Đề tài Thực trạng tại tổng công ty chè Việt Nam trong quá trình chuyển đổi

áy sản xuất nước chè đóng hộp tại Hà Nội, Sài gòn * Về công tác đầu tư và sử dụng vốn: - Đa dạng hoá hình thức huy động vốn đầu tư trong và ngoài nước, đáp ứng đủ nhu cầu vốn cho sản xuất kinh doanh. Tập trung đầu tư cải tiến và bổ xung công nghệ sản xuất tiên tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm, sản xuất sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, đáp ứng yêu cầu của thị trường trong nước và xuất khẩu. - Tăng cường công tác quản lý, thực hiện bảo toàn và phát triển vốn. Nghiên cứu lựa chọn hình thức, lĩnh vực đầu tư hợp lý, điều chuyển vốn khoa học giữa các đơn vị, coi trọng công tác tích tụ tập trung vốn đáp ứng các yêu cầu đầu tư trọng điểm, đảm bảo nâng cao hiệu quả sử dụng vốn trước mắt cũng như lâu dài. * Về thị trường - Xây dựng chiến lược về thị trường trong đó chú trọng ổn định các thị trường lớn và khai thác thêm các thị trường mới. Thường xuyên nghiên cứu thị hiếu của khách hàng để sản xuất các sản phẩm phù hợp. Nâng cao tỷ lệ xuất chè thành phẩm đến tay người tiêu dùng. - Đẩy mạnh xúc tiến thương mại, xây dựng và quảng bá thương hiệu Vintatea trên thị trường trong và ngoài nước. - Đầu tư các nguồn lực cần thiết để đẩy mạnh hoạt động của công ty chè Ba Đình tại Liên bang nga, nhằm đưa thị phần chè Việt Nam tại Liên bang Nga lên 10-15% vào năm 2010. - Tổ chức các văn phòng đại diện của Tổng công ty tại Đức, Pakistan, Trung Cận đông để tạo điều kiện thâm nhập sâu hơn vào các thị trường này. - Tổ chức mạng lưới kinh doanh chè nội tiêu trong cả nước, bố trí 1-2 xí nghiệp chuyên sản xuất chè nội tiêu để chủ động phục vụ tiêu dùng trong nước. * Về đa dạng hoá các ngành nghề kinh doanh: - Tiếp tục đẩy mạnh kinh doanh trong xây dựng cơ bản, đưa doanh số xây lắp lên 500 tỷ đồng/năm để hỗ trợ cho phát triển chè. - Phát triển sản xuất cơ khí, tổ chức tốt việc phối hợp với các doanh nghiệp trong ngành cơ khí để phấn đấu thực hiện 100% thiết bị chế biến chè được chế tạo trong nước. - Xây dựng một nhà máy sản xuất nước khoáng tại Hà Tây trên cơ sở các giếng khoan đã được nghiệm thu đánh giá chất lượng nước khoáng đạt tiêu chuẩn quốc tế đang nằm trong vùng chè do Tổng công ty quản lý. - Nghiên cứu phát triển các ngành nghề kinh doanh, khai thác được tiềm năng thế mạnh trong vùng chè. * Về thương mại, dịch vụ - Đẩy mạnh các hoạt động thương mại, xuất nhập khẩu các tiết bị, hàng hoá phục vụ sản xuất và tiêu dùng. - Phát triển các dịch vụ cung ứng về khoa học kỹ thuật, dịch vụ tư vấn kinh tế kỹ thuật, dịch vụ bảo vệ chăm sóc sức khoẻ và các hình thức dịch vụ khác. - Tổ chức Trung tâm du lịch sinh thái chè ở Mộc Châu - Sơn La và Trung tâm Điều dưỡng - khách sạn chè ở Đồ Sơn - Hải Phòng. * Về đào tạo: Xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật, công nhân lành nghề đáp ứng kịp thời sự phát triển của Tổng công ty và yêu cầu của công cuộc đổi mới. Khuyến khích cán bộ, công nhân viên tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học. 2.3.2 Phương án sắp xếp 2.3.2.1. Yêu cầu sắp xếp: Để thực hiện mục tiêu, kế hoạch trên, phương án sắp xếp Tổng công ty phải đạt các yêu cầu sau: - Phát huy hơn nữa tính tự chủ, năng động, sáng tạo của các đơn vị thành viên để khai thác tiềm năng về lao động, đất đai, kỹ thuật, tạo thêm việc làm, nâng cao đời sống của người lao động, bảo toàn và phát triển vốn nhà nước. - Củng cố, kiện toàn các bộ phận trong công ty mẹ, nâng cao sức mạnh của công ty mẹ, thực hiện tốt vai trò chủ đạo của Mẹ trong mối liên hệ với các công ty con, các đơn vị liên kết trong sự nghiệp phát triển chè. Công ty mẹ làm nhiệm vũ kinh doanh và quản lý phần vốn đầu tư ở các công ty con, công ty liên kết. - Xây dựng cơ chế làm việc thích hợp để phối hợp giữa công ty mẹ, công ty con và các công ty liên kết trong một chương trình hành động chung nhằm đẩy mạnh phát triển chè, bảo đảm lợi ích chung của tập đoàn và lợi ích riêng của từng đơn vị tạo nên sức mạnh tổng hợp của Tổng công ty trong cuộc cạnh tranh trên thị trường thế giới. - Nâng cao hơn nữa khả năng thực thi để hoàn thành nhiệm vụ của Hội đồng quản trị trong vai trò đại diện trực tiếp chủ sở hữu ở doanh nghiệp, tăng cường vai trò của Ban kiểm soát trong kiểm tra, giám sát việc bảo toàn và phát triển vốn. - Kiện toàn bộ máy cơ quan văn phòng Tổng công ty theo hướng tinh, gọn, nhẹ để công ty mẹ không chỉ là chủ đầu tư về vốn mà còn là chủ đầu tư về trí tuệ, chất xám cho các công ty con. 2.3.2.2 Nội dung sắp xếp: Thực hiện Nghị định 153/2004/NĐ-CP của Chính phủ và Quyết định 65/2003/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc chuyển Tổng công ty chè Việt Nam sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ-công ty con, Tổng công ty tiến hành sắp xếp lại các doanh nghiệp như sau: a. Xây dựng công ty mẹ - Sắp xếp lại các đơn vị hạch toán phụ thuộc, xây dựng cơ chế điều hành và các quy chế phân cấp quản lý. - Tổ chức bộ máy các phòng ban trong văn phòng Tổng công ty từ 13 phòng xuống còn 05-06 phòng. - Củng cố bộ máy các đơn vị hạch toán phụ thuộc, báo sổ để có đủ điều kiện thực hiện cổ phần hoá và chuyển thành các công ty liên kết. b. Tổ chức các công ty con * Chuyển 03 công ty hạch toán độc lập Nhà nước đang giữ 100% vốn điều lệ thành công ty TNHH một thành viên: Công ty chè Mộc Châu, công ty chè Sông Cầu, công ty chè Long Phú. * Củng cố tổ chức ở công ty do Tổng công ty đầu tư 100% vốn (LB Nga), các công ty cổ phần, công ty liên doanh Tổng công ty giữ cổ phần chi phối. * Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động hợp lý giữa công ty mẹ và các công ty con. c. Tổ chức các công ty liên kết * Cổ phần hoá 01 doanh nghiệp hạch toán độc lập: Công ty xây lắp vật tư kỹ thuật, Tổng công ty đề nghị không giữ cổ phần hoá trên 50% vốn điều lệ như trong Quyết định 65/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, Nhà nước chỉ giữ được 50% vốn điều lệ khi cổ phần hoá công ty này. * Cổ phần hoá 06 doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc (cổ phần hoá bọ phận Tổng công ty): + Công ty chè Yên Bái + Công ty chè Thái Nguyên + Công ty chè Bắc Sơn + Công ty chè Việt Cường + Công ty Thái Bình Dương + Xí nghiệp chè Văn Tiên Khi cổ phần hoá các doanh nghiệp trên, Tổng công ty là đại diện chủ sở hữu phần vốn Nhà nước, đề nghị giữ cổ phần hoá dưới 50% vốn điều lệ hoặc không giữ cổ phần. Sau khi cổ phần