Đề tài Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty bia Hà Nội

đủ cầu nên công tác xúc tiến tiêu thụ không đưọc quan tâm chú ý, do đó giảm sức cạnh tranh của Công ty. Hiện nay quy hoạch ngành bia còn lộn xộn, Nhà nước chưa có tiêu chuẩn thống nhất cho việc sản xuất bia, dẫn đến các cơ sở sản xuất bia xuất hiện tràn lan, làm cho các cơ quan chức năng không thể kiểm soát nổi cả về chất lượng cũng như giá cả. Điều này ảnh hưởng rất nhiều tới khả năng cạnh tranh cả Công ty, do vừa phải đối phó với các đối thủ cạnh tranh chính, lớn như Công ty Bia Đông Nam á, mà còn phải đối phó với các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ. Cho nên năng lực cạnh tranh của Công ty bị hạn chế khá nhiều. Việc quy định hệ thống hạch toán khác nhau giữa doanh nghiệp Nhà nước với doanh nghiệp tư nhân đã làm cho các doanh nghiệp Nhà nước khó khăn trong công tác quảng cáo sản phẩm của mình. Vốn Ngân sách Nhà nước cấp cho Công ty còn chưa đủ so với yêu cầu cho việc đầu tư mở rộng sản xuất.Việc vay vốn Ngân hàng cũng gặp rất nhiều khó khăn do vốn vay khá lớn, yêu cầu vay có thế chấp. Vì vậy, dù có nguồn tiềm lực tài chính mạnh, nhưng nguồn tài chính này vẫn chưa đủ để phục vụ cho các kế hoạch đổi mới công nghệ, phát triển cũng như mở rộng quy mô sản xuất. Điều này cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới năng lực cạnh tranh của Công ty. Phần thứ ba: Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh ở Công ty biaHà Nội. Định hướng chiến lược, mục tiêu phát triển ở Công ty bia Hà Nội đến năm 2010. 1. Những dự đoán về sự thay đổi ở thị trường bia nước ta trong thời gian tới. Hiện nay ngành bia là một trong số những ngành kinh doanh mang lại lợi nhuận tương đối cao và đây chính là thị trường có sự cạnh tranh khá sôi động. Trong thời kỳ bao cấp bia bán dưới hình thức phân phối theo tem phiếu. Nhu cầu về bia của người tiêu dùng bị hạn chế rất nhiều kể từ khi nước ta thực hiện chính sách đổi mới nền kinh tế chuyển hóa nền kinh tế sang vận động theo cơ chế thị trường. Thu nhập của người tiêu dùng tăng lên nhiều so với thời kỳ trước. Nhu cầu về bia cũng được tăng lên kèm theo việc đảm bảo khả năng thanh toán. Việc khuyến khích các thành phần kinh tế phát triển đặc biệt là chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài đã tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh tham gia thị trường. Các Nhà máy bia liên doanh và các nhà máy bia địa phương hay tư nhân mọc lên ngày càng nhiều, tạo nên bức tranh về cạnh tranh khá sôi động. Mặc dù nhu cầu về bia rất lớn vì dân số nước ta hiện nay là trên 80 triệu người. Nhưng thu nhập của người dân vốn còn ở mức thấp cho nên nhu cầu thị trường thực tế chưa cao. Mức tiêu dùng bia bình quân đầu người của nước ta còn thấp so với các nước trong khu vực. Cùng với quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hoàn thiện cơ chế thị trường ở nước ta trong tương lai vấn đề phát triển nền kinh tế và tăng thu nhập cho người dân luôn là chính sách được đặt lên hàng đầu của nhà nước ta thì cầu về bia chắc chắn sẽ có sự gia tăng rất lớn trong tương lai. Theo dự báo của các nhà kinh tế thì trong thời gian tới thị trường bianước ta sẽ đạt ở mức 20%. Như vậy với mức dự báo tăng trưởng trên thì cầu về biasẽ đạt khoảng 1 tỷ lít vào năm 2005. Điều đó chứng tỏ đây là một thị trường rất lớn và đầy hứa hẹn trong tương lai. Cụ thể hơn với đoạn thị trường mục tiêu của Công ty là đoạn thị trường bình dân. Xét về một quy mô đây là đoạn thị trường có quy mô lớn nhất, nhưng hiện nay mức độ thỏa mãn nhu cầu về bia của họ chưa cao vì khả năng thanh toán hay thu nhập của đoạn thị trường này không cao, không hấp dẫn Công ty. Tình trạng sử dụng bia không đều