Đề tài Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và các hoạt động marketing gắn với cạnh tranh của công ty bia Hà Nội

trường rất lớn và đầy hứa hẹn trong tương lai. Cụ thể hơn với đoạn thị trường mục tiêu của công ty là đoạn thị trường bình dân. Xét về một quy mô đây là đoạn thị trường có quy mô lớn nhất, nhưng hiện nay mức độ thỏa mãn nhu cầu về bia của họ chưa cao vì khả năng thanh toán hay thu nhập của đoạn thị trường này ăn thấp. Tình trạng sử dụng bia không đều trong tương lai thu nhập của người tiêu dùng tăng lên thì nhu cầu tiêu dùng bia sẽ tăng lên đáng kể. Bên cạnh đó mục phần thực trạng của công ty đã nói tình hình cạnh tranh trên đoạn thị trường này khá khốc liệt số nhãn hiệu bia phục vụ đoạn thị trường này rất nhiều và xu hướng ngày càng gia tăng các đối thủ cạnh tranh mới để lấp đầy những chỗ trống trên đoạn thị trường này cho nên sự cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt trong tương lai. 2. Một số định hướng chiến lược của công ty trong thời gian tới. Trong tình hình nền kinh tế thị trường hiện nay công ty bia Hà Nội luôn phải đối đầu với sự cạnh tranh của các công ty khác trong ngành đặc biệt là các công ty bia liên doanh với những chiến lược cạnh tranh được thiết kế bài bản khoa học và sự tiến bộ về công nghệ cao như nhà máy Bia Đông Nam á, Nhà máy Bia Việt Nam, Công ty Bia Sài Gòn... Do vậy phương hướng phát triển rất quan trọng và các định hướng chiến lược cho tương lai là rất cần thiết. * Về thị trường mục tiêu : Việc công ty xác định đoạn thị trường mà công ty sẵn có gồm những người có thu nhập trung bình ở khu vực miền Bắc làm thị trường mục tiêu là hoàn toàn chính xác. Nó phù hợp với khả năng và tận dụng được các lợi thế của công ty. Việc quan trọng bây giờ là phải tìm hiểu, thu thập thông tin về đoạn thị trường để khai thác nó một cách có hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào các chính sách Marketing - mix của công ty. * Về đối thủ cạnh tranh : Để chuẩn bị một chiến lược kinh doanh và một chương trình marketing có hiệu quả công ty cần phải xác định các định hướng kinh doanh cho mìnhh một cách cụ thể chặt chẽ. Để làm được điều đó công ty cần phải hiểu mình và hiểu đối thủ cạnh tranh. Tức là định hướng kinh doanh lấy khách hàng kèm trung tâm đồng thời cũng phải xem đối thủ cạnh tranh như là một khách hàng của mình vậy. Từ đó công ty có thể đưa ra chiến lược cạnh tranh phù hợp với năng lực của công ty và điều kiện thị trường để có thể duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. Hiện tại công ty phải xác định rõ đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là tất cả những công ty có cung cấp loại sản phẩm này trên thị trường miền Bắc và cả những sản phẩm có nguồn gốc từ nước ngoài. Trong đó ngoại trừ những sản phẩm nổi tiếng như : Heineken, Budweiser... Lý do để công ty loai trừ các sản phẩm này ra khỏi đối tượng cạnh tranh trực tiếp là tỉ phần của các sản phẩm này trên thị trường chưa phải là cao. Bên cạnh đó các sản phẩm này chủ yếu phục vụ đoạn thị trường cao cấp và nếu muốn cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm này trên thị trường của họ sẽ rất khó khăn do chất lượng, mẫu mã cũng như tiềm lực về mọi mặt của họ đều vượt trội. Thông qua việc xác định đối thủ cạnh tranh như vậy, công ty cũng phải có kế hoạch thu thập xử lý thông tin về các đối thủ cạnh tranh một cách có hệ thống. Trên cơ sở khẳng định về thị trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh, cùng những đánh giá về thực trạng kinh doanh, xu hướng phát triển của thị trường và mục tiêu của công ty đối với sản phẩm của mình trên thị trường miền Bắc. Một trong những phương hướng chiến lược để xác định đường lối cho mọi hoạt động cảu công ty trong thời gian tới đó là : “ Tạo dựng được vị trí vững chắc cho sản phẩm của công ty trên thị trường miền Bắc trước năm 2002. Vị trí này được xây dựng bằng chất lượng và mức độ phong phú của sản phẩm “. Sở dĩ phải tạo dựng vị trí vững chắc cho sản phẩm bởi vì đó chính là tạo dựng vị thế vững chắc cho công ty trong hoạt động cạnh tranh. Vị thế này thể hiện ở tỉ phần thị trường, niềm tin và sự ưa thích của người tiêu dùng. Trong tương lai năm 2002, khi nước ta gia nhập AFTA chúng ta không còn được sự bảo hộ bằng hàng rào thuế quan trước các đối thủ cạnh tranh đến từ nước ngoài do đó mức độ cạnh tranh sẽ ngày càng gia tăng. Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2001 Năm 2002 A B 1 2 1. GTTSL (giá CĐ 1994) Tr.đ 316.681 337.972 2. Tổng doanh thu Tr.đ 428.151 443.151 3. Tổng kim ngạch nhập khẩu 1000 USD 4. Tổng kim ngạch xuất khẩu 1000 USD 5. Các sản phẩm chủ yếu: Bia các loại 1000 lít 52.500 54.000 Bia lon 1000 lít 1.000 1.000 Bia chai 1000 lít 34.500 36.000 Bia hơi 1000 lít 17.000 17.000 6. Số lượng LĐ bq/năm Người 680 680 7. Tổng quỹ tiền lương Tr.đ 16.697 18.169 8. Tiền lương bình quân 1000đ/th 2.046 2.226 9. Vốn đầu tư XDCB Tr.đ 398.376 280.100 a/ Vốn ngân sách Tr.đ 5.997 5.997 b/ Vốn vay tín dụng NH Tr.đ 144.082 144.082 c/ Vốn tự bổ xung Tr.đ 186.000 42.724 d/ Vốn KHCB để lại Tr.đ 62.297 87.279 10. Nộp ngân sách Tr.đ 200.634 222.254 Bảng 14 : Kế hoạch sản xuất kinh doanh và dự toán ngân sách năm2002 ( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội ) II. Những giải pháp marketing cụ thể. 1. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường là hoạt động rất quan trọng trong kinh doanh ban lãnh đạo công ty cần nắm vững những thông tin về thị trường về tình hình nội bộ đề ra được những quyết định kinh doanh đúng đắn. 1.1. Xây dựng hệ thống thông tin Marketing. Việc xây dựng một hệ thống thông tin marketing hoạt động có hiệu quả sẽ góp phần không nhỏ hay nói cách khác nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công trong quá trình kinh doanh của công ty. Muốn thực hiện điều này thì hệ thống bổ trợ hợp thành hệ thống thông tin marketing cũng phải hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ của mình. Hệ thống báo cáo nội bộ phải lưu giữ các dữ liệu một cách khoa học. Bởi chính các dữ liệu này sẽ cho các thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh và tạo điều kiện cho các nhà quản trị ra quyết định một cách dễ dàng. Công ty cần phân loại thông tin một cách rõ ràng như sau: + Thông tin về các nguồn cung ứng: thông tin về giá cả chất lượng của các nguyên vật liệu đầu vào của quá trình sản xuất. + Thông tin về tình hình kinh tế, chính trị, luật