hoá, các công ty cổ phần này trở thành đơn vị liên kết trong mô hình tổ chức công ty mẹ - công ty con. Đối với công ty chè Bắc Sơn, công ty chè Việt Cường và xí nghiệp chè Văn Tiên: Tổng công ty đang củng cố để đảm bảo đủ các điều kiện cổ phần hoá. Nếu đến thời điểm cổ phần hoá 03 doanh nghiệp này không đủ điều kiện, đề nghị cho lựa chọn hình thức phù hợp theo Nghị định 103/CP. d. Giải thể 01 doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc Tổng công ty: Xí nghiệp chè Tức Tranh do không có lợi thế kinh doanh, kinh doanh hoàn toàn không hiệu quả (sẽ có phương án cụ thể). e. Các đơn vị sự nghiệp: - Viện nghiên cứu Chè sẽ được sẵp xếp lại theo chương trình chung của bộ đối với các Viện nghiên cứu. - Trung tâm Phục hồi chức năng và Điều trị bệnh nghề nghiệp đang được củng cố theo hướng đơn vị sự nghiệp có thu trực thuộc Tổng công ty. Tổ chức tổng công ty chè Việt Nam sau khi sắp xếp lại Sau khi sắp xếp lại Tổng công ty chè Việt Nam được tổ chức như sau: a. Công ty mẹ: - Văn phòng cơ quan Tổng công ty (trong đó có một số đơn vị sản xuất - kinh doanh trực thuộc văn phòng). - Các công ty hạch toán phụ thuộc + Công ty chè Hải Phòng + Công ty chè Sài Gòn + Công ty Thương mại và Du lịch Hồng Trà. b. Các công ty con: - Công ty TNHH một thành viên + Công ty chè Mộc Châu + Công ty chè Sông Cầu + Công ty chè Long Phú - Công ty cổ phần do Tổng công ty giữ cổ phần chi phối: + Công ty cổ phần chè Trần Phú + Công ty cổ phần chè Nghĩa Lộ + Công ty cổ phần chè Liên Sơn - Công ty Liên doanh do Tổng công ty giữ cổ phần chi phối: + Công ty Liên doanh chè Phú Đa - Công ty hoạt động ở nước ngoài có 100% vốn của Tổng công ty + Công ty chè Ba Đình c. Các công ty liên kết: + Công ty cổ phần chè Quân Khu + Công ty cổ phần chè Kim Anh + Công ty cổ phần chè Hà Tĩnh + Công ty cổ phần chè Yên Bái + Công ty cổ phần chè Thái Nguyên + Công ty cổ phần chè Việt Cường + Công ty cổ phần chè Bắc Sơn + Công ty cổ phần xây lắp - VTKT + Công ty cổ phần cơ khí chè + Xí nghiệp cổ phần chè Văn Tiên + Công ty liên doanh Indochine d. Các đơn vị sự nghiệp + Viện nghiên cứu Chè + Trung tâm PHCN & ĐTBNN Đồ Sơn Sau khi sắp xếp lại, tình hình tài chính của Tổng công ty như sau: Tổng số vốn chủ sở hữu của Tổng công ty: 480.207 triệu đồng Trong đó: - Số vốn chủ sở hữu tại Công ty mẹ: 166.685 triệu đồng - Số vốn công ty mẹ đầu tư cho các công ty con: 270.338 triệu đồng - Số vốn công ty mẹ đầu tư cho các công ty con liên kết: 43.184 triệu đồng 2.3.2.3. Cơ cấu tổ chức quản lý của Tổng công ty Tổ chức bộ máy quản lý trong Tổng công ty chè Việt Nam gồm Hội đồng quản trị là đại diện trực tiếp chủ sở hữu ở Tổng công ty, Ban kiểm soát giúp Hội đồng quản trị giám sát việc thực hiện các chế độ chính sách, giám sát việc bảo toàn, phát triển vốn của chủ sở hữu, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám dốc và các phòng ban giúp việc. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các chức danh trên thể hiện trong điều lệ Tổ chức và hoạt động của Tổng công ty chè Việt Nam được cấp có thẩm quyền phê duyệt. Tổ chức chính trị - xã hội trong Tổng công ty: Tổ chức Đảng cộng sản Việt Nam, tổ chức công đoàn, Đoàn thanh niên cộng sản HCM và các tổ chức quần chúng trong Tổng công ty hoạt động theo Hiến pháp, pháp luật và điều lệ của tổ chức đó. Hoạt động của các công ty TNHH một thành viên, công ty cổ phần, công ty liên doanh và mối quan hệ giữa công ty mẹ và các công ty con, công ty liên kết thực hiện theo luật doanh nghiệp, theo các quy định hiện hành và điều lệ được phê duyệt. Nó được thể hiện qua mô hình sau: Mô hình tổ chức tổng công ty chè Việt Nam Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Ban kiểm soát Phó TGĐ Phó TGĐ Phòng Tổ chức Phòng Kỹ thuật P.KT Tổng hợp Phòng KT-TC Văn phòng Cty TM&DL Hồng Trà Công ty chè Hải Phòng Công ty chè Sài Gòn Đơn vị sự nghiệp Các bộ phận SXKD trực thuộc VP CQTCT Công ty liên kết Cty cổ phần chè Yên Bái Cty cổ phần chè Thái Nguyên Cty cổ phần chè Quân chu Cty cổ phần chè Hà Tĩnh Cty cổ phần chè Việt Cường Cty cổ phần chè Bắc Sơn Cty cổ phần chè Kim Anh Cty cổ phần cơ khí chè Cty cổ phần xây lắp VTKT Cty cổ phần Thái Bình Dương Cty cổ phần chè Văn Tiên Công ty con Cty TNHH chè Mộc Châu Cty TNHH chè Sông Cầu Cty TNHH chè Long Phú Cty cổ phần chè Trần Phú Cty cổ phần chè Nghĩa Lộ Cty cổ phần chè Liên Sơn Cty liên doanh chè Phú Đa Cty chè Ba Đình (LB Nga) Công ty mẹ 2.4. Việc sắp xếp, đổi mới tổ chức của Tổng công ty nhà nước ở Việt Nam hiện nay Các tổng công ty nhà nước ở Việt Nam hiện nay là những tổng công ty do nhà nước thành lập và có quy mô rất lớn trong nền kinh tế quốc dân. Đó là các doanh nghiệp có quy mô lớn về cả tài sản, vốn, lao động, doanh thu, chuyên doanh trong một ngành chủ yếu nào đó ,đay cũng là những Tổng công ty góp phàn lớn cho sự tăng trưởng nền kinh tế đất nướcvà nó là bộ mặt của đất nước đó. "Tiền thân của các tổng công ty nhà nước ở Việt Nam hiện nay là các liên hiệp xí nghiệp, xí nghiệp liên hiệp, tổng công ty (kiểu cũ) đã từng tồn tại trong suốt một giai đoạn kinh tế của đất nước mà chúng ta vẫn thường gọi là "thời kỳ kinh tế bao cấp". Cùng với việc đổi mới, chuyển đổi toàn bộ nền kinh tế từ cơ chế "tập trung, bao cấp" sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN" có sự quản lý của Nhà nước" thì các liên hiệp, xí nghiệp liên hiệp, tổng công ty (kiểu cũ) cũng được sắp xếp lại, tổ chức lại, đổi mới dần dần các tổng công ty nhà nước như hiện nay. Tiếp tục quá trình đổi mới các tổng công ty nhà nước, Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc, Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX nêu rõ " kiện toàn tổ chức, nâng cao hiệu quả của các tổng công ty theo hướng công ty mẹ - công ty con, kinh doanh đa ngành tổng hợp trên ngành chuyên môn hoá, gọi vốn thuộc nhiều thành phần kinh tế cùng tham gia kinh doanh, làm nòng cốt để hình thành một tập đoàn kinh tế mạnh ở một số ngành và lĩnh vực trọng yếu của nền kinh tế quốc dân như bưu chính viễn thông, hàng không, dầu khí Để các tổng công ty ở Việt Nam hiện nay có thể chuyển mình, phát triển thành các tập đoàn kinh tế mạnh thì phải giải quyết vấn đề cơ bản nhất, đó là: Đẩy nhanh tích tụ và tập trung. Tuy nhiên, mô hình tổ chức phổ biến của các tổng công ty nhà nước ở Việt Nam hiện nay đang là rào cản đối với quá trình đó" 4 Trích: "Tạp chí kinh tế và dự báo, số 4 - 2003, trang 10" Giữa mô hình "tổng công ty" ở Việt