đap ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Với những tiềm năng này hiện nay công ty đang phát huy những lợi thế cạnh tranh, đầu tư chiều sâu, tích cực xúc tiến thương mại để đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài một cách bền vững. Những sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý kết hợp với kiểu dáng và bao bì hấp dẫn phù hợp với thị hiếu tiêu dùng sẽ là những bí quyết thành công từng bước khẳng định thương hiệu của mình trên thị trường quốc tế. 2. Khái quát về thị trường rượu Việt Nam thời gian qua 2.1. Nhu cầu về rượu và các yếu tố ảnh hưởng Rượu là sản phẩm có đặc điểm phục vụ tiêu dùng cá nhân, nó thoả mãn nhu cầu ăn uống, thưởng thức của người tiêu dùng. Một đặc điểm khá quan trọng nữa là rượu chỉ hướng tới phục vụ nhu cầu của một giới nhất định đó là năm giới vì số phụ nữ uống rượu là rất ít và số lượng rượu họ tiêu thụ cũng không đáng kể. Thị trường rượu hiện nay có thể nói là đang diễn ra khá sôi nổi và thường xuyên. Rượu đã thoả mãn được phần nào các nhu cầu khác nhau của giới tiêu dùng từ nhu cầu đơn giản là để kích thích tiêu hoá đến nhu cầu khó tính nhất của những người sành điệu trong văn hoá ẩm thực là để thưởng thức. Các mặt hàng rượu hiện nay còn nghèo nàn về chủng loại, số lượng, chất lượng nói chung chưa cao. Cần đầu tư về các mặt như vùng nguyên liệu, thiết bị, công nghệ sản xuất để rượu của ta tốt hơn, đáp ứng tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Tuy nhiên, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của mỗi vùng khác nhau thì khác nhau; xu thế miền Nam dùng nhiều hơn miền Bắc, nông thôn miền núi cũng dùng nhiều, rượu cũng dùng nhiều về mùa rét. Theo số liệu chưa đầy đủ của Tổng cục Thống kê thì nhu cầu về rượu ở Việt Nam như sau: Bảng: Sản lượng sản xuất và tiêu thụ Rượu các loại trong toàn quốc: STT Năm Chỉ tiêu 1999 % (99/98) 2000 % (00/99) 2001 % (01/00) 1 Sản xuất(triệu lít/năm) 93,6 139,5 95,2 101,7 96,3 101,2 2 Tiêu thụ(triệu lít/năm) 63,5 109,5 69,78 109,9 70,12 100,5 3 Tỷ lệ tiêu thụ/sx(%) 67,8 78,49 73,3 108,06 72,8 99,31 ( Nguồn: cục thống kê) Sự đổi mới nền kinh tế nước ta trong những năm qua đã làm cho mức sống của người dân từng bước được cải thiện. Đối với người Việt nam rượu đã trở thành một sản phẩm quen thuộc trong đời sống hàng ngày. Rượu được người dân sử dụng trong các bữa ăn, trong các dịp lễ hội, tết..... rượu được dùng trong những ngày vui cũng như lúc buồn. Nhu cầu rượu ngày càng tăng dẫn đến khối lượng tiêu thụ ngày càng tăng mạnh. * Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tiêu dùng rượu: - Với rượu ngoại: Có một số người thích rượu ngoại( tránh rượu giả) và lượng rượu ngoại nhập vào Việt nam hàng năm cũng không phải là nhiều so với sản xuất trong nước. Song dù sao cũng ảnh hưởng tới phát triển rượu nội. Số người uống tỷ lệ không nhiều. - Các loại đồ uống như bia, nước giải khát tăng lên cũng ảnh hưởng đến sản xuất và tiêu thụ rượu. Tuy nhiên bia và rượu cũng song song tồn tại như nước giải khát khác. 2..2. Tình hình cung cấp Rượu và các yếu tố ảnh hưởng: Trên thị trường hiện nay có khoảng 328 cơ sở sản xuất Rượu với công suất là 47.000.000 lít/năm. Các cơ sở liên doanh và 100% vốn nước ngoài có 9 cơ sở với công suất là 19.925.000 lít/năm. Tổng số rượu dân tự nấu khoảng 600.000.000 lít/năm, tổng công suất khoảng 666.925.000 lít/năm Công nghệ sản xuất rượu tự nấu đơn giản, gọn nhẹ như nồi nấu nguyên liệu, chum vại, cất bằng nồi sắt, đồng, nhôm, vòi voi, ruột gà làm lạnh, công nghệ dùng men thuốc bắc để đường hoá và cồn hoá sau đó lên men và cất rượu. Rượu dân tự nấu giá rẻ hơn, không phải vận chuyển, trốn thuế, bao bì đơn giản thường đóng vào can nhựa, các loại chai tận dụng đôi khi các gia đình sản xuất còn đựng trong túi ni lông, xăm ô tô,... Rượu gạo thì giá cao hơn rượu từ sắn thường thì giá trên dưới 4000đ/lít. ở Việt Nam tỷ trọng nông dân thu nhập thấp chiếm 50 % dân số, do vậy thị trường tiêu thụ là các vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa chủ yếu là tự cung cấp. Qua khảo sát ở làng Vân - Bắc Ninh, làng có 800 hộ gia đình, mỗi ngày mỗi hộ nấu khoảng 50kg sắn, nếu tính sơ bộ một năm có thể sản xuất ra được 12 triệu lít rượu 300 - 350( 1 lít rượu dùng một kg sắn). Cứ mỗi tỉnh có một làng thì khoảng 50 tỉnh có 50 làng, ta có lượng rượu sản xuất ra là 600 triệu lít/năm, số hộ nấu 50% thì tối thiểu là 300 triệu lít/năm. Do chủ yếu sản xuất thủ côn nên rượu do dân tự sản xuất không đảm bảo chất lượng, tạp chất cao do không tách được tạp chất đầu và cuối nên ảnh hưởng không tốt đến sức khoẻ. Qua phân tích rượu dân tụ nấu có nhiều tạp chất độc hại như sau( khoảng trung bình): + Độ rượu: 300 - 400 + Aldehyd: 235mg/lít + Esler: 3650 mg/lít + Fugurol: 3,6 mg/lít + Cồn bậc cao: 767 mg/lít + Mê ty líc: 0,6%v + Acide: 1400 mg/lít Những chất Aldehyd - Furfurol - Metylic - Alcol bậc cao là những chất độc hại ảnh hưởng đến sức khoẻ con người, so với tiêu chuẩn Việt Nam thì tỷ lệ chất độc hại do dân tự nấu muốn tồn tại cần phải tinh chế loại các tạp chất độc hại Bảng : Bảng so sánh tạp chất có hại của rượu dân tự nấu với tiêu chuẩn Việt Nam và một số nước khác. ST Các tạp chất có hại ĐVT Rượu dân tự nấu Rượu do công ty rượu sản xuất Trung Quốc Pháp