pháp trong và ngoài nước để tìm ra những cơ hội và rủi ro mà chính sách vĩ mô của nhà nước đưa lại. + Thông tin về khách hàng: Khách hàng của công ty bao gồm khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng và khách hàng là những trung gian hay các đại lý. Đối với khách hàng cuối cùng cần tìm hiểu về sở thích, mong muốn, thu nhập, đặc tính tiêu dùng, tâm lý của khách hàng từ khu vực. Đối với các trung gian còn thu thập những thông tin về đặc điểm kinh doanh, năng lực quản lý, năng lực tài chính, khả năng bao quát thị trường, tỷ lệ lợi nhuận/doanh số bán của trung gian từng khu vực, những khó khăn và mong muốn của họ. + Thông tin về số lượng tiêu thụ, doanh thu hàng tháng, chi phí, khối lượng vật tư dự trữ... + Thông tin về đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty. Vì vậy theo dõi hoạt động của đối thủ cạnh tranh là rất cần thiết công ty cần thường xuyên theo dõi thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Tìm hiểu những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ, thông tin về trình độ, kỹ thuật công nghệ và những đặc tính sản phẩm và dịch vụ cạnh tranh để từ đó có chiến lược đối phó thích hợp. Hệ thống thông tin bên ngoài sẽ giúp công ty nắm bắt được những biến động của thị trường một cách thường xuyên. Thông tin bên ngoài được thu thập từ các nguồn sau: + Thông tin từ các đại lý, cửa hàng của công ty. + Thông tin từ các nhân viên đi thu thập ngoài thị trường. + Thông tin từ dịch vụ thương mại, tổng cục thống kê. + Thông tin từ sách báo, tạp chí. + Thông tin mua ngoài. Hệ thống thông tin bên ngoài cần phải được thu thập cập nhật. Để làm được điều này công ty cần tổ chức một bộ phận chuyên trách về thu thập thông tin marketing thường ngày. Bộ phận này có nhiệm vụ thiết lập hệ thống thông tin kinh tế, nghiên cứu nhữn đặc tính thị trường, đo lường và dự báo tiềm năng của thị trường, những rủi ro có thể xảy ra, phân tích tình hình thị phần hay sự phân chia thị trường giữa các doanh nghiệp, phân tích tình hình tiêu thụ, nghiên cứu chiến lược kinh doanh của đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu phản ứng của khách hàng hay các đối thủ cạnh tranh với các chiến lược marketing- mix của công ty về nghiên cứu hệ thống marketing - mix của công ty. Các thông tin thu thập sẽ được nhóm nghiên cứu thị trường tiến hành xử lý, đánh giá để đưa ra phương án phát triển toàn diện cho công ty và trả lời cho ban lãnh đạo những vấn đề mà họ quan tâm. Ngoài ra bộ phận này cần nắm vững tình hình các mặt hoạt động kinh doanh của công ty, đánh giá kết quả tìm ra các nguyên nhân thành công hay thất bại để đưa ra các biện pháp chấn chỉnh kịp thời và đưa ra các biện pháp chiến lược phù hợp tạo lợi thế cạnh tranh. 1.2. Tăng cường và hoàn thiện các hoạt động nghiên cứu thị trường. Để có thể thành công trong việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. Ngoài việc thu thập các thông tin thì bộ phận nghiên cứu thị trường phải tăng cường hoàn thiện các phương pháp nghiên cứu thị trường. Phương pháp nghiên cứu mà từ trước tới nay công ty vẫn sử dụng đó là dựa vào những số liệu thống kê, tình hình tiêu thụ của năm trước và những thông tin thu thập từ các đại lý để thiết lập các kế hoạch cho năm tới. Phương pháp này nhìn chung tới nay là tốt đối với công ty và phù hợp với thị trường hiện tại của công ty. Nhưng để bảo vệ và mở rộng thị phần của công ty thì công ty nên bổ sung và áp dụng một số phương pháp nghiên cứu khác như: - Nghiên cứu thăm dò: + Phương pháp điều tra phỏng vấn cá nhân hoặc nhóm khách hàng. Đối tượng là các đại lý người tiêu dùng tiềm năng và hiện có. Ngoài ra công ty có thể sử dụng phương pháp chuyên gia, phương pháp ngoại suy... * Công ty cần có kế hoạch tổ chức cuộc nghiên cứu marketing theo định kỳ. Cuộc nghiên cứu muốn thành công thì phải xây dựng kế hoạch nghiên cứu, huy động nhân lực, phối hợp với tổ chức nghiên cứu đồng bộ và tiết kiệm. Tuy nhiên trong điều kiện nhân lực hiện tại của phòng kế hoạch - tiêu thụ của công ty hiện nay để thực hiện một cuộc nghiên cứu marketing là rất khó khăn. Vì vậy để thực hiện được một cuộc nghiên cứu thì công ty có thể thuê ngoài hoặc để củng cố cho tương lai của công ty. Công ty có thể có kế hoạch tuyển chọn nhân viên marketing được đào tạo chính quy, có trình độ hiểu biết, có năng lực và kinh nghiệm, linh hoạt có trách nhiệm cao trong công việc. Ngoài ra việc tổ chức phòng marketing cũng là vấn đề quan trọng trong quản trị doanh nghiệp hiện nay để nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty. 2. Hoàn thiện các chính sách marketing - mix. Để thực hiện được sứ mệnh của công ty hay hoàn thành được các mục tiêu kinh doanh trong dài hạn của mình công ty cần phải đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp với các điều kiện kinh doanh thực tế hay nói cách khác là việc thiết kế chiến lược kinh doanh phải có sự kết hợp giữa điều kiện bên trong và bên ngoài của công ty. Sự kết hợp hài hòa giữa các chính sách marketing - mix của công ty và đặt nó trong môi trường kinh doanh luận cứ và là rất cần thiết. 2.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm. Đây là vấn đề qua trọng nhất cần phải giải quyết trong chiến lược Marketing mà cụ thể là vấn đề kiểu dáng, mẫu mã của sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của người tiêu dùng miền Bắc. Về mặt chất lượng sản phẩm của Công ty bia Hà Nội ngày nay được người tiêu dùng đánh giá rất cao cho nên hình ảnh về chất lượng sản phẩm của công ty đối với khách hàng rất tốt đây là một điều rất quan trọng để công ty có thể thành công trong kinh doanh, cho nên công ty cần luôn phải duy trì và nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm của mình để khẳng định mình với khách hàng và trước các đối thủ cạnh tranh. Trong tương lai tình hình cung cầu về bia trên thị trường chắc chắn sẽ có nhiều thay đổi với những đối thủ mới ra nhập vào ngành ngày càng nhiều và việc gia tăng công suất của các nàh máy hiện tại trong ngành thì cung vượt quá cầu là điều không thể tránh khỏi. Lúc đó sẽ chuyển sang trạng thái kinh doanh khác. Khách hàng sẽ không tìm đến công ty vì sản phẩm của công ty tốt nữa vì họ có nhiều khả năng lựa chọn hơn hay là có quá trình khả năng lựa chọn dẫn đến sự tràn ứ, những lúc đó công ty cần phải chú ý tới những đặc tính khác của sản phẩm để thu hút khách hàng và nâng cao khả năng mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình. 