Đề tài Thực trạng nguồn khách và kết quả hoạt động kinh doanh của công du lịch và dịch vụ Hà Nội

Việt Nam. Vì vậy, đã thu hút được số lượng lớn khách du lịch đến nghỉ ngơi, tham quan, giải trí ở Việt Nam. Ngoài ra còn có một lý do khác đó là vào năm 2000, cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính khu vực Đông Nam á đã dần được khắc phục, tình hình kinh tế ở các nước trong khu vực đã ổn định và đang có xu hướng phát triển. Sang năm 2001, số lượng khách của Trung tâm giảm một cách đáng kể, giảm gần một nửa so với năm 2000, từ 38.364 lượt khách xuống chỉ còn 20.081 lượt khách. Lý do của sự giảm xút này là do ảnh hưởng của cuộc khủng bố tại Mỹ ngày 11/09/2001 đã tác động đến tâm lý của khách du lịch về tính mạng và tài sản. Nhưng sang đến năm 2002, thì số lượng khách du lịch có xu hướng tăng dần. Đến năm 2003 lượng khách du lịch đột ngột giảm xuống là do ảnh hưởng của dịch SARTS và “dịch viêm đường hô hấp cấp” đã làm cho lượng khách du lịch đã đăng ký đi du lịch với các công ty lữ hành đã đồng loạt huỷ chuyến đi. Mảng kinh doanh lữ hành quốc tế: Kinh doanh lữ hành quốc tế luôn là thế mạnh của Trung tâm Du lịch Hà Nội-Toserco, doanh thu của lữ hành quốc tế chiếm 70% doanh thu của hoạt động kinh doanh lữ hành. Nhưng những năm gần đây, Trung tâm đã chú trọng cả đến mảng lữ hành nội địa do nắm bắt được nhu cầu đi du lịch và thu nhập ngày một tăng lên của người dân trong nước, nhưng không phải vì thế mà Trung tâm lại bỏ qua hay không chú ý đến mảng lữ hành quốc tế. Một công ty du lịch muốn tạo được chỗ đứng và vị trí vững chắc trên thị trường du lịch thì nó phải đồng thời hoạt động trên cả hai mảng lữ hành nội địa và lữ hành quốc tế. Trong quá trình hoạt động thì nó phải tạo ra được uy tín của mình trên thị trường bằng cách xây dựng các chương trình du lịch phong phú, đa dạng với những mức giá cả phù hợp nhưng vẫn phải bảo đảm chất lượng tốt. Ngoài ra, các chương trình đó còn phải tạo ra được sự mới lạ, khác thường so với các chương trình của các công ty khác đã và đang thực hiện. Để từ đó Trung tâm có thể mở rộng được quy mô và thị trường khách hướng vào phục vụ. Trung tâm Du lịch và dịch vụ Hà Nội (Ha Noi-Toserco ) hiện nay đang có được một chỗ đứng vững chắc trên thị trường, có được điều đó là do Trung tâm đã biết phát triển đúng đắn và hài hoà trong hai mảng kinh doanh lữ hành quốc tế và nội địa. Trong những năm qua, Trung tâm Du lịch Hà Nội-Toserco đã và đang tập trung vào khai thác một số thị trường có tiềm năng và có khả năng thanh toán cao: Pháp, Mỹ, Hàn Quốc, Nhật, Đức... 2.2.2.Tổng hợp,phân tích chung vể tình hình nguồn khách. Thị trường khách của Công ty du lịch và dịch vụ Hà Nội trong giai đoạn vừa qua đã có mức tăng trưởng rõ rệt về quy mô thị trường thể hiện ở số khách mà công ty đã phục vụ qua các năm từ năm 1988 – 2003. Trong đó thị trường khách du lịch quốc tế vào Việt Nam là một thị trường khách vững mạnh của công ty, đạt qui mô tốc độ phát triển cao nhất so với các thị trường khác. Thị trường khách du lịch quốc tế chủ yếu của Công ty trong giai đoạn vừa qua chủ yếu là các thị trường khách du lịch Thái Lan, Trung Quốc, Pháp. Trong đó khách Pháp chiếm tỷ trọng 24% trong tổng số khách công ty phục vụ. Thị trường khách Pháp là thị trường có khả năng thanh toán cao, Pháp là một trong mười quốc gia đứng đầu thế giới về chi tiêu du lịch (theo thống kê của WTO năm 2000). Song thị trường khách du lịch đòi hỏi chất lượng phục vụ cao khi đi du lịch. Khoảng thời gian đi du lịch nhiều nhất của Pháp là từ tháng 5 đến tháng 8. Khách du lịch Pháp chủ yếu đi với mục đích nghỉ ngơi giải trí, độ tuổi chủ yếu của khách Pháp chủ yếu là từ 50 đến 60 tuổi. Khách du lịch Trung Quốc cũng là một thị trường khách du lịch quốc tế vào Việt Nam tiềm năng của Công ty. Tuy nhiên, khả năng thanh toán của đối tượng khách này đa phần chỉ ở mức trung bình. Khoảng thời gian lưu trú của khách Trung Quốc thường chỉ kéo dài 3 – 4 ngày do khoảng cách gần về mặt địa lý. Khách Thái Lan là khách chiếm tỷ trọng cao nhất trong các thị trường khách du lịch quốc tế vào Việt Nam của Công ty do Công ty đã tiếp cận được thị trường khách này qua văn phòng đại diện tại Bangkok. Thị trường khách Nhật, Đức, các nước ASEAN của công ty còn ở mức thấp. Đây cũng là thị trường khách mà công ty xác định tiếp cận trong tương lai. Đặc biệt các nước này đều có quan hệ hợp tác kinh tế, cũng như du lịch với Việt Nam do đó khi có chính sách riêng cho khách Nhật, Đức, ASEAN vào Việt Nam thì số lượng khách của các quốc gia này vào Việt Nam sẽ tăng. Nhìn chung thị trường khách du lịch quốc tế vào Việt Nam của Công ty là thị trường có khả năng thanh toán cao nhất của Công ty. Nhưng thời gian lưu trú của các khách này còn chưa cao. Để đạt hiệu quả kinh doanh Công ty cần nghiên cứu phương thức làm tăng độ dài lưu trú bình quan của khách du lịch quốc tế vào Việt Nam cũng như mức chi tiêu bình quân của các đối tượng khách này. Thị trường khách du lịch ra nước ngoài của Công ty du lịch và dịch vu Hà Nội tiếp tục được củng cố trong những năm vừa qua. Khác du lịch ra nước ngoài chủ yếu của công ty là đi sang các nước Trung Quốc, Thái Lan với mục đích chính là tham quan, nghỉ nghơi. Trong những năm 2001 – 2003 khách du lịch đi kết hợp với mua sắm ở các quốc gia trên tăng lên. Ngoài ra, thị trường khách du lịch ra nước ngoài bước đầu xuất hiện những khách có khả năng thanh toán cao, như khách du lịch ra nước ngoài đi Pháp, Đức, Bỉ, Hà Lan. Riêng trong năm 2003 công ty đã phục vụ 1 đoàn đi Hàn Quốc, một đoàn đi Nhật, đoàn đi hội nghị hội thảo kết hợp du lịch sang Pháp - Đức – Bỉ – Hà Lan, đoàn khác đi úc –Niu-Di-Lân và một đoàn khác đi Nam Phi, những đoàn này thường có khả năng thanh toán cao và thời gian lưu trú của đoàn là 14 ngày. Nhìn chung khách du lịch ra nước ngoài của công ty có thời gian lưu trú trung bình là 6 – 8 ngày. Khách du lịch của công ty ra nước ngoài của công ty thường được tổ chức thành đoàn với khoảng từ 12 –19 người/đoàn. Đây là thị trường có thời gian lưu trú bình quân cao nhất trong số các thị trường khách của Công ty. Thị trường khách nội địa của công ty du lịch và dịch vụ Hà Nội: Thị trường khách du lịch nội địa của công ty trong những thời gian gần đây có xu hướng tăng trưởng tốt. Xu hướng đi nghỉ cuối tuần là xu hướng du lịch phổ biến hiện nay của khách du lịch Nội địa. Thị trường khách du lịch nội địa chủ yếu là khách tham quan nghỉ ngơi (70%). Song thị trường nội đị cũng là thị trường có khả năng thanh toán thấp nhất so với các thị trường khác. Thị trường khách của Công ty du lịch và dịch vụ Hà Nội trong những năm qua đạt tốc độ tăng trưởng tốt về qui mô. Song điều cần thiết đặt ra cho công ty là làm sao kéo dài thời gian lưu trú bình quan của một khách cũng như mức chi tiêu bình quân một khách. 