Đề tài Thức trạng hoạt độngtrong những năm gần đây của công ty liên doanh bia Đông Nam Á

hận chính: - Giám đốc kỹ thuật: là người đứng đầu điều hành và chịu trách nhiệm về bộ phận kỹ thuật như quản lý về máy móc thiết bị, các yếu tố đầu vào cho sản xuất, công nghệ sản xuất, chất lượng sản phẩm. - Giám đốc tài chính:là người đứng đầu bộ phận tài chính, điều hành và chịu trách nhiệm về hoạt động của bộ phận mình như kế toán, tài chính, ngân hàng. - Giám đốc Marketing và bán hàng: là người đứng đầu bộ phận marketing và bán hàng, điều hành và chịu trách nhiệm về bộ phận mình quản lý. - Giám đốc hành chính nhân sự và tổ chức: là người đứng đầu bộ phận hành chính nhân sự, điều hành và chịu trách nhiệm về hoạt động của bộ phận như chất lượng nhân sự khi tuyển vào, sắp xếp nhân sự vào những vị trí đúng với năng lực sở trường, quản lý nhân sự sao cho hiệu quả, chế độ trả lương thưởng cho nhân viên hợp lý đồng thời có chế độ khuyến khích để nhân viên yên tâm làm việc, cống hiến cho công ty. Mỗi bộ phận trên lại có các trưởng phòng ban, quản đốc của các phân xưởng, bên dưới chịu sự điều hành của giám đốc bộ phận, thực hiện các quyết định của giám đốc và chịu trách nhiệm hoạt động của lĩnh vực mình quản lý, có trách nhiệm báo cáo những tình huống xấu có thể xẩy ra để kịp thời khắc phục. Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Kỹ huật (GĐ kỹ thuật) Tài chính (GĐ tài chính) Markrting và bán hàng(GĐ marketing và bán hàng) Hành chính nhân sự (GĐ) Phân xưởng chai PX nấu & công nghệ PX Điện cơ Phòng vật tư Kho Phân xưởng lon KCS Giá thành sản phẩm Quỹ EDP Tài chính và ngân hàng Marketing Halida Carlsberg Bán hàng Halida Carlsberg Tổ chức và nhân sự Hành chính Bảo vệ Nhà ăn Sơ đồ số 01: Bộ máy tổ chức Nhà máy bia Đông Nam 1.3.3.Các mối liên kết trong công ty. 1.3.3.1 Các mối liên kết ngang: Đây là mối liên kết ngang là cần thiết phải có đối với sự tồn tại của mỗi công ty, giữa các bộ phận cùng cấp luôn tồn tại các mối liên kết này để cùng nhau phối hợp hoạt động mang lại hiệu quả cao cho công ty. Trên nguyên tắc các mối liên kết ngang này được thể hiện cùng chung một mục đích, cùng chung một bộ máy quản lý. 1.3.3.2 Các mối liên kết dọc Đây là mối liên kết giữa bộ phận cấp trên với bộ phận cấp dưới và thường mang tính lãnh đạo. Trong mối liên kết dọc thì chất lượng sản phẩm, công việc của bộ phận này lại là đầu vào của bộ phận khác và nó ảnh hưởng tới hiệu quả của cả một hệ thống. 1.4. Quy trình hoạt động của nhà máy bia Đông Nam á 1.4.1.Quy trình sản xuất bia. Sơ đồ số 02 : Quy trình sản xuất bia Xay Nguyên liệu Nấu Lọc dịch nấu Đun sôi Lọc ly tâm Làm lạnh Lên men chính Lên men phụ Lọc bia Gạo 30%, Malt 70% Nước. Enzyn CaSO4, CaCL2 Phụ gia Hoa bublon H2PO4 Tách cặn bã hoa Men CO2 Chất trợ lọc và chất ổn định Giai đoạn đóng gói Sơ đồ số 03: Quy trình đóng gói bia Bia tươi Chiết lon Đóng nắp Thanh trùng Đóng hộp Thanh trùng Chiết chai Làm lạnh Chiết KEG Ghép nắp Thanh trùng Dán nhãn & vào keg Nhập kho *Về tổ chức mặt bằng sản xuất. Việc tổ chức sản xuất phải dựa trên nguyên tắc sau: - Phù hợp với đặc điểm của dây chuyền sản xuất - Tiết kiệm được khoảng không gian và thời gian vận chuyển đầu ra của các bộ phận - Sử dụng hiệu quả không gian sản xuất, tránh lãng phí -ở mỗi bộ phận do nhu cầu khối lượng khác nhau nên bố trí nhân sự cho phù hợp - Tổ chức các bộ phận phù trợ kịp thời phục vụ cho bộ phận sản xuất chính. * Công ty liên doanh SEAB hoạt động sản xuất kinh doanh với 2 đối tượng lao động: - Đối với bộ phận quản lý thì làm việc theo giờ hành chính - Đối với bộ phận sản xuất trực tiếp thì làm việc theo ca, cả ngày và đêm chia làm 3 ca. 1.5.Hoạt động xã hội. 1.5.1.Bên trong: Ngoài những công việc sản xuất chính thì công ty không những quan tâm đến đời sống vật chất của người lao động mà còn tạo điều kiện tổ chức đời sống tinh thần cho người lao động, bởi vì con người là nhân tố quan trọng nhất. Bộ phận công đoàn luôn quan chặt chẽ tới vấn đề này. - Công tác tuyên truyền giáo dục, nâng cao nhận thức tư tưởng cho người lao động như: quán triệt chỉ thị nghị quyết chính sách của đảng và nhà nước, tham gia các cuộc thi tìm hiểu do công đoàn phát động, xây dựng nếp sống văn hoá công nghiệp, không vi phạm các tệ nạn xã hội, tổ chức thường xuyên các hoạt động văn hoá, văn nghệ, thể dục, thê thao, thường xuyên đặt 13 số báo lao động Việt Nam và báo Lao Động Thủ Đo cho công đoàn bộ phận để kịp thời nắm bắt các thông tin kinh tế xã hội. - Công tác thi đua như: phong trào thi đua tiết kiệm nguyên vật liệu hạ giá thành sản phẩm, phong trào đảm bảo vệ sinh an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy, phong trào thực hiện kế hoạch hoá gia đình, phong trào thi đua giỏi việc nước đảm việc nhà - Công tác chăm lo đời sống, quyền và lợi ích hợp pháp cho người lao động như: ký thoả ước lao động tập thể và giám sát việc thực hiện, người lao động được tham gia các loại bảo hiểm cao hơn luật ngoài BHXH và BHYT còn được bảo hiểm rủi ro 24/24, được khám sức khoẻ định kỳ mỗi năm một lần, hàng năm được tham gia các đợt tổ chức học tập nâng cao trình độ các mặt, đề xuất và cải thiện các điều kiện trang bị bảo hộ lao động môi trường làm việc có chế độ bồi dưỡng độc hại, ăn ca. Ngoài ra 100% cán bộ công nhân viên có chế độ nghỉ mát với mức bình quân 800.000 đồng kềm theo tiêu chuẩn bia. Con em CBCNV được nhận quà nhân dịp 1/6, trung thu, và được khen thưởng đối với học sinh giỏi 100.00/cháu/năm và 60.000/cháu/năm đối với học sinh tiên tiến. Nhà máy lập ra quỹ trợ cấp khó khăn với mức trợ cấp 200.000 đông/ người, đám hiếu 200.000 đồng, cán bộ công nhân viên cưới được mừng 200.000 đồng, thăm hỏi người ốm 50.000 đồng và được thực hiện thường xuyên. Ngày lễ tết trong năm đều có tiêu chuẩn tiền và bia. Trong năm 2002 đã thực hiện chế độ điều dưỡng cho công nhân lao động nghỉ ốm, nghỉ thai sản với tổng số 60 lượt trị giá 30 triệu đồng. 1.5.2.Bên ngoài - Tiếp tục nuôi dưỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng và 1 cháu con liệt sỹ, hàng tháng trợ cấp mỗi mẹ 200.000 đồng và thăm hỏi các dịp lễ tết. - Nhân dịp 27/7/2002 ủng hộ 1 căn nhà tình nghĩa trị giá 20.000.000 đồng - ủng hộ các cháu có hoàn cảnh khó khăn trong quân Hai Bà Trưng 2.500.000 đồng. - ủng hộ bão lụt Nghệ An –Hã Tĩnh 18.000.000 triệu - Hưởng ứng