trong tương lai thu nhập của người tiêu dùng tăng lên thì nhu cầu tiêu dùng bia sẽ tăng lên đáng kể. Bên cạnh đó mục phần thực trạng của Công ty đã nói tình hình cạnh tranh trên đoạn thị trường này khá khốc liệt số nhãn hiệu bia phục vụ đoạn thị trường này rất nhiều và xu hướng ngày càng gia tăng các đối thủ cạnh tranh mới để lấp đầy những chỗ trống trên đoạn thị trường này cho nên sự cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt trong tương lai. 2. Một số định hướng chiến lược của Công ty trong thời gian tới. Trong tình hình nền kinh tế thị trường hiện nay Công ty bia Hà Nội luôn phải đối đầu với sự cạnh tranh của các Công ty khác trong ngành đặc biệt là các Công ty bia liên doanh với những chiến lược cạnh tranh được thiết kế bài bản khoa học và sự tiến bộ về công nghệ cao như nhà máy Bia Đông Nam á, Nhà máy BiaViệt Nam, Công ty BiaSài Gòn... Do vậy phương hướng phát triển rất quan trọng và các định hướng chiến lược cho tương lai là rất cần thiết. * Về thị trường mục tiêu : Việc Công ty xác định đoạn thị trường mà Công ty sẵn có gồm những người có thu nhập trung bình ở khu vực miền Bắc làm thị trường mục tiêu là hoàn toàn chính xác. Nó phù hợp với khả năng và tận dụng được các lợi thế của Công ty. Việc quan trọng bây giờ là phải tìm hiểu, thu thập thông tin về đoạn thị trường để khai thác nó một cách có hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào các chính sách Marketing - mix của Công ty. * Về đối thủ cạnh tranh : Để chuẩn bị một chiến lược kinh doanh và một chương trình marketing có hiệu quả Công ty cần phải xác định các định hướng kinh doanh cho mìnhh một cách cụ thể chặt chẽ. Để làm được điều đó Công ty cần phải hiểu mình và hiểu đối thủ cạnh tranh. Tức là định hướng kinh doanh lấy khách hàng kèm trung tâm đồng thời cũng phải xem đối thủ cạnh tranh như là một khách hàng của mình vậy. Từ đó Công ty có thể đưa ra chiến lược cạnh tranh phù hợp với năng lực của Công ty và điều kiện thị trường để có thể duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Hiện tại Công ty phải xác định rõ đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là tất cả những Công ty có cung cấp loại sản phẩm này trên thị trường miền Bắc và cả những sản phẩm có nguồn gốc từ nước ngoài. Trong đó ngoại trừ những sản phẩm nổi tiếng như : Heineken, Budweiser... Lý do để Công ty loại trừ các sản phẩm này ra khỏi đối tượng cạnh tranh trực tiếp là tỉ phần của các sản phẩm này trên thị trường chưa phải là cao. Bên cạnh đó các sản phẩm này chủ yếu phục vụ đoạn thị trường cao cấp và nếu muốn cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm này trên thị trường của họ sẽ rất khó khăn do chất lượng, mẫu mã cũng như tiềm lực về mọi mặt của họ đều vượt trội. Thông qua việc xác định đối thủ cạnh tranh như vậy, Công ty cũng phải có kế hoạch thu thập xử lý thông tin về các đối thủ cạnh tranh một cách có hệ thống. Trên cơ sở khẳng định về thị trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh, cùng những đánh giá về thực trạng kinh doanh, xu hướng phát triển của thị trường và mục tiêu của Công ty đối với sản phẩm của mình trên thị trường miền Bắc. Một trong những phương hướng chiến lược để xác định đường lối cho mọi hoạt động cảu Công ty trong thời gian tới đó là : “ Tạo dựng được vị trí vững chắc cho sản phẩm của Công ty trên thị trường miền Bắc trước năm 2002. Vị trí này được xây dựng bằng chất lượng và mức độ phong phú của sản phẩm “. Sở dĩ phải tạo dựng vị trí vững chắc cho sản phẩm bởi vì đó chính là tạo dựng vị thế vững chắc cho Công ty trong hoạt động cạnh tranh. Vị thế này thể hiện ở tỉ phần thị trường, niềm tin và sự ưa thích của người tiêu dùng. Trong tương lai năm 2002, khi nước ta gia nhập AFTA chúng ta không còn được sự bảo hộ bằng hàng rào thuế quan trước các đối thủ cạnh tranh đến từ nước ngoài do đó mức độ cạnh tranh sẽ ngày càng gia tăng. Biểu số 19 : Kế hoạch sản xuất kinh doanh và dự toán ngân sách năm2002 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2001 Năm 2002 A B 1 2 1. GTTSL (giá CĐ 1994) Tr.đ 316.681 337.972 2. Tổng doanh thu Tr.đ 437.005 443.151 3. Tổng kim ngạch nhập khẩu 1000 USD 4. Tổng kim ngạch xuất khẩu 1000 USD 5. Các sản phẩm chủ yếu: Bia các loại: 1000 lít 49.000 60.000 Bia lon 1000 lít 1.000 2.000 Bia chai 1000 lít 33.500 39.500 Bia hơi 1000 lít 14.500 19.500 6. Số lượng LĐ bq/năm Người 680 680 7. Tổng quỹ tiền lương Tr.đ 16.697 18.169 8. Tiền lương bình quân 1000đ/th 2.046 2.226 9. Vốn đầu tư XDCB Tr.đ 398.376 280.100 a/ Vốn ngân sách Tr.đ 5.997 5.997 b/ Vốn vay tín dụng NH Tr.đ 144.082 144.082 c/ Vốn tự bổ xung Tr.đ 186.000 42.724 d/ Vốn KHCB để lại Tr.đ 62.297 87.279 10. Nộp ngân sách Tr.đ 245.616 252.254 II. Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh ở Công ty biaHà Nội. Biện pháp 1: Tiếp tục đổi mới công nghệ nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả của sản xuất kinh doanh 1. Cơ sở lý luận Công nghệ được định nghĩa là tập hợp các yếu tố phần cứng (thiết bị máy móc ) với tư cách là những yếu tố hữu hình và phần mềm ( phương pháp, bí quyết, kỹ năng , qui trình...)với tư cách là những yếu tố vô hình. Hiện nay, cùng với nguồn nhân lực, công nghệ được xem là yếu tố có tầm quan trọng quyết định trong việc nâng cao năng suất, chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Năng lực công nghệ ngày càng trở thành yếu tố quyết định khả năng khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp trên thị trường. 2.Cơ sở thực tế Từ khi bắt đầu đưa vào dây chuyền chiết bia mới, Công ty từng bước hiện đại hoá công nghệ sản xuất mang lại những hiệu quả kinh tế nhất định, nhưng do số vốn đổi mới công nghệ còn hạn chế nên Công ty mới chỉ thay thế được một dây chuyền chiết bia chai hiện đại với công suất 30.000 chai/h và chỉ thay thế được 1 số phụ tùng thay thế như mô tơ, đồng hồ, vòng bi nên chưa đảm bảo đồng bộ trong hệ thống máy móc thiết bị nên trong quá trình sản xuất thiết bị mới và thiết bị cũ chưa thật sự ăn khớp với nhau gây ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mặt khác hiện nay nhu cầu về biangày càng tăng cần phải đáp ứng 1 số lượng lớn thì Công ty lại không đáp ứng được do hạn chế về máy móc thiết bị, ngoài ra, giá bán của Công ty ở mức độ trung bình là 4500đ/lít (tính chung cho cả 3 loại bia các loại) so với các đối thủ khác thì mức giá này cũng chưa thật phù hợp, điều này sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh. Bởi vậy, Công ty cần tiếp tục đổi mới công nghệ để nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, giảm giá thành sản phẩm, đưa công suất lên 100 triệu lít/ năm từ nay đến cuối năm 2002. 3. Phương thức tiến hành Từ nay đến năm 2010 Công ty cần phải tiếp tục đổi mới dây truyền sản xuất, thay thế một số máy móc thiết bị cũ bằng một số máy móc thiết bị hiện đại, đồng thời bổ xung thêm 1 số thiết bị trong dây truyền sản xuất bị thiếu Biểu số 20. Các thiết bị công nghệ đầu tư chủ yếu STT Thiết bị đổi mới Nước sản xuất Sl Đơngiá (Nghìn đồng) Tổng chi phí (Nghìn đồng) 1 Dây chuyền chiết bia30.000 chai/h CHLB Đức 1 850.000 850.000 2 Máy đưa chai vào két CHLB Đức 2 200.000 400.000 3 Hệ thống bồn lên men CHLB Đức 1 1.200.000 1.200.000 4 Tank 260 CHLB Đức 4 430.000 1.720.000 Tổng 4.170.000 Tuy nhiên, bên cạnh đổi mới phần cứng công nghệ, điều quan trọng hơn nữa là phải đổi mới phần mềm công nghệ (bí quyết, phương pháp, kỹ năng..) và phải cân đối giữa phần cứng và phần mềm