2.3.Một số nhận xét đánh giá về thị trường khách 2.3.1.Những kết quả đạt được. Mỗi một công ty áp dụng những chiến lược khách nhau hướng vào các thị trương riêng biệt của công ty mình, nếu chiến lược ấy là phù hợp với công ty hay nó mang lại hiệu quả kinh tế cao thì nó sẽ mang lại thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Nó là nền tảng cho việc tăng doanh thu, lợi nhuận, danh tiếng, uy tín cho Trung tâm nói riêng và cả Công ty nói chung. Công ty du lịch và dịch vụ Hà Nội đã có thành công trong việc vận dụng những chiến lược marketing để thu hút hay lôi cuốn khách du lịch, làm tăng số lượng khách đến với Trung tâm. Điều này được chứng minh qua việc thực hiện các chiến lược: *Đối với chiến lược Marketing hỗn hợp: Bất cứ một công ty nào hoạt động trong nền kinh tế thị trường đều chú trọng đến chiến lược Marketing hỗn hợp. Vì trong chiến lược này có rất nhiều chính sách quan trọng và khi thực hiện tốt các chính sách này thì hiệu quả mà nó mang lại cho công ty sẽ không nhỏ. Trung tâm Du lịch Hà Nội-Toserco trong quá trình thực hiện chiến lược Marketing hỗn hợp đã sử dụng tốt các chính sách: Giá cả, quảng bá và phân phối. Trong chính sách giá cả: Vì tìm hiểu, nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường là luôn luôn muốn mua sản phẩm, dịch vụ với giá rẻ nhất và đòi hỏi chất lượng tốt nhất. Và để thoả mãn tối ưu nhu cầu của người tiêu dùng mà vẫn thu được lợi nhuận mong muốn. Cùng với việc Trung tâm có tiềm lực lớn về tài chính cộng với việc phân tích đúng đắn thị trường, Trung tâm đã quyết định đưa ra bán các chương trình du lịch trên thị trường với những mức giá phù hợp được khách du lịch chấp nhận, đồng thời mức giá đó cũng đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Vì có mức giá rẻ hơn so với một số công ty du lịch khác, nên số lượng khách đến với Trung tâm qua các năm là rất lớn và doanh thu thu được từ hoạt động này là rất lớn. Trong chính sách quảng bá: Bằng các hình thức quảng bá khác nhau trên các phương tiện khác nhau, với mức chi phí hợp lý, mẫu mã của các mẫu quảng cáo đa dạng và phong phú. Trung tâm đã giới thiệu được cho khách du lịch trong và ngoài nước biết đến các sản phẩm và dịch vụ của mình để từ đó khách du lịch có thể đi tham quan, du lịch ở Việt Nam thông qua sự phục vụ của công ty. Ngoài ra, từ những hoạt động quảng bá này Trung tâm đã tạo ra được hình ảnh của Việt Nam nói chung và của công ty nói riêng trên trường quốc tế, đồng thời nó cũng tạo ra được uy tín, danh tiếng của công ty trên thị trường trong và ngoài nước. Trong chính sách phân phối: Trung tâm đã thực hiện tốt vai trò là chiếc cầu nối đưa du khách đến tiêu dùng các sản phẩm du lịch trên mọi miền đất nước và cả nước ngoài, là nhà kết nối các sản phẩm đơn lẻ nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách du lịch. *Đối với chiến lược thị trường: Ngoài việc đi sâu vào khai thác triệt để thị trường khách du lịch trong nước với mảng kinh doanh lữ hành nội địa cùng với uy tín và danh tiếng của mình. Trung tâm còn tiến hành khai thác các mảng thị trường Châu Âu, Châu á: Mỹ, Pháp, Đức, Nhật, Trung Quốc, Hàn Quốc( Được thể hiện qua bảng: Cơ cấu nguồn khách quốc tế đến mà Trung tâm Du lịch Hà Nội-Toserco đã phục vụ trong năm 2002). *Đối với chiến lược cạnh tranh: Đây là chiến lược rất quan trọng đối với Trung tâm trong việc chiếm giữ và tạo uy tín, danh tiếng của mình trên thị trường. Do nhìn nhận được tầm quan trọng của chiến lược này, Trung tâm đã nỗ lực rất nhiều trong việc thực hiện tốt chiến lược cạnh tranh so với đối thủ trên thị trường. Bằng việc sử dụng chiến lược chi phí thấp, Trung tâm đã tạo ra được cho mình lợi thế về giá bán các sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng của các chương trình du lịch đã được bán mà vẫn thu được lợi nhuận mong muốn. Trung tâm theo đuổi chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp. Bởi vì, nếu Trung tâm dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng và khi đó ảnh hưởng đến việc đưa ra một mức giá có đủ sức cạnh tranh trên thị trường. 2.3.2.Những tồn tại yếu kém cần khắc phục. Đi liền với những thành công hay những thuận lợi mà Trung tâm đạt được trong quá trình thực hiện chiến lược là những khó khăn còn tồn tại đòi hỏi cần phải khắc phục, giải quyết một cách nhanh chóng và kịp thời. *Chiến lược Marketing hỗn hợp: Trong chính sách sản phẩm, do đặc điểm của sản phẩm du lịch là dễ bắt chước và sao chép, cộng với việc để xây dựng một sản phẩm mới đưa vào phục vụ thì cần phải bỏ ra một khoản chi phí cao. Và khi đưa sản phẩm vào thực hiện thì sản phẩm này rất dễ bị bắt chước, sao chép. Vì vậy, trong quá trình hoạt động kinh doanh, Trung tâm đã không xây dựng cho mình một chương trình du lịch khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. ở đây Trung tâm mới chỉ lựa chọn chính sách dị biệt hoá sản phẩm ở mức chi phí thấp. Việc đánh giá sự khác biệt của sản phẩm chính là chất lượng của các chương trình du lịch mà Trung tâm đưa ra phục vụ khách. Còn đối với chính sách phân phối, Trung tâm chưa xây dựng cho mình một mạng lưới các chi nhánh, văn phòng, đại lý lữ hành ở nhiều Tỉnh, thành phố trên phạm vi cả nước để có thể giúp Trung tâm thuận tiện hơn trong quá trình thực hiện các tour du lịch. *Chiến lược thị trường: Trong mảng lữ hành quốc tế, Trung tâm đã tập trung quá nhiều vào thị trường khách Trung Quốc, đây là thị trường được coi là có số lượng khách đông đảo nhất, nhưng khả năng thanh toán thấp và lối sống bừa bãi. Nên khi tiến hành phục vụ cho các đối tượng khách này Trung tâm rất dễ dơi vào tình trạng mất uy tín đối với các nhà cung cấp dịch vụ. Trung tâm tập trung nhiều vào thị trường khách Trung Quốc là bởi vì hiện nay số lượng khách này sang du lịch ở Việt Nam nhiều, do có vị trí địa lý gần với Việt Nam và chi phí cho một chuyến đi du lịch ở Việt Nam không cao và phù hợp với khả năng thanh toán của họ. Ngoài ra, do Trung tâm rất mạnh về lữ hành quốc tế nên mảng kinh doanh lữ hành nội địa mặc dù đã được