tháng hành động vì người nghèo quyên góp 10.000.000 đồng - ủng hộ các trung tâm bảo trợ từ thiện khác 20.000.000 đồng 2. Thực trạng hoạt động trong những năm gần đây của công ty liên doanh bia Đông Nam á 1. Khái quát về bia ở thị trường Việt Nam Quy mô và cơ cấu thị trường bia ở Việt Nam Thị trường bia Việt Nam chủ yếu vẫn là phục vụ cho những người có thu nhập thấp và trung bình vì những người này chiếm chủ yếu trong tổng số dân. Cùng với sự phát triển của đất nước ngày càng đi lên thì đời sống của người dan cũng được nang cao, thì nhu cầu về dịch vụ ngày càng tăng tạo ra một thị trường đầy sức hấp dẫn. Doanh nghiệp có thể tham gia tong phân đoạn thị trường để phục vụ đáp ứng thoả mãn nhu cầu cho người tiêu dùng mà vẫn phù hợp với khả năng của mình và t hu được lợi nhuận cao. Việt Nam với hơn 80 triệu dân và có một cơ cấu tuổi trẻ là đối tượng của thị trường bia. Từ năm 1991 – 2002 Tỷ lệ gia tăng dân số và thu nhập bình quân tăng nhanh đặc biệt là ở các thành phố, thị xã, cơ cấu dân cư thay đổi xuất hiện nhiều tầng lớp người có thu nhập cao nên nhu cầu của họ ngày càng phong phú và đa dạng hơn không chỉ có về chất lượng, chủng loại, nhãn hiệu mà còn các dịch vụ đi kèm. Điều này làm cho nhu cầu về bia ở nước ta tăng đáng kể cả về quy mô và cơ cấu, cơ hội cho các nhà sản suất bia là rất lớn. Năm 1998 thị trường bia ở Việt Nam đã chia làm 3 loại trong đó thị trường bia hơi chiếm 30%, 55% bia Nhà nước và liên doanh với sản phẩm là bia lon và chai, 15% bia nước ngoài: 35% 15% 55% Sản lượng bia Sài Gòn bán trong năm 1998 là lớn nhất 1,4 triệu lít chiếm 21%, kế đó là Tiger với lượng bán 665000 lit chiếm 10% thị trường và đằng sau theo thứ tự đó là: Bia 333, Halida, BGI và bia Hà Nội. Đối với SEAB chỉ chiếm 5% thị trường sản phẩm trong đó Halida chiếm 4% và Carlsberg chiếm 1%. Theo báo cáo điều tra về thị trường bia thì lượng bia tiêu thụ bình quân đầu người ở nước ta rất thấp so với các nước trong khu vực và trên thế giới như trong năm 2000 chỉ tiêu này là 7 lit/ người/ năm, trong đó ở Trung Quốc là 13 lit /người, Thái Lan là 19 lit/ người, ASEAN 18lít/ người, Tiệp 131 lít/người. Điều đó chứng tỏ quy mô thị trường còn phát triển hơn nữa nên công ty có các chính sách kích thích hiệu quả. Hiện nay, sự cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường diễn ra chủ yếu giữa các nhăn hiệu nổi tiếng như: Heineken, Sammingel, Carlsberg, tiger, là tập trung vào các đối tượng tiêu dùng mang tính chất sang trọng, có thu nhập cao. Chi phí cho các chiến dịch quảng cáo quảng bá hình ảnh tương đối cao. Đặc điểm nổi bật đối với sản phẩm của các hãng này trên thị trường mục tiêu chủ yếu hướng vào các nhà hàng, khách sạn, quán bar… cao cấp. Đối với người tiêu dùng bình dân sản phẩm ưa chuộng vẫn là bia Hà Nội và Halida. Giá cả hợp, lý kênh phân phối hiệu quả là các công cụ cạnh tranh đắc lực đối với sản phẩm này. Đối tượng khách hàng đối với mặt hàng bia chủ yếu là thanh niên và nam giới. Một điều đáng chú ý là phần lớn người dân đều thích uống bia hơi, họ chỉ uống bia chai và bia lon vào các dịp lễ tết, những ngày đặc biệt quan trọng trong năm hay tiếp đãi bạn bè trong các nhà hàng hoặc ở tại nhà. ở thị trường bia Việt Nam, bia lon được coi là sang trọng hơn bia chai, chính vì vậy mà 70% sản lượng của nhà máy là bia lon và 30% là bia chai. Hơn nữa số lượng bia tiêu thụ trong năm thay đổi theo mùa, số lượng tiêu thụ lớn nhất vào các dịp lễ tết, các tháng mùa hè và giảm dần vào các tháng mùa đông. Đây là đặc điểm của thị trường miền Bắc. 2.1.2 Tình hình cung cấp bia trên thi trường Ngành sản suất bia, nước giải khát là một trong các ngành đem lại lợi nhuận tương đối cao, có thời gian quay vòng vốn nhanh, có nhiều cơ sở trong nước, nhà máy liên doanh với nước ngoài đã đầu tư vốn, công nghê máy mới hiện đại nhằm sản suất đưa ra thị trường những sản phẩm bia cao cấp để phục vụ nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Hiên nay trên thị trường bia đã có trên 30 nhẵn hiệu bia. Các doanh nghiệp ngoài việc phải cạnh tranh với các loại bia nhập ngoại họ còn phải đối phó với những loại bia chất lường kém, nhái nhẵn hiệu bia nổi tiếng. Tuy vậy nhu cầu bia vẫn tăng lên không cung cấp đủ cho người tiêu dùng. Năm 1991 chỉ đáp ứng được 70% tiêu dùng, năm 1992 là 72%, năm 1998 là 90% và đến năm 2002 là 94% mức cầu(TBKT Việt nam tháng 3/1998). Thống kê công suất sản suất của các nhà máy trong ngành bia trong những năm qua. Bảng 2 Công suất sản suất của nhà máy trong ngành bia 1998-2002 đơn vị: triệu lít Năm 1998 Năm 1999 Năm2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2002 tăng so với 2001 465 533 581 638,7 648,3 +1,5 Nguồn: Phòng kỹ thuật Bảng 3 Khả năng cung cấp bia của một vài hãng sản suất năm 2002 STT Các đơn vị sản xuất Công suất hiện có (triệu lít/ năm) 1 Công ty bia Sài Gòn 140 2 Công ty bia Hà Nội 50 3 Nhà máy bia Việt Nam 50 4 Nhà máy bia Tiền Giang 50 5 Công ty bia Khánh Hoà 25 6 Công ty bia Huế 30 7 Nhà máy bia Đông Nam á 50 8 Nhà máy bia Đà Nẵng 15 9 Nhà máy bia Đồng Nai 10 10 Nhà máy bia Quảng Ngãi 5 11 Nhà máy bia Hải Phòng 55 12 Nhà máy bia Quảng Ninh 5 13 Các nhà máy bia khác 91 Nguồn: Phòng Marketing 2.1.3 Tính chất cạnh tranh trong thị trường bia Do mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường bia Việt nam, nên việc xem xét đánh giá nghiêm túc mức độ cạnh tranh của thị trường là hết sức cần thiết cho nhà máy bia Đông Nam á trong việc hoạch định chiến lược marketing. Hiện nay những nhà máy sản suất chính trên thị trường bia Việt Nam có thể kể đến là: nhà máy bia Sài Gòn, nhà máy bia Hà nội, nhà máy bia Đông Nam á, nhà máy bia Việt nam với sản phẩm có khắp đất nước. Để đánh giá mức độ cạnh tranh được thể hiện qua những hình thức cạnh tranh chủ yếu: * Cạnh tranh bằng giá cả: Giá thấp: bia hơi các loại Giá trung bình: bia lon, bai chai Hà Nội, Halida, SaiGòn,.. Giá cao: bia lon, chai Henieken, Carlsberg, Tiger,Sammiguel,. * Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm: các loại sản phẩm cùng đẳng cấp và giá cả nhưng sản phẩm thì không khác biệt nhau. Do đó cần phải làm tăng chất lượng sản phẩm nổi bật so với cùng loại để thoả mãn nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng và họ có thể muốn trả thêm cho chất lượng và nhẵn hiệu mà bản thân họ ưa thích. Ngoài những