Liên Xô 1 2 3 4 5 6 Aldehyd Ester Furfurol Cồn bậc cao Metylic Acide Mg/l Mg/l Mg/l Mg/l %v mg/l 235 3650 3,6 767 0,6 1400 11 45 0 £ 50 £ 0,1 £ 20 £ 15 £ 45 0 < 50 0 £ 0 < 10 < 40 0 0 0 < 18 £ 4 < 30 0 £ 50 0 £ 15 (Nguồn: Phòng Kỹ thuật công nghệ - KCS) Từ số liệu trên cho thấy tác hại của rượu dân tự nấu như sau: - Chất độc Aldehyd lớn hơn từ 15 đến 60 lần - Chất độc Elster lớn hơn từ 80 – 120 lần. - Chất độc Furfurol lớn hơn rất nhều lần. - Chất độc rượu bậc cao lớn hơn từ 15 lần. - Chất độc Mêtylíc lớn hơn từ 6 lần. - Chất độc Acide lớn hơn từ 70 đến 150 lần Do đặc điểm sản xuất đơn giản, thủ công nên rượu do dân tự sản xuất không có khả năng lọc trong, khử độc tố như Aldehyd,Elster,... Đó là những thành phần hoá học gây hại cho sức khoẻ con người. Đây sẽ là thách thức rất lớn đối với công ty là làm sao cho người dân thấy được tác hại của rượu dân tự nấu, cũng như nhận thấy được sự thuận lợi khi họ tiêu dùng sản phẩm của công ty là phù hợp với yêu cầu và mong muốn của họ dẫn đến người tiêu dùng chuyển sang dùng rượu của công ty thay cho rượu dân tự sản xuất. Cùng với sự mở cửa của nền kinh tế các loại mặt hàng ngoại xuất hiện trên thị trường ngày càng nhiều, đa dạng và phong phú. Rượu cũng là một trong những loại mặt hàng đó. Ngày nay chúng ta có thể thưởng thức rượu ngoại mà việc mua chúng rất dễ dàng qua các nhà hàng, khách sạn hay các hàng rượu ngoại rải rác khắp các thành phố lớn của cả nước. Các loại rượu nhập từ Anh, Pháp, Mỹ, Tây Ban Nha,... có chất lượng cao, sang trọng có khả năng cạnh tranh mạnh nhất vì ngành rượu Việt Nam chưa có công ty nào có thể sản xuất đáp ứng thị trường cho người có thu nhập cao. Ước tính mỗi năm thị trường Việt Nam nhập khoảng 10 triệu chai rượu ngoại tương đương với 100 triệu $ tiền nhập rượu( khoảng 10$/chai) như các loại rượu của shop Tân Việt số 20 đường Thanh Hà Nội. Rượu nhập vào bằng con đường chính ngạch rất ít chủ yếu là nhập lậu, mỗi năm nhập lậu khoảng 10 triệu chai. Hiện nay việc vận chuyển mua bán hàng nhập lậu vẫn diễn ra, người ta có thể trốn sự kiểm soát của cơ quan thuế, cơ quan quản lý thị trường qua các cửa khẩu bởi lẽ thuế nhập khẩu rất cao, cùng với việc nhà nước ta đang hạn chế việc nhập những mặt hàng như rượu, bia, thuốc lá,... Song trong những năm qua nhà nước quản lý việc nhập khẩu rượu ngoại còn nhiều tồn tại dẫn đến nhà nước thất thu hàng tỷ đồng Việt Nam, người tiêu dùng trong nước tiêu sài lãng phí ảnh hưởng đến sản xuất rượu trong nước. Các loại rượu ngoại nhập vào nước ta ngày càng phát triển. Điểm mạnh của loại rượu này là chất lượng cao, không độc tố trong cồn, hương vị thơm ngon đặc biệt, đây là những loại rượu có uy tín cao. Mặt khác nó đáp ứng được tâm lý ưa dùng hàng ngoại của người Việt Nam. Song do loại rượu này phải chịu thuế tiêu thụ đặc biệt và thuế nhập khẩu cao( 120%) dẫn đến giá thành cao( giá tăng lên khoảng 2 USD/ chai) và đối tượng khách hàng bị hạn chế. Tóm lại: với cách nhìn tổng quát ta có thể thấy rằng thị trường các sản phẩm rượu hiện nay đang diến ra rất sôi động và có sự cạnh tranh gay gắt của nhiều nhà cung cấp trong và ngoài nước. Bên cạnh đó là hiện tượng cung vượt quá cầu, điều này gây khó khăn cho việc tiêu thụ sản phẩm. Chính vì vậy, để đứng vững trên thị trường và thực hiện các chỉ tiêu về sản xuất kinh doanh công ty Rượu Hà Nội đang nỗ lực đưa ra các chiến lược sao cho đúng đắn, phù hợp để nâng cao sức cạnh tranh. Bảng: Bảng tóm tắt đối thủ cạnh trạnh của công ty Rượu Hà Nội Đối tượng khách hàng Sản phẩm của công ty Rượu Đối thủ cạnh tranh Khách hàng có thu nhập thấp Rượu Nếp Mới đóng can Rượu Nếp Cẩm đóng can Rượu do dân tự sản xuất Khách hàng có thu nhập trung bình Các loại rượu truyền thống: Nếp mới 400 Rượu Chanh Rượu Cam Rượu Thanh Mai Vang các loại Các đơn vị sản xuất trong nước: Công ty Rượu Bình Tây Công ty Rượu nước giải khát Thăng Long Hà Nội Công ty Rượu Đồng Xuân Công ty Rượu Quảng Ngãi Công ty TNHH Cẩm Việt Công ty TNHH Hoàng Long Các công ty liên doanh Khách hàng có thu nhập cao Champagne Whisky, Rum, Cognac. Các loại rượu nhập khẩu có nguồn gốc từ Anh, Pháp, Mỹ, Đức, Nhật,.. (Nguồn phòng Thị trường) 2.3. Giá cả thị trường rượu: Thị trường rượu Việt Nam so với các nước không lớn, sức tiêu thụ trong nước chưa nhiều, loại rượu tiêu thụ nhiều lại là rượu dân tự nấu, giá rượu dân tự nấu rẻ hơn rượu quốc doanh. Giá rượu của ta so với thế giới và khu vực không cao, thậm chí còn thấp, rượu nhập bán ở Việt Nam khoảng 1USD/chai, do 1 phần giá nguyên liệu và lao động rẻ. Tuy nhiên rượu của ta chất lượng có thể chưa bằng rượu ngoại. Nền kinh tế nước ta là kinh tế nhiều thành phần vận theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Tuy nhiên yếu tố cạnh tranh thể hiện rõ nhất là ở giá cả và chất lượng sản phẩm. Nếu rượu sản xuất ra chất lượng tốt, giá cả hợp lý sẽ được khách hàng chấp nhận và làm cho sản xuất phát triển. Ví dụ như rượu của công ty Rượu Hà Nội, công ty Rượu nước giải khát Thăng Long,...chất lượng tốt giá cả phải chăng nên chiếm lĩnh được thị trường rượu trong cả nước. Với rượu dân tự nấu chất lượng kém, lại vẫn tiêu thụ được, vì rượu dân tự nấu mang tính tự cung tự cấp, tiêu dùng tại chỗ và giá rẻ hơn, do vậy vẫn tiêu thụ được(do trốn thuế). Với rượu ngoại chất lượng tốt hơn rượu nội và hợp với thị hiếu người tiêu dùng( trù rượu ngoại nhập giả) tuy giá cao hơn giá rượu của ta nhưng vẫn được một số người trong nước và nước ngoài tiêu dùng, thường những người này có thu nhập và đời sống cao. Do vậy rượu ngoại thường được bày bán ở các khách sạn, nhà hàng là điều dễ hiểu. Để có thể cạnh tranh được với rượu ngoại không có cách nào khác là phải sản xuất các loại rượu có chất lượng tốt hơn. - Về chính sách thuế của nhà nước như thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế nhập khẩu,... đều ảnh hưởng đến giá cả và sự cạnh tranh của rượu ngoại và rượu nội. Nhưng xuất phát từ hạn chế của rượu ngoại, phát triển rượu trong nước có chất lượng cao và giá cả hợp lý đi đến xoá bỏ sự cạnh tranh không lành mạnh. Tóm lại, thị trường rượu của nước ta hiện nay là rất sôi động, sự thay đổi nhu cầu và quy mô về sản phẩm rượu diễn ra liên tục, thường xuyên và hết sức phức tạp. Nếu tận dụng được cơ hội và khả năng sản xuất kinh doanh thì chắc chắn các công ty sẽ có nhiều thành công trong thị trường hấp dẫn này. Chính vì vậy mà hiện nay có rất nhiều đơn vị sản xuất các mặt hàng rượu, bia tung ra thị trường các sản phẩm của mình để chiếm lĩnh thị trường, gây nên một tình trạng cạnh tranh hết sức gay gắt và phức tạp. PHẦN II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY RƯỢU HÀ NỘI THỜI GIAN QUA I. Hiện trạng hệ thống kênh phân phối của công ty rượu Hà Nội và hiệu quả hoạt động trong thời gian qua 1. Hiện trạng hệ thống kênh phân phối 1.1. Cấu trúc kênh của công ty Hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty Rượu Hà Nội (4) (3) (2) (1) Công ty Rượu Hà Nội Người tiêu dùng Cửa hàng giới thiệu & bán sản phẩm Đại lý Bán lẻ Chi nhánh TPHCM Đại lý (1) Kênh tiêu thụ trực tiếp là những khách hàng có nhu cầu lớn có thể mua qua kênh trục tiếp bằng cách liên hệ với trưởng phòng thị trường của công ty để thỏa thuận về các điều kiện mua bán và đi đến ký hợp đồng. (2) Kênh tiêu thụ qua các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm: Hiện tại công ty có ba cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm ngay gần cơ sở sản xuất. ở đây, nơi khách hàng gặp gỡ mua bán trực tiếp với công ty, có thể tin tưởng vào chất lượng và giá cả. Tuy nhiên ở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty còn non kém trong các dịch vụ bán hàng và trưng bày hàng. Vì vậy cần phải khắc phục nhược điểm này để nâng cao tính cạnh tranh của công ty. (3) Kênh tiêu thụ qua các đại lý của công ty: Đây là kênh tiêu thụ chủ yếu của công ty, số lượng đại lý của công ty không ngừng tăng qua các năm. Hiện nay công ty có các đại lý khắp các tỉnh và thành phố trong cả nước. Đây chính là ưu thế cạnh tranh của công ty so với các doanh nghiệp tư nhân còn non trẻ hoặc các doanh nghiệp sản xuất với mục đích không phải là sản phẩm chính. Hiện nay, công ty có hai hình thức đại lý là đại lý trả tiền ngay và đại lý trả chậm. Bảng : Số lượng đại lý của công ty từ năm 2002- 2005 Năm 2002 2003 2004 2005 Miền Bắc 40 27 26 26 Miền Nam 16 42 46 48 Tổng đại lý 56 69 72 74 ( Nguồn: Phòng thị trường) Qua bảng trên có thể thấy rằng: qua các năm số lượng đại lý ở miền Bắc có xu hướng giảm xuống còn ở miền Nam lại có xu hướng tăng lên. Chứng tỏ ở miền Bắc sự cạnh tranh có vẻ gay gắt hơn nên thị phần thị trường của công ty ngày càng bị thu hẹp qua đó gây khó khăn cho công ty trong việc nâng cao sức cạnh tranh. Ngược lại ở miền Nam do sự giải thể của nhà máy rượu Bình Tây - một nhà máy rượu lớn nhất nơi này. Do đó đây là điều kiện thuận lợi để mở rộng đại lý, nâng cao sức cạnh tranh qua mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Do số lượng đại lý ở cả 2 khu vực phía Bắc và phía Nam có sự thay đổi dẫn tới doanh thu trên 2 khu vực này cũng có ảnh hưởng. 1.2. Phương thức lựa chọn thành viên kênh của công ty Do đặc điểm của cấu trúc hệ thống kênh phân phối của công ty mà công ty có các phương thức lựa chọn các thành viên cụ thể khác nhau. Công ty có thứ tự ưu tiên đối với từng thành viên do đó điều kiện để lựa chọn mỗi thành viên kênh là khác nhau và trách nhiệm, quyền hạn của mỗi thành viên cũng hoàn toàn khác nhau. 1.2.1. Lựa chọn nhà đầu tư * Điều kiện để được lựa chọn đối với các nhà bán buôn - Là một Doanh nghiệp Nhà nước. - Có tiềm lực kinh tế lớn mạnh. - Có một mạng lưới bán hàng phát triển rộng rãi và có khả năng tiêu thụ số lượng sản phẩm lớn. - Có khả năng tiếp thị tốt. - Có quan hệ làm ăn lâu dài. *. Quyền hạn và trách nhiệm của nhà bán buôn - Thanh toán tiền ngay sau khi ký hợp đồng. - Giá mua hàng là thấp nhất so với các thành viên khác. - Được độc quyền phân phối sản phẩm trong khu vực thị trường của nhà bán buôn. - Giá bán ra tự quyết định, giá mua vào theo thoả thuận giữa hai bên. - Chịu trách nhiệm pháp lý về tiền hàng, tự thực hiện các hoạt động phân phối. - Đôn đốc việc phát triển mạng lưới tiêu thụ Vang Thăng Long tại thị trường phân phối. - Xúc tiến việc quảng cáo và giới thiệu vang Thăng Long tại khu vực thị trường do nhà bán buôn chịu trách nhiệm. 