quan tâm nhưng chưa được thích đáng và đúng với tầm quan trọng của nó. Số lượng nhân viên trong tổ nội địa còn ít, cơ sở vật chất kỹ thuật cho tổ nội địa còn hạn chế và điều đáng chú ý là tổ nội địa hiện nay chưa có đội ngũ hướng dẫn viên của riêng mình. *Chiến lược cạnh tranh: Trong chiến lược này, Trung tâm mới chỉ sử dụng chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp. Vì vậy, nó luôn tồn tại mối nguy hiểm chính của các công ty có chi phí thấp là các đối thủ cạnh tranh ngầm ngầm tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tuyên chiến trực tiếp với Trung tâm về giá sản phẩm. Khả năng của đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chước phương pháp sản xuất của Trung tâm theo chiến lược chi phí thấp cũng là một đe doạ đối với chiến lược này. Chương 3 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động thu hút khách của công ty Du lịch và dịch vụ Hà Nội 3.1.Phương hướng, mục tiêu và nhhiệm vụ phát triển của Công ty. Danh tiếng và uy tín mà công ty đã tạo được trên thị trường đã giúp công ty tiết kiệm được chi phí giá thành của các chương trình du lịch, tạo ưu thế của các sản phẩm du lịch của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh khách trên thị trường. Để tiếp tục giữ vững và không ngừng nâng cao vị thế của công ty trên thị trường, công ty luôn trung thành với 3 nguyên tắc cơ bản trong kinh doanh là: Nâng cao uy tín trên thị trường, nâng cao chất lượng các chương trình du lịch, đưa ra mức giá cạnh tranh so với các doanh nghiệp du lịch khác trên địa bàn Hà Nội. Những nguyên tắc trên đã được cụ thể hoá trong các mục tiêu mà Ban lãnh đạo của công ty đã đề ra cho năm2004: không ngừng đổi mới, mở rộng dịch vụ kinh doanh, tăng doanh thu và tăng lợi nhuận cho công ty. Phân đấu xây dựng công ty du lịch và dịch vụ Hà Nội trở thành một doanh nghiệp mạnh của thủ đô Hà Nội trong kinh doanh lữ hành. Để hoàn thành được các mục tiêu đã đề ra thì phương hướng đặt ra cho công ty trong năm 2004 là: Thứ nhất: tiếp tục củng cố nâng cao chất lượng phục vụ, nâng cao hiệu quả kinh doanh từ các bộ phận hành chính đến các bộ phận khác của công ty. Tất cả các dịch vụ kinh doanh, các bộ phận hành chính, nghiệp vụ đều có quy trình làm việc riêng. Cần phải tổ chức cho tất cả các cán bộ, công nhân viên của công ty nắm vững qui trình làm việc chung của công ty cũng như qui trình làm việc cụ thể của từng bộ phận cũng như quy trình cung cấp và phục vụ khách du lịch một các cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, làm cho công việc được chôi chảy và thuận lợi hơn. Thực hiện tốt công tác chống lãng phí, thực hành tiết kiệm, tiến hành định mức chi phí và có hạch toán hiệu quả các dịch vụ, nghiệp vụ để bảo đảm chất lượng, hiệu quả và uy tín kinh doanh. Thứ hai: hoàn thành công tác định biên lao động của các đơn vị trong toàn bộ công ty từ đó có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại cho hợp lí. Đồng thời có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý từ tổ trưởng, tổ phó trở lên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao và trình độ ngoại ngữ, tin học đáp ứng yêu cầu được giao. Thứ ba: Đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ, mở rộng thị trường, nâng cao doanh số nhằm không ngừng tăng lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh của Trung tâm. Liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để thu hút khách. Kiên định thực hiện định hướng phấn đấu tăng thu nhập từ nghiệp vụ cơ bản, những dịch vụ truyền thống có sức mạnh cạnh tranh lớn nhưng không quên mở rộng, đa dạng hoá các dịch vụ khác. Tăng cường hoạt động tuyên truyền quảng cáo, bán sản phẩm dịch vụ của công ty. Đặc biệt là thông qua mạng Internet, nhằm củng cố và mở rộng thị trường khách. Thứ tư: Chú trọng đầu tư chiều sâu vào nâng cấp cải tạo, đổi mới trang thiết bị nhằm chống xuống cấp công trình, thường xuyên sửa chữa, bảo dưỡng cơ sở vật chất để đảm bảo đủ tiêu chuẩn phục vụ khách. Thứ năm: Trong đổi mới cơ chế quản lý, Trung tâm thực hiện cơ chế quản lý tập trung nhưng vẫn mạnh dạn cải tiến cơ chế phân cấp quản lý nhằm phát huy đến mức tối đa tính năng động, sáng tạo của các đơn vị kinh doanh trực thuộc trong khuôn khổ và phạm vi hoạt động. Trên đây là một số mục tiêu chủ yếu của Công ty du lịch và dịch vụ Hà Nội trong năm 2004 và những năm tới. Thực tế trong những năm qua cho thấy kinh doanh lữ hành là mảng kinh doanh chủ yếu của công ty và là mảng kinh doanh có tiềm năng nhất. Trong tương lai, Công ty chủ chương đẩy mạnh phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành trên tất cả các thị trường khách, trong đó chú trọng đến việc phát triển thị trường khách du lịch quốc tế vào Việt Nam bở vì đây là thị trường du lịch bền vững, mang lại lợi nhuận cao và chủ yếu của công ty. Đối với thị trường khách du lịch quốc tế vào Việt Nam thì mục tiêu của Công ty du lịch và dịch vụ Hà Nội trong những năm tới là thị trường khách du lịch Thái Lan, Trung Quốc, Nhật, Đức, các nước Tây âu (chủ yếu là khách Pháp), các nước ASEAN và các nước Bắc Mỹ. Đối với thị trường khách du lịch ra nước ngoài, Công ty xác định thị trường trọng điểm của khách đi nước ngoài là khách đi Trung Quốc, Thái Lan, Malaixia, Singapore, Pháp, Đức, Bỉ, Hà Lan. Việc lựa chọn thị trường khách du lịch ra nước ngoài là dựa vào điều kiện và khả năng của công ty cũng như khả năng thanh toán của khách du lịch. Đối với thị trường khách du lịch nội địa, công ty xác định linh hoạt trong việc xác định nguồn khách, thị trường trọng điểm của công ty là khác đi với mục đích tham quan và nghỉ ngơi. Hiện nay, công ty đặc biệt chú trọng xây dựng các chương trình du lịch ngắn ngày, đa dạng, phong phú nhằm hấp dẫn khách du lịch cuối tuần. Thị trường khách du lịch đi nghỉ cuối tuần là một thị trường khách đầy tiềm năng kể từ khi Nhà nước có qui chế cán bộ công nhân viên nhà nước được nghỉ hai ngày cuối tuần. Bên cạnh đó, công ty chú trọng đến các đoàn khách đi với số lượng lớn của các cán bộ công nhân viên công ty đi nghỉ hàng năm do đây là một thị trường khách du lịch bền vững. 3.2.Các giải pháp chủ yếu về thu hút, khai thác nguồn khách của công ty trong giai đoạn mới. Để hoạt đông khai thác và thu hút khách du lịch đạt hiệu quả, trong thời gian tới công ty du lịch và dịch vụ Hà Nội cần thực hiện một số giải pháp sau: 3.2.1.Nghiên cứu kỹ thị trường. Nếu như trước