2.1.1 Về cơ cấu - danh mục sản phẩm. Với cơ cấu mặt hàng trong danh mục sản phẩm hiện tại của công ty. Bia chai chiếm 63,339% giá trị tổng sản lượng song nó mang lại tỷ lệ lợi nhuận là 95,555% tổng lợi nhuận (tương đương 51,732 tỷ đồng). Như vậy lợi nhuận của bia chai là rất cao, nó là nguồn thu nhập chính cho công ty do vậy trong thời gian tới khi công ty tăng công suất lên 100 triệu lít/năm thì mặt hàng này vẫn phải được xem là mặt hàng chính trong danh mục sản phẩm của công ty. Đối với mặt hàng bia hơi. Do hạn chế về thời gian bảo quản nên việc mở rộng thị trường gặp nhiều khó khăn nhất là việc mở rộng thị trường theo khu vực đại lý. Với sản phẩm này việc thâm nhập sâu vào thị trường thu hút khách hàng chưa sử dụng và các khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ là hợp lý công ty nên sản xuất để đáp ứng đủ nhu cầu về bia hơi tại khu vực Hà Nội và một số tỉnh lân cận. Còn đối với sản phẩm bia lon, hiện nay mức lợi nhuận mà mặt hàng này đem lại cho công ty không đáng kể nhưng vì mục tiêu mở rộng thị trường cho nên công ty cần phải duy trì và đẩy tỷ trọng mặt hàng này trong tương lại và có các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ của mặt hàng này vì các đặc tính của sản phẩm này là tiện lợi thời gian bảo quản lâu (một năm) khả năng chuyên chở vận chuyển đi xa dễ dàng. Hơn thế nữa nó có khả năng thâm nhập vào những đoạn thị trường - cao hơn một điều nữa nếu như sản phẩm này được tiêu thụ với sản lượng lớn hơn thì mức lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận cho sản phẩm này đem lại sẽ khá cao. Trên cơ sở đó em xin đưa ra cơ cấu tỷ trọng mặt hàng khi công ty nâng công suất lên 100 triệu lít/năm là: Bia chai 70% tương đương 70 triệu lít/năm. Bia hơi 20% tương đương 20 triệu lít/năm và bia lon là 10% tương đương 10 triệu lít /năm. Danh mục hàng hóa của công ty hiện nay với ba mặt hàng có thể nói là khá sơ sài cần có sự mở rộng thêm. Với phương thức chiến lược phát triển sản phẩm, nghiên cứu thị trường để đưa ra những đặc tính mới, đa dạng hóa về nhãn hiệu hay kích thước vỏ đựng để phục vụ cho nhu cầu đa dạng của khách hàng và sự hỗ trợ lẫn nhau trong cơ cấu danh mục sản phẩm của công ty. 2.1.2 Về bao bì - kiểu dáng - mẫu mã sản phẩm. Bao bì hay các vỏ chứa đựng bia rất quan trọng trong chiến lược phát triển của công ty nó ảnh hưởng đến tính tiện lợi và sự hấp dẫn tiêu dùng sản phẩm. Vỏ đựng bia hiện nay của công ty được đánh giá rất kém. Về mặt hình thức nó chưa thực sự hấp dẫn khách hàng. Cụ thể với bia chai giấy bọc bạc còn hay bị rách, tem dán còn siêu vẹo các thông tin ghi trên tem còn nghèo nàn không làm nổi bật chức năng quảng cáo cho sản, phẩm chất lượng vỏ còn khá kém tỷ lệ vỏ hỏng trong dây truyền sản xuất còn cao gây ra sự lãng phí. Hơn thế nữa khi chuyên chở và sử dụng tỷ lệ vỡ hỏng đặc biệt là sứt miệng chai còn rất cao và khách hàng phải bồi thường cho những trường hợp vỡ hỏng này. Điều này làm suy giảm phần lợi ích dành cho khách hàng và giảm mức độ thỏa mãn của khách hàng. Cho nên công ty cần phải nâng cao chất lượng vỏ chai điều này sẽ làm tăng tổng chi phí nhưng đổi lại thời gian sử dụng cao hơn và tỷ lệ vỡ hỏng trong sản xuất và lưu thông giảm và điều đặc biệt quan trọng là khách hàng yên tâm hơn do đó nâng cao được sự thỏa mãn cho khách hàng. Một điều nữa là hiện nay công ty chỉ có một loại chi duy nhất có dung tích là 0,5 lít/chai điều này là quá đơn điệu không thỏa mãn hết nhu cầu của khách hàng. Trong tương lai công ty có thể thêm vào danh mục sản phẩm ở chủng loại bia chai của mình những mẫu mã có dung tích là 0,33 lít/chai, 0,64 lít/chai hoặc 0,75 lít/chai. Bởi vì điều này có liên quan tới mức độ thỏa mãn của người tiêu dùng. Chẳng hạn như một người có thể không uống hết 0,5 lít bia tương đương với một chai hiện tại họ sẽ không cảm thấy thoải mái khi sử dụng, điều này đối với họ là sự lãng phí và họ sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn nếu có thể mua được một chai bia có dung tích phù hợp với mức độ thỏa mãn của mình. Để thực hiện điều này đòi hỏi công ty phải chi phí cho việc đầu tư sản xuất loại vỏ chai mới và quảng cáo giới thiệu cho các sản phẩm mới này nhưng vì mục tiêu phát triển trong tương lai thì đây là điều nên làm. Với chủng loại sản phẩm bia lon hiện nay của công ty về hình thức bao bì hay vỏ lon. Với dung tích 0,33ml được khách hàng đánh giá là không hấp dẫn mặc dù chất lượng cao và giá cả khá hợp lý. Nhưng lượng tiền dùng còn hạn chế. Xét về nhu cầu thị trường cho loại sản phẩm này. Người tiêu dùng mua bia lon vì tính tiện dụng của nó là không phải trả lại vỏ và tiện dùng trong sử dụng, dễ dàng vận chuyển. Thêm vào đó nhu cầu về sử dụng bia lon làm quà tặng ở nước ta hiện nay khá cao vào các dịp lễ tết đó là cơ hội để cho bia lon lên ngôi. Yêu cầu của nó là chất lượng tốt và mẫu mã đẹp, đó là yếu tố mà công ty nên quan tâm để cải tiến sản phẩm bia lon cho phù hợp. Một hình thức nữa trên thị trường này đó là xu thế của các tổ chức dùng bia lon làm quà cho những thành viên của mình và đây là thị trường mà công ty nên quan tâm. Từ đó cho thấy về mẫu mã trang trí trên bao bì của sản phẩm bia lon nên được thay đổi phù hợp với thị hiếu khách hàng trong khu vực thị trường này. Với loại sản phẩm bia hơi hiện nay là loại sản phẩm được tiêu dùng phổ biến và bị thiếu hụt so với nhu cầu thị trường khá nhiều trong những tháng mà nhu cầu về bia tăng lên. Hiện nay công ty đang cung ứng ra thị trường hai loại đó là "bom 100 lít" (đây là loại cũ) và "bom 50 lít" (loại mới) sử dụng cho dây truyền sản xuất bia mới của công ty. Về một kỹ thuật loại bom mới này đảm bảo khá tốt nhưng sự tiện lợi trong sử dụng bị hạn chế. Chẳng hạn như trong giờ cao điểm với số lượng một vòi rót bia thì sẽ tốn thời gian và dẫn đến ùn quy tắc trong phục vụ. Hơn thế nữa hệ thống bảo vệ cho vỏ của loại bom này hầu như không có gây sự khó khăn trong bảo quản vỏ khi sử dụng cho nên công ty nên quan tâm tới hai vấn đề này để phục vụ khách hàng một cách tốt hơn. Mặt khác hiện nay nhu cầu mua bia hơi để đem đi phục vụ cho nhu cầu của các nhóm khá lớn. Với dung tích 100 lít hay 50 lít sẽ là quá nhiều gây khó khăn cho tiêu thụ. Trong tương lai công ty nên xem xét cho sản xuất thêm loại bom 30 lít để phục vụ loại nhu cầu này. Thậm chí có những điểm bán nhỏ thì loại bom này cũng rất thích hợp. Công ty nên cân nhắc giữa chi phí và lợi ích trong dài hạn để xem xét có nên phát triển mặt hàng này hay không? Công ty nên xây dựng các phương án bao gói phụ. Ví dụ nhiều khi khách hàng không muốn mua cả thùng bia lon do không có nhu cầu, chỉ có các cửa hàng ăn uống, nhà hàng, cửa hàng nhỏ mới có bán lẻ nhưng giá lại cao hơn. Công ty có thể đưa ra các thùng nhỏ chứa khoảng 6 lon hoặc 10 lon bằng các bao gói có chi phí thấp như plastic mỏng, hộp bìa cứng. Loại bao bì này có ưu điểm là : Khối lượng 6 hoặc 10 lon rất phù hợp với nhu cầu của 1 gia đình Việt Nam. Mặt khác loại bao bì này gọn nhẹ rất thuận lợi cho vận chuyển, lưu trữ với những người mua số lượng ít. Tuy nhiên, để có hiệu quả Công ty nên có các cuộc nghiên cứu thăm dò về nhu cầu của khách hàng trên thị trường để khi tổ chức thực hiện phải bù đắp được chi phí đầu tư công nghệ mới và thu được lợi nhuận. 