Nam hiện nay và mô hình "tập đoàn kinh tế" trên thế giới có nhiều điểm khác nhau cơ bản nhất - quyết định, chi phối các điểm khác nhau là: quan hệ sở hữu về vốn giữa các thành viên với tập đoàn (hoặc tổng công ty). Trong mô hình tổng công ty, mối quan hệ về vốn trong nội bộ là cấp phát vốn, giao vốn; quan hệ giữa tổng công ty với các công ty thành viên là quan hệ "tổ chức - hành chính" quan hệ cấp trên - cấp dưới, quan hệ mệnh lệnh - Ngược lại, các tập đoàn kinh tế trên thế giới không tổ chức theo "bậc thang hành chính" mà là một "tổ hợp các công ty mẹ - công ty con" được tổ chức thành nhiều hệ thống nhỏ thống nhất trong một hệ thống lớn bao trùm cả tập đoàn. Tiêu chí duy nhất để quyết định mối quan hệ "công ty mẹ", "công ty con" là phần lớn vốn được đầu tư từ công ty nào đến công ty nào. Hạt nhân trung tâm của một tập đoàn kinh doanh là công ty mẹ (holding company), công ty này nắm giữ phần lớn vốn và có cổ phần chi phói ở tất cả các công ty con còn lại. Đến lượt, các công ty con này lại đầu tư vốn vào các công ty khác hình thành nên một tổ chức tổ hợp các "công ty con - công ty cháu" (và đây chính là hệ thống nhỏ như đã nói ở trên). - Từ thực tế trên ta có thể nhận định rằng,việc thay đổi căn bản mô hình , cấu trúc tổ chức của các Tổng công ty sang mô hình công ty mẹ –công ty con như là sự bắt buộc của sự phat triển. - Chấm dứt việc tổng công ty giao vốn cho các công ty thành viên để chuyển sang đầu tư vốn (với một tỷ lệ đủ sức chi phối) hình thành nên quan niệm mới, quan hệ công ty mẹ - công ty con. - "Đa sở hữu" là hình thức sở hưu vốn phổ biến của các tập đoàn kinh tế mạnh. Vì vậy, thực hiện mạnh mẽ các biện pháp nhằm thúc đẩy quá trình đa sở hữu của các tổng công ty; cổ phần hoá; bán, khoá, cho thuê doanh nghiệp; liên doanh, liên kết với các thành phần kinh tế khác là rất quan trọng. Điều này hoàn toàn phù hợp với tinh thần Nghị quyết IX của Đảng Năm 2003 được coi là năm bản lề trong việc sắp xếp và đổi mới doanh nghiệp nhà nước (DNNN) và Chính phủ đã có tư tưởng chỉ đạo là kiên quyết miễn nhiệm các giám đốc không thực hiện cổ phần hoá, sắp xếp đổi mới doanh nghiệp nhà nước. Mặc dù chương trình hành động của Chính phủ về sắp xếp doanh nghiệp nhà nước đã triển khai hơn 1 năm, nhưng không ít các bộ, ngành, địa phương vẫn không hoàn thành nội dung trong phạm vi mình phụ trách. Năm 2003, Chính phủ yêu cầu các bộ, ngành, địa phương bám sát Quyết định 58/2002/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về tiêu chí phân loại doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp nào không thuộc lĩnh vực cần giữ 100% vốn nhà nước thì kiên quyết thực hiện chuyển đổi hình thức sở hữu. Trong việc sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước thì hình thức công ty mẹ - công ty con là mô hình được nhà nước ưu tiên , với các Tổng công ty mạnh nhà nước luôn dùng các biện pháp khuyến khích chuyển sang mô hình này . Nhưng chuyển sang mô hình này vẫn còn rất nhiều vấn đề đặt ra mà không giải quyết được vấn đề này thì co thể quá trình xây dựng mô hình công ty mẹ –công ty con co thể đi vào ngõ cụt . Hiên nay nhiều doanh nghiệp nhà nước đang có xu hướng chuyển sang hình thức công ty mẹ - công ty con. Vậy, những vấn đề cần lưu ý khi chuyển doanh nghiệp nhà nước sang mô hình công ty mẹ - công ty con là: * Ai muốn thích thành "mẹ - con"? Quan điểm chỉ đạo của Nghị quyết TW 3 Ban chấp hành TW Đảng khoá IX và Chương trình hành động của Chính phủ đã nêu sự cần thiết phải thí điểm rút kinh nghiệm, nhân rộng việc thực hiện chuyển đổi tổng công ty, công ty nhà nước, sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Những quan điểm chỉ đạo trên đã thể hiện ý chí quyết tâm của Đảng, Chính phủ về việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp nhà nước. Tuy nhiên, thực tế thời gian qua cho thấy trong khi các tổng công ty còn đang chờ sắp xếp thì hàng loạt các doanh nghiệp nhà nước độc lập lại tích cực thực hiện chủ trương chuyển đổi này. "Theo số liệu thống kê cuối tháng 12-2002, cả nước đã có 21 doanh nghiệp nhà nước chuyển đổi và hoạt động theo hình thức công ty mẹ - công ty con. Trong đó Tổng công ty Hàng không Việt Nam là đơn vị đầu tiên được chấp nhận cho phép làm thí điểm. Đặc biệt, Liên hiệp thuốc lá Khánh Hoà đã nhiều lần đề nghị thành lập tổng công ty nhưng không được vì chưa hội tụ đủ điều kiện cần thiết thì đã chuyển sang thành lập tổng công ty theo mô hình công ty mẹ - công ty con"5 Trích: "Tạp chí công nghiệp, số 5 - 2003, trang 35" . Qua các thí điểm trên chúng ta cũng đã dần hiểu rõ là, phần lớn những tổng công ty, các công ty độc lập (có đến 15 trong số 21 công ty mẹ - công ty con được thành lập thí điểm) không đủ điều kiện tiếp tục tồn tại theo Quyết định 58/2002/QĐ-TTg đã chuyển sang theo mô hình công ty mẹ - công ty con để hy vọng vẫn được tồn tại là doanh nghiệp nhà nước (mô hình mới). * "Mẹ" có đáng làm "mẹ" không? Các tổng công ty, công ty được thí điểm chuyển sang hình thức công ty mẹ - công ty con đã có đủ vốn thực hiện chức năng "làm mẹ" chưa? Đây là câu hỏi được nhiều người đặt ra trước những công ty mẹ - con đã được thí điểm và những doanh nghiệp nhà nước đang xây dựng đề án chuyển đổi thành công ty mẹ - công ty con. Theo cách hiểu thông thường hiện nay thì công ty mẹ nắm giữ toàn bộ vốn điều lệ hoặc nắm vững cổ phần chi phối của một hay nhiều công ty khác. Để được "làm mẹ" công ty phải có đủ vốn đầu tư (hay vốn góp) và một hay nhiều công ty khác - những đứa con của mình. Như, Công ty Đầu tư và phát triển xây dựng khi chuyển sang mô hình công ty mẹ - công ty con thì vốn kinh doanh chỉ có từ 11,322 tỉ đồng theo số liệu về vốn kinh doanh tại thời điểm 0h ngày 01-01-2000 do Bộ Tài chính tiến hành). Thử hỏi với một số vốn ít ỏi như vậy thì có khả năng "làm mẹ" không? Trong số 7 tổng công ty 90 chuyển sang hình thức công ty mẹ - công ty con thì duy nhất chỉ có Công ty du lịch Sài Gòn là có vốn vượt yêu cầu tối thiểu theo quy định (500 tỷ đồng). Còn lại 2 tổng công ty 90 có số vốn dưới 80 tỉ đồng là Tổng công ty xây dựng Bạch Đằng (49 tỷ đồng), Tổng công ty Đường sông Việt Nam (79,6 tỉ đồng). Trong số 9 công ty chuyển sang mô hình công ty mẹ - công ty con thì số công ty có số vốn một hoặc hai chục tỉ đồng chiếm quá nửa, số còn lại cao nhất mới chỉ được 83,502 tỷ đồng. Còn 5 tập đoàn kinh tế mạnh - tổng công ty 91 thì số vốn cũng không khá gì, nếu theo QĐ 58 thì cũng chỉ vào loại đủ tiêu chuẩn trên 500 tỷ đồng vốn, như Tổng công ty Công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam có số vốn là 788,52 tỷ đồng, Công ty lương thực miền Nam (969 tỷ đồng). Nhưng cần lưu ý, đây là vốn kinh doanh (bao gồm vốn ngân sách, vốn đi vay và vốn tự bổ sung) chứ chưa phải là vốn điều lệ. Thêm vào đó là vốn của tổng công ty chính là vốn đã có sẵn trong các công ty thành viên từ trước khi thành lập tổng công ty . Như vậy xét trên nhiều góc độ thì việc chuyển sang mô hình công ty mẹ –công ty con ở Việt nam đang là một dấu hỏi lớn.Việc quản lý lỏng lẻo việc chuyển sang mô hình này sẽ dẫn tới hậu quả khó lường cho nền kinh tế. Vấn đề đặt ra cho các cán bộ cấp cao nhà nước là tại sao với điều kiện chưa có nhưng các doanh nghiệp? Phải chăng nó đem lại lợi ích cho doanh nghiệp hay chỉ đối với những nhà quản lý doanh nghiệp và việc rất nhiều doanh nghiệp không đủ điều kiện vẫn tồn tại , vì sao ? * "Lách" luật để tồn tại ! Tại sao, hiện tượng nhiều doanh nghiệp lại tích cực hưởng ứng mô hình công ty mẹ - công ty con? Thực tế, do nhiều yếu tố tác động, trong đó, một mặt phải khẳng định rằng, mô hình công ty mẹ - công ty con có nhiều ưu điểm về tổ chức, quản lý và tạo điều kiện để nâng cao năng lực sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Song mặt khác, còn có nhiều nguyên nhân cần phải nghiêm túc đánh giá lại. Theo đánh giá của nhiều chuyên gia về việc nhiều tổng công ty và công ty đang có xu thế ồ ạt thành lập công ty mẹ - công ty con vì lý do sau: Gần đây, chúng ta có chủ trương hạn chế việc thành lập những doanh nghiệp nhà nước khi chưa hội tụ đủ điều kiện và ngừng thành lập công ty thì một số đã tìm cách "lách" bằng cách rất "nhiệt tình" hưởng ứng chủ trương chuyển đổi mô hình công ty mẹ - công ty con. Qua một số đề án thí điểm chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước sang mô hình công ty mẹ - công ty con do một số bộ chuẩn bị trình Thủ tướng Chính phủ, còn có tình trạng, một số doanh nghiệp nhà nước có các đơn vị phụ thuộc hoặc chi nhánh, đã chủ trương xin được chuyển đổi, nhằm mục tiêu nâng cấp lên thành Công ty mẹ để có thẩm quyền quyết định, áp dụng cơ chế tiền lương "tương đương"với tổng công ty 90. Như vậy, công ty "mẹ" cũng có lợi và công ty "con" cũng có lợi, chỉ có nhà nước là chưa biết thiệt hay hơn. Còn người lao động thì chỉ biết sao có công ăn việc làm và thu nhập ổn định là tốt rồi, mà không quan tâm đến việc chuyển đổi này. Có những công ty độc lập khi chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con với những hình thức rất đa dạng. "Theo thống kê, hiện cả nước có 78 tổng công ty 90, nhưng chỉ có 9 tổng công ty đạt cả 3 điều kiện duy trì là tổng công ty nhà nước (theo quyết định 58/QĐ-TTg)" 6 Trích: "Tạp chí công nghiệp, số 5 - 2003, trang 35" . Những tổng công ty không đủ điều kiện này sẽ là "đội quân" sẵn sàng chuyển sang "tác chiến" trên mặt trận "mẹ-con". Nếu chúng ta làm đúng theo Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 thì chỉ có các tổng công ty 90, 91 mới được phép chuyển sang mô hình công ty mẹ - công ty con. Nghị quyết TW 3 đã ghi rõ "thí điểm, rút kinh nghiệm để nhân rộng việc thực hiện chuyển tổng công ty nhà nước sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con". Theo như nhiều người hiểu, muốn được chuyển đổi theo mô hình công ty mẹ - công ty con thì tổng công ty phải là công ty nhà nước theo Quyết định 58/QĐ-TTg và chỉ có các tổng công ty mới được chuyển nhưng không hiểu vì sao lại có cả các công ty nhà nước độc lập cũng được chuyển sang mô hình công ty mẹ - công ty con? Thực tế trong số 21 công ty mẹ - công ty con hiện có thì có tới 9 công ty độc lập, 15 tổng công ty và công ty có vốn ít hơn nhiều so với yêu cầu của QĐ 58/TTg. Như vậy, có phải là "lách" luật hay chúng ta không làm theo Nghị quyết hay Nghị quyết có "vấn đề"? Tình trạng nhiều công ty mẹ - công ty con được thành lập thí điểm đã bổ sung vốn bằng cách xin cấp vốn bằng ngân sách cho công ty mẹ - công ty con để đầu tư vào công ty con. Điều này đã gây dư luận không tốt về việc thành lập công ty mẹ - công ty con. Đây cũng là thói quen muôn thuở của những doanh nghiệp nhà nước trong những năm qua - sau khi thành lập, thường xuyên xin cấp vốn bổ sung. Như thế chứng tỏ cung cách làm ăn của chúng ta không có gì mới. Vì các nhà quản lý vẫn mang tư tưởng trông chờ vào ngân sách nhà nước là chính. Khi thì đòi hỏi, khi thì vội vã ồ ạt chuyển từ các xí nghiệp liên hiệp và "gộp" các nhà máy độc lập thành các tổng công ty, với mong muốn có tác động kép trong kinh tế. Sau một thời gian không có hiệu quả, thì chính những người một thời tích cực ủng hộ tổng công ty 90, 91 lại phê phán nó. Nay, họ lại lợi dụng việc thí điểm mô hình công ty mẹ - công ty con để "đổi mới" cái tên. Mô hình "mẹ - con" đang đặt ra vấn đề "mẹ" có đủ vốn "nuôi con" không, hay lại "mang con bỏ chợ" và vẫn "gạo cũ nồi mới"? Nhiều người có lý do để lo ngại việc chuyển đổi mô hình "mẹ - con" cũng chẳng khác gì việc thành lập ồ ạt các tổng công ty đã qua. Vì bài học vội vã của các tổng công ty còn đó. Và phải chăng, chúng ta chưa đi vào thực chất của vấn đề cải cách kinh tế? 2.5. Thuận lợi và khó khăn trong việc Tổng công ty chè Việt Nam tổ chức lại theo mô hình công ty mẹ - công ty con 2.5.1 Thuận lợi Do chủ trương chính sách khuyến khích của nhà nước. Vài năm trở lại đây Đảng và Nhà nước ta đang khuyến khích các Tổng công ty lớn tự thay đổi mô hình hoạt động, chính sách quản lý cho bắt kịp với sự biến đổi của thị trường. Với đà phát triển như hiện nay thì việc cơ chế quản lý cũ nó không còn phủ hợp với quy mô, trình độ của lực lượng sản xuất mà nó đòi hỏi một cái cao hơn. Do đó các Tổng công ty và cụ thể hơn là Tổng công ty chè Việt Nam. Việc Tổng công ty chè Việt Nam chuyển thành công ty mẹ: Vốn đầu tư lớn từ ngân sách nhà nước, thị trường tiêu thụ có quy mô rộng khắp trên cả nước và trên nhiều phần lãnh thổ trên thế giới, Tổng công ty chè có nhiều đơn vị thành viên có đủ điều kiện thành các công ty con sau này. Tổng công ty có địa vị pháp lý ổn định, có đội ngũ cán bộ đủ trình độ năng lực tổ chức sản xuất và có khả năng cao trong việc tiếp thu nhanh, thích ứng nhanh với việc thay đổi. Công nghệ sản xuất ngày càng hiện đại hơn với quy mô thị trường ngày một tăng cao hơn. Hiện nay Tổng công ty đang có quan hệ với hơn 52 quốc gia trên toàn thế giới và sẽ ngày một tăng trong