kia, hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty chỉ tập chung nghiên cứu thị trường khách du lịch thì giờ đây công ty cần chú trọng tới việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh và các nhà cung cấp các sản phẩm du lịch trên thị trường. Những hoạt động nghiên cứu trên tạo cho công ty có khả năng đưa ra các sản phẩm hấp dẫn hơn so với đối thủ cạnh tranh, tạo thuận lợi để công ty khai thác thị trường khách du lịch mục tiêu đạt hiệu quả hơn. Thông qua nghiên cứu các nhà cung cấp, công ty sẽ có sự lựa chọn rộng rãi các nhà cung cấp, giảm khả năng bị ép giá từ phía họ. Khi nghiên cứu các thông tin về khách, công ty cần đặc biệt quan tâm tới những thông tin phản hồi từ khách. Do những thông tin này là những cơ sở chính xác nhất cho công ty trong việc xác định hình ảnh của công ty, hình ảnh về các sản phẩm mà công ty hiện đang cung cấp cho khách.Từ đó nhân ra những tồn tại của công ty cần khắc phục để nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm dịch vụ công ty cung cấp cho khách du lịch. Nói tóm lại, hoạt động nghiên cứu thị trường trong thời gian tới ngoài việc nghiên cứu thị trường khách mục tiêu còn phải nghiên cứu cả đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng dịch vụ có trong trương trình du lịch mà công ty đưa ra nhằm tạo ra các chương trình du lịch thực sự thu hút khách du lịch cho công ty. 3.2.2.Nâng cao chất lượng các chương trình du lịch Chất lượng của một chương trình du lịch được quyết định bởi hai nhân tố: Sự phù hợp giữa nội dung chương trình du lịch được thiết kế và chất lượng thực hiện chương trình du lịch đó trong thực tế. Chất lượng thiết kế của một chương trình du lịch phải đảm bảo: Sự hài hoà, hợp lý của lịch trình với đặc điểm tâm sinh lý của thị trường mục tiêu. Bảo đảm tính hấp dẫn, độc đáo của tài nguyên du lịch có trong chương trình. Bảo đảm uy tín, chất lượng của các nhà cung cấp các sản phẩm dịch vụ có trong chương trình. Giá cả của chương trình phải tương sứng với giá trị của chương trình. Xét về khía cạnh chất lượng chương trình du lịch thiết kế, các chương trình du lịch do công ty du lịch và dịch vụ Hà Nội cung cấp đều được đảm bảo. Bởi công ty luôn ý thức rằng: Một khách du lịch hài lòng với sản phẩm do công ty cung cấp sẽ là nguồn quảng cáo tốt nhất của công ty. Do đó công ty luôn dành một khoản kinh phí nhất định để khảo sát các chương trình du lịch cho khách du lịch quốc tê vào Việt Nam và các chương trình du lịch dành cho khách du lịch nội địa. Chính vì thế, công ty luôn kịp thời tìm ra những điểm cần sửa đổi trong chương trình du lịch để đảm bảo chất lượng cho sản phẩm du lịch của công ty như: thay thế các nhà cung cấp sản phẩm du lịch có trong chương trình, thêm các điểm tham quan mới trong các chương trình du lịch để tạo ra sự hấp dẫn mới cho chương trình du lịch của công ty. Bên cạnh đó, công ty luộn chú trọng việc xây dựng nhiều chương trình du lịch với các mức giá khác nhau để thoả mãn các phân đoạn thị trường khác nhau mà công ty hướng tới. Trong thời gian tới, thực hiện mục tiêu thâm nhập thị trường khách du lịch các nước ASEAN, Nhật, Đức, công ty nên thiết kế một số chương trình du lịch mới có khả năng cạnh trạnh với các doanh nghiệp khách trong việc thu hút các thị trường khách này, cụ thể là: Với thị trường các nước ASEAN: các quốc gia nằm trong khu vực này có nhiều đặc điểm tương đồng với Việt Nam như khí hậu, vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên so với Việt Nam. Hiện nay, thì trường khách này chủ yếu là khách công vụ kết hợp với đi du lịch. Với thị trường khách này, nhu cầu tìm hiểu về văn hoá, phong tục, tập quán của Việt Nam là nhu cầu chủ yếu nhằm phục vụ cho nhu cầu hợp tác của các nước ASEAN. Bởi vậy công ty nên xây dựng một số chương trình du lịch văn hoá tham quan thủ đô với các điểm tham quan chính như: viếng lăng chủ tịch Hồ Chí Minh, tham quan Văn Miếu, tham quan bảo tàng dân tộc học Việt Nam. Công ty nên hướng các chính sách tiếp thị vào thị trường khách đi du lịch thuần tuý ở thị trường khách này thông qua đối tượng khách du lịch công vụ kết hợp với đi du lịch. Với thị trường khách Nhật: khách Nhật là đối tượng khách có khả năng thanh toán cao. Người Nhật khi đi du lịch quan tâm nhiều đến mục tiêu an toàn và thuận lợi trong phương tiện giao thông. Do đó, các chương trình thiết kế cho khách Nhật cần nhấn mạnh sự thuận tiện trong dịch vụ vận chuyển. Ngoài ra, công ty cần lưu ý tới hai đặc điểm của khách Nhật là: Khách du lịch người Nhật rất yêu thích thiên nhiên và người Nhật có phong tục mua quà cho bạn bè, người thân khi đi du lịch, nên các chương trình du lịch cho khách Nhật nhất thiết phải có buổi để cho khách tự do mua sắm. Đồng thời, các chương trình du lịch phải tạo sự gần gũi giữa du khách với thiên nhiên. Công ty nên tổ chức các chương trình du lịch sinh thái cho thị trường khách Nhật, có thể tham quan rừng quốc gia Cúc Phương, Bảo tàng sinh thái học biển ở Hạ Long. Với khách du lịch người Đức: công ty nên chú trọng xây dựng các chương trình du lịch nghỉ biển( khách du lịch Đức có xu hướng thích các chương trình du lịch nghỉ biển). Các chương trình này phải được khảo sát kỹ trước khi xây dựng vì khách du lịch Đức rất tin vào quảng cáo, bất cứ một chênh lệch nào giữa chương trình thiết kế và chất lượng thực hiện đều có thể làm khách thất vọng, mất lòng tin vào công ty. Giá của các chương trình du lịch chào bán tại thị trường khách Đức nên ở mức trung bình do khách Đức chi tiêu ở mức ít tại nơi du lịch (khách Đức là người tiết kiệm). Ngoài các thị trường trọng điểm mà công ty hướng tới trong tương lai, công ty cần lưu ý một số đặc điểm ở các thị trường khách khác để chất lượng thiết kế của các chương trình du lịch của công ty được nâng cao hơn, đó là: Với thị trường khách du lịch Trung Quốc: nên thiết kế ở mức giá trung bình, khách Trung Quốc đặc biệt ưa thích các chương trình du lịch chọn gói, có mức giá vừa phải nhưng chất lượng phải đảm bảo. Thời gian thiết kế cho khách du lịch Trung Quốc chỉ nên kéo dài từ 3 đến 4 ngày vì khách Trung Quốc thương có thời gian lưu trú ngắn do có khoảng cách gần về mặt địa lý so với Việt Nam. Với khách du lịch Pháp, khách du lịch người Mỹ: không coi trọng dịch vụ ăn uống, các chương trình thiết kế cho khách Mỹ có thể sử dụng các bữa ăn nhanh theo kiểu fastfood. Tóm lại, để chất lượng thiết kế các chương trình du lịch của công ty được nâng cao, công