1.2.2. Lựa chọn nhà phân phối * Điều kiện để được lưa chọn đối với các nhà phân phối - Có tiềm lực kinh tế lớn mạnh. - Có một mạng lưới bán hàng phát triển rộng rãi và có khả năng tiêu thụ số lượng sản phẩm lớn. - Có khả năng tiếp thị tốt. - Có quan hệ làm ăn lâu dài. * Quyền hạn của nhà phân phối - Được thanh toán chậm một lô hàng kiểu gối đầu, lấy lô hàng sau trả dứt điểm tiền lô hàng trước (một lô hàng tương đương 1 xe ô tô 400 thùng). - Được độc quyền phân phối sản phẩm trong khu vực thị trường đó. - Giá bán ra tự quyết định, giá mua vào theo thoả thuận giữa hai bên. - Được hỗ trợ chi phí để thực hiện các công tác thị trường, hội chợ, quảng cáo (phải có kế hoạch được công ty duyệt trước khi thực hiện). - Được hỗ trợ các khoản chi phí để mở thị trường tại khu vực: các tư liệu quảng cáo, một lượng hàng để giới thiệu sản phẩm,...(phải có kế hoạch được công ty duyệt trước khi thực hiện). - Được hỗ trợ để mở 1 cửa hàng GTSP tại khu vực thị trường khu vực thuận tiện cho việc quảng cáo , giới thiệu và bán sản phẩm cho thị trường (phải có kế hoạch được công ty duyệt trước khi thực hiện). * Trách nhiệm của nhà phân phối - Hàng tháng, quý, năm có báo cáo tình hình bán hàng, tình hình thị trường và sản phẩm cạnh tranh. - Phối hợp với công ty trong công tác quảng cáo và tham gia hội chợ. - Chịu trách nhiệm pháp lý về tiền hàng, thực hiện đúng lịch thanh toán mà hai bên đã thống nhất. - Bố trí chỗ nghỉ và tạo điều kiện cho cán bộ công ty phối hợp làm công tác thị trường phân phối. - Xúc tiến việc quảng cáo và giới thiệu sản phẩm tại khu vực thị trường do nhà phân phối chịu trách nhiệm. 1.2.3. Lựa chọn đại lý * Điều kiện lựa chọn đại lý - Phải có quyết định thành lập doanh nghiệp. - Có đăng ký kinh doanh. - Đơn xin làm đại lý. - Có địa điểm bán hàng với đầy đủ điều kiện kinh doanh như: + Có vị trí thuận lợi cho kinh doanh. + Diện tích cửa hàng và kho đủ điều kiện kinh doanh và dự trữ các sản phẩm của công ty. + Có đầy đủ quầy, tủ và các phương tiện bán hàng cần thiết. - Đăng ký địa điểm đại lý tại một địa điểm nhất định. - Thoả thuận rõ các chủng loại hàng hoá và đơn giá bán. + Về số lượng: do đại lý yêu cầu sau đó công ty quyết định theo khả năng kinh doanh của đại lý và yêu cầu của thị trường. + Về giá cả: theo giá bán buôn của công ty ở từng thời điểm lấy hàng. * Quyền hạn và trách nhiệm của đại lý - Giao hàng tại kho của công ty hoặc kho của đại lý. - Cước phí vận chuyển do thoả thuận giữa công ty và đại lý về địa điểm giao hàng quyết định. Công ty chỉ tiến hành thủ tục giao dịch về hàng hoá của đại lý tại địa điểm đăng ký đại lý. - Khi nhận hàng đại lý phải kiểm tra và khẳng định số lượng-chất lượng theo hoá đơn bán hàng của công ty. Sau khi nhận hàng, đại lý phải hoàn toàn chịu trách nhiệm về lô hàng đó. - Đại lý được thanh toán với công ty theo nguyên tắc: lấy lô hàng sau , thanh toán dứt điểm lô hàng trước. Trong thời gian chậm trả, hàng tháng đại lý phải thanh toán số tiền hàng đã tiêu thụ trong tháng đó (thời gian chậm trả không quá 30 ngày kể từ ngày nhận hàng). - Hình thức thanh toán: tiền mặt, ngân phiếu hoặc chuyển khoản. - Đại lý có trách nhiệm thường xuyên thông tin bằng văn bản cho công ty về tình hình bán hàng, nhu cầu của thị trường và đề xuất các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ để hai bên đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường vào ngày cuối hàng tháng. - Hai bên cam kết sẽ thực hiện nghiêm chỉnh các điều khoản trong hợp đồng, cùng bàn bạc để tháo gỡ những khó khăn chung và cải tiến công tác đại lý. - Nếu những nguyên tắc cơ bản trong hợp đồng đại lý bị vi phạm thì hai bên sẽ chấm dứt hợp đồng và bên vi phạm phải chịu trách nhiệm về những thiệt hại xảy ra do chấm dứt hợp đồng đại lý. 1.2.4. Lựa chọn nhà bán lẻ Đối với người bán lẻ, công ty không quy định rõ ràng các điều kiện đối với họ (không có những ràng buộc giữa công ty và những người bán lẻ). Khi một người muốn trở thành người bán lẻ của công ty chỉ phải tới công ty mua hàng và nhiệm vụ của họ là bán hàng cho người tiêu dùng. Việc chọn lựa người bán lẻ cho công ty được lựa chọn theo phương thức lựa chọn ồ ạt nhằm tăng lượng người bán lẻ giúp công ty thu thập tin tức nhanh chóng về khách hàng tiêu dùng sau cùng thông qua các trung gian này. 1.2.5. Lựa chọn các tổ chức bổ trợ Việc lựa chọn tổ chức bổ trợ tại công ty đặc biệt là lựa chọn các tổ chức vận tải ở công ty hiện chỉ thông qua một vài cá nhân có phương tiện nhận chở hàng khi có yêu cầu. Công ty cần phải tìm cách ký kết hợp đồng với các tổ chức bổ trợ để đảm bảo yêu cầu trong quá trình vận chuyển hàng hoá. 1.3. Chương trình động viên khuyến khích đối với các thành viên kênh Công ty đã tiến hành trợ giúp trực tiếp đối với các đại lý-người bán lẻ lấy số lượng hàng lớn bằng cách cung cấp các biển quảng cáo cho các cửa hàng. Ngoài ra công ty luôn tạo điều kiện tốt nhất cho các đại lý-người bán lẻ trong việc vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá. Công ty luôn liên hệ với các khách hàng của công ty để kịp thời động viên khuyến khích các thành viên đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Đối với các nhà phân phối công ty phối hợp cùng nhà phân phối lập 1 cửa hàng GTSP tại khu vực của nhà phân phối, hai bên cùng chịu trách nhiệm bỏ ra chi phí cho cửa hàng (chi phí trang trí cửa hàng, quầy tủ, bàn ghế, biển hiệu,..), tiến hành làm công tác thị trường cùng nhà phân phối (rải hàng cùng các