thời gian tới. Tổng công ty có sự phối hợp chặt chẽ giữa các thành viên. Hiện nay Tổng công ty chè có tiềm lực rất lớn trong việc phát triển thị trường. ở trong nước, đây là thị trường lớn và đầy tiềm năng, Tổng công ty chè đang và đã có những biện pháp nhằm thúc đẩy việc tiêu thụ. Trên thế giới, gần đây Hiệp hội chè - cà phê Việt Nam đã cho ra thương hiệu của chè Việt Nam. Do đó sản phẩm chè sẽ có sức cạnh tranh cao trên thị trường thế giới. Việc tạo được thương hiệu riêng và đặc trưng sẽ là tiền đề cho giai đoạn phát triển mới. 2.5.2 Hạn chế Mặc dù đạt không ít thành tựu nhưng vẫn có các khó khăn. Những năm gần đây, thị trường của Tổng công ty chè Việt Nam liên tục trong những năm gần đây, nhưng thị trường luôn có biến đổi mạnh, gây ra rất nhiều khó khăn. Nhất là thị trường ở Trung Đông (do liên tục xảy ra chiến tranh). Và việc mở rộng thị trường không phải là chuyện một sớm một chiều, ngoài ra việc bảo vệ thị trường trước sự cạnh tranh của những hàng hoá cũng đang là vấn đề lớn. Tuy có những sự phát triển rất nhanh nhưng thiếu vốn vẫn là một thực tế. Việc thiếu vốn ở các Tổng công ty có nguyên nhân quan trọng là Nhà nước ít có biện pháp hỗ trợ. Khi thành lập, số vốn giao cho các Tổng công ty mới chỉ là vốn của doanh nghiệp thành viên cộng lại, bản thân Tổng công ty không được cấp vốn để hoạt động. Hiện nay để chuyển đổi theo mô hình công ty mẹ - công ty con Tổng công ty phải có đủ vốn và công nghệ để hỗ trợ cho các công ty con. Không chỉ riêng Tổng công ty chè Việt Nam mà hiện nay có các Tổng công ty trên cả nước, mối quan hệ giữa Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc. Nhiều Tổng công ty đã có mối quan hệ tốt giữa Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc. Tổng giám đốc thực hiện nghiêm túc các quyết định của Hội đồng quản trị và Hội đồng quản trị không can thiệp sâu vào việc điều hành của Tổng giám đốc. Tuy vậy chức năng quản lý của Hội đồng quản trị và chức năng điều hành Tổng giám đốc chưa được quy định rõ ràng gây ra không ít khó khăn. Chủ tịch Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc do cùng một cấp đề nghị, cùng một cấp quyết định bổ nhiệm, cùng ký nhận vốn do Nhà nước giao nên không xác định rõ ràng rành mạch được quyền hạn và trách nhiệm cũng như địa vị pháp lý của một chức danh này. Kết quả là cá nhân giữ vai trò quyết định; có nơi Chủ tịch Hội đồng quản trị can thiệp vào việc điều hành của Tổng giám đốc làm lu mờ vai trò điều hành của Tổng giám đốc và ngược lại có nơi Tổng giám đốc lại xem nhẹ Chủ tịch Hội đồng quản trị. Tuy có nhiều thay đổi trong những năm gần đây nhưng công nghệ vẫn là vấn đề lớn của Tổng công ty chè Việt Nam. Việc công nghệ sản xuất và chế biến thấp đang gây ảnh hưởng rất lớn tới việc đầu ra của sản phẩm và tính cạnh tranh thấp của sản phẩm trên thị trường thế giới. So với quốc gia như Trung Quốc thì công nghệ sản xuất và chế biến chè của ta còn nhiều khoảng cách và việc giải quyết được vấn đề công nghệ này cần một nguồn vốn rất lớn và đang là vấn đề cần giải quyết của Tổng công ty chè Việt Nam. Khi chuyển đổi theo mô hình công ty mẹ - công ty con thì việc đội ngũ quản lý sẽ là vấn đề then chốt quyết định tới sự thành hay bại. Tuy trình độ của các cấp quản lý đã được nâng cao rõ rệt nhưng để thích nghi cao độ với điều kiện và hoàn cảnh mới với quy mô to lớn và hiện đại. Chúng ta cần phải có những cán bộ thực sự có năng lực. Do đó cần nâng cao trình độ của công nhân là việc không thể thiếu để đủ khả năng tiếp thu được những tiến bộ của khoa học kỹ thuật sẽ áp dụng trong thời gian tới. Ngoài ra việc bố trí cán bộ theo đúng năng lực của họ để phát huy tối đa năng lực chưa thực sự phù hợp. Một số cơ chế đối với Tổng công ty nhà nước đến nay không còn phù hợp, đặc biệt là cơ chế hoạch toán. Doanh nghiệp thành viên hoạch toán phụ thuộc thì bị hạn chế vai trò chủ động sáng tạo, còn doanh nghiệp thành viên hoạch toán độc lập thì chỉ chăm lo đến lợi ích riêng của mình như những doanh nghiệp Nhà nước độc lập ngoài công ty, do đó thiếu sự gắn kết, sự phối hợp toàn Tổng công ty. Chương 3 Các giải pháp chuyển đổi tổng công ty chè VN theo mô hình công ty mẹ - công ty con 3.1.Từ một số tổng công ty lớn trong nước và trên thế giới - bài học kinh nghiệm 3.1.1.Từ một số tổng công ty lớn trong nước và trên thế giới 3.1.1.1. Công ty Xây lắp điện 3 "Với truyền thống 15 năm xây dựng và phát triển, Công ty Xây lắp điện 3 càng ngày càng ghi thêm nhiều thành tích vào bảng vàng danh dự của mình. Từ những công trình nhỏ lẻ, với cấp điện áp thấp từ 35 KV, Công ty đã vượt nên thi công những công trình có điện áp lớn: 110 KV, 220 KV, rồi bứt phá và trưởng thành vượt bậc từ công trình đường dây siêu cao áp 500 KV Bắc - Nam. Công ty được giao thi công đoạn từ Hà Tĩnh đến Đắc Lây, dài 524 km - chiếm 1/3 chiều dài toàn tuyến, lại là cung đoạn có địa hình thi công phức tạp hiểm trở nhất. Vậy mà sau 730 ngày đêm không nghỉ Công ty đã cống hiến cho đất nước hàng trăm công trình đường dây và trạm điện.Vững vàng và thông thạo trong xây lắp những công trình đường dây và trạm, Công ty Xây lắp điên 3 còn phát triển, phát huy khả năng đa ngành nghề. Vơi 18 đơn vị trực thuộc, 2.172 cán bộ công nhân viên - lao động trực tiếp , gián tiếp Công ty đã sớm tham gia, đầu tư vào nhiều lĩnh vực, chuyên ngành khác nhau mà Nhà nước cho phép như: Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp, giao thông thuỷ lợi; thiết kế chế tạo kết cấu thép, mạ kẽm; sản xuất dây cáp, cột bê tông; kinh doanh khách sạn, vận chuyển khác du lịch; kinh doanh xăng dầu, vật liệu xây dựng, thậm chí cả sửa chữa ô tô, xe máy,.."7 Trích: "Nhịp sống Công nghiệp, số 5 - 2003" Chính vì những nỗ lực phát triển sâu chuyên ngành, lại tích cực mở rộng ngành nghề mới, Công ty Xây lắp điện 3 ngày càng phát triển nhanh, mạnh, toàn diện và vững chắc. Công ty luôn hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu kế hoạch đặt ra hàng năm; lợi nhuận hàng năm tăng lên đáng kể và luôn chấp hành đẩy đủ việc trích nộp ngân sách của Công ty; thu nhập của người lao động ngày càng được nâng cao; Mặc dù, cùng năm tháng, Công ty Xây lắp điện vân nỗ lực vươn lên để càng trưởng thành và lớn mạnh. Thế nhưng, thực tế phát triển sản xuất, kinh doanh nói chung vẫn còn những bất cập trong cơ chế quản lý, chưa thực sự phù hợp để Công ty phát huy được hêt tiềm lực, khả năng của mình. Vấn đề đáng quan tâm là việc xác định người