hình thức cạnh tranh về bản thân sản phẩm thì trên thị trường hiện nay còn cạnh tranh về hoạt động xúc tiến bán hàng và phân phối sản phẩm. Hoạt động xúc tiến bán hàng thể hiện dưới mọi hình thức như: quảng cao trên các phương tiện báo chí, ấn phẩm, tivi, radio, áp phích pano, biển hộp mang trên mình nhẵn hiệu và biểu tượng các loại bia khác nhau. Hoạt động xúc tiến bán hàng được các nhà sản suất triệt để áp dụng và mang lại hiệu quả khá cao. Các hãng liên tục triển khai các đợt mở thưởng, tặng quà trị giá lớn vào các thời điểm đặc biệt quan trong năm. Hoạt đông kênh phân phối đó là cách thức tổ chức phân phối làm sao cho hiệu quả, sản phẩm tới được từng người tiêu dùng nhưng đồng thời phải theo dõi và nắm bắt được hoạt động kênh phân phối và thu thập được các thông tin phản hồi trực tiếp của người tiêu dùng để có các biện pháp khắc phục làm cho tốt hơn và phục vụ cho việc sản suất hoạt động của nhà máy và mở rộng thị trường tìm thêm những nhu cầu mới. 2.2Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh. Về mặt kỹ thuật. Đứng đầu là giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm về mặt kỹ thụât và điều hành sản xuất, phụ trách 3 phòng ban chức năng và 3 phân xưởng sản xuất. Phòng kỹ thuật thực hiện chức năng: + Xây dựng quy trình công nghệ theo dõi quá trình sản xuất, để luôn đảm bảo đúng theo quy trình công nghệ chuyển giao nhằm đảm bảo chất lượng theo quy định. + Xây dựng quy trình an toàn lao động, các bộ phận dễ cháy nổ nên bố trí xa, tránh ảnh hưởng đến hoạt động của cả nhà máy và ít người qua lại, trang bị các dụng cụ bảo hộ lao động cho người lao động khi làm việc ở những nơi nguy hiểm như các bộ phận nạp khí gas CO2, bộ phận làm lạnh. + Lập các kế hoạch tu sửa bảo dưỡng máy móc thiết bị. Hàng năm điều có kế hoạch tu sửa bảo dưỡng theo yêu cầu quy định kỹ thuật, quá trình bảo dưỡng luân phiên nhau giữa các maý trong năm tránh ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. + Tổng hợp các sáng kiến, nghiên cứu sản phẩm mới khắc phục nhược điểm của chất lượng sản phẩm. - Phòng KCS thực hiện chức năng kiểm tra chất lượng, nghiệm thu phẩm,tham gia nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm. Đối với sản phẩm bia thì phải đạt được các chỉ tiêu chất lượng sau: Bảng : Tiêu chuẩn chất lượng bia Các chỉ tiêu hoá lý Đơn vị Hàm lượng cồn 5,0 ± 0,3 % thể tích Hàm lượng CO2 4,9 – 5,7 G/l PH ở 20 0 4,1 ± 0,2 Độ màu 5 ± 1 EBC Độ đắng 18 ± 2 BU Diacetyl < 0,15 ppm Nguồn: phòng kỹ thuật Đối với vật tư nguyên liệu khi đưa vào sản xuất sản phẩm phải được kiểm tra chặt chẽ theo yêu cầu quy định. Bảng : tiêu chuẩn bột Thành phần Bột Malt Bột gạo Sàng( lỗ/ cm3) Trấu 32 22 50 Bột to 32 36 65 Bột nhỏ 18 25 200 Bột mịn 18 15 300 Nguồn: phòng kỹ thuật Ngoài nguyên liệu chính là bột gạo, Malt còn có hao Houblon dùng trong quá trình nấu để tạo mùi thơm và các hoá chất khá. * Giám sát công nghệ và quá trình sản xuất trên dây chuyền: -Phòng nhập khẩu thực hiện chức năng lập và triển khai thực hiện kế hoạch cung ứng vật tư, trang thiết bị cho sản xuất. - Phân xưởng công nghệ thực hiện quá trình nấu, lên men quyết định chất lượng của quá trình sản xuất bia - Phân xưởng đóng gói bao gồm dây chuyền đóng chai và đóng lon sau đó qua thanh trùng sản phẩm rồi chuyển thành hộp Cacton cà keg, chuyển bia thành phẩm về bảo quản. - Phân xưởng cơ điện thực hiện bảo dưỡng, sửa chữa định kỳ máy móc thiết bị, theo dõi phát hiện và khắc phục sự cố kỹ thuật. 2.2.2 Về nhân sự. Giám đốc nhân sự là người có vai trò rất quan trọng trong việc sử dụng một cách có hiệu qủa tổ chức nhân sự, đúng người, đúng việc. Đồng thời theo dõi để từ đó có kế hoạch thuyên chuyển, đề bạt lên đảm nhiệm các chức vụ quản lý cao hơn góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Việc tổ chức tuyển dụng lao động phải dựa trên nhu cầu của công việc và kế hoạch sản xuất kinh doanh để bổ sung nhân sự cho các phòng ban. Số công nhân viên lao động qua các năm:  Đơn vị: Người Năm Số lao động cuối kỳ báo cáo Lao động bình quân 1999 345 333 2000 340 345 2001 310 355 2002 320 364 Nguồn: phòng tổ chức Nhận xét: Từ năm 2001-2002 số lượng lao động tăng lên 9 người, điều đó chứng tỏ quy mô lao động tăng lên. việc tuyển dụng dựa vào mối quan hệ trong công ty và thông báo trên phương tiện thông tin đại chúng và chỉ tuyển khi thiếu lao động do công nhân chuyển đi, do tăng năng suất. *Cơ cấu tuổi của cán bộ công nhân viên: Độ tuổi Số người Tỷ lệ(%) Dưới 30 187 51,37 30 – 35 98 26,9 36- 40 46 12,64 41 – 45 18 2,19 Trên 45 15 6,9 Nguồn: Phòng tổ chức Tuổi trung bình của cán bộ công nhân viên là 37,4. ta thấy cơ cấu tuổi lao động rất trẻ. Do đó có thể huy động và sử dụng lực lượng lao động này cống hiến nhiều hơn cho nhà máy vì sức trẻ, có thể huy động làm thêm giờ, tăng NSLĐ để thực hiện các kế hoạch đột xuất hoặc tăng sản lượng phục vụ cho lễ hôị, ngaỳ tết. *Cơ cấu lao động theo tính chất công việc Chi tiêu Kế hoạch Thực hiện Số lượng ( người) Tỷ trọng (%) Số lượng (Người) Tỷ trọng(%) 1. CNV sản xuất 310 87 319 88 CN trực tiếp 295 83 307 84 CN gián tiếp 15 4 12 4 2. CN sản xuất ngoài giờ 45 13 45 12 Nhân viên bán hàng 20 6 25 7 Nhân viên quản lý 25 7 20 5 Nguồn: Phòng tổ chức Đối với công tác đào tạo: hàng năm có chế độ đào tạo nâng cao trình độ tay nghề và kiến thức, cập nhật những thông tin khoa học công nghệ mới nhất trên thế giới. + Đối với công nhân sản xuất hàng năm tổ chức các cuộc thi tay nghề và tổ chức thi nâng bậc thợ cho công nhân. +Đối với các cán bộ quản lý thì thường tổ chức các lưpứ ngắn hạn khoảng vài tháng, có thể thuê chuyên gia nước ngoài về giảng dạy hoặc có thể cử đi nước ngoài học tập nghiệp vụ và chia làm nhiều lần trong năm sau cho phù hợp không làm ảnh hưởng đến sản xuất. Trong năm đào tạo chủ yếu là cán bộ sử dụng máy móc thiết bị và an toàn lao động. *Trình độ văn hoá của cán bộ công nhân viên Trình độ Số người Tỷ lệ(%) Trên đại học 4 1 Đại học 33 9 Công nhân kỹ thuật 315 86 Trung cấp cao đẳng 12 4 Nguồn: Phòng tổ chức Bậc thợ trung bình của công nhân sản xuất là 4/7, trung bình cứ một quản lý thì có 8,8 công nhân, đây là một chỉ tiêu khá tiên tiến. Đối với chế độ lương thưởng: Nhà máy duy trì hai chế độ trả lương cho người lao động. Đối với cán bộ quản lý thì trả lương theo thời gian làm việc và tuỳ vào chức vụ đảm nhiệm là quan trọng hay không. Đối với công nhân thì trả lương theo sản phẩm trong đó 70% là lương cứng cố định và 30% lương mềm trả cho công việc hoàn thành. Ngoài ra còn có chế độ thưởng theo quý, năm. Bảng: Tiền lương trung bình của người lao động: Đơn vị tính: USD Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Tiền lương trung bình của ban giám đốc 104 1 1067 1110 1238 Tiền lương trung bình của cán bộ quản lý 317 325 338 377 Tiền lương trung bình của công nhân 122 125 130 145 Nguồn số liệu: phòng tổ chức Qua bảng trên ta thấy tiền lương của ban giám đốc công ty gấp 3,3 lần tiền lương của cán bộ quản lý, tiền lương của cán bộ quản lý gấp 2,6 lần tiền lương của công nhân. Tiền lương của người lao động tăng lên hàng năm chứng tỏ đời sống của công nhân ngày càng cao. Bảng tiền lương trung bình của một công nhân ở Hà Nội và thành phố HCM Đơn vị tính:USD Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2002 Hà Nội Hồ Chí Minh Hà Nội Hồ Chí Minh 1. Tiền lương BQ của công nhân 94 113 111,2 133,7 Tìên lương bình quân của ban giám đốc 511 488 600,4 573,4 Nguồn: phòng Marketing và bán hàng So sánh hai bảng lương trên ta thấy tiền lương trả cho người lao động ở công ty SEAB, cao hơn so với tiền lương bình quân.Với chế độ lương thưởng như vậy đã đem lại sự an tâm cho người lao động. Về Markting và bán hàng. Các chính sách marketing của công ty liên doanh SEAB. Hiện nay bộ phận marketing của công ty đã tách ra khỏi nhà máy bia Đông Nam á, hoạt động độc lập dưới sự chỉ đạo của hội đồng quản trị, nhằm chuyên môn hoá hơn bộ phận marketing và bán hàng, bổ trợ đắc lực cho nhà máy bia Đông Nam á. Để đảm bảo thông tin là chính xác bộ phận marketing của liên doanh được giao nhiệm vụ mua thông tin thị trường từ các công ty dịch vụ cung cấp thông tin( bởi họ có tính chuyên môn và chuyên nghiệp hơn, chi phí mua thông tin thấp hơn là tự tổ chức thu thập thông tin và tính chính xác sẽ không cao.Thông tin marketing có vai trò hết sức quan trọng trong việc ra quyết định, nó sẽ quyết định thành công hay thất bại. Từ đó đưa ra các chính sách, nhiệm vụ,mục tiêu hoạt động của cả hệ thống. Các chính sách marketing đối với sản phẩm: nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời đa dạng hoá kích cỡ, chủng loại. Phấn đấu đưa sản phẩm Halida được xếp vào những sản phẩm hàng đầu của bia nội. Sản phẩm bia Carlberg được xếp vào những sản phẩm hàng đầu bia ngoại ở thị trường bia Việt Nam. Nhãn hiệu là yếu tố quan trọng tạo nên sự khác biệt đặc trưng của sản phẩm, chính vì vậy mà việc gắn nhãn hiệu cho mỗi loại sản phẩm là hết sức cần thiết. Sản phẩm bia Halida do nhà máy bia Việt Hà sản xuất giờ chuyển sang cho nhà máy bia Đông Nam á tiếp tục sản xuất với đúng chỉ tiêu chất lượng đã có. Sản phẩm Carlberg được sản xuất theo tiêu chuẩn, chất lượng, kiểu dáng và nhãn hiệu đúng như yêu cầu của hãng Carlberg, đây là nhãn hiệu nổi tiếng thế giới nên không khó khăn mấy khi thâm nhập thị trưòng Việt Nam. Bao bì sản phẩm có vai trò quan trọng trong việc bảo quản sản phẩm. Bia là chất lỏng nên phải có vật dụng chứa đựng. Do đặc điểm hoá học và vi sinh bia không thể giữ được chất lượng khi tiếp xúc với không khí và ánh sáng. Bao bì còn là phương tiện quảng cáo thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Bao bì không chỉ giới thiệu về sản phẩm và nhà máy mà còn tạo đước ấn tượng về vẻ đẹp, sự sang trọng và cảm giác yên tâm khi sử dụng. Chính vì vậy bao bì đối với Halida và Carlberg đều phải được đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật. Bao bì Halida in nổi bật hình con voi.Còn trên bao bì bia Carlsberg có in hình vương miện, biểu tượng này muốn khẳng định chất lượng hàng đầu. Nhà máy sử dụng keg nhựa đối với bia chai, hộp bìa cứng đối với bia lon. Halida có màu vàng đặc trưng còn Carlsberg có màu xanh sẫm. Hình thức kết cấu đẹp, dễ vận chuyển. Một keg chứa 24 chai đối với loại 550 ml, 12 chai đối với loại 460 ml và một thùng chứa 24 lon. Ngoài ra với các bao gói, bao bì như hiện nay vẫn chưa biến thành công cụ có hiệu quả trợ giúp cho hoạt động khuyến khích tiêu thụ. Để tránh tình trạng làm giả, nhà máy đặc biệt quan tâm tới việc quản lý lon chai, vỏ chai( phần lớn nhập từ Inđonexia và trên mỗi vỏ chai đều dập chữa nổi Halida và Carlsberg)Các đại lý sau khi bán xong sản phẩm đều phải có trách nhiệm thu hồi số vỏ chai. Đây cũng là một biện pháp để giảm giá thành sản phẩm. Chủng loại sản phẩm: nhà máy duy trì từ hai chủng loại sản phẩm hướng vào hai thị trường mục tiêu khác nhau, cơ cấu sản phẩm luôn ổn định với Halida chiếm 70% tổng sản lượng trong đó có 51 –52% bia lon, còn Carlsberg chiếm 30% tổng sản lượng trong đó bia lon chiếm từ 30-32%. Nhà máy sản xuất 3 loại sản phẩm:bia Halida, bia Carlsberg và bia tươi. +Bia tươi:là loại sản phẩm tươi mát chứa một hàm lượng chất dinh dưỡng cao, giá thành đắt nhất trong thị trường bia nên chỉ phù hợp với tầng lớp dân cư có thu nhập khá cao,ổn định. Loại bia này chỉ xuất hiện trên thị trường Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. +Bia chai: là loại bia chứa chất dinh dưỡng cao, có thể vận chuyển đi xa, có khả năng bảo quản lâu hơn. +Bia lon: có hàm lượng dinh dưỡng cao, để lâu hơn bia chai, dễ dàng vận chuyển đi xa, hình dáng lịch sự, tiện lợi trong sử dụng. Kích cỡ sản phẩm: Bia Halida trước đây được Việt Hà sản xuất loại lon 330 ml.Nay nhà máy bia Đông Nam á đã mở rộng thêm các loại 500 ml và 640 ml. Bia Carlsberg sản xuất theo tiêu chuẩn, tiêu chuẩn, kiểu dáng, nhãn hiệu do hãng Carlsberg yêu cầu với các loại 330 ml,500 ml, 640 ml. +chính sách phân phối: thiết kế các kênh sản phẩm với chi phí thấp nhất và mang lại hiệu quả nhất. Phải tổ chức kênh phân phối một cách hợp lý tránh xảy ra xung đột kênh và dễ dàng trong việc kiểm soát giá cả và tình hình tiêu thụ sản phẩm. Sơ đồ số 04: kênh tiêu thụ sản phẩm của SEAB Nhà máy bia Đông Nam á Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 1 Các shop Các cửa hàng Đai lý cấp 2 Người tiêu dùng Để đánh giá hiệu quẩ của kênh trong hệ thống phân phối, nhà máy phải phân tích vai trò của từng kênh trong việc khai thác và tiêu thụ sản phẩm, cung cấp thông tin, khai thác nhu cầu. Bảng : Lượng tiêu thụ của kênh phân phối Lượng tiêu thụ Múc tiêu thụ Tổng số 30.000.000 100% Kênh 1 7.500.000 25% Kênh 2 