ty cần nghiên cứu kỹ sở thích, thị hiếu, đặc điểm tâm lý của từng đối tượng khách ở các thị trường mục tiêu. Các quyết định về tuyến điểm tham quan, giá cả chương trình, các dịch vụ sử dụng trong chương trình phải dựa trên kết quả nghiên cứu nói trên. Điều cốt yếu là sự hài lòng của khách hàng mục tiêu với thiết kế của chương trình và sự phù hợp giữa chất lượng của chương trình với mức giá của nó. Nếu như chất lượng thiết kế của chương trình tạo ấn tượng tốt ban đầu với khách du lịch về chương trình du lịch thì chất lượng thực hiện của chương trình du lịch mới là yếu tố quyết định sự hài lòng của khách với chương trình du lịch do công ty cung cấp. Chất lượng thực hiện của một chương trình du lịch không chỉ phụ thuộc vào bản thân công ty mà con phụ thuộc vào các yếu tố khác. Song các yếu tố công ty có thể kiểm soát là : nhân viên thực hiện, đội ngũ cán bộ quản lý, quy trình công nghệ. Trong thời gian tới, để nâng cao chất lượng thực hiện các chương trình du lịch của công ty, công ty nên chú trọng một số giải pháp sau: Một là: dành chi phí cho mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty, đặc biệt là đội ngũ hướng dẫn viên vì đây là đội ngũ lao động có ảnh hưởng quan trọng đến chất lượng sản phẩm của công ty. Hình thức chủ yếu để đào tạo hướng dẫn viên là để họ tiếp xúc thực tế với khách. Công ty nên tổ chức thường xuyên các buổi trao đổi kinh nghiệm giữa các hướng dẫn viên trong công ty với nhau. Ngoài ra, công ty cũng nên mời các chuyên gia trong lĩnh vưc văn hoá về nói chuyện tại công ty để làm phong phú thêm sự hiểu biết của đội ngũ hướng dẫn viên của công ty về phong tục, tập quán, đặc điểm tiêu dùng của thị trường khách do mình phụ trách. Từ đó, hướng dẫn viên sẽ chủ động hơn trong quá trình giao tiếp với khách du lịch. Những tiêu thức cần chú trọng khi đào tạo đội ngũ hướng dẫn viên là: Tiêu thức 1: Trình độ tinh thông nghiệp vụ hướng dẫn: Hướng dẫn viên phải nắm vững quy trình phục vụ đoàn khách. Thông thạo các tuyến điểm du lịch. Có sự hiểu biết nhất định về lịch sử, văn hoá, nghệ thuật, tường tận những thông tin về kinh tê, thời sự trong nước và quốc tế. Tiêu thức 2: Trình độ thông thạo ngoại ngữ là phương tiện truyền đạt thông tin đối với các đoàn khách du lịch quốc tế vào Việt Nam. Tiêu thức3: Tinh thần, sự nhiệt tình phục vụ khách – vì khách hàng là điều kiện tiên quyết cho sự phất triển và tồn tại của doanh nghiệp. Hiên nay, ở Công ty du lịch và dịch vụ Hà Nội, hướng dẫn viên được tổ chức thành các tổ ngoại ngữ: Pháp, Anh Văn, Trung Văn, Thái Lan, Đức, Hàn Quốc, Nhật. Tuy vậy, thế mạnh của công ty mới chỉ được phát huy ở các ngoại ngữ của một số thị trường khách trọng điểm của công ty như: Anh, Pháp, Trung Quốc, Thái Lan. Trong thời gian tới để tiếp cận thị trường khách du lịch Nhật một cách có hiệu quả, công ty cần đào tạo một đội ngũ hướng dẫn viên tiếng Nhật, am hiểu đặc điểm tâm lý, văn hoá của đối tượng khách này. Ví dụ: hướng dẫn viên tiếng Nhật cần lưu ý không bao giờ đến muộn so với thời gian hẹn với khách. Nếu có thể, hướng dẫn viên nên đến sớm 20 phút so với thời gian hẹn với khách. Việc hợp tác tốt với trưởng đoàn người Nhật sẽ là chìa khoá giúp hướng dẫn viên thực hiện thành công chuyến đi du lịch. Bởi trưởng đoàn khách Nhật thường do phía công ty giửi khách Nhật thuê từ các công ty chuyên danh để làm đại diện về quyền lợi cho các khách du lịch khách trọng đoàn. Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ hướng dẫn viên thích hợp cho từng thị trường khách. Công ty vẫn phải chú trọng nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên marketing, nhân viên điều hành và cán bộ quản lý của công ty. Với đội ngũ cán bộ quản lý hiện có, công ty nên thường xuyên cử các cán bộ đi dự các khoá học ngắn hạn, hoặc hội thảo, chuyên đề về du lịch do tổng cục du lịch tổ chức nhằm để đội ngũ này tiếp cận với những thông tin mới nhất về thị trường du lịch thế giới, cũng như thị trường du lịch khu vực. Từ đó, các quyết định liên quan tới chính sách kinh doanh, thị trường mục tiêu của công ty sẽ trở nên nhạy bén hơn với những thay đổi trong điều kiện kinh doanh du lịch trên thị trường. Để nâng cao chất lượng thực hiện của các chương trình du lịch, công ty cần đào tạo một đội ngũ cán bộ điều hành dày dạn kinh nghiệm thực tế, xử lý tốt các sự cố có thể xảy ra trong chuyến đi. Công ty có thể tổ chức các khoá học ngắn ngày tại doanh nghiệp nhằm nâng cao trình độ ngoại ngữ và chuyên môn cho cán bộ công nhân viên toàn công ty. Thứ hai: dành chi phí để nâng cao chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật cho công ty. Các chương trình du lịch thực hiện trên địa bàn Hà Nội của công ty phần lớn sử dụng các dịch vụ do hệ thống khách sạn, nhà hàng, các cơ sở vui chơi giải trí được công ty cung cấp. Do đó, nhằm nâng cao chất lượng các dịch vụ này trong cá chương trình du lịch của công ty, công ty cần đầu tư nhiều hơn nữa cho việc cải thiện cở sở vật chất kỹ thuật cũng như trang thiết bị nội thất ở các cơ sở này. Tâm lý của khách du lịch chịu ảnh hưởng lớn bởi chất lượng các dịch vụ bên trong chương trình du lịch. Như vậy, để đạt đượ mục tiêu nâng cao chât lượng chương trình du lịch do công ty cung cấp, công ty cần dành chi phí thích hợp để đầu tư cho các hoạt động như: nghiên cứu thị trường, thiết kế các chương trình du lịch phù hợp với từng thị trường khách mục tiêu về giá cả cũng như về chất lượng. Việc nâng cao chất lượng thực hiện của các chương trình du lịch thông qua: nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực của công ty và đầu tư cho cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty ở hệ thống các khách sạn, nhà hàng và dịch vụ vui chơi, giải trí. Công ty luôn phải cân nhắc sự hợp lí giữa chất lượng các chương trình du lịch với mức giá của chúng. 3.2.3.