cơ sở phân phối, kết hợp tham gia các hội chợ khu vực nhà phân phối). Công ty cũng định ra mức khoán cho nhà phân phối mỗi tháng (định mức mỗi tháng là 400 thùng và nếu bán vượt định mức đó sẽ được thưởng 5% trên tổng doanh thu). Ngoài ra, công ty cũng ổn định mức giá cho nhà phân phối (mức giá = giá nhà đầu tư bán ra + chi phí vận chuyển + 1 phần giá chênh lệch với nhà đầu tư). Nếu có khách hàng lấy hàng của công ty trong vùng thị trường của nhà phân phối thì công ty bán hàng thông qua nhà phân phân phối và trích lại một phần cho nhà phân phối. Đối với các nhà đầu tư, các chương trình động viên khuyến khích công ty dành cho là cùng hợp tác tham gia các kỳ hội chợ để đẩy mạnh công tác quảng cáo tại các địa điểm gần các nhà đầu tư. Công ty luôn nhường cho các nhà đầu tư những khách hàng lấy hàng tại công ty với mức giá ngang bằng giá của nhà đầu tư (công ty sẽ giới thiệu các khách hàng đó cho các nhà đầu tư). 2. Hiệu quả hoạt động II. Đánh giá về hệ thống kênh phân phối của công ty rượu 1. Các ưu điểm mà kênh phân phối hiện tại đạt được - Có khả năng bao phủ thị trường lớn: chiếm khoảng 70% thị trường rượu Vang trên cả nước. - Thu hút được các nhà đầu tư lớn đầu tư vốn vào cho công ty có thể yên tâm sản xuất. Đây là một ưu thế lớn mà bất cứ một hệ thống kênh phân phối nào cũng đều mong muốn có được. - Quản lý kênh phân phối không quá phức tạp do công ty chỉ sử dụng chủ yếu hai loại kênh ba cấp <kênh(1) và kênh(2): đây là hai hệ thống kênh liên kết dọc cho nên việc quản lý chỉ thông qua các nhà đầu tư và các nhà phân phối. - Luôn có các hoạt động động viên khuyến khích các thành viên kênh kịp thời, nhanh chóng để tạo cho các thành viên sự phấn khích, nhiệt tình trong khi thực hiện các nhiệm vụ của mình. - Sử dụng kênh một cấp bán thẳng hàng hoá từ công ty cho các nhà bán lẻ giúp công ty có thể thu thập thông tin nhanh chóng về khách hàng từ các nhà bán lẻ. Đây là một lực lượng tương đối đông đảo vì thế đây cũng là một ưu thế lớn trong hệ thống phân phối của công ty. - Việc lựa chọn các trung gian đặc biệt là lựa chọn các nhà đầu tư và nhà phân phối là lựa chọn có chọn lọc do đó luôn đảm bảo khối lượng tiêu thụ sản phẩm cho công ty. - Với một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi công ty có khả năng mở rộng thị trường sang các thị trường mới đầy tiềm năng như miền Trung, Quảng Ninh, Lào Cai, Yên Bái,... 2. Những hạn chế mà công ty cần cố gắng khắc phục để hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối - Sử dụng kênh một cấp bán hàng trực tiếp cho người bán lẻ gây ra những mâu thuẫn đối với các đại lý trực tiếp. - Sử dụng kênh một cấp với việc lựa chọn thành viên ồ ạt cũng gây cho công ty khó định lượng chính xác khả năng tiêu thụ của hệ thống kênh này. - Tại một số thị trường trong nước, công ty chưa thiết lập được một hệ thống phân phối hoàn thiện tới tận nơi người tiêu dùng cần và điều này làm cho người tiêu dùng khó khăn trong việc mua sản phẩm. - Hoạt động của kênh bị phụ thuộc lớn vào các nhà đầu tư và các nhà phân phối do số lượng tiêu thụ của hai kênh này chiếm khoảng 90% khối lượng tiêu thụ của toàn bộ hệ thống kênh phân phối. Điều này làm cho công ty luôn tìm PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY RƯỢU HÀ NỘI TRONG THỜI GIAN TỚI I. Những định hướng chiến lược 1. Tình hình thị trường trong thời gian tới Nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam đang dần chuyển từ việc tiêu dùng các loại rượu có nồng độ mạnh sang các loại rượu có nồng độ nhẹ, có hương thơm , mát,...để tiêu dùng trong các dịp vui, lễ tết, các cuộc họp,... Nhu cầu này càng phát triển mạnh mẽ sẽ làm cho tình hình thị trường rượu Vang ngày càng cạnh tranh gay gắt và sẽ có rất nhiều công ty nhảy vào thị trường phát triển mạnh này. Một công ty muốn giành thắng lợi không những cần có sản phẩm đạt chất lượng cao, giá thành hợp lý mà còn phải có một hệ thống kênh phân phối rộng khắp hoạt động có hiệu quả. Theo như đánh giá của công ty thì mức tăng trưởng bình quân của thị trường rượu Vang trong những năm tới là khoảng 115% do nhu cầu về rượu Vang tăng. Do đó các công ty không ngừng sản xuất cung cấp ra thị trường với đầy đủ các chủng loại sản phẩm phong phú. 2. Môi trường Đây là yếu tố tác động không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và tới hoạt động của kênh phân phối nói riêng. Các môi trường như: kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hoá đều có những ảnh hưởng khác nhau đến việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. - Môi trường kinh tế: Với tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế bình quân hàng năm trên 70%, lạm phát giảm đáng kể, xuất nhập khẩu đầu tư nước ngoài tăng mạnh làm cho việc tiêu thụ sản phẩm trở nên dễ dàng hơn do nhu cầu tiêu dùng tăng và việc mua bán tương đối thuận lợi. - Môi trường luật pháp nước ta không khuyến khích việc tiêu thụ mạnh rượu nên có nhiều luật thuế khắt khe ảnh hưởng lớn tới công việc tiêu thụ sản phẩm của kênh phân phối công ty. - Môi trường tự nhiên, môi trường văn hoá cũng ảnh hưởng lớn tới tiêu thụ sản phẩm Vang. Đặc biệt là môi trường văn hoá do nhân dân ta thường uống rượu vào các dịp vui lễ tết, hội hè... và thường sử dụng các loại uống có nồng độ cồn cao