2.2. Hoàn thiện chính sách giá. Mức giá trong nền kinh tế thị trường không chỉ đơn thuần là mức giá cũ trao đổi mà nó còn là một công cụ cạnh tranh sắc bén và quan trọng hàng đầu đối với những thị trường còn kém phát triển như ở nước ta hiện nay. Do vậy để bán được sản phẩm trong lâu dài công ty cần phải xây dựng mức giá sao cho khoa học, hợp lý và phù hợp với điều kiện thị trường để để vừa tạo được lợi thế cạnh tranh vừa đảm bảo cho công ty thu được mức lợi nhuận kỳ vọng. Để xây dựng chính sách giá phù hợp công ty cần căn cứ vào tình hình cung cầu trên thị trường, cường độ cạnh tranh và đặc biệt là giá của đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu trong định giá là hướng tới giảm giá thành sản phẩm để có thể định được mức giá thấp. Để làm được điều này thì công ty cần: + Hoàn thiện việc cải tiến công nghệ sản xuất. + Quản lý nguồn nguyên liệu đầu vào và tận dụng tối đa nguồn nguyên liệu trong nước để hạn chế nhập khẩu nguyên liệu. + Động viên khuyến khích cán bộ CNV trong công ty nâng cao năng suất lao động và tránh ách tắc trong sản xuất. + Giảm giá và tăng chiết khấu với khách mua hàng với khối lượng lớn, nhằm giữ khách hàng. Hiện nay khách hàng trực tiếp của công ty là các đại lý cấp 1. Công ty chỉ tổ chức giao dịch với loại khách hàng này tại công ty với chính sách ổn định giá và đạt mức giá tương đối thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh chính. Mặt khác trên thị trường miền Bắc nhu cầu về bia mang đậm tính mùa vụ, mà việc sản xuất thay đổi sản lượng theo mùa là rất khó khăn. Có thể có hiện tượng dư thừa sản phẩm trong những tháng mà nhu cầu xuống thấp (mùa đông) và thiếu hụt trong những tháng mà cầu cao điểm (mùa hè, tháng tết Nguyên Đán). Hiện nay công ty sử dụng chính sách ổn định giá kết hợp với hình thức phân phối hàng căn cứ theo sản lượng của tháng trước để khuyến khích khách hàng luôn duy trì mức sản lượng của mình. Sự tiện lợi của chính sách giá này là các đại lý có thể rõ ràng hạch toán lỗ lãi của mình. Nhưng cái bất lợi của nó là số không khuyến khích được khách hàng khi điều kiện thị trường thay đổi khi cung đã vượt quá cầu thì lượng tiêu thụ sẽ khó dự báo và chính sách này sẽ không thể khuyến khích cho các đại lý. Trong tương lai để khuyến khích các đại lý trong việc mua với số lượng cao và đều đặn công ty có thể xem xét một số các chiến lược như giảm giá, chiết giá cho các đại lý theo doanh thu để chia sẻ rủi ro về việc duy trì hàng hóa trong những tháng mà cầu thấp. Hiện nay mọi hình thức thanh toán của khách hàng diễn ra tại công ty theo phương thức "mua đứt bán đoạn" các lợi của chính sách này công ty sẽ không có khoản phải thu trong bảng cân đối kế toán tức là công ty không bị chiếm dụng vốn. Nhưng điều này sẽ gây nhiều phiền phức trong các đại lý và trong kinh doanh hiện tượng chiếm dụng vốn là một tất yếu. Khi họ bị người khác chiếm dụng mà không được chiếm dụng thì họ là những người thiệt thòi. Cho nên chính sách này chỉ có tác dụng trong điều kiện thị trường cung nhỏ hơn cầu. Còn ngược lại nó sẽ là sự kìm hãm tiêu thụ sản phẩm cho nên việc cải tiến phương thức thanh toán trong tương lai như hình thức trả chậm, chiết khấu cho những người trả tiền ngay... là những biện pháp kích thích tiêu thụ bằng giá mà công ty nên xem xét. Hiện nay công ty áp dụng mức giá thống nhất với các đại lý tại công ty còn việc vận chuyển và chi phí vận chuyển là do các đại lý chịu. Điều này rất phù hợp với các đại lý ở nước ta vì hầu hết các đại lý đều đầu tư mua xe riêng để chuyên chở vì họ cho rằng chi phí này thấp hơn so với việc họ phải đi thuê xe ngoài. Về việc quản lý giá của sản phẩm trên thị trường hiện nay công ty chưa có sự quan tâm đúng mực. Mức giá bán lẻ trên thị trường sẽ dao động theo tình hình nhu cầu của thị trường. Với xu thế cạnh tranh ngày càng gia tăng trong việc giá cả thị trường bấp bênh sẽ dễ dần đến tình trạng sử dụng các sản phẩm thay thế hay sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nó tương đương với việc công ty sẽ bị mất khách hàng do không quản lý được về giá cả thị trường. Cho nên trong tương lai công ty cần phải thiết kế hệ thống quản lý giá cả sản phẩm tới tận khâu bán lẻ. Nói tóm lại về chính sách giá như hiện nay của công ty là khá tốt. Nhưng trong tương lai để giá trở thành công cụ cạnh tranh có hiệu quả công ty nên xem xét và áp dụng một số chiến lược như chiết khấu, giảm giá theo doanh thu, khối lượng bán, phương thức thanh toán linh hoạt phù hợp với điều kiện thị trường và đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó việc quản lý giá sản phẩm trên thị trường là quan trọng vì suy cho cùng khách hàng đích thực của công ty là người tiêu dùng cuối cùng họ mới là người mang lại lợi nhuận cao nhất cho công ty. Và họ mới là đối tượng mà công ty tập trung mọi lỗ lực để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ cho nên quan tâm tới mức thu nhập và chi phí của họ bỏ ra để hưởng giá trị sử dụng mà sản phẩm của công ty đem lại cho họ là điều vô cùng quan trọng trong chính sách giá của công ty. Đối với các thị trường xâm nhập (miền Trung, miền Nam), công ty nên thực hiện mức giá xâm nhập ( giá thấp hơn ) để có thể đạt mục tiêu chiếm lĩnh thị phần và quảng bá sản phẩm. Tuy nhiên để thực hiện chính sách này có hiệu quả, công ty cần có biện pháp giám sát chặt chẽ để tránh tình trạng đầu cơ buôn ngược về Hà Nội. 2.3. Thiết kế và quản lý hiệu quả mạng lưới phân phối và sử dụng linh hoạt các biện pháp khuyến khích các thành viên kênh. Theo quan điểm kinh doanh hiện đại người ta ngày càng quan tâm tới việc tạo lợi thế cạnh