Đa dạng hoá các chương trình du lịch do công ty cung cấp. Hiện nay, các chương trình du lịch do công ty cung cấp chủ yếu mang nội dung tham quan phục vụ đối tượng khách đi du lịch với mục đích nghỉ nghơi, vui chơi, giải trí. Các chương trình du lịch văn hoá do công ty tổ chức vẫn còn chưa được quan tâm thích đáng, thông thường chỉ là các điểm tham quan: Huế, Đà Nẵng. Các chương trình du lịch sinh thái chưa được công ty khai thác triệt để. Các chương trình du lịch do công ty tổ chức thường trùng với các công ty khác trên địa bàn Hà Nội do đó gây khó khăn trong cạnh tranh. Để thu hút nhiều hơn nữa khách du lịch cho công ty trong thời gian tới, công ty nên đa dạng hoá sản phẩm bằng cách tạo ra các chương trình du lịch mới hấp dẫn ở các loaị hình du lịch khách nhau như: du lịch sinh thái, du lịch văn hoá, du lịch tham quan vui chơi giải trí. Đây cũng là hướng phát triển sản phẩm du lịch phù hợp với đinh hướng phát triển sản phẩm của Việt Nam giai đoạn 1999-2010. Đối với các chương trình du lịch dành cho khách du lịch nội địa, khách du lịch nước ngoài vào Việt Nam: Trong loại hình du lịch văn hoá công ty không nên chỉ khai thác các điểm tham quan trong thành phố mà phải thực hiện liên kết các chương trình du lịch với các địa bàn lân cận nhằm hình thành hệ thống các chương trình du lịch có chất lượng cao bởi lợi thế so sánh của các điểm du lịch độc đáo ở mỗi vùng, tạo ra sức hấp dẫn mới đối với du khách. Chẳng hạn, công ty có thể tạo lập mối quan hệ với các nhà cung cấp sản phẩm du lịch ở Hà Tây để thực hiện các chương trình du lịch tham quan trong ngày cho khách du lịch tới tham quan các làng nghề truyền thống, các lễ hội trong vùng. Công ty có thể xem xét các chương trình du lịch như: chương trình tham quan làng gốm bát tràng, tham quan làng lụa Vạn Phúc, Chùa Trăm Gian. Chương trình tham quan làng gốm bát tràng, làng tranh Đông Hồ, làng gỗ Đồng Kỵ, thăm Chùa Bút Tháp. Các chương trình này thuận lợi ở chỗ khách chỉ mất một ngày, buổi tối có thể quay trở lại nghỉ tại Hà Nội. Loại hình du lịch sinh thái: Công ty có thể tổ chức khảo sát, xây dựng một số chương trình du lịch sinh thái phong phú, hấp dẫn nhằm thu hút khách tại các thị trường mục tiêu của công ty. Với loại hình du lịch này công ty nên khai thác tuyến tham quan rừng quốc gia Cúc Phương hoặc chương trình tham quan bảo tàng sinh vật biển Hạ Long. Bên cạnh các loại hình du lịch sinh thái, du lịch văn hoá, công ty nên khai thác một số các chương trình du lịch dã ngoại, mạo hiểm: chương trình du lịch Sa Pa (đi thăm các bản dân tộc), chương trình lên đỉnh Phanxi Phăng. Khi tham quan các chương trình du lịch dã ngoại, mạo hiểm khách có thể hoà nhập với khung cảnh thiên nhiên, giao tiếp với dân cư điểm du lịch. Những chương trình du lịch này nên được công ty chào bán tại các thị trường khách Tây âu (Pháp), Mỹ. Đối tượng khách du lịch Pháp, Mỹ rất ưa thích các chương trình du lịch mà khách được tham gia các hoạt động tập thể như: đi bộ, leo núi. Đặc biệt, qua hình thức này khách có thể tìm hiểu rõ hơn về con người, đất nước Việt Nam. Các chương trình du lịch mạo hiểm là đoạn thị trường còn bỏ chống trong hoạt động kinh doanh lữ hành ở Việt Nam, nếu biết khai thác tốt các chương trình du lịch này, công ty có thể phát triển nó thành thế mạnh trong hoạt động kinh doanh. Trong tương lai, các chương trình du lịch của công ty nên tăng số lượng các dịch vụ vui chơi, giải trí cho khách. Đây cũng là một giải pháp hữu ích cho việc kéo dài thời gian lưu trú của khách du lịch tại công ty. Côn ty nên tận dụng một số cơ sở vui chơi, giải trí sắp ra đời trên địa bàn Hà Nội như: khu công viên vườn thú hoang dã Mễ Trì, tổ hợp vui chơi giải trí Minh Trí (Sóc Sơn), trong tương lai không xa đây sẽ là một vùng du lịch văn hoá mang tính quốc gia. Đối với khách du lịch ra nước ngoài: hiện nay các chương trình du lịch của công ty mới chỉ phong phú, đa dạng ở các chương trình du lịch đi Thái Lan, Trung Quôc, các nước khác trong khu vực ASEAN như: Singapore, Malaixia, Indonexia, Mianma. Thị trường khách ra nước ngoài của công ty phần lớn là những khách có mức thanh toán trung bình do đó việc chào bán các chương trình du lịch đi du lịch các nước trong khu vực sẽ phù hợp với khả năng thanh toán của khách ở thị trường mục tiêu của công ty. Các sản phẩm du lịch ở các nước ASEAN được quốc tế đánh giá là khá phong phú và đây cũng là khu vực có tốc độ phát triển nhanh về kinh doanh du lịch trên thế giới. Khi nghiên cứu các chương trình du lịch tới Singapore, công ty có thể đưa vào một số điểm tham quan như: trung tâm thủ công, vườn phong lan quốc gia, thăm ngôi nhà Singapore, thế giới thuỷ cung hoặc công viên Jurong với trên 8.000 loài chim lạ trên thế giới. Đối với thị trường khách này, việc đa dạng hoá các chương trình du lịch của công ty phải đảm bảo tìm được các điểm mới có sức hấp dẫn khách du lịch và có mức giá cả cạnh tranh. Với mỗi tuyến điểm du lịch, công ty nên xây dựng các chương trình du lịch có nội dung khách nhau, mức giá khách nhau để có thể phù hợp với khả năng thanh toán của các thị trường khách. Đa dạng hoá các chương trình du lịch theo hướng du lịch văn hoá, sinh thái, xây dựng các chương trình du lịch mang đậm bản sắc dân tộc Việt Nam chính là điều kiện cần cho công ty thu hút khách tại các thị trường khách du lịch quốc tế vào Việt Nam trọng điểm của công ty. Đây cũng là cơ hội cho công ty tối đa hoá lợi nhuận trong kinh doanh dựa trên khả năng đáp ứng một cách phong phú nhu cầu của khách du lịch. 3.2.4.Chính sách giao tiếp, khuyếch trương. Hoạt động quảng cao, thông tin trong du lịch đóng vai trò rất quan trọng, nó là cầu nối giữa khách du lịch và doanh nghiệp. Hoạt động này của công ty cần được chú trọng hơn, đặc biệt là hình thức quảng cáo thông qua tham gia các hội chợ, liên hoan du lịch trong và ngoài nước. Hình thức quảng cáo trên vừa giúp công ty tăng cường uy tín, thu hút khách đồng thời lại giúp công ty có khả năng tìm được các đối tác ở các thị trường khách trọng điểm. Hình thức quản cáo thông qua các đại sứ quán, các cơ quan đại diện của ta ở nước ngoài cũng cần được xúc tiến, đây là hình thức quảng cáo không tốn kém về chi phí mà công ty mà công ty lại có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với thị trường khách đó. Công ty cũng nên nghiên cứu thực hiện một số hoạt động quảng cáo đặc biệt như: tổ chức câu lạc bộ du lịch, mở giải thưởng sổ số cho khách du lịch. Công ty nên định kỳ tổ chức các đợt quảng cáo các sản phẩm của công ty trên các phương tiện truyền thông như báo viêt, đài tiếng nói Việt Nam, quảng cáo trên truyền hình. Tuy đây là loại hình quảng cáo đòi hỏi chi phí cao, nhưng nó lại có phạm vi tác động trên một phạm vi lớn. Trong xu thế toàn cầu hoá mạnh mẽ vào thế kỷ 21, quảng cáo qua Internet là một hình thức phổ biến và mang lại hiệu quả lớn hơn nhiều so với các phương tiện quảng cáo khách vì nó có thể vươn ra ngoài tầm khu vực và thế giới mà chi phí dành cho các loại hình quảng cao này lại không