vì thế chỉ nên sử dụng các loại thức uống có nồng độ cồn nhẹ để tránh gây nên những lộn xộn đáng tiếc xảy ra. 3. Tình hình cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh Môi trường biến động không những tạo ra cơ hội mà còn cả những bất lợi cho công ty. Do đứng trước một thị trường có khả năng phát triển mạnh và hấp dẫn nên có rất nhiều công ty đã tham gia vào thị trường này và việc cạnh tranh trên thị trường đã thực sự trở nên gay gắt hơn bao giờ hết. Lúc này các công ty đều tìm cách phát triển hệ thống kênh phân phối của mình để sản phẩm của công ty có thể đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng nhất, dễ dàng nhất để có thể tiêu thụ số lượng sản phẩm lớn nhất. Như vậy, các công ty cần phải tìm hiểu các thông tin về hoạt động của kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh để có thể phát huy theo những mặt mạnh của những hệ thống kênh phân phối tốt và khắc phục những tồn tại, hạn chế trong hệ thống kênh phân phối của mình. 4. Nguồn lực của công ty Với nguồn lực không ngừng lớn mạnh qua từng năm, công ty hoàn toàn có khả năng đảm bảo thoả mãn đầy đủ các nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường. Đặc biệt với cách sử dụng kênh phân phối với các nhà đầu tư, công ty luôn có vốn quay vòng. Với một nguồn lực dồi dào công ty sẽ có đầy đủ khả năng phát triển một hệ thống kênh phân phối hoàn thiện đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường 5. Mục tiêu của việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối của công ty hoàn thiện với các mục tiêu: - Thoả mãn tốt nhất nhu cầu thị trường cả về mặt số lượng cũng như chất lượng, góp phần đẩy cao nhu cầu của người tiêu dùng. - Đạt chỉ tiêu lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước. đây chính là tiền đề của sự thúc đẩy xã hội phát triển và cũng tạo ra niềm tin cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Mục tiêu chính của công ty là hoàn thiện hệ thống kênh phân phối đảm bảo mục tiêu dẫn đầu thị trường, ngăn chặn sự thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh vào các vùng thị trường-nơi công ty đã chiếm lĩnh và tìm cách thâm nhập vào các vùng thị trường tiềm năng mới-nơi công ty chưa có hệ thống phân phối. - Kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm để tận dụng tốt có hiệu quả cơ sở vật chất của hệ thống bán hàng, đáp ứng mọi nhu cầu thị hiếu của khách hàng để từ đó không những giữ vững mà còn mở rộng thị trường cho công ty. II. Những giải pháp cụ thể 1. Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối Với mục tiêu chính đặt ra là hoàn thiện hệ thống kênh phân phối đảm bảo mục tiêu dẫn đầu thị trường, ngăn chặn sự thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh vào các vùng thị trường-nơi công ty đã chiếm lĩnh và tìm cách thâm nhập vào các vùng thị trường tiềm năng mới-nơi công ty chưa có hệ thống phân phối đòi hỏi công ty phải hết sức nỗ lực trong việc tổ chức hệ thống kênh phân phối. Trong thời đại ngày nay, một xu thế tất yếu của một công ty sản xuất lớn là phải tiến hành chuyên môn hoá từng khâu trong quá trình sản xuất phân phối sản phẩm. Việc chuyển đổi hệ thống kênh phân phối theo phương hướng chuyên môn hoá trong từng khâu tiêu thụ là hết sức cần thiết. Trên từng khu vực thị trường công ty sẽ hình thành những nhà đầu tư, những nhà phân phối chịu trách nhiệm toàn phần trong việc phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng tại khu vực thị trường đó. Như vậy theo điều kiện địa lý, tình hình thị trường ở một số khu vực công ty nên lựa chọn nhà phân phối hay nhà đầu tư phù hợp có nhiệm vụ chi phối toàn bộ khu vực đó. Chính vì thế công ty cần hoàn thiện việc lựa chọn thành viên kênh phân phối: - Trong tình hình thị trường hiện tại, công ty nên tập trung lựa chọn các nhà phân phối và nhà đầu tư tại các kênh phân phối ba cấp-đây là hệ thống kênh phân phối liên kết dọc nên dễ dàng quản lý hơn. - Việc lựa chọn đại lý tiêu thụ chỉ nên lựa chọn tai khu vực chưa có những nhà phân phối và nhà đầu tư. - Ngoài ra, công việc lựa chọn nhà bán lẻ trực tiếp là không cần thiết cho nên công ty có thể lựa chọn ồ ạt để có lực lượng bán lẻ phong phú, dễ dàng cho việc thu thập thông tin về người tiêu dùng cuối cùng của công ty. Công ty có thể tiến hành lựa chọn các thành viên phân phối như sau: * Khu vực miền Trung: công ty lựa chọn nhà phân phối là cơ sở Long Vân có khả năng bao phủ thị trường tại các vùng Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi với hơn 300 điểm bán hàng. Công ty nên cùng nhà phân phối này tiến hành các hoạt động nhằm mở rộng thị trường để có thể cạnh tranh được với các loại rượu Vang khác đang thịnh hành như Vang Đà Lạt,... Đồng thời công ty khong nên ký hợp đồng với các đại lý hay nhà phân phối khác trong khu vực thị trường này để đảm bảo cùng với cơ sở Long Vân tích cực mở rộng thị trường tiêu thụ tại đây. * Khu vực miền Nam: công ty chọn nhà phân phối là công ty Vạn Thọ có mạng lưới tiêu thụ khắp các địa bàn miền Nam, Bà Rịa-Vũng Tàu, Cần Thơ. Đây cũng là khu vực mà lượng tiêu thụ sản phẩm Vang Thăng Long còn yếu. Công ty cần tích cực tìm các biện pháp phối hợp cùng nhà phân phối này để đẩy mạnh lượng tiêu thụ và cũng cần tìm các biện pháp để người tiêu dùng có thể nhận