tranh từ mạng lưới phân phối của mình. Công ty thành công là công ty có mạng lưới phân phối tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Vì hình thức tự hình thành cho nên mạng lưới của công ty có thể nói là chưa hợp lý mặc dù hiện tại nó được hoạt động khá tốt. Nhưng trong tương lai chắc chắn với mạng lưới này thì sẽ có vấn đề. Chẳng hạn như với thị trường Hà Nội công ty có tới 77 đại lý bia chai của công ty điều đó là quá thừa dễ gây nên hiện tượng cạnh tranh và chồng chéo thị trường giữa các đại lý. Thêm vào đó với thị trường Thái Bình là thị trường có tiềm năng khá lớn thì lại chỉ có duy nhất một đại lý bia chai. Để nâng cao sức mạnh của mạng lưới phân phối và để nó thực sự trở thành một công cụ cạnh tranh hữu hiệu của công ty thì công ty cần phải có sự thiết kế kênh một cách khoa học và hợp lý phù hợp với điều kiện thị trường. Với thực tế kênh của công ty như hiện nay, công ty có thể căn cứ vào khu vực thị trường và khả năng tài chính của các đại lý cấp một là có các chính sách điều chỉnh lại số lượng các thành viên ở một cấp kênh cho hợp lý, chẳng hạn như tại khu vực Hà Nội. Mỗi quận huyện công ty chỉ nên thành lập từ 1 đến 2 đại lý cấp một và số còn lại chuyển thành các đại lý cấp 2 và các nhà bán lẻ. Với các tỉnh và các khu vực khác thì căn cứ vào tiềm năng tiêu thụ mà có chính sách tăng thêm và giảm bớt số lượng các thành viên trong kênh. Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh công ty cần phải xem xét kỹ lưỡng hơn. Vấn đề số lượng ở mỗi cấp, khả năng về tài chính nhân lực, và khu vực thị trường, tiềm năng thị trường của các đại lý là những vấn đề công ty cần xem xét khi tuyển chọn các thành viên trong kênh. Kênh không cấp (kênh trực tiếp) : Công ty có thể sử dụng kênh không cấp với các cửa hàng bán và giới thiệu quảng cáo sản phẩm và là nơi thử các sản phẩm mới của công ty hoặc bằng hình thức bán hàng trực tiếp của lực lượng nhân viên tiếp thị bia tại các nhà hàng khách sạn giống như các đối thủ cạnh tranh đã thực hiện. Với kiểu kênh này công ty nên thiết lập tại các khu vực thị trường theo tiềm năng mà thành lập một đến hai cửa hàng tại mỗi tỉnh. Kênh một cấp (kênh ngắn) : Công ty có thể sử dụng kênh một cấp với các đại lý của công ty với chức năng bán lẻ sản phẩm công ty trực tiếp cho người tiêu dùng và đây cũng có thể là các kho hàng của công ty tại các khu vực thị trường. Kênh hai hoặc ba cấp (kênh dài) : Công ty có thể sử dụng các nhà bán buôn và các đại lý của công ty theo khu vực thị trường sau đó cung ứng sản phẩm cho các nhà bán buôn cấp hai hoặc các nhà bán lẻ theo thị trường nhỏ hơn để sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng một cách tiện lợi nhất hay khách hàng có thể dễ dùng tiếp cận với sản phẩm của công ty. ở loại kênh này vấn đề số lượng các thành viên trong mỗi cấp kênh là rất quan trọng công ty cần xem xét để nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới. Để phát huy sức mạnh của công ty đối với các thành viên trong kênh công ty cần có những chính sách quản lý phù hợp. Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh được thiết lập theo kiểu dây chuyền. Công ty nên có những chính sách ràng buộc giữa công ty với các đại lý và nhà bán buôn như các quyết định về đặt tiền ký cược vỏ chai và két. Đảm bảo lượng cung ứng cho khách hàng theo kiểu tháng sau căn cứ vào sản lượng tháng trước. Để ràng buộc lợi ích của khách hàng vì trong những tháng nhu cầu tăng đột biến nếu họ có đủ số lượng hàng theo nhu cầu thì họ là người có lợi cho nên điều này khuyến khích họ mua hàng đều qua các tháng. Bên cạnh đó công ty cũng nên có chính sách khuyến khích bằng việc chiết khấu hàng giảm giá theo khối lượng bán quy định tỷ lệ lãi suất hợp lý cho các nhà bán buôn hay các đại lý với số tiền mà họ ký cược vỏ chai và két vì thực chất đây cũng là khoản mà công ty chiếm dụng của họ nó cũng gần giống như khoản tiền vay ngân hàng cho nên công ty nên chịu một tỷ lệ lãi suất theo lãi ngân hàng là hợp lý. Bên cạnh đó công ty cũng nên qua tâm và hỗ trợ cho các đại lý gặp khó khăn sử dụng các hình thức bán trả chậm lấy hàng kỳ sau thanh toán tiền của kỳ trước. Để tạo điều kiện thuận lợi hỗ trợ tài chính cho các đại lý và tăng thêm mối quan hệ sự liên kết chặt chẽ giữa công ty và các thành viên trong kênh. Các biện pháp khuyến khích và hỗ trợ hợp lý sẽ giúp tạo ra một nhóm thành viên kênh có tính năng động hơn sao cho mối quan hệ giữa công ty và các thành viên kênh trở thành "đối tác kênh". Để đạt được điều đó công ty cần triển khai một kế hoạch hợp tác giữa các thành viên kênh và lập chương trình phân phối, quản lý một cách hiệu quả. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo kênh phải sử dụng quyền lực khéo léo để tối đa sự ảnh hưởng mang tính động cơ của mình tới các thành viên kênh. Cơ sở quyền lực trên các nguồn:phần thưởng và sự ép buộc hợp pháp... Cụ thể hơn công ty nên đưa ra khung giá bán cho các đại lý, các nhà bán lẻ trên cơ sở căn cứ vào mức chiết khấu cho các đại lý và bán lẻ các cấp. Công ty cần thường xuyên cho cán bộ xuống kiểm tra các đại lý và xem xét tình hình thị trường để có thể hiểu biết cụ thể nhu cầu của các đại lý và tình hình thị trường. Thường xuyên tổ chức đánh giá các đại lý để có chính sách thưởng phạt thích hợp nhằm khuyến khích các đại lý. Theo kế hoạch trong thời gian tới Công ty bia Hà Nội sẽ chuyển kho hàng dự trữ ra khỏi công ty với lý do: + Tách biệt hoạt động sản xuất và lưu thông để đảm bảo bí mật về thông tin sản xuất. + Do yêu cầu của cơ quan quản lý nhà nước về việc cấm lưu hành xe tải trong nội thành vào giờ cao điểm. Để giảm thiểu chi phí vận chuyển và giao hàng công ty cần lựa chọn địa điểm đặt kho hàng hợp lý. Công ty có thể đặt kho gần các đường quốc lộ quan trọng nhằm khai thác phương tiện chuyên chở bằng đường bộ đồng thời tăng cường khai thác các phương tiện chuyên chở bằng đường sắt và đường thuỷ. Hiện nay, chuyên chở bằng đường sắt có giá thành rẻ nhất. Vì vậy công ty nên đặt kho hàng tại những nơi gần các nhà ga xe lửa đồng thời đặt tại đó một đại lý của công ty với mục tiêu là bán và quảng cáo giới thiệu sản phẩm. Nói tóm lại, để xây dựng một mạng lưới tiêu thụ hoàn hảo để nâng cao sức cạnh tranh và mở rộng thị trường của công ty. Những công việc cần làm với Công ty bia Hà Nội là thiết kế lại một cách hợp lý hệ thống kênh phân phối. Công ty nên sử dụng hệ thống các đại lý và các nhà bán buôn độc quyền