đại diện chủ sơ hữu doanh nghiệp chưa rõ ràng; Cơ chế huy động vốn phục vụ cho các hoạt động đầu tư, sản xuất, kinh doanh hiện nay còn nhiều hạn chế, Công ty chưa huy động được nhiều nguồn vốn bên ngoài, làm cho khả năng về tài chính của Công ty chưa thực sự mạnh để thực hiện đấu thầu và thắng thầu đồng thời nhiều công trình lớn...Cơ chế quản lý của Công ty là hoạch toán tập trung nên mọi trách nhiệm của các đơn vị thành viên đều do công ty chịu trách nhiệm ... Từ nhiều năm nay, nhờ có những quy chế hợp lý hài hoà Công ty Xây lắp điện 3 ngày càng vững mạnh, làm ăn có hiệu quả,hoàn thành các nghĩa vụ đối với Nhà nước ngoài ra Công ty cũng là đơn vị quan tâm hàng đầu đến yêu tố con người. Nhằm chuẩn bị cho sự phát triển, Công ty đã dành sự tập trung đầu tư đặc biệt cho việc nâng cao trình độ mọi mặt đội ngũ cán bộ công nhân viên cả về lý luận, nghiệp vụ kỹ thuật, ngoại ngữ, tin học,..... Đến nay, Công ty Xây lắp điện 3 đã chính thức được Chính Phủ và các Bộ hữu quan tin tưởng giao cho làm thí điểm mô hình Công ty mẹ - công ty con theo chủ trương Nghị quyết TW3. Theo ông Tổng giám đốc Công ty cho biết, Công ty Xây lắp điện 3 vẫn giữ nguyên tên gọi, trụ sở làm việc, 18 đơn vị, xí nghiệp thành viên sẽ được chuyển đổi thành các công ty con và thu nhận thêm một số doanh nghiệp khác. Các Công ty này hoạt động theo quy định của Nhà nước, nhưng đặc biệt quyền chủ động hoàn toàn trong tổ chức sản xuất kinh doanh, đảm bảo hoạt động hiệu quả, bảo đảm an toàn vốn giao,... Công ty mẹ giữ vai trò trung tâm, chi phối và liên kết các công ty con, điều chỉnh hoạt động của các công ty con thôn qua phần vốn mà nó đã sở hữu ở các công ty con, khác hẳn việc chi phối kiểu hành chính ở các công ty Nhà nước trước đây. Điều còn bất cập trong mô hình tổ chức của Công ty hiện nay là với số vốn sở hữu gần 100 tỷ đồng, còn thấp nhiều so với nhu cầu và điều kiện phát triển của công ty; mô hình công ty me - công ty con của Công ty Xây lắp điện 3 là mô hình của doanh nghiệp Nhà nước độc lập, với các xí nghiệp, đơn vị thành viên hạch toán tập trung tại công ty. Việc Công ty Xây lắp điện 3 thí điểm hoạt động theo mô hình mới ở những bước đi ban đầu. Tuy nhiên, theo một số chuyên gia, việc thực hiện mô hình công ty mẹ - công ty con ở Công ty Xây lắp điện 3 sẽ tạo điều kiện cho công ty phát huy mạnh mẽ tính tự chủ kinh doanh của công ty mẹ và các công ty con; huy động thêm vốn đầu tư, phát huy nội lực kinh doanh đa ngành, để công ty không ngừng lớn mạnh. Đồng thời qua thí điểm, sẽ rút ra được cơ chế chính sách quản lý mới để nhân rộng ra các doanh nghiệp khác có điều kiện thực hiện quy mô này, đồng thời thúc đẩy nhanh quá trình cổ phần hoá doanh nghiệp ở nước ta theo chủ trương nghị quyết TW 3, khoá IX của Đảng. 3.1.1.2 Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Sau những năm hoạt động theo mô hình Tổng công ty 91, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng kể. Chính phủ đã cho thí điểm hình thành Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con trong lĩnh vực Viễn thông, liên kết với Bưu chính. Để việc thí điểm có hiệu quả cần có sự chỉ đạo của Chính Phủ và có sự chỉ đạo chu đáo, tránh hình thức, Tổng cục Bưu điện đã tổ chức hội thảo để thông suốt chủ trương trong cán bộ công nhân viên chức toàn Tổng công ty. - Mô hình công ty mẹ - công ty con đã được các nước công nghiệp phát triển sử dụng, Trung Quốc là nước có chế độ chính trị tương tự như nước ta cũng áp dụng phổ biến, có điều khác biệt là các tập đoàn đó đã được cổ phần hoá, hoặc đang cổ phần hoá mạnh mẽ, tiềm lực, tài chính, kỹ thuật, công nghệ tương đối mạnh. Với tình hình thức tế, Tổng công ty BCVT Việt Nam, trước hết cần phải nhìn cho rõ hạn chế của Tổng công ty thật chính xác và ở chỗ nào,từ đó mới có phương án phù hợp thực tiễn . Để mô hình này thí điểm thành công trên mức độ nào đó việc trước tiên phải có sự chỉ đạo tập trung, có quyền lực để tiến hành cổ phần hoá đánh giá vốn , tài sản chính xác, nợ nần được ưu tiên xử lý giải quyết bổ nhiệm cán bộ hay thuê giám đốc .... Mô hình thí điểm thành công hay không còn phụ thuộc vào nhiều vấn đề cần có Ban chỉ đạo có trách nhiệm, quyền lực tổ chức thảo luận học tập cho cán bộ công nhân viên chức, tạo ra sự đồng tâm nhất trí và đi đến quyết tâm thực hiện. 3.1.1.4 Một số Công ty mẹ- Công ty con trên thế giới - Tập đoàn General Motor General Motor có nhiệm vụ ban đầu là sản xuất ô tô là chính. Nhiều năm sau General Moto đã trở thành một công ty lớn gồm 5 công ty sản xuất ô tô con và một công ty sản xuất xe tải . Từ sự khởi đầu với chỉ ôtô công ty , sau đó tập đoàn đã chuyển sang cac lĩnh vưc khac va từ đó đem lại những thàng ccong không nhỏ cho công ty Trong thành công lớn của General Moto phải kể đến vai trò của Chính phủ . Chính phủ Mỹ đã nhận thức được vai trò to lớn của các công ty khổng lồ và tạo nên sự gắn bó hết sức chặt chẽ giữa chính phủ và các nhà kinh doanh . Tập đoàn Samsung Ban đầu với lĩnh vực thương mại. Tập đoàn Samsung đã khởi đầu với với số vốn ban đầu là 2000$ và 40 lao động, chủ yếu là buôn bán nông sản. Trải qua quá trình phát triển, tập đoàn đã luôn mở rộng sản xuất kinh doanh sang các mặt hàng mới nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường như điện tử, bảo hiểm ... Đến nay tập đoàn Sam Sung đã bao gồm 32 Công ty liên kết lại với một mạng lưới chi nhánh rộng khắp gồm 180 Văn phòng ở 90 Thành phố thuộc 54 nước trên thế giới. Với chiến lược sản xuất phản ánh và phục vụ quá trình công nghiệp hoá đất nước nên tập đoàn Samsung đã được sự khuyến khích và hỗ trợ tích cực từ phía chính phủ. Bên cạnh đó là phương thức quản lý tiên tiến giúp Samsung tận dụng được những cơ hội trong và ngoài nước để vương lên vị trí 20 trong số 50 tập đoàn kinh doanh lớn nhất thế giới. - Tập đoàn Mitsubishi Mitsubishi, ban đầu với lĩnh vực kinh doanh là vận tải biển. Đến nay hoạt động kinh doanh đã trải rộng ra nhiều lĩnh vực như sản xuất thép, cơ khí đóng tàu, điện, hoá chất, ngân hàng, ngoại thương... , với một hệ thống chi nhánh trải khắp thế giới. Sự thành công đó là kết quả của sự kết hợp hài hoà các yếu tố: khả năng nắm bắt xu thế hiện đại trên thế giới và có được sự hướng dẫn tích cực của nhà nước và dựa vào những đặc thù dân tộc. Chính phủ Nhật có vai trò rất to lớn đối với sự hình thành và phát triển của Mitsubishi, nó không chỉ đưa Mitsubishi lớn ngang tầm các công ty độc quyền quốc tế, mà