biết và tiêu dùng sản phẩm của công ty. * Khu vực giáp biên giới: (Lào Cai, Quảng Ninh, Lạng Sơn) mỗi khu vực công ty cố gắng tìm kiếm các nhà phân phối đảm bảo đầy đủ yêu cầu vì đây là các khu vực có thể làm bàn đạp để xuất khẩu rượu nên công ty tập trung lựa chọn các nhà phân phối phù hợp có khả năng phát triển sang thị trường nước ngoài. (khu vực Lào Cai công ty lựa chọn nhà phân phối là công ty Thương mại Tổng hợp Tiến Thành) * Khu vực phía Bắc: (có rất nhiều nhà đầu tư ) công ty chỉ nên tìm kiếm các khu vực thị trường mà các nhà đầu tư chưa phân phối sản phẩm tới, ký hợp đồng với các đại lý nhằm phân phối sản phẩm tới các khu vực này. Đây là một biện pháp để thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Do có nhiều nhà đầu tư nên công ty cần phải xem xét kỹ khi ký hợp đồng với các đại lý tránh trường hợp xen vào vùng phân phối của nhà đầu tư khác gây ra mâu thuẫn không đáng có với các thành viên trong kênh hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty Rượu Hà Nội Công ty Nhà phân phối Nhà bán buôn Đại lý 1 Đại lý 2 Đại lý 3 CH GTSP Xuất khẩu Bán lẻ Người tiêu dùng Trong đó: + Đại lý 1 là đại lý trực thuộc nhà phân phối. + Đại lý 2 là đại lý trực thuộc nhà bán buôn. + Đại lý 3 là đại lý trực tiếp của công ty. 2. Hoàn thiện việc quản lý kênh phân phối 2.1. Giải quyết tốt mối quan hệ giữa các thành viên kênh Công ty phải tìm các biện pháp để giải quyết việc đối xử công bằng với các thành viên kênh: + các thành viên trong từng cấp phải được đối xử như nhau. + các thành viên khác cấp phải có những phân biệt đối xử ưu tiên khác nhau tuỳ thuộc vào trách nhiệm và đóng góp của mỗi thành viên.(đặc biệt là giữa các lực lượng bán hàng với nhau). Công ty phải có các chính sách cụ thể về điều khoản thanh toán, tỷ lệ chiết khấu, các hoạt động động viên khuyến khích từng loại thành viên kênh để tránh xảy ra các mâu thuẫn giữa các thành viên do bất đồng về lợi ích nhận được. Hiện nay trong hệ thống kênh phân phối đang tồn tại việc tiêu thụ lấn sang địa bàn của các thành viên với nhau gây ra các mâu thuẫn trong kênh phân phối. Công ty cần phải phân biệt rõ ràng khu vực chịu trách nhiệm của từng thành viên và áp đặt hoạt động của các thành viên không được tiêu thụ sang các khu vực do người khác quản lý. Để giải quyết các mối quan hệ trong hệ thống kênh phân phối, công ty phải luôn tiến hành các hoạt động kiểm tra và đánh giá tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối để phát hiện ra các mâu thuẫn trong kênh, kịp thời giải quyết tạo cho kênh phát triển nhanh chóng. 2.2. Khuyến khích các thành viên kênh Các thành viên kênh phải luôn được khuyến khích động viên để tạo hưng phấn trong khi thực hiện nhiệm vụ được giao, hoàn thành xuất sắc công việc phân phối. Để làm được điều đó công ty cần phải thường xuyên sáng tạo ra các biện pháp động viên giúp đỡ và thực hiện nó một cách kịp thời, nhanh chóng đáp ứng sự phát triển của kênh phân phối. Công ty có thể áp dụng các hình thức động viên khuyến khích sau: + Trả lương + tiền thưởng cho lực lượng bán hàng có nghĩa là lực lượng bán hàng ngoài việc được trả lương còn nhận được một khoản tiền thưởng khi bán được số lượng hàng hoá đáp ứng yêu cầu tiêu thụ của công ty. + Động viên các lực lượng bán hàng khi tổ chức các cuộc thi bán hàng với các giải thưởng bằng tiền hoặc giải thưởng mang ý nghĩa tinh thần. Tuy nhiên, khi áp dụng phương pháp này cần tránh chủ nghĩa hình thức vì tốn tiền mà không mang lại kết quả. + Tổ chức các cuộc hội thảo giữa các thành viên kênh, thảo luận về các hoạt động phân phối xuất sắc của các thành viên kênh. Các cuộc hội nghị này nên tổ chức 6 tháng hoặc 1 năm một lần. + Xây dựng các chương trình phân phối cho các thành viên kênh. + Xây dựng các chính sách giảm giá, chiết khấu cho các thành viên khi tiêu thụ với số lượng lớn. 3. Hoàn thiện việc kết hợp các biện pháp Marketing-mix Các chính sách về Marketing-mix của công ty được thể hiện trong việc nhằm tạo ra các sản phẩm có chất lượng với sự đa dạng về chủng loại có thể đủ sức cạnh tranh với sản phẩm nhập ngoại và sản phẩm của các đối thủ sản xuất trong nước, tạo ra cho sản phẩm có khả năng tiếp cận được với người tiêu dùng trên phạm vi rộng của thị trường thông qua việc không định giá bán sản phẩm quá cao, các sản phẩm làm ra phải mang đến cho khách hàng sự tiện lợi và khả năng dễ tìm kiếm thông qua việc xây dựng cho được một hệ thống phân phối rộng khắp trong cả nước. Bên cạnh đó sở dĩ sản phẩm của công ty đã nhanh chóng được người tiêu dùng biết đến với phạm vi rộng lớn thông qua là do các hoạt động xúc tiến của công ty luôn được tiến hành một cách thường xuyên và đều đặn. Dẫu rằng đây không phải là việc làm dễ thuyết phục khách hàng đi đến quyết định tiêu dùng nhưng nó cũng đã phần nào giúp cho sản phẩm của công ty có thể cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Từ các chính sách Marketing-mix đúng đắn đó nó đã đưa công ty đến sự thành công về nhiều mặt: sản phẩm đã nhanh chóng được người tiêu dùng biết đến, đã nhanh chóng gây được ấn tượng cũng như niềm tin của khách hàng về sản phẩm và đã nhanh chóng xâm nhập vào được nhiều thị trường...