cung ứng với số lượng hợp lý. Theo sát khu vực thị trường, quản lý luồng sản phẩm và luồng thông tin qua hệ thống phân phối. Cùng với những chính sách khuyến khích phù hợp như triết khấu, giảm giá và các hỗ trợ khó khăn nhằm thắt chặt quan hệ giữa công ty và các thành viên kênh. Tạo điều kiện thuận lợi về việc chuyên chở để giảm tối đa mức giá sản phẩm theo khu nội đại lý để nâng cao sức cạnh tranh theo sản phẩm tại các thị trường xa nơi sản xuất bằng việc quyết định đặc các kho lưu trữ hàng hóa tại những địa điểm thuận lợi. 2.4. Hoàn thiện chính sách giao tiếp khuyếch trương và xúc tiến hỗn hợp. Hiện nay các hình thức giao tiếp khuyếch trương của các hãng sản xuất trong nghành bia là rất giống nhau. Để thực hiện hoạt đông này có hiệu quả cao, công ty cần có kế hoạch nghiên cứu thiết kế chương trình tạo được sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Quảng cáo : Đối với các nhà kinh doanh thì quảng cáo là một công cụ giao tiếp khuyếch trương có hiệu quả cao. Quảng cáo không chỉ làm cho người tiêu dùng biết đến đầy đủ về từng loại sản phẩm để họ có thể lựa chọn và khơi dậy nhu cầu của khách hàng, làm nảy sinh mong muốn và quyết định mua hàng. Hiện nay tổng chi phí cho hoạt động tiêu thụ của công ty là 7% trên tổng chi phí (tương đương với khoảng 15 tỷ VNĐ). Với mức chi phí cho quảng cáo trên truyền hình như hiện nay là khá thấp, nó có ảnh hưởng nhiều tới chất lượng thông điệp quảng cáo và hiệu quả của quảng cáo của công ty. Vì vậy để nâng cao hiệu quả quảng cáo thì việc gia tăng chi phí của công cụ này là quyết định rất quan trọng. Để thực hiện một chương trình quảng cáo. công ty cần phải xem xét cân nhắc về phương tiện, thời lượng và tần suất xuất hiện của quảng cáo. Với sản phẩm bia với các đặc tính tiêu dùng của sản phẩm này là mang tính tâm lý và người tiêu dùng không có sự chuẩn bị trước nên quảng cáo trên truyền hình, báo chí và phương tiện giao thông có thể là hợp lý. Quảng cáo trên truyền hình rất tốn kém, nhưng nó mang lại hiệu quả cảm nhận về sản phẩm của khách hàng cao nhất. Nhưng với khoản chi phí như hiện nay là quá ít cần phải được tăng lên để đảm bảo chất lượng và hiệu quả của việc quảng cáo trên phương tiện này. Với đặc tính của đoạn thị trường bình dân là rất quan tâm tới các chương trình phim truyện trên truyền hình cho nên công ty nên lựa chọn thời gian quảng cáo vào các chương trình phim truyện và có sự điều tra nghiên cứu, phân phối với đài truyền hình để lựa chọn thời điểm và những bộ phim được nhiều người ưa thích để nâng cao hiệu quả quảng cáo trên truyền hình. Với các phương tiện giao thông hay tạp chí cũng vậy công ty có thể quảng cáo lưu động trên các phương tiện giao thông hoặc cố định tại các điểm chờ, điểm đỗ xe hay trên những trang quảng cáo của các tạp chí. Để đạt hiệu quả cao trong khi sử dụng công cụ quảng cáo công ty nên có sự xem xét phối hợp các phương tiện quảng cáo một cách hiệu quả trên cơ sở chi phí cố định được chi cho quảng cáo. Hầu hết các loại bia không khác nhau nhiều lắm về hương vị và màu sắc. Chỉ có những người thật sự sành bia mới có thể phân biệt được sự khác biệt không đáng kể của các chỉ tiêu đó. Vì vậy khi thiết kế thông điệp quảng cáo, nên xây dựng thông điệp và hình ảnh của nhãn hiệu liên tưởng với các trạng thái tình cảm được diễn đạt trong bối cảnh quảng cáo. Chẳng hạn như chương trình quảng cáo của bia Tiger không dựa vào đặc trưng của sản phẩm bia mà sử dụng biểu tượng của những người ham mê thể thao, dũng cảm trước khó khăn và khát khao chiến thắng. Khuyến mại : Đây cũng là công cụ để kích thích tiêu dùng sản phẩm công ty có thể cho khách hàng dùng thử sản phẩm, tặng quà lưu niệm để khách hàng luôn nhớ tới công ty khi sử dụng quà này. Các quyết định về khuyến mại cần phải được cân nhắc kỹ lưỡng về chi phí và hiệu quả, giá trị của món quà. Nếu như quà khuyến mại quá nhiều hay chương trình khuyến mại quá dài hoặc quá ngắn thì có thể không có hiệu quả khuyến khích tiêu dùng. Cần phải chú trọng trong việc lựa chọn quà khuyến mại tặng cho khách hàng sao cho chúng có khả năng hấp dẫn khách hàng, mang tính duy nhất trên thị trường, khách hàng chỉ có được nó khi mua sản phẩm của công ty. Một điều mà công ty cần quan tâm trong chương trình khuyến mại là phải làm cho khách hàng ưa thích sản phẩm từ dùng thử đến quyết định mua sản phẩm của công ty hoặc là mua ngay và mua đủ để có quà khuyến mại và có cơ hội được những giải thưởng lớn hơn. Với công ty có thể tổ chức các chương trình khuyến mại như sau : - Mời khách hàng dùng thử bia miễn phí tại các khu vực thị trường mà công ty muốn thâm nhập. - Khuyến khích khách hàng hãy mua nhiều hơn sản phẩm của công ty để có được quà khuyến mại như là trao quà khuyến mại kèm theo số lượng két (bia chai) hoặc để quà khuyến mại trong các thùng (bia lon) để khuyến khích khách hàng mua với khối lượng lớn. - Đối với các nhà hàng khách sạn mới khai trương thì ngoài việc tặng bia, mời khách nên sử dụng giá đặc biệt kết hợp quảng cáo cùng với nhà hàng trong một thời gian ngắn. Khi đó nội dung quảng cáo của nhà hàng sẽ hấp dẫn hơn ví dụ “ Khuyến mại nhân dịp khai trương - giảm giá bia Hà Nội 20 % (Từ 1/4/2001 đến 15/4/2001 )“ - Vào các dịp lễ tết, các cơ quan xí nghiệp có nhu cầu rất lớn về bia để phục vụ liên hoan, làm quà biếu.... Công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng cá nhân đến chào bán hàng ngay tại các cơ quan xí nghiệp trong giai đoạn này và có chế độ khuyến mại giảm giá hoặc trích phần trăm hoa hồng trên giá trị hợp đồng ký kết với các cơ quan xí nghiệp đó. Xúc tiến bán và các hoạt động hỗ trợ bán hàng : Hoạt động hỗ trợ bán hàng có vai trò quan trọng trong các hoạt động hỗ trợ công tác tiêu thụ sản phẩm. Đó là các hoạt động mà công ty thông qua các trung gian hay nhân viên bán hàng để cổ động tiêu thụ chẳng hạn như những hoạt động sau: + Hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho các đại lý tiêu thụ sản phẩm như trang bị các trang thiết bị bán hàng như các giá trưng bày hàng với các nhà bán lẻ. + Tổ chức hội nghị khách hàng là những đại lý của công ty và thực hiện những cuộc thi bán hàng giữa các đại lý. + Tham gia các hội chợ thương mại, hiện tại công ty tham gia hội chợ tại Cần Thơ đang là một bước chuẩn bị cho việc xâm nhập thị trường và quảng cáo và giới thiệu sản phẩm của công ty tại khu vực thị trường miền Tây Nam Bộ. Về vấn đề này công ty nên phát huy thường xuyên hơn