còn hạn chế được sự thâm nhập của các tập đoàn tư bản nước ngoài vào Nhật. Trong Mitsubishi các công ty con không phải độc lập hoàn toàn mà hoạt động như các công ty vệ tình giữ quyền tự do ở mức đáng kể. Có một nét đặc biệt trong các tập đoàn kinh doanh của Nhật nói chung hay Mitsubishi nói riêng đó sự tách rời giữa quyền sở hữu và quyền quản lý, trong rất nhiều trường hợp người quản lý tập đoàn không phải thành viên của gia đình. Yếu tố quyết định là lựa chọn đội ngũ quản lý có năng lực thực sự. 3.1.2. Những bài học kinh nghiệm Qua việc tìm hiểu một số Tổng công ty lớn trong nước và một số tập đoạng lớn trên thế giới ta có thể thấy được những kinh nghiệm quý giá khi áp dụng mô hình nay vao nước ta như sau: Thứ nhất, quá trình tích tụ và tập trung vốn sản xuất kinh doanh có thể diễn ra theo những phương thức khác nhau, nhưng cái bản chất, cái cốt lõi mà các tập đoàn kinh doanh phải nhận thức được đó là phải xuất phát từ nguồn vốn tự tích luỹ từ kết quả hoạt động kinh doanh của các công ty. Điều đó tạo cho các công ty một khả năng độc lập cao và cũng để chứng minh rằng chỉ có những công ty khi đã có tiềm lực thật sự mạnh thì mới có thể đi đến thành lập tập đoàn công ty. Hay ở nước ta Tổng công ty co tiềm lực thực sự mạnh mới có thể hoạt động theo mô hình công ty mẹ –công ty con Thứ hai.Nhìn chung là một hình thức tổ chức kinh tế lỏng vì phần lớn chúng không có tư cách pháp nhân. Các công ty thành viên vẫn giữ nguyên tính độc lập về mặt pháp lý.Mối quan hệ giữa các thành viên chủ yếu dựa trên mối quan hệ liên kết về lợi ích kinh tế. Do vậy, doanh nghiêp chỉ tồn tại và phát triển vững mạnh khi xây dựng được cơ chế hoạt động dựa trên sự thống nhất về mặt lợi ích kinh tế của từng thành viên với lợi ích chung của cả tất cả thành viên và thực hiện chủ yếu bằng hợp đồng kinh tế. Sự thành công của các tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới đã cho thấy kết quả tốt của phương thức quản lý phi tập trung hóa. Kiểu quản lý này vừa phát huy được tính năng động tự chủ của các công ty thành viên, vừa tạo sự thống nhất chung trong tập đoàn.Và để tăng hiệu quả hoạt động của các thành viên công ty hay của cả tập đoàn thì một chiến lược chung tổng quát có ý nghĩa vô cùng quan trọng, vì nó không chỉ tăng cường sức mạnh chung theo định hướng mà còn tạo được sự uyển chuyển, năng động, linh hoạt của các công ty thành viên trong việc lựa chọn phương hướng mục tiêu phát triển của riêng mình.Ngày nay, theo cơ chế thị trường thì các công ty thành viên được hoàn toàn tự do trong việc định giá cả nhằm thu lợi nhuận cao nhất. Điều đó có thể dẫn đến cạnh tranh trong nội bộ các thành viên, do đó công ty mẹ phải giữ vai trò trong việc phân công phát triển chuyên môn hoá, điều hoà nguồn vốn giữa các thành viên nhằm tạo điều kiện thuận lợi về tài chính cho các thành viên phát huy về thế mạnh chuyên môn hoá của mình. Như vậy mối liên kết kinh tế giữa các công ty thành viên sẽ bền vững hơn. Thứ ba, qua nghiên cứu, ta thấy ở các nước tư bản phát triển. Nhà nước có vai trò cực kỳ to lớn với sự tồn tại và phát triển của tập đoàn kinh doanh, còn với Việt nam với mô hình công ty mẹ –công ty con thì vai trò của nhà nước lại đặc biệt quan trọng , thể hiện qua việc tạo dựng, duy trì và thúc đẩy môi trường kinh tế xã hội cần thiết cho các doanh nghiệp hoạt động. Vai trò đó được thể hiện trong các nội dung như sau Xây dựng môi trường pháp luật đảm bảo cạnh tranh bình đẳng, khuyến khích các doanh nghiệp phát triển song vẫn phải đảm bảo môi trường bình đẳng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động tốt, tạo tâm lý yên tâm làm ăn trong dân chúng. Sự điều hành của Chính phủ luôn nhằm hỗ trợ giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho giới kinh doanh hoạt động có hiệu quả: Theo dõi tình hình cạnh trạnh và đầu tư của tư bản nước ngoài, và có các chính sách bảo vệ sản xuất trong nước, nâng cao khả năng cạnh tranh với nước ngoài; Thực hiện chính sách kinh tế đối ngoại mềm dẻo linh hoạt vừa phát huy được lợi thế hợp tác của quốc tế vừa tránh được canh trạnh không cân sức với các tập đoàn quá lớn. Chính phủ sẵn sàng tạo điều kiện thuận lợi cho những tập đoàn kinh tế tỏ ra hợp tác với chính phủ và ngược lại có những biện pháp trừng phạt bất cứ tập đoàn nào nếu tỏ ra có thái độ chống đối. Tuy nhiên tác động của Chính phủ đối với sự phát triển của các doanh nghiệp ở các nước khác nhau có mức độ không giống nhau. Chẳng hạn chính phủ Mỹ chỉ tác động đến sự phát triển của các tập đoàn kinh doanh như một chất xúc tác, trong khi đó vai trò của Chính phủ Nhật Bản và NICs thì lớn hơn nhiều. Còn đối với nước ta,với mô hình này gần như chỉ áp dụng cho các tổng công ty nhà do đó nhà nước giữ vai trò chi phối rất lớn đối với các Tổng công ty. Do đó, trong một chừng mực nhất định thì việc hình thành các tập đoàn kinh doanh, mà ở đây chủ yếu là công ty mẹ- công ty con(CONCERN) có những nét khác bịêt so với các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới , ta cần phải phân định rõ , tránh nhầm lẫn 3.2. Các giải pháp đối với Tổng công ty chè Việt Nam 3.2.1.Độc lập và tự chủ hơn nữa trong sản xuất kinh doanh. Từ trước các doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo cơ chế lãi thì hưởng lỗ nhà nước chịu. Nhưng hiện nay đã thay đổi việc đó. Việc sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp do doanh nghiệp tự quản lý và tự chịu trách nhiệm. Do đó doanh nghiệp phải thật độc lập tự chủ trong việc này, không ỷ lại vào nguồn đầu tư của nhà nước. 3.2.2. Phát triển nguồn nhân lực, công nghệ sản xuất và chế biến. Nguồn nhân lực được xem là lực lượng then chốt nhất đối với mọi doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có trình độ năng lực của cán bộ quản lý cao sẽ phát triển và ngược lại.Ngoài ra việc công nghệ sản xuất và chế biến cũng rất quan trọng vì nó sẽ cho các sản phẩm có chất lượng cao hơn với công nghệ tiên tiến. Khi đó sản phẩm của Tổng công ty sẽ có khả năng cạnh tranh tốt trên thị trường trong nước và thế giới. 3. 