10.500.000 35% Kênh 3 12.000.000 40% + Xúc tiến bán hàng: *Hoạt động tuyên truyền của nhà máy chu yếu là các hoạt động tài trợ cho các hoạt động ca nhạc,chương trình thời trang, các chương trình thể thao( tài trợ đội bóng đá sông Lam Nghệ An, giải bóng đá U22 do báo Thanh niên tổ chức) Hiện nay đang tham gia tài trợ cho giải bóng đá các doanh nghiệp thành phố. Trước sự kiện lịch sử- Việt Nam lần đầu tiên tổ chức giải bóng đá SEAGAME lần thứ 22 Nhà máy bia Đông Nam á đã trở thành đồng tài trợ cho giaỉ SEAGAME. Thông qua các chương trình tài trợ người tiêu dùng đã biết đến nhà mày bia Đông Nam á với 2 loại sản phẩm là Halida và Carlsberg. Ngoài ra còn có nhiều bài viết về nhà máy và sản phẩm của Nhà máy. *Nhà máy sử dụng các công cụ xúc tiến bán hàng: Kết hợp với các công cụ khác trong chính sách xúc tiến hỗn hợp để đẩy mạnh lượng tiêu thụ. Đối tượng tập trung chính là kênh trung gian và người tiêu dùng. Các công cụ xúc tiến bán hàng vào các khoảng thời gian khác nhau cho dòng sản phẩm của Halida như: Kỹ thuật trưng bày tại cửa hàng:Nhằm mục đích thu hút sự chú ý của người mua sắm tại điểm bán, kích thích họ mua hàng, khơi dậy nhu cầu và sự lụa chọn nhãn hiệu.Sử dụng các vật như:khay, bật lửa, cốc…mang tính trợ giúp cho trung gian, sử dụng các hình thức thưởng để khuyến khích họ tham gia. Nếu các đại lý bày sản phẩm của họ tại vị trí thuận lợi nhất trong cửa hàng với 10 thùng lon hoặc chai thì được thưởng 200.000 đồng/ tháng, tính trong 3 tháng giáp tết, cuối tháng thứ 3 sẽ tiến hành đánh giá bầu chọn xem cửa hàng nào trưng bày đẹp nhất sẽ được thưởng ti vi, tủ lạnh …Phần lớn sản phẩm Halida được bán thông qua đại lý(70%), khoảng 30% thông qua cửa hàng, quán bar. Kỹ thuật bán hàng có thưởng: áp dụng rộng rãi cho các đại lý cấp 2. Việc đưa ra những phần thưởng này sẽ kích thích các chủ cửa hàng giới thiệu đẩy mạnh tiêu thụ, tổ chức thu hồi cỏ chai tốt. Bảng :Chế độ thưởng cho việc tiêu thụ bia Halida hè năm 1997 Mức tiêu thụ Giải thưởng Điều kiện kèm theo 25 két bia chai 1 quạt bàn Có trả vỏ chai 10 két bia chai 1 bộ cốc Halida Có trả vỏ chai 4 két bia chai 1 phích đá Halida Có trả vỏ chai 2 két bia chai 1 khay Halida Có trả vỏ chai 1 két bia chai 1 bật lửa Halida Có trả vỏ chai Nguồn: phòng Marketing Bên cạnh đó áp dụng khuyến khích với các nhà hàng bán được 150 thùng bia thì được thưởng một xe đạp. Ngoài ra còn thưởng thêm các vật dụng cần thiết như bật lửa, cốc hoặc các lợi ích kinh tế trực tiếp như hàng tặng thêm. Nhờ vậy trong năm đã tăng mức tiêu thụ lên 2,5 lần. Kỹ thuật sổ số: Trong năm 2002 chương trình được thu ngắn lại nhưng phong phú hơn áp dụng cho người tiêu dùng cuối cùng. Với 2 chương trình là giật nắp lon trúng thưởng và quay sổ số. *Cơ cấu giải thưởng gồm: Các giải Số lượng Giải thưởng Giải nhất 5 1 xe máy Evenis Giải nhì 10 1 ti vi Platron 21 inch Giải ba 1000 1 nồi cơm điện Nguồn: phòng Marketing Hoạt động quảng cáo mà Nhà máy đang thực hiện với mọi phương thức nhằm thông tin cho người tiêu dùng và thuyết phục họ mua sản phẩm của Nhà máy. Mỗi đợt quảng cáo gắn với một sản phẩm và một giai đoạn tiêu thụ nhất định. Tuy nhiên các hoạt động quảng cáo đều thống nhất trong chiến lược chung. Mỗi hình thức quảng cáo khác nhau phù hợp với đặc tính của sản phẩm như: + Quyết định mục tiêu quảng cáo: đối với sản phẩm Halida thì làm cho hình ảnh Halida luôn ở vị trí hàng đầu trong tâm trí người tiêu dùng, tăng số lượng tiêu thụ trên thị trường truyền thống, mở rộng thị trường. Đối với sản phẩm Carlsberg mục tiêu là bộ phận những người tiêu dùng sành điệu, có mức sống cao, những nhà kinh doanh, những người yêu thích bóng đá. + Quyết định nội dung truyền đạt: Halida đã thực hiện thành công muc tiệu thông qua việc dựa chon khẩu hiệu quảng cáo: “ halida niềm tự hào bia nội”. Đối với sản phẩm carlsberg với thông điệp: “ Hãy đến với Carlsberg mang tương lai hạnh phúc cho thế giơi hôm nay.” + Quyết định phương tiện quảng cáo: nhà máy sử dụng các phương tiện truyền tin quảng cáo như truyền hình, báo chí, truyền thanh, áp phích, radio,. Quảng cáo trên truyền hình vào buổi tối hoặc các chương trình riêng, thời gian từ 1,5 đến hai tháng tuỳ vào chiến dịch Marketing chung của Nhà máy. Quảng cáo thường xuyên trên các báo như: báo thể thao văn hoá phát hành trong năm với thời lượng 2/3 dành cho Carlsberg và 1/3 dành cho Halida, báo lao động, báo tuổi trẻ. Quảng cáo ngoài trời chủ yếu ngoài trời chủ yếu tại các thị trường đã có và thị trường tiềm năng. + Quyết định ngân sách quảng cáo: tuỳ theo chương trình quảng cáo là dành cho chương trình khuyến mãi hay quảng cáo nhắc nhở. Chi phí cho quảng cáo khuyến mãi khoảng 2,7 % so với doanh thu tức là khoảng 1,3 tỉ VND. Đó là một khoản chi phí khá lớn. 2.2.3.2 Chính sách giá cả: phương pháp định giá là cộng lãi vào chi phí. Giá bán = giá thành + thuế + lãi dự kiến Bảng: gía sản phẩm áp dụng trong năm 2002 Loại sản phẩm Đơn vị Giá bán(đồng) Halida lon 330 ml Thùng 140.000 Halida chai 330 ml Két(24) 97.000 Halida chai 500 ml Két(24) 100.000 Halida chai 640 ml Két(12) 87.000 Carlsberg lon 330 ml Thùng(24) 175.000 Carlsberg chai 330 ml Két(24) 145.000 Carlsberg chai 640 ml Két(12) 120.000 Nguồn: phòng Marketing Ta nhận thấy giá thành giữa hai sản phẩm Halida và Carlsberg có mức chênh lệch lớn nhưng điều đó người tiêu dùng dễ chấp nhận bởi những đặc điểm khác biệt về chất lượng, uy tín và hình ảnh của hai loại sản phẩm mà người tiêu dùng cảm nhận được. Việc thay thế giữa Halida và Carlsberg xảy ra rất ít. Bàng giá bia của một vài công ty khác theo giá thành thị trường (số liệu năm 2002) stt Tên công ty Nhẵn Bia chai(két 24 chai 500 ml) Bia lon thùng 24 lon 330 ml 1 Công ty bia VN Tiger 140.000 175.000 2 Nhà máy bia SEAB Halida 100.000 140.000 3 Công ty bia Hà nội Hà nội 100.000 140.000 Nguồn phòng Marketing. Như vậy giá bia Halida và bia Hà nội là tương đương nhau đó là một điều đáng mừng vì đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Halida là bia Hà nội. Kết quả bán hàng của Công ty Ngoài hình thức bán sản phẩm trên các kênh phân phối thì Công ty còn tiến hành hoạt động bán hàng trực tiếp thông qua nhân viên Marketing và nhân viên bán hàng trực tiếp. Bảng: Sản lượng tiêu thụ của Nhà máy(1999-2002) Loại sản phẩm Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 