Đó là những kết quả của một chính sách Marketing hợp lý đã đưa công ty trở thành đối thủ khá mạnh trên thị trường rượu Vang hiện nay. Tuy nhiên, trong những năm hoạt động vừa qua các chính sách Marketing-mix của công ty cũng đã bộc lộ một số hạn chế cần phải khắc phục trong thời gian tới và để có thể thành công hơn nữa trong một môi trường tương lai sẽ có nhiều thay đổi. 3.1. Chính sách sản phẩm Trong thời gian qua, công ty đã nghiên cứu và cố gắng tạo ra nhiều sản phẩm mới song hiệu quả mang lại không được như mong muốn. Do vậy việc xác định cơ cấu sản phẩm hợp lý để từ đó đảm bảo sản xuất ra những sản phẩm được thị trường chấp nhận, đạt hiệu quả kinh tế cao là điều kiện cần thiết đối với công ty hiện nay. Đối với sản phẩm hiện có, công ty cần tiến hành thanh toán lỗ lãi đối với từng loại, xác định xem loại nào có lợi nhuận, loại nào không. Cuối cùng là quyết định nên tiếp tục nên tiếp tục sản xuất loại sản phẩm nào, những sản phẩm nào cần phải loại bỏ khỏi danh mục sản phẩm. Những sản phẩm mới dự định đưa ra thị trường cần phải được quyết định dựa trên kết quả của bộ phận nghiên cứu thị trường, tránh tình trạng sản phẩm đưa ra không tiêu thụ được dẫn đến hiện tượng tồn đọng vốn. 3.2. Chính sách giá Một chính sách sản phẩm tốt chưa hẳn là chắc chắn để đảm bảo cho sự thành công trong kinh doanh. Sự thành công chỉ có được khi ta biết kết hợp giữa các chức năng các chính sách khác nhau với nhau. Trong đó chính sách giá là một bộ phận quan trọng cấu thành tổng thể của một chính sách Marketing-mix chung trong doanh nghiệp. Chất lượng và giá cả là hai thông số cơ bản quan trọng và trước hết quyết định động cơ mua sắm của khách hàng và tạo nên sự so sánh đầu tiên trong việc phân biệt giữa sản phẩm này với sản phẩm khác. Lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về những nhà sản xuất có khả năng tạo ra sản phẩm có chất lượng cao với mức giá cả hợp lý. Chính vì thế cùng tiến hành với việc nâng cao chất lượng sản phẩm công ty phải tiến hành lập các chính sách định giá linh hoạt, rõ ràng đối với từng loại sản phẩm để phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Công ty phân biệt rõ các chính sách ưu đãi, chiết khấu đối với từng thành viên kênh: - Giá bán cho nhà bán buôn là giá thấp nhất do nhà bán buôn phải ứng trước tiền và nhà bán buôn là người chấp nhận rủi ro lớn nhất so với các thành viên khác trong kênh phân phối. - Giá bán cho nhà phân phối nhỏ hơn giá bán cho các đại lý, người bán lẻ trực tiếp của công ty và cao hơn so với nhà bán buôn do các nhà phân phối có thể trả chậm và chịu trách nhiệm tiêu thụ hàng hoá ở khu vực thị trường rộng lớn. - Nêu rõ %hoa hồng, tiền thưởng cho các đại lý và nhà phân phối. - Khi tính giá cho các thành viên ở xa phải tính cả cước phí vận chuyển. Hay nói một cách khác đây chính là việc thiết lập một chính sách giá đảm bảo công bằng cho từng thành viên trong kênh. Giá hàng hoá sẽ phụ thuộc vào quyền hạn, trách nhiệm và mức đóng góp của mỗi thành viên kênh. 3.3. Chính sách xúc tiến khuyếch trương Đối với những sản phẩm mới của công ty hay những sản phẩm truyền thống xâm nhập vào thị trường mới thì vai trò của chính sách này rất lớn. Bởi những sản phẩm đó chưa được nhiều người biết đến. Tuy nhiên việc thực hiện chiến lược quảng cáo như thế nào cho hữu hiệu là một vấn đề lớn. Do rượu là mặt hàng bị cấm quảng cáo trên mọi phương tiện thông tin đại chúng nên hoạt động giao tiếp khuyếch trương của công ty phải hướng vào các biện pháp xúc tiến bán hàng thông qua catalog, tham gia triển lãm hội chợ, quảng cáo trên báo chí. + Catalog: Cung cấp những thông tin cần thiết từ kích cỡ, chủng loại, số lượng, giá cả, hình thức thanh toán,... để thu hút sự quan tâm, chú ý đến thuyết phục hành động mua. + Hội chợ triển lãm : là nơi thiết lập đầu mối quan hệ làm ăn, thu hút khách hàng đến đó để thoả thuận, ký kết các hợp đồng mới, là nơi gây ấn tượng về nhãn hiệu sản phẩm, biểu tượng công ty. + Báo, tạp chí : công ty nên quảng cáo trên các báo có độc giả là những người tiêu dùng bình dân thường được phát hành ngay tại các tỉnh lẻ như báo lao động, báo đại đoàn kết, các báo có mục hướng dẫn người tiêu dùng,... KẾT LUẬN Kể từ khi thành lập tới nay, công ty Rượu Hà Nội không ngừng phát triển. Năng lực sản xuất của công ty hiện nay đã đủ lớn đảm bảo đáp ứng sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường và để có đủ năng lực này là nhờ một phần vào việc công ty đã không ngừng nâng cao hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trở thành một hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh những thành tích đạt được của hệ thống kênh phân phối thì hiện nay hệ thống kênh vẫn còn một số vướng mắc cần công ty giải quyết để hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt được hiệu quả cao nhất đồng thời giúp công ty nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty, bài viết đã đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường cho công ty. Tuy nhiên là một sinh viên , lần đầu tiên tiếp xúc với thực tế, với sự nỗ lực của bản thân bài viết có thể vẫn còn có những thiếu sót không thể tránh khỏi. Em rất mong nhận được sự giúp đỡ của các thầy (cô) để bài viết hoàn chỉnh hơn. Một lần nữa em xin trân thành cảm ơn thầy giáo Nguyễn Thế Trung đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành đề tài này