2.3. Nâng cao chất lượng nguyên liệu đầu vào. Tổng công ty cần phải quản lý chặt chẽ khâu này,bởi vì nguồn nguyên liệu đầu vào cao và ổn định sẽ tạo ra sản phẩm chất lượng cao và giữ được chữ tín với khách hàng - Các cán bộ kế hoạch cần nắm chắc số lượng nghiệp nguyên vật liệu doanh và khả năng nguyên vật liệu có thể đáp ứng được bằng cách: + Cán bộ xây dựng kế hoạch phải nắm rõ số lượng lao động hiện có, số tăng giảm hàng tháng; sự cân đối lao động giữa các phân xưởng, các khâu trong dây chuyền, trình độ tay nghề, chất lượng của người lao động để có kế hoạch sử dụng hợp lý trên cơ sở máy móc huy động vào sản xuất. Hơn nữa, Tổng công ty phải xây dựng phương án sử dụng lao động của mình phù hợp với quy mô máy móc thiết bị sử dụng giúp cho bộ phận lập kế hoạch có phương án sử dụng có hiệu quả, một các đồng bộ các nguồn lực trong doanh nghiệp khi lên kế hoạch sản xuất kinh doanh. Tổng công ty đầu tư ổn định vùng nguyên liệu hiện có: bảo đảm cung cấp nguyên liệu ổn định cho các nhà máy hiện có. Trồng mới mở rộng diện tích, thay thế các vườn chè cũ, già năng suất thấp bằng giống mới có năng suất chất lượng cao . Đầu tư hệ thống tưới nước vườn chè để cho bà con chủ động tưới nước, tăng cường độ ẩm cho mùa khô hạn, tạo điều kiện cho cây chè sinh trưởng tốt cho năng suất cao Viện nghiên cứu chè và các đơn vị của Tổng công ty tổ chức tốt vườn ươm giống để trở thành các Trung tâm cung cấp các giống mới có chất lượng cao cho bà con phát triển mở rộng diện tích chè. 3.2.4.Phát triển cơ sở hạ tầng . Với đã phát triển như hiện nay thì việc phát triển cơ sở hạ tầng là rất quan trọng. Việc nâng cao Khoa học kỹ thuật thì ta phải có cơ sở hạ tầng phù hợp với nó. 3.2.5. Sử dụng Marketing mix và xúc tiến hỗn hợp để phát triển thị trường. Hiện nay thị trường của Tổng công ty chưa phù hợp với quy mô của Tổng công ty. ở trong nước Tổng công ty chưa thấy được tiềm năng phát triển và chú trọng vào nó. Mà nó là nơi tiêu thụ rất lớn và ổn định nếu sản phẩm của Tổng công ty thâm nhập được sâu hơn vào thị trường. Trên thế giới thì thị trường của Tổng công ty rất biến động cần phải có các biện pháp kịp thời trước sự thay đổi đó. Và cần xúc tiến phát triển thị trường sang các thị trường ổn định hơn. 3.2.6. Nâng cao công tác nghiên cứu và dự báo thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên cần xem xét để thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch.Do đó , kết quả của việc nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường về sản phẩm của Tổng công ty sẽ làm cho các căn cứ tin cậy để xác định mức tăng hoặc giảm sản lượng trong kỳ, đồng giúp Tổng công ty có biện pháp, phương án để xây dựng, và thực hiện kế hoạch: có thể là điều chỉnh kế hoạch, có thể là hướng thị trường theo chỉ tiêu kế hoạch trong điều kiện khả năng Tổng công ty có thể đáp ứng. Tổng công ty phải xây sựng một đội ngũ Cán bộ nghiên cứu Tổng công ty, do tính chất quan trọng của công việc , do đó đội ngũ nạy phải là những người phải có năng lực, năng động, thích ứng nhanh đối với sự thay đổi, có khả năng đưa ra các quyết định nhanh và chính xác 3.2.7. Xây dựng cơ sở chế biến Cơ sở chế biến là tiền đề cho các sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp, với cơ sở chế biến tốt sản phẩm đầu ra sẽ tốt, khi đó sẽ nâng cao sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm.Với nguồn đầu vào chất lượng thì chế biến gần như là bước cuối cùng để cho sản phẩm tốt Đầu tư hoàn chỉnh các nhà máy hiện có, từng bước thay thế các thiết bị cũ, nâng cấp nhà xưởng, vật kiến trúc, xây dựng cảnh quan môi trường xanh, sạch, đẹp, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Đầu tư xây dựng mới từ 10 - 12 nhà máy chè có công suất từ 13 - 20 tấn/ngày tại các vùng chè mới ở Sơn La, Lai Châu Đầu tư 2 nhà máy chè đóng lon tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. . Ngoài ra, nhập công nghệ mới để đầu tư sản xuất đa dạng các sản phẩm có nguồn gốc từ chè phục vụ cho nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng với mọi lứa tuổi, các dân tộc và các nước khác nhau. Do đó sẽ mở rộng được thị trường tiêu thụ cho Tổng công ty . Kết luận Với hình thức tổ chức hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con như trên, Tổng công ty chè Việt Nam đã khắc phục được những tồn tại hiện nay và tạo nên một động lực phát triển mới. Công ty mẹ không chỉ mạnh lên về tài chính và còn mạnh về thị trường, quản lý, khoa học kỹ thuật. Các công ty con được quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm rất cao, năng động hơn trong sản xuất kinh doanh, đáp ứng được những yêu cầu mới trong phát triển thị trường. Công ty mẹ có vai trò chủ đạo trong khai thác tìm kiếm thị trường, trong định hướng sản xuất và cung cấp dịch vụ cho các công ty con, công ty liên kết, giúp các công ty này tiếp cận với các công nghệ tiên tiến hiện đại trên thế giới. Tạo nên mối liên kết chặt chẽ, gắn bó không phải mệnh lệnh hành chính mà bằng hiệu quả kinh tế, bằng sự phân phối, hài hoà lợi ích của các bên tham gia. Việc mô hình công ty mẹ - công ty con với Tổng công ty chè Việt Nam là cần thiết, phù hợp với yêu cầu phát triển và thực tế hoạt động của Tổng công ty hiện nay. Trong mô hình mới Tổng công ty có sự thay đổi căn bản về mối liên kết và quan hệ với các đơn vị thành viên, đảm bảo hoạt động hiệu quả và nâng cao được năng lực cạnh tranh và hội nhập với nền kinh tế trong nước và quốc tế, đáp ứng được yêu cầu đổi mới và phát triển doanh nghiệp nhà nước theo chủ trương của Đảng và Chính phủ. Để hoàn thành bản chuyên đề này em được sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo hướng dẫn GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn cùng các cô chú cán bộ trong Tổng công ty chè Việt Nam. Em xin chân thành cảm ơn! Danh mục tài liệu tham khảo Trần Ngọc Anh, Một số giải pháp đẩy nhanh hoạt động xuất khẩu chè ở Tổng công ty chè Việt Nam, năm 2000. Đỗ Thanh Hương, Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng ở Tổng công ty chè Việt Nam, năm 2002. Tìm hiểu những quy định pháp luật; thành lập, tổ chức, quản lý Tổng công ty theo mô hình công ty mẹ - công ty con, NXB Lao động - xã hội, năm 2004. Tài liệu của Tổng công ty chè Việt Nam. Tạp chí Công nghiệp, số 05/2003, Một số mô hình tập đoàn kinh tế và công ty mẹ - công ty con qua kinh nghiệm của nước goài - Nguyễn Cảnh Nam. Tạp chí Công nghiệp, số 05/2003, "Song sinh" Công ty mẹ - công ty con đã đủ điều kiện sống, Thu Hương. Kinh tế và dự báo, số 4/2001, Vài suy nghĩ về đổi mới doanh nghiệp nhà nước qua mô hình công ty mẹ - công ty con của Constrexim - Võ Lượng. Trang Web - Vinatea.com.vn Thời báo Kinh tế Việt Nam, số 51, 118 năm 2002. Tạp chí Thương mại Việt Nam số 11 năm 2003. 11 . Điều lệ tổ chức và thành lập Tổng công ty chè Việt nam mục lục