SL tiêu thụ thùng, két Quy đổi ra lít SL tiêu thụ thùng, két Quy đổi ra lít SL tiêu thụ thùng, két Quy đổi ra lít SL tiêu thụ thùng, két Quy đổi ra lít Halida lon 330 ml 1.354.632 10.728.685 1.411.075 11.175.714 1.467.518 11.662.742 1.595.885 12.639.412 Halida chai 330 ml 435.048 3.445.580 453.175 3.589.146 471.302 3.732.712 496.264 3.930.411 Halida chai 640 ml 787.704 6.049.567 820.525 6.301632 853346 6.533.697 896.359 6.884.037 Halida chai 500 ml 155275 1.552.750 107.648 1.291.716 Tổng sản lượng Halida 20.223.832 21.066.492 23.461.901 24.745.636 Carlsberg lon 330 ml 356.232 2.821.357 317.075 2.938.914 385918 3.056.470 391.780 3.102.928 Carlsberg chai 330 ml 344.244 2.726.412 358.587 2.840.013 372931 2.953.613 365.200 2.893.021 Carlsberg chai 640 ml 365.952 2.810.511 381.200 2.927.616 396448 3.044.721 387.640 2.977.075 Nhân.xét: Lượng bán qua các năm gần đây ta thây tốc độ tăng trưởng của Nhà máy bia khá cao sản lượng bán của năm sau lớn hơn năm trước. Năm 2000 so với năm 1999 tăng 1.190923 lít mức tăng trưởng đăt 4,17% trong đó Halida tăng 8429660 lít tương ứng với 4,16% Carlsberg tăng 348261 lít tương ứng với 4% Năm 2001 so với năm 2000 tăng 2.743670 lít. Mức tăng trưởng đặt 9,28% trong đó Halida tăng 2.395.409 lít gần bằng 11,4%, Carlsberg tăng 348261 lít tương ứng vói 4%. Năm 2002 so với năm 2001 tăng 1.201.956 lít. Mức tăng trưởng đặt 3,69% trong đó Halida tăng 1.283.375 lít tương ứng với mức tăng trưởng 5,47% Carlsberg giảm 81.779 lít tương ứng với mức giảm 0,9%. 2.2.4 Về mặt tài chính Một vài chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của Nhà máy stt Các chỉ tiêu đơn vị Cuối năm 2002 %/tổng doanh thu 1 Vốn kinh doanh Triệu đ 123.420,81 2 - doanh số sản phẩm Halida - doanh số sản phẩm Carlsberg Triệu đ 306.753,09 67.582,913 64,67% 35,32% 3 Tỉ phần thị trường % 13% Nguồn : phòng marketing Báo cáo kết qủa hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2002 đơn vị tính đồng Stt Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 1 Doanh thu 431.214.545.500 474.336.000.000 2 Thuế tiêu thụ 25% 107.803.636.400 118.584.000.000 3 Doanh thu thuần 323.410.919.100 355.752.000.000 4 Giá vốn hàng bán 248.777.622.385 263.520.000.000 5 Lợi nhuận gộp 74.633.286.715 92.232.000.000 6 Chi phí bán hàng 29.363.884.230 32.300.272.630 7 Chi phí quản lý 25.985.738.260 28.584.312.060 8 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 19.283.664.225 31.347.415.310 9 Lợi nhuận trước thuế 19.283.664.225 31.347.415.310 10 Thuế thu nhập doanh nghiệp 5.785.099.268 9.404.224.593 11 Lợi nhuận sau thuế 13.498.564.958 21.943.190.717 nguồn: phòng … Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh: Chỉ tiêu 1: Lợi nhuận / doanh thu + Năm 2001 = 3,13% + Năm 2002 = 6,26% Chỉ tiêu 2: Lợi nhuận/ vốn sản xuất + Năm 2001 = 4,52% + Năm 2002 = 7,036% Nhận xét: Chỉ tiêu 1 cho ta thây năm 2001 Công ty thu được 100 đ doanh thu thì có 3,13 đ lợi nhuận. Năm 2002 cứ thu được 100 đ doanh thu thì có 4,626 đ lợi nhuận. Điều đó chứng tỏ Công ty hoạt đông ngày càng hiệu quả, doanh thu giữa các năm tăng lên và lợi nhuận tăng lên. Doanh thu năm 2002 tăng so vơi năm 2001 là 1,1 lần; lợi nhuận tăng 1,625 lần.Tốc độ tăng lợi nhuận cao hơn tốc độ t ăng doanh thu chứng tỏ Công ty đã có biện pháp quản lý chi phí hiệu quả. Chỉ tiêu 2 cho ta thấy: năm 2001 Công ty bỏ ra 100 đ vốn sản xuất thì thu được 4,52 đ lợi nhuận. Năm 2002 là 7,036 đ lợi nhuận. Năm 2002 so với năm 2001: lợi nhuận tăng 1,625 lần; vốn sản xuất tăng 1,04 lần. Điều đó chứng tỏ Công ty đã quản lý và sử dụng vốn sản xuất một cách có hiệu quả cao. Qua hai chỉ tiêu trên ta thấy Công ty còn có khả năng phát triển xa hơn nữa, sản phẩm được người tiêu dùng ngày càng biết đến thể hiện doanh thu tăng lên giữa các năm. Bảng cân đối kế toán ngày 31/12/2002 Đơn vị đồng Tài sản Số đẩu năm Số cuối năm Nguồn vốn Số đầu năm Số cuối năm A TSLĐ và đầu tư ngắn hạn 25.523.900.365 26.320.602.749 A. Nợ phải trả 77.759.381.530 75893859006 I tiền mặt 1.887.872.224 2.082.212.206 1. nợ ngắn hạn 9.478.151.268 8568302334 1 Tiền mặt gửi quỹ 1.055.617.768 1.146.414.972 2. Vay ngắn hạn 4.162.129.205 3900261908 2 Tiền gửi ngân hàng 831.854.425 935.797.287 3. phải trả cho người bán 981.874.728 87856938 II Các khoản đầu tư ngắn hạn 6.459.612.469 7.182.668.429 4. Thuế và các khoản phải nộp 2.259.909.926 1949172312 1 Đầu tư chứng khoán ngắn hạn 2.595.477.414 2.949.654.977 5. Phải trả phải nộp khác 2.957.924.664 2631011176 2 đầu tư ngắn hạn khác 3.862.135.055 4.233.013.452 6. Phải thu phải nộp khác 67325556672 III Các khoản phải thu 11.018.160.698 11.064.710.150 II. Nợ dài hạn 68.281.230.262 67325556672 1 Phải thu khách 4.596.437.904 434.939.808 1. Vay dài hạn 68.281.230.262 235.956.615.150 2 Phải thu hộ 108.717.212 124.263.264 B. Nguồn vốn CSH 220.795.180.213 235.956.615.150 3 Phải thu khác 10.547.645.177 10.617.344.016 I. Nguồn vốn quỹ 220.795.180.213 235.956.615.150 IV Hàng tồn kho 5.639.935.994 5.570.816.798 1. Nguồn vốn kinh doanh 20.646.311.068 218.898.166.902 1 NVL tồn kho 4.272.273.989 4.476.310.466 2Quỹ đầu tư phát triển 6.681.813.596 783.493.295 2 CCDC trong kho 645.822.216 577.964.088 3Quỹ dự phòng tài chính 4.185.562.786 4.808.549.062 3 chi phí SXKD dỏ dang 1.357.079.784 1.038.709.924 4Lãi chưa phân phối 1.844.366.064 2.853.595.168 V TSLĐ khác 5Quỹ khen thưởng 3.900.199.436 4.385.842.031 1 tạm ứng 1.357.079.784 1.038.709.924 6Nguồn vố đầu tư XDCB 3.726.927.290 4.226.968.693 B TSCĐ và đầu tư dài hạn 273.030.661.378 285.529.871.407 I TSCĐ 147.711.235.976 14.415.155.673 1 TSCDHH 147.655.803.876 140.356.377.857 Nguyên giá 158.659.472.933 151.989.299.833 Hao mòn luỹ kế 11.003.607.527 157.021.976 2 TSCĐVH 55.527.600 58.877.816 II Các khoản đẩu tư dài hạn 12.501.439.134 13.285.230.017 1Vốn góp liên doanh 125.014.139.134 13.285.230.017 III Chi phí XDCB dỏ dang 305.186.268 2.624.127.168 Tổng cộng TS 298.554.561.743 311.850.474.155 Tổng cộng ngồn vốn 298.554.561.743 311.860.474.155 Đánh giá hiệu quả sử dụng TSLĐ vàTSCĐ thông qua các chỉ tiêu sau: * Chỉ tiêu 1: sức sản xuất = doanh thu/ TSLĐ. +Năm 2001: Sức sản xuất = 16,89 +Năm 2002: Sức sản xuất = 18,02 * Chỉ tiêu 2: Sức sinh lời = Lợi nhuận / TSLĐ +Năm 2001:Sức sinh lời = 0,528 +Năm 2002:Sức sinh lời = 0,85 Các chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Tỉ lệ tăng % DT/TSLĐ 16,89 18,02 6.69 LN/TSLĐ 0,528 0,85 DT/TSCĐ 1,57 1,66 5,7 LN/TSCĐ 0,049 0,076 Khả năng thanh toán nhanh 2,6 3,07 Khả năng thanh toán 3,84 4,1 3 Những đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh ở Nhà máy bia Đông Nam á 3.1 .Những thuận lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh ở Nhà máy bia Đông Nam á. Nhà máy bia Đông Nam á có một ưu điểm so với các nhà máy sản xuất bia nội khác đó là sự liên doanh giữa hai công ty có kinh nghiệm cả về sản xuất cũng như về quản lý hoạt động sản xuất bia. Do đó sản phẩm khi tung ra thị trường được nhiều người biết đến đựơc thể hiện qua kết quả tiêu thụ của những năm đầu khá khả quan và những năm sau đó tăng liên tục Nhà máy bia SEAB là công ty liên doanh nên luôn có nguồn tài chính mạnh khi cần có thể huy động vốn góp nhằm mục đích phục vụ kịp thời cho các kế hoạch kinh doanh. Là công ty liên doanh giữa Nhà máy bia Việt Hà với hãng bia nổi tiếng Carlsberg trên thế giới của Đan Mạch, một nứơc có công nghệ sản xuất về bia tiên tiến hiện đại nhất thế giới. Nhà máy bia SEAB có điều kiện tiếp xúc và sử dụng với công nghệ cao tạo ra lợi thế vượt bậc về công nghệ. Ngoài ra hàng năm các cán bộ quản lý được các chuyên gia của bên đối tác sang giảng dạy hoặc được cử đi học, nghiên cứu, thực tập ở những trung tâm nghiên cứu ở phía đối tác nhằm học hỏi kinh nghiệm quản lý. 3.2.Những khó khăn. Về nguyên liệu phục vụ cho quá trình sản xuất bia chúng ta còn phải nhập khẩu từ phía đối tác. Do đó không chủ động được trong kế hoạch sản xuất và giá thành còn cao. Các công nghệ hiện đại tiên tiến trên thế giới cũng nhập khẩu từ nước chính quốc. Công nghệ còn phụ thuộc vào họ nên chưa sử dụng hết công suất và hiệu quả, các máy móc thiết bị dùng để thay thế khi bị hỏng cũng phải nhập khẩu. 3.3 Định hướng phát triển trong thời gian tới. Thứ nhất: Với công suất hiện nay là 50 triệu lít/ năm với quy mô này Nhà máy vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu bia cho khách hàng mục tiêu, chưa khai thác hết tiềm năng thị trường. Nên có kế hoạch mở rộng quy mô sản xuất tạo ra khối lượng lớn, nhờ đó tiết kiệm được chi phí, hạ giá thành sản phẩm, tìm kiếm và chiếm lĩnh thị trường. Thứ hai: trong môi trường cạnh tranh gay gắt cần hoàn thiện các hoạt động hỗ trợ cho công tác tiêu thụ sản phẩm, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, khuyến khích mức tiêu thụ,mở rộng thị trương một cách phù hợp, xây dựng chiến lược marketing hiệu quả hơn, độc đáo hơn, nhằm tìm kiếm lợi nhuận trong chiến lược phát triển lâu dài. Thứ ba:: Nguồn tài chính lớn sẽ đẽ dàng giúp công ty đổi mới công nghệ, xoay chuyển tình thế khi có biến động đột xuất trên thị trường, đồng thời đối phó đựơc các chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy một trong những mục tiêu của Nhà máy trong những năm tới là củng cố tăng cường nguồn tài chính. Thứ tư: Tiếp tục hoàn thiện chính sách sản phẩm để sản phẩm cảu Nhà máy phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng. Chất lượng sản phẩm vẫn là yếu tố đựơc quan tâm hàng đầu, bên cạnh đó cần nghiên cứu tâm lý, khẩu vị của người Việt Nam để xây dựng kế hoạch sản phẩm mới tạo nên sự khác biệt. Thứ năm: việc tiếp tục xây dựng và khẳng định vị trí của Carlsberg và Halida qua các phương tiện thông tin đại chúng cũng như sự phục vụ khách hàng 4. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 4.1 Chiến lược thị trường mục tiêu của sản phẩm Halida của Nhà máy bia Đông Nam á Trên thị trường, nhu cầu của con người là rất phong phú đa dạng, khả năng tài chính là khác nhau. Sẽ không có một công ty nào có thể bao trùm tất cả các khách hàng tiềm năng. Họ không phải chỉ đôí mặt với nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao và luôn luôn thay đổi mà còn phải đối mặt với các đối tủ cạnh tranh quyết định đến sự sống còn của công ty. Do đó công ty phải tìm được thị trường mà công ty có thé mạnh và phù hợp với khả năng của mình để đạt được thành công cao hơn. Để giả quyết vấn đề đó thì công ty phải phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu, xây dựng cho mình một phong cách riêng, rõ nét, nhất quán để khả năng vố có của công ty được khai thác có hiệu quả nhất. Công ty đã phân chia khách hàng theo thị hiếu người tiêu dùng, đối tượng phục vụ và theo tiêu chí địa lý. 4.1.1 Thị trường mục tiêu theo khu vực địa lý. Do đặc điểm khác nhau về thời tiết, tập quán tiêu dùng cũng như tính chất cạnh tranh mà phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý, điều đó ảnh hưởng đến việc phân phối và dịch vụ kèm theo. STT Tên vùng Vị trí địa lý 1 Vùng 1 Từ Nghệ An ra các tỉnh phía Bắc 2 Vùng 2 Từ Quảng Bình trở vào Khánh Hoà 3 Vùng 3 Các tỉnh phía nam còn lại Phân chia khách hàng theo thị hiếu người tiêu dùng,đối tượng phục vụ Khách hàng theo thị hiếu người tiêu dùng: Định hướng cho người tiêu dùng theo sản phẩm, Halida cho những người có thu nhập trung bình, Carlsberg cho những người có thu nhập cao. Ta có thể phân thị hiếu của người tiêu dùng ở Hà nội làm 3 nhóm: + nhóm 1: những ngưòi thích uống loại bia có nồng độ nhẹ,dễ uống, uống nhiều không sao. Đối tượng là những ngưòi uống kém chủ yếu là phụ nữ. +Nhóm 2: những ngưòi thích uống bia có vị đậm vừa phải +Nhóm 3: những người thích uống bia nặng nhiều cồn. Nhóm khách hàng theo đối tượng phục vụ: Việc phân chia theo hình thức này Nhà máy sẽ dễ dàng xác định được các chính sách sản phẩm, giá cả và chính sách giao tiếp cho từng loại khách hàng. * Nhóm đối tượng là khách sạn,nhà hàng, quán bar: đối tượng phục vụ là những người nhiều tiền, họ không quan tâm đến giá cả, chỉ quan tâm đến chất lượng cũng như danh tiếng của sản phẩm và sự phục vụ của nhân viên. sản phẩm tiêu thụ ở đây chủ yếu là bia Carlsberg, bia Halida chiếm một phần nhỏ. * Nhóm đối tượng là các cửa hàng bán lẻ: quy mô nhỏ, số lượng nhiều, kinh doanh đa mặt hàng. Vì vậy nên khuyến khích họ bán sản phẩm của công ty với một sự hứa hẹn về một tỉ lệ lợi nhuận từ tiêu thụ. * Nhóm đối tượng là các đại lý cấp 2, các nhà bán buôn lớn: nhóm đối tượng này ít nhưng quy mô, khối lượng mua nhiều và đặc biệt họ quan tâm tới giá cả. Họ được coi là thành viên của kênh phân phối. 4.2 Chiến lược thị trường cảu Nhà máy bia Đông Nam á Hiên nay Nhà máy bia Đông Nam á đang