cao. Hiện nay công ty đã có trang web giới thiệu sản phẩm du lịch của công ty, nhưng hình thức thiết kế còn chưa đẹp, nội dung các thông tin cung cấp cho những người truy nhập trang web này là còn sơ sài và đơn điệu chưa đáp ứng được nhu cầu tìm hiểu thông tin về các địa điểm du lịch ở Việt Nam cũng như thông tin về các tuyến điểm du lịch có trong cac chương trình du lịch của công ty. Trong tương lai, công ty nên thiết kế lại trang web với hình thức đẹp hơn, nội dung phong phú hơn để cung cấp thông tin đến khách hàng và các đối tác được thuận tiện hơn nhằm thu hút nhiều hơn nữa khách du lịch đến và tiêu dùng sản phẩm du lịch của công ty. Song song với việc tăng cường quản cáo, các biện pháp xúc tiến bán hàng của công ty cần được đẩy mạnh. Công ty cần mở rộng phạm vi của các chương trình du lịch ưu đãi cho những đối tượng khách nhất định cho một đối tượng nào đó để tạo sự hấp dẫn hơn nữa cho các chương trình du lịch. Để các chương trình quảng cáo đạt được hiệu quả cao, công ty phải hoạch định chiến lược quảng cáo từ trước, đối tượng tiếp nhận quảng cáo phải được nghiên cứu kỹ từ trước khi các chương trình quảng cáo được triển khai. Nội dung quảng cáo phải có điểm “nhấn” khách nhau để gây sự chú ý của khách, ví dụ như: Khi quảng cáo cho thị trường khách du lịch Trung Quốc, quảng cáo có thể nhấn mạnh ở mức giá rẻ, chương trình du lịch hấp dẫn, thủ tục xuất nhập cảnh thuận lợi. Nếu quảng cáo ở thị trường Đức, các thông tin quảng cáo phải hết sức chính xác. Nếu chất lượng chương trình so với những gì được quảng cáo là quá chênh lệch chắc chắn sẽ mất lòng tin của khách và khả năng họ lựa chọn đi du lịch lại qua công ty là không có cơ sở. Như vậy trong thời gian tới, công ty nên tận dụng hình thức quảng cáo phát tờ rơi, quảng cáo thông qua các đại sứ quán, các cơ quan đại diện của nước ta ở nước ngoài, những hình thức quảng cáo này vừa có thể tiết kiệm chi phí quảng cáo cho công ty vừa có hiệu quả cao. Ngoài ra, công ty cần dành ngân sách nhiều hơn cho hoạt động quảng cáo định kỳ của công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng như: báo, đài, truyền hình, Internet. Việc quảng cáo của cổng ty cần phải có chiến lược, nội dung quảng cáo chính xác và với mỗi thị trường khách, nội dung quảng cáo phải có điểm nhấn riêng tạo được sự chú ý của khách. 3.2.5.Chính sách sản phẩm của công ty. Công ty cần nỗ lực tạo ra các sản phẩm phù hợp với các thị trường mục tiêu và đa dạng hoá các sản phẩm của mình, đây cũng là điều kiện tạo cho khách sự lựa chọn phong phú trong các quyết định về tiêu dung sản phẩm du lịch của công ty. Qui trình tạo ra một chương trình du lịch mới cần phải được tiêu chuẩn hoá và kiểm tra kĩ trước khi đưa chương trình đó vào khai thác. Chương trình du lịch ngoài mục tiêu hấp dẫn cần tạo ra sự thuận lợi tối đa cho khách khi tiêu dùng nó: sở thích đi du lịch, mục đích chuyến đi, khả năng thanh toán, thời gian rỗi của khách. Hiện nay, các chương trình du lịch của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn còn chưa có sự khách biệt đấng kể. Công ty chủ yếu thực hiện cạnh tranh thông qua giá cả chương trình du lịch trong mối tương quan với các dịch vụ cung cấp trong chương trình du lịch. Cạnh tranh giá thường không mang lại hiệu quả cao trong thu hút khách, ngược lại nó có thể phản tác dụng nếu công ty không đưa ra được mức giá thấp nhất. Trong thời gian tới đây, công ty cần đầu tư kinh phí để nghiên cứu, khảo sát, xây dựng những chương trình du lịch mơi, đặc sắc so với đối thủ cạnh tranh. Thu hút khách bằng những dị biệt hoá trong sản phẩm là xu hướng tới đây khi ngành du lịch nước ta trở thành một ngành công nghiệp du lịch. Để đạt được điều này, công ty cần nghiên cứu xu hướng phát triển sản phẩm du lịch phù hợp với xu thế của toàn ngành, cũng như tận dụng được các điểm du lịch sắp được đầu tư, xây dựng trên địa bàn thủ đô và trong phạm vi cả nước. Đối với khách du lịch quốc tế vào Việt Nam công ty cần tính đến yếu tố văn hoá của các quốc gia gửi khách trong khi tổ chức các chương trình du lịch cho khách ở các quốc gia đó, như. Với thị trường khách Nhật: Vì người Nhật rất quan tâm đến nhu cầu an toàn của chuyến đi nên việc lựa chọn đặt phòng cho khách Nhật cần lưu ý khách Nhật thường ở tầng hai hoặc tầng ba rất ít khi ở tầng một và những tầng trên cùng của khách sạn. Khách Nhật thích đi du lịch tại những nước có đường bay trực tiếp với Nhật để thuận tiện cho việc vận chuyển. Trong chuyến đi, khách Nhật thích các chương trình du lịch được tiếp xúc, gần gũi với thiên nhiên, do đó công ty nên nghiên cứu để tạo ra các chương trình du lịch sinh thái phong phú, hấp dẫn để giới thiệu và chào bán với thị trường khách Nhật trong thời gian tới. Việc xây dựng chương trình du lịch cho khách Nhật nên bố trí thới gian để khách đi mua sắm vì người Nhật có đặc điểm là mua quà lưu niệm tại điểm đến cho bạn bè và người thân. Với thị trường khách Đức: Khách du lịch thường thích các chuyến du lịch nghỉ biển và chi tiêu ít tại điểm du lịch. Do đó trong tương lai, giải pháp công ty nên áp dụng là tạo ra nhiều chương trình du lịch nghỉ biển phong phú và đa dạng, ngoài ra còn phải làm tốt việc quảng cáo cho các chương trình này vào thị trường khách Đức vì đây là thị trường có độ tin tưởng cao đối với quảng cáo. Khách du lịch Trung Quốc: Đây là thị trường gửi khách có số lượng khách đông nhất tới Việt Nam. Với thị trường khách này, công ty nên xây dựng các chương trình du lịch có mức giá vừa phải, quan trọng là tạo cho khách cảm giác giá không cao nhưng họ vấn nhận được chất lượng dịch vụ tốt. 3.2.6.Chính sách phân phối. Trong chính sách phân phối của mình, công ty du lịch và dịch vụ Hà Nội chủ chương giảm thiểu khâu trung gian giữa sản phẩn du lịch và khách du lịch. Với mục tiêu để khách tiếp cận sản phẩm được nhanh chóng thuận lợi công ty đã thực hiện một số biện pháp như; Với thị trường khách du lịch nội địa, công ty đã tiến hành đặt các chi nhánh của công ty tại một số các thị trường trọng điểm nhằm tiếp cận trực tiếp với khách, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc nắm bắt về tình hình về cung du lịch ở địa phương đó. Hiện nay, công ty đang có chi nhánh tại Quảng Ninh và một chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh. Trong tương lai để thu hút khách nội địa nhiều hơn nữa, công ty cần xúc tiến mở chi nhánh tại các tỉnh miền Trung. Việc mở chi nhánh tại các