không chỉ tham gia ở thị trường miền Nam công ty cũng nên tham gia vào những hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao để nâng cao uy tín và khẳng định chất lượng sản phẩm của mình. Để thực hiện tốt công tác tham gia hội chợ triển lãm và việc giới thiệu và bán sản phẩm đạt hiệu quả cao trong kỳ hội chợ công ty cần có chiến lược cụ thể. Phải thiết kế chương trình tham gia như tổ chức đội ngũ nhân viên được đào tạo huấn luyện cho việc bán và giới thiệu sản phẩm tại hội chợ, số lượng và danh mục sản phẩm của công ty tại hội chợ, cách bố trí hàng hóa và lựa chọn địa điểm bán hàng và cho dùng thử sản phẩm hợp lý. Tham gia hội chợ triển lãm là hình thức khá tốn kém công ty cần cân nhắc khi ra các quyết định chi phí thuê địa điểm, chi cho nhân viên phục vụ. Với lợi ích của công ty, công ty cần tránh việc làm quá sơ sài gây lãng phí và không thu hút được sự chú ý và không kích thích được khách hàng mua một cách không có chủ định. Bán hàng cá nhân: Trong kinh doanh hiện đại bán hàng trực tiếp là một công cụ xúc tiến rất có hiệu quả. Để nâng cao khả năng mở rộng thị trường thì việc tổ chức một đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty là rất quan trọng. Đội ngũ này có nhiệm vụ thu thập những thông tin thị trường trực tiếp từ người tiêu dùng cuối cùng và họ thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để tư vấn tiêu dùng sản phẩm của công ty mình, chào hàng và bán hàng. Có thể thực hiện việc bán hàng cá nhân bằng phương pháp cử nhân viên đến làm phục vụ miễn phí cho các nhà hàng, khách sạn như đã nêu ở trên hoặc tổ chức dịch vụ bán hàng tại nhà, đặt hàng qua điện thoại, người bán hàng sẽ phải có kế hoạch đến chào hàng hoặc cung ứng sản phẩm tại nhà hoặc gợi nhu cầu tiêu dùng bia của khách hàng để cho mua ngay sản phẩm của công ty. Để thực hiện tốt công cụ này công ty cần phải có chiến lược quản trị bán hàng hợp lý từ thiết kế, tuyển chọn, đào tạo đến kiểm tra lực lượng này. Công ty cũng cần cho chính sách khuyến khích cho lực lượng này hoạt động tốt như các hình thức khen thưởng, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. III. Những giải pháp hỗ trợ. Một số giải pháp đối với công ty. Nên chú ý rằng mặc dù cơ hội và nguy cơ là hai phạm trù đối nghịch nhau nhưng khi một cơ hội bị bỏ qua thì nó rất có thể trở thành cơ hội cho đối thủ cạnh tranh và trở thành nguy cơ cho bản thân chúng ta. 1.1. Hoàn thiện công tác quản lý doanh nghiệp. Công tác quản lý là nhân tố quyết định đối với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các biện pháp nêu trên có phát huy được tác dụng hay không phụ thuộc rất nhiều vào trình độ quản lý của ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên trong công ty. Để các hoạt động kinh doanh được thực hiện thông suốt thì sự hợp tác giữa các thành viên các phòng ban chức năng của công ty là rất quan trọng. Vì vậy nhân sự các phòng ban, phòng tổ chức, phòng tài vụ, phòng kế hoạch tiêu thụ và bộ phận sản xuất trong công ty cần phải có sự liên kết chặt chẽ để theo dõi, kiểm tra các định mức về kinh tế, kỹ thuật, giá cả, tiêu thụ sản phẩm : + Việc xuất bán hàng hóa ra khỏi công ty phải đảm bảo thực hiện đúng các quy định về kiểm tra hàng hóa, hóa đơn, chứng từ. + Bộ máy quản lý công ty phải phù hợp với đặc điểm kinh tế, kỹ thuật, quy mô kinh doanh, công tác tổ chức nhân sự. + Phải kiểm tra, đánh giá lại việc thực hiện cơ chế kinh doanh tài chính của công ty từ các đại lý đến các phòng ban nghiên cứu nghiệp vụ, nghiên cứu bổ sung. Điều chỉnh đảm bảo quản lý chặt chẽ việc mua bán, thanh toán tiền hàng, các khoản chi phí và phân phối thu nhập của công ty và các đại lý. 1.2. Tổ chức hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực . Chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo của người lao động. Để sử dụng lao động một cách có hiệu quả, công ty có thể thực hiện một số biện pháp sau : - Hình thành cơ cấu tổ chức lao động tối ưu của các bộ phận kinh doanh, bộ phận quản lý đồng thời công nhân lao động được bố trí vào các khâu, các bộ phận, các công đoạn một cách cân đối và hợp lý đảm bảo năng suất lao động cao, chất lượng tốt, quản lý chặt chẽ và có hiệu quả. - Đảm bảo yếu tố vật chất cho người lao động để đạt được kết quả năng suất lao động cao thì người lao động phải được đảm bảo đủ tái sản xuất sức lao động. Vì vậy với yêu cầu này công ty cần phải có biện pháp tăng thu nhập, nâng cao đời sống cho người lao động và những điều kiện như an toàn và bảo hộ lao động. - Đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động, tạo bầu khống khí làm việc vui vẻ và môi trường nơi làm việc trong sạch. - Tăng cường khuyến khích vật chất đối với người lao động, khuyến khích bằng vật chất là đòn bẩy kinh tế đặc biệt quan trọng trong việc kích thích người lao động, động viên bằng hình thức phi vật chất như tổ chức các đợt đi nghỉ mát, tham quan. Thiết kế các khu vui chơi, giải trí, nhà trẻ của công ty tạo mọi điều kiện cho cán bộ công nhân viên trong nhà máy thoải mái và gắn bó với nhau. Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo trình độ cho cán bộ CNV để nâng cao tay nghề của đội ngũ lao động. 1.3 Đổi mới công nghệ : Công nghệ tác động đến hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh cho công ty đó là chất lượng và giá thành sản phẩm. Trong những năm gần đây Công ty Bia Hà Nội đã rất chú trọng trong việc đổi mới, hiện đại hoá công nghệ nhưng do điều kiện về vốn đầu tư cho đổi mới công nghệ còn hạn hẹp nên chưa đảm bảo đồng bộ hệ thống máy móc thiết bị. Vì vậy công ty cần có những giải pháp về huy động vốn và sử dụng vốn. Giải pháp huy động vốn : Vấn đề thiếu vốn đầu tư cho đổi mới công nghệ luôn là một bài toán khó cho mọi doanh nghiệp. Để tồn tại và có sức mạnh trong cạnh tranh, công ty bắt buộc phải đổi mới công nghệ. Muốn vậy, ngoài việc xin trợ cấp vốn từ ngân sách nhà nước, công ty có thể thực hiện các biện pháp sau : + Huy động vốn từ bên trong công ty : Có thể lấy vốn từ quỹ khấu hao cơ bản, quỹ này được hình thành để phát triẻn sản xuất kinh doanh, các khoản khấu hao đã được tính vào giá thành sản phẩm. Mặt khác có thể huy động vốn từ các quỹ hỗ trợ, quỹ phát triển sản xuất, các quỹ này được hình thành từ một phần lợi nhuận để lại. + Vay vốn từ ngân hàng nhưng phải tăng được vòng quay của vốn lưu động. + Đàm phán thương lượng với nhà cung cấp thiết bị công nghệ để được thanh toán chậm hoặc trả góp. + Đề nghị