kinh doanh với 2 sản phẩm Halida & Carlsberg và tiêu thụ ở 2 thị trường mục tiêu khác nhau. Sản phẩm Halida đang ở giai đoạn bão hoà, còn Carlsberg đang trong giai đoạn phát triển. Do vấy chiến lược áp dụng là tăng trưởng,tập trung phát triển chiều sâu. Đối với sản phẩm Halida quy mô thị trường vẫn tăng. Sản phẩm đã được tiêu thụ mạnh trên thị trường nên vẫn còn tiềm năng tiêu thụ trên thị trường cũ. Trong trường hợp như vậy cần áp dụng các chương trình khuyến mãi để tăng lượng tiêu thụ. 4.3 Các mục tiêu chiến lược dài hạn. 4.3.1Chiến lược phát triển thị trường. Mục tiêu và chiến lược phát triển phụ thuộc nhiều vào ý đồ của đối thủ cạnh tranh. Để đứng vững trên thị trường cần có một tầm nhìn chiến lược. Để có thể tiêu thụ tốt tất cả 2 loại sản phẩm ở 2 thị trường mục tiêu cần có chiến lược phát triển hết sức cụ thể trong tương lai. Sản phẩm Halida và Carlsberg đang nằm trong giai đoạn này, chiến lược chủ yếu là thâm nhập sâu vào thị trường va mở rộng thị trường tăng mức tiêu thụ. Chiến lược về uy tín sản phẩm và nhãn hiệu Nhãn hiệu là yếu tố quan trọng làm tiền tạo ra sự khác biệt đặc trưng của sản phẩm. Chính vì thế việc gắn nhãn hiệu cho mỗi loại sản phẩm là hết sức quan trọng và cần thiết. Do đặc thù trong quá trình hình thành Nhà máy, hai chủng loại sản phẩm mang những nhãn hiệu của những người sở hữu khác nhau. Sản phẩm Halida do Nhà máy bia Việt Hà sản xuất trước đây nay vẫn được Nhà máy bia bia Đông Nam á tiếp tục sản xuất với đúng chi tiêu chất lượng cũng như nhãn hiệu đã có. Sản phẩm Carlsberg lại được sản xuất theo chỉ tiêu chất lượng, kiểu dáng và nhãn hiệu đúng như yêu cầu của hãng Carlsberg. Việc chọn tên sản phẩm là Carlsberg có ưu điểm đó là nó không bị giới hạn bởi phạm vi địa lý như bia Saigon, Bia Hanoi…Cả hai nhãn hiệu của hai loại sản phẩm đều là những nhãn hiệu riêng biệt. Chúng được tách khỏi tên gọi của Nhà máy, đây là một ự lựa chọn thể hiện cái nhìn có tầm chiến lược của những nhà quản lý.Bởi vì trong tương lai khi năng lực sản xuất mở rộng Nhà máy có thể tung ra thị trường những loại sản phẩm mới mà tên tuổi không sợ bị che lấp bởi nhãn hiệu của sản phẩm hiện tại. 4.3.3Mục tiêu về giá. Giá cả là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của sản phẩm. Tại mỗi thời điểm hoặc trong mỗi chu kỳ chính sách giá cả có các mục tiêu khác nhau phù hợp với chiến lược mar keting chung Mục tiêu định giá cho sản phẩm Halida: +Mục tiêu số một là không ngừng tăng lợi nhuận bởi vì sản phẩm Halida đã qua giai đoạn thâm nhập thị trường và đang ở giai đoạn tăng trưởng. + Không ngừng mở rộng thị trường : điều nay có ý nghĩa rất lớn. Mở rộng thị trường đồng nghĩa với việc tăng số lượng tiêu thụ, do đó giảm được chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm. Đồng thời mở rộng thị trường còn tạo sức cạnh tranh và nâng cao vị thế của Nhà máy trên thương trường. Mục tiêu định giá phải phù hợp với mục tiêu chung của Nhà máy nhưng nó cũng phải được xác định theo một hương pháp hết sức khoa học. Xác định giá sản phẩm không thể tách rời chi phí sản xuất. Mục tiêu về phân phối Nhà máy bia Đông Nam á đang phấn đấu hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm chính của mình để sao cho sản phẩm cuả Nhà máy đến tay người tiêu dùng nhanh và hiệu quả. Mục tiêu của phân phối là cung cấp đúng mặt hàng, đúng số lượng và chất lượng vào đúng nơi đúng lúc với chi phí tối thiểu. Kết luận Dự đoán thị trường bia Việt Nam trong tương lai là một thị trường đầy hấp dẫn với mức tăng trưởng cao. Theo điều tra thị trường ở Việt Nam lượng tiêu thụ bình quân đầu người rất thấp so với các nước trong khu vực . Đây là một thị trường tiềm năng, cùng với hơn 80 triệu dân là những yếu tố thuận lợi cho sự phát triển ngành bia. Cơ hội cho các nhà sản xuất là rất lớn, nếu có một công nghệ hiện đại đảm bảo cho ra những sản phẩm chất lượng cao, đồng thời đầu tư thích đáng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Vậy ngay từ bây giờ công ty phải chuẩn bị kế hoạch cho tương lai thật chu đáo, để có thể đáp ứng đầy đủ một lượng nhu cầu lớn trong tương lai, đồng thời luôn phải làm công tác marketing nhắc nhở, gợi nhớ cho khách hàng về sản phẩm của Nhà máy. Tìm cách mở rộng thị trường mới nơi chưa có đối thủ nào quan tâm và tăng sản lượng có thể ở những thị trường cũ. Luôn làm nổi bật rõ những lợi thế cạnh tranh của mình để ngăn ngừa các đối thủ cạnh tranh khác nhảy vào và chia sẻ những lợi ích với họ. Sinh viên Bùi Khánh Hưng Mục lục Lời mở đầu 1 I. Khái quát về Công ty bia Đông Nam á 3 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 3 1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty liên doanh nhà máy bia Đông Nam á 5 1.2.1. Chức năng 5 1.2.2. Nhiệmv ụ 5 1.3. Hệ thống cơ cấu tổ chức, chức năng các phòng ban của Công ty liên doanh nhà máy bia Đông Nam á 5 1.3.1. Hệ thống cơ cấu tổ chức 5 1.3.2. Bộ máy tổ chức 6 1.3.3. Các mối liên kết trong Công ty 8 1.4. Quy trình hoạt động của Nhà máy bia Đông Nam á 8 1.5. Hoạt động xã hội 11 1.5.1. Bên trong 11 1.5.2. Bên ngoài 12 II. Thực trạng hoạt động trong những năm gần đây của Công ty liên doanh bia Đông Nam á 12 1. Khái quát về bia ở thị trường Việt Nam 12 1.1. Quy mô và cơ cấu thị trường bia ở Việt Nam 12 1.2. Tình hình cung cấp bia trên thị trường 13 2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh 15 2.1. Về mặt kỹ thuật 15 2.2. Về nhân sự 17 2.3. Về marketing và bán hàng 21 2.3.1. Chính sách marketing của Công ty liên doanh SEAB 21 2.3.2. Chính sách giá cả 26 2.3.3. Kết quả bán hàng của Công ty 26 2.4. Về mặt tài chính 28 III. Những đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh ở nhà máy bia Đông Nam á 32 1. Những thuận lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh ở nhà máy bia Đông Nam á 32 2. Những khó khăn 33 3. Định hướng phát triển trong thời gian tới 33 4. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh 33 4.1. Chiến lược thị trường mục tiêu của sản phẩm Halida của Nhà máy bia Đông Nam á 34 4.1.1. Thị trường mục tiêu theo khu vực địa lý 34 4.2. Chiến lược thị trường của Nhà máy bia Đông Nam á 35 4.3. Các mục tiêu chiến lược dài hạn 35 4.3.1. Chiến lược phát triển thị trường 35 4.3.2. chiến lược về uy tín sản phẩm và nhãn hiệu 35 4.3.3. Mục tiêu về giá cả 36 4.3.4. Mục tiêu về phân phối 36 Kết luận 37