tỉnh miền Trung sẽ giúp hoàn thiện hệ thống các chi nhánh tại các thị trường gửi khách trọng điểm. Đồng thời công ty có thể thu hút một lượng khách đáng kể khách Lào,Thái Lan nhờ hiệp định hợp tác về du lịch của Việt Nam với một số nước trong khu vực. Hoạt động của chi nhánh công ty tại các tỉnh miền Trung cũng làm tăng cơ hội giới thiệu các sản phẩm của công ty với khách nội địa ở đây. Đối với các hãng lữ hành công ty đã đặt quan hệ, các nhà cung cấp dịch vụ du lịch trong nước, công ty cần thường xuyên giữ mối quan hệ tốt. Duy trì và phát triển tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp sẽ giúp công ty phát triển một cách thuận lợi, chính xác các chương trình du lịch. Đối với thị trường khách du lịch quốc tế vào Việt Nam: Tại thị trường khách du lịch Trung Quốc công ty đã thiết lập được nhiều mỗi quan hệ với nhiều công ty gửi khách trên thị trường. Tuy vậy, công ty vẫn bị các đối tác ép giá khi vào vụ du lịch chinh. Để khắc phục tình trạng này công ty nên xem xét đến việc mở văn phòng đại diện của công ty ở Trung Quốc. Đối với thị trường Thái Lan, công ty đã đặt văn phòng đại diện tại BangKoK. Hoạt động của chi nhánh này đã mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty trong việc tổ chức các chương trình du lịch cho thị trường khách du lịch đi Thái Lan của công ty. Tại thị trường Thái Lan, công ty cũng đã ký kết hợp đồng trao đổi khách với Nava và ASEAN Travel. Ngoài quan hệ với các công ty tại hai thị trường khách du lịch quốc tế vào Việt Nam trọng điểm của công ty là thị trường khách Trung Quốc và thị trường khách Thái Lan, công ty còn có hợp đồng trao đổi khách với các công ty lữ hành tại thị trường khách khác như: Singapore, Malaysia, Nhật, Pháp, Mỹ, Hàn Quốc. Trong thời gian tới, công ty nên tiếp tục duy trì kênh phân phối sản phẩm du lịch của công ty thông qua hợp đồng trao đổi khách với các công ty lữ hành trên các thị trường này. Đồng thời tăng cường việc tìm kiếm các đối tác trên hai thị trường khách du lịch Nhật, Đức. Tiến tới việc kí kết hợp đồng nhận khách với các đối tác này, đồng thời thông qua họ để quảng cáo các chương trình du lịch của công ty. Như vậy, với thị trường khách du lịch quốc tế vào Việt Nam, kênh phân phối sản phẩm chủ yếu của công ty vẫn là thông qua hợp đồng trao đổi khách với các hãng lữ hành tại thị trường đó. Do đó trong tương lai, công ty cần củng cố mối quan hệ với các công ty lữ hành gửi khách của công ty tại các thị trường trọng điểm. Đồng thời, công ty nên nỗ lực trong việc tìm kiếm đối tác ở các thị trường khách Nhật, Đức, Mỹ. 3.3.các giải pháp hỗ trợ. 3.3.1.Sắp xếp lại hệ thống các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành. Vừa qua do sự bung ra hoạt động của một số doanh nghiệp tư nhân kinh doanh lữ hành đã dẫn tới tình trạng cạnh tranh gay gắt về giá, về thị trường giữa các doanh nghiệp. Đây là nguyên nhân dẫn đến một số các doanh nghiệp tự ý giảm giá các chuyến du lịch để thu hút khách. Các doanh nghiệp này do chạy theo lợi nhuận nên đã không quan tâm nhiều đến mặt chất lượng, làm mất lòng tin của không ít khách du lịch, tạo ra những khó khăn trong hoạt động thu hút khách của các doanh nghiệp khác, dẫn đến tạo ra môi trường hoạt động không thuận lợi cho hoạt động kinh doanh lữ hành. Trong tương lai, để hoạt động kinh doanh lữ hành đạt hiệu quả cũng như thu hút được ngày càng nhiều khách du lịch, Tổng cục du lịch cần sắp xếp lại các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này. Trong đó, số lượng và chất lượng các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này cần đặc biệt được chú trọng vì nó là cơ sở tạo ra hoạt động kinh doanh lữ hành. 3.3.2.Đẩy mạnh các chương trình hành động quốc gia về du lịch. Nhằm mục tiêu quảng bá Du lịch Việt Nam rộng rãi ra thị trường du lịch nước ngoài, Chính phủ cần đầu tư cho các hoạt động sau: Thứ nhất: đầu tư cho việc mở các văn phòng đại diện, chi nhánh của du lịch Việt Nam tại một số thị trường du lịch trọng điểm. Đây là hình thức tốt nhất để các doanh nghiệp lữ hành Việt Nam có thể tiếp cận với thị trường khách du lịch quốc tế vào Việt Nam do bản thân các doanh nghiệp Việt Nam không đủ kinh phí để thực hiện các hoạt động đầu tư này. Thứ hai: Chính phủ cần đầu tư cho việc đào tạo đội ngũ lai động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành với mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch của Việt Nam. 3.3.3.Tăng cường sự phối hợp với các ban ngành có liên quan với các doanh nghiệp lữ hành. Kinh doanh lữ hành có liên quan đến rất nhiều các ngành khác như: Hàn không, Công an, Hải quan Hiện nay, Việt Nam vẫn được coi là nước có thủ tục hành chính phức tạp, tốn nhiều thời gian, gây tâm lý e ngại cho khách. Do đó, để hoạt động kinh doanh lữ hành phát triển, Nhà nước cần có sự đầu tư phát triển ngành Hàng không, cơ sở hạ tầng giao thông, cần có những cải cách về thủ tục nhập cảnh, chỉ đạo các cơ quan hữu quan phối hợp với ngành du lịch tạo điều kiện thuận lợi cho khách đến Việt Nam. 3.3.4.Tăng cường hiệu quả của các cơ quan quản lý Nhà nước về du lịch. Tăng cường hiệu quả của các cơ quan quản lý Nhà nước về du lịch để thiết lập một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành, thông qua việc kiểm tra giám sát việc thưc thi pháp lệnh Du lịch, các thông tư, chỉ thị có liên quanhạn chế những hoạt động tiêu cực của một số doanh nghiệp lữ hành như hạ giá tuỳ tiện, cạnh tranh không lành mạnh, chương trình du lịch kém chất lượng, tệ nạ xã hội, để nâng cao uy tín của ngành, tạo lập một “sân chơi bình đẳng”, một “hành lang pháp lý” cho các doanh nghiệp lữ hành có điều kiện phát triển kinh doanh. Thu hút khách du lịch cho công ty là một việc hết sức khó khăn do sự đa dạng của các chương trình du lịch, các nhà kinh doanh lữ hành trên thị trường. Bản thân khách du lịch là một thị trường khách có nhu cầu hết sức đa dạng và phong phú. Những kiến nghị trên về các giải pháp thu hút khách du lịch ở Công ty du lịch và dịch vụ Hà Nội xuất phát từ ý kiến của cá nhân thông qua quá trình tìm hiểu đặcđiểm thị trường khách của công ty. Để áp dụng các giải pháp này thành công vào thực tiễn, cần có một quá trình triển khai cụ thể hơn nữa cũng như cần sự linh hoạt của công ty trong việc lựa chọn các giải pháp nào phù hợp với công ty: giải pháp quảng cáo, giải pháp nâng cao chất lượng các chưỡng trình du lịch hay giải pháp phát triển kênh phân phối. Contents