nhà nước cho phép phát hành trái phiếu để huy động vốn từ cán bộ công nhân viên trong coong ty hoặc từ các tổ chức, cá nhân bên ngoài. - Giải pháp về sử dụng vốn : Khi đã có được nguồn vốn cần phải cân nhắc đầu tư cho các bộ phận thiết yếu trước. Mặt khác việc đầu tư đổi mới công nghệ phải đảm bảo cân đối giữa phần cứng ( máy móc thiết bị ) và phần mềm ( bí quyết, kinh nghiệm sử dụng công nghệ ) để phát huy hết hiệu quả công nghệ. Thực hiện tốt công tác bảo trì sửa chữa ngay cả khi thiết bị vẫn đang vận hành tốt. Dự kiến các phụ tùng thay thế, có kế hoạch dự phòng đảm bảo khắc phục ngay khi thiết bị gặp sự cố. 1.4 Thành lập phòng chức năng Marketing. Hiện nay mọi hoạt động Marketing của công ty Bia Hà Nội hầu hết đều do phòng kế hoạch tiêu thụ đảm nhận, như vậy là quá tải nên việc hoạch định và thực hiện các chiến lược Marketing chưa thật sự khoa học và có bài bản do đó không mang lại hiệu quả tối ưu. Trong tương lai, mức độ cạnh tranh trên thị trường sẽ ngày càng gay gắt vì vậy công ty cần phải có kế hoạch thiết lập một phòng Marketing chuyên trách. Có thể là tách từ phòng kế hoạch tiêu thụ ra một số nhân viên có năng lực về Marketing sau đó cử đi đào tạo bởi vì qua quá trình làm việc họ có lợi thế về kinh nghiệm và cũng có hiểu biết tương đối về Marketing hoặc có thể tuyển dụng từ bên ngoài một số người có kinh nghiệm phụ trách Marketing về làm nòng cốt. Chỉ có vậy hoạt động Marketing của công ty mới đạt được hiệu quả cao nhất, phát huy được sức mạnh trong cạnh tranh. 2. Kiến nghị đối với nhà nước về các chính sách áp dụng với doanh nghiệp. Thông qua các chính sách kinh tế vĩ mô và các chính sách quản lý doanh nghiệp nhà nước có ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Về chính sách thuế: Hiện nay nguyên vật liệu chính cho quá trình sản xuất của công ty là Malt và hoa Houblon phải nhập khẩu từ nước ngoài với mức thuế suất là 7-10% giá thành nguyên vật liệu. Tỷ lệ thuế này là hơi cao. Thời gian tới nhà nước nên hỗ trợ cho công ty bằng cách giảm thuế hoặc trợ giá sao cho mức thuế suất còn khoảng 5 - 7% là phù hợp. Bia là mặt hàng chịu thuế tiêu thụ đặc biệt với mức thuế suất là 50% trên doanh thu nhưng không được khấu trừ đầu vào do đó giá bán sản phẩm cho người tiêu dùng sẽ bị đội lên quá cao gây ảnh hưởng tới việc tiêu thụ sản phẩm. Mà Công ty bia Hà Nội là một doanh nghiệp của nhà nước cho nên vì mục tiêu phát triển chung của đất nước. Nhà nước nên có chính sách giảm thuế tiêu thụ đặc biệt đối với các nhãn hiệu bia sản xuất trong nước để tạo điều kiện cho công ty mở rộng quy mô và nâng cao sức cạnh tranh cho công ty. Hỗ trợ về vốn: Hiện nay công ty hoạt động dưới hình thức tự quản và tự huy động vốn. Thiếu sự trợ cấp về mặt ngân sách nhà nước gây nhiều hạn chế cho công ty về mặt đổi mới công nghệ vì đây là hoạt động khá tốn kém. Nếu công ty tự trang trải thì rất khó khăn. Cho nên trong tương lai để hỗ trợ cho mục tiêu nâng cao công suất nhà máy lên 100 triệu lít/năm nhà nước có thể cho công ty phát hành trái phiếu công ty để huy động nguồn vốn nhàn rỗi. Tăng kinh phí quảng cáo: Hiện nay nhà nước cho phép công ty trích 7% trên tổng chi phí sản xuất để làm kinh phí cho hoạt động lưu thông tiêu thụ, với tỷ lệ này thì kinh phí cho quảng cáo và các hoạt động hỗ trợ bán hàng còn khá nghèo nàn cho nên sẽ có nhiều ảnh hưởng tới nguồn kinh phí thực hiện các hoạt động marketing. Hiệu quả của các chương trình còn thấp cho nên trong thời gian tới để hỗ trợ cho công ty thực hiện thành công kế hoạch nâng công suất nhà máy lên gấp đôi và dành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhà nước nên sửa đổi mức chi phí cho hoạt động bán hàng . Các biện pháp bảo hộ : Hiện nay các sản phẩm làm giả, làm nhái với chất lượng kém có mặt rất nhiều và khá tự do trên thị trường. Điều này làm ảnh hưởng rất nhiều đến uy tín của sản phẩm và hình ảnh của công ty. Nhà nước cần có biện pháp quản lý chặt chẽ hơn về quyền sở hữu nhãn hiệu, kiểu dáng công nghiệp và các hình thức xử phạt nghiêm minh với những hiện tượng làm hoặc kinh doanh hàng giả, hàng nhái để bảo vệ uy tín cho các doanh nghiệp nói chung và Công ty Bia Hà Nội nói riêng. Kết luận. Cạnh tranh là một quy luật phổ biến và tất yếu của nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên, cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt “ cá lớn nuốt cá bé “ mà ta nên hiểu rằng đó chỉ là sự thay thế các doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả bằng các doanh nghiệp kinh doanh tốt hơn để ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Vì thế cạnh tranh được coi là động lực phát triển nền kinh tế của mỗi quốc gia cũng như mỗi doanh nghiệp, nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn luôn tự hoàn thiện mình, phát huy các thế mạnh để tận dụng cơ hội thị trường, hạn chế các điểm yếu và đứng vững trước những nguy cơ tiềm ẩn của thị trường. Hiện nay, Công ty Bia Hà Nội đang được xem là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Thực ra, đó chỉ là những hiệu quả trước mắt. Trên thực tế công ty có đầy đủ các điều kiện để có thể đạt được hiệu quả cao hơn thế vậy mà trong thời gian gần đây thị phần ( cũng có nghĩa là vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường liên tục bị giảm sút ). Nguyên nhân là do quy mô sản xuất hiện tại của công ty còn nhỏ, sản phẩm vẫn tiêu thụ tốt nên công ty chưa có một sự quan tâm đích đáng tới các chính sách Marketing nhằm tăng cường sức mạnh trong cạnh tranh, tăng hiệu quả tiêu thụ, củng cố vị thế của mình trên thị trường... Hi vọng rằng trong một tương lai gần, khi quy mô sản xuất của công ty được tăng lên 100 triệu lít/ năm, những vấn đề này sẽ được chú ý và thực hiện tốt để công ty có thể đứng vững và ngày càng phát triển góp phần phát triển nền kinh tế xã hội đất nước. Một lần nữa em xin trân trọng cảm ơn thầy giáo - GS - TS Tăng Văn Bền, cô giáo Phạm Hồng Hoa cùng toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Bia Hà Nội đã giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Danh mục Tài liệu tham khảo 1. Quản trị Marketing (Philipkotler) - NXB Thống kê năm 1997. 2. Marketing căn bản (Philipkotler) - NXB Thống kê năm 1997. 3. Các tài liệu của Công ty bia Hà Nội. 4. Chiến lược cạnh tranh (Michael E. Porter - NXB Khoa học Kỹ thuật 1996. 5.Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường (Đào Duy Thân NXB Giáo dục năm 1996). 6. Luận văn tôt nghiệp K38.