công nghệ hay để sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất kỹ thuật sau đổi mới công nghệ Công ty nên đầu tư vào mua các bí quyết công nghệ, đào tạo đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, cán bộ khoa học quản lý, đầu tư vào kiến thức quản lý công nghệ mới để họ có khả năng tiếp thu, đánh giá và dự đoán xu hướng phát triển của công nghệ, có khả năng vận hành công nghệ tiên tiến để đem lại hiệu quả cao và điều quan trọng hiện nay là tận dụng kỹ thuật hiện có trong Công ty. 4. Hiệu quả của biện pháp Việc đổi mới công nghệ làm cho qui trình công nghệ hoàn thiện, máy móc thiết bị đồng bộ và ăn khớp nhau tránh thời gian dư thừa .Đổi mới công nghệ sẽ làm cho giá thành sản phẩm giảm vì sẽ sử dụng tổng hợp nguyên liệu, lợi dụng triệt để phế liệu, giảm tỷ lệ phế phẩm, giảm chi phí mua sắm, vận chuyển, bảo quản, từ đó tiết kiệm nguyên vật liệu nhiên liệu, năng lượng sẽ làm cho chi phí nguyên vật liệu trong giá thành giảm vì trong kết cấu giả thành tỷ trọng nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn nhất chiếm từ 50 đến 70%. Đổi mới công nghệ sẽ làm giảm chi phí tiền công, tiền lương trong giá thành vì khi đổi mới năng suất lao động tăng, mà tốc độ tăng năng suất tăng nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân và tiền công sẽ làm giảm chi phí tiền lương trong giá thành. Làm giảm chi phí cố định trong giá thành sản phẩm khi tăng nhanh và tăng nhiều sản phẩm biabán ra vì tốc độ tăng chi phí cố định chậm hơn tốc độ tăng và qui mô tăng của sản lượng. Từ đó, Công ty có thể có sản phẩm chiếm lĩmh được thị trường, thâm nhập thị trường mới, nâng cao khả năng cạnh tranh. Khi chưa đổi mới công nghệ Thực tế năm 2001 : sản xuất :49.000.000 lít/năm(Q0)(biacác loại) + biachai: 35.500.000 lít + bialon: 1.000.000 lít + biahơi: 13.500.000 lít - chi phí biến đổi cho 1 đơn vị sản phẩm là: 2800đ/lít - chi phí cố định cho toàn bộ sản lượng:50.000.000.000 đồng Dự kiến sau khi đưa công nghệ mới vào cuối năm 2002 và đầu năm 2003 - sản lượng sản xuất:60.000.000 lít/ năm(Q1)(biacác loại) + biachai: 39.500.000 lít + bialon: 2.000.000 lít + biahơi: 18.500.000 lít - chi phí biến đổi giảm còn:2.200 đồng/chai - chi phí cố định cho toàn bộ sản phẩm giảm còn:22.000.000.000đ Như vậy, giá thành sản phẩm: Năm 2000 : Z0=50.000.000.000 + 2.800*49.000.000.000 =187.200 Suy ra, giá thành đơn vị sản phẩm 4.000 đồng/chai Dự kiến giá cho đến năm 2003: Z1= 22.000.000.000 + 2.200*65.000.000 = 143.000.000.000đ Vậy,giá thành đơn vị sản phẩm :2.500 đồng/chai Với giá bán năm 2000 là 4.700 đồng/chai (P0) dự kiến cho đến năm 2003 giá bán sẽ giảm còn 4.500 đồng/chai khi đó lợi nhuận thu được: L=(P1-Z1)*Q1-(P0-Z0)*Q0= = (4.500-2.500)*65trlít – (4.700-4.000)*49trlít =95.700 triệu đồng Như vậy, nếu đổi mới công nghệ thì năm 2003 lợi nhuận dự kiến (chưa kể các chi phí khác và thuế) trong kinh doanh biathu được là 95.700 triệu đồng. Như vậy, khi đầu tư cho công nghệ mới thì hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ tăng lên, giá giảm, lợi nhuận tăng, chất lượng cao điều đó càng thể hiện công nghệ là yếu tố quyết định tới khả năng cạnh tranh. 5. Điều kiện thực hiện biện pháp ĐVề thông tin Thông tin từ các phương tiện thông tin đại chúng như tivi, đài, panô áp phích, quảng cáo.... đặc biệt dịch vụ internet hiện nay khá phổ biến với những thông tin chính xác nhanh, điều đó rất thuận lợi giúp cho ban lãnh đạo có thể truy cập các thông tin về các loại máy móc thiết bị như :nước sản xuất, công xuất, tuổi thọ , giá, công dụng... qua đó Công ty sẽ dễ dàng lựa chọn các máy cho phù hợp nhất về mọi mặt với sản phẩm bia, trình độ sản xuất ( thiết bị hiện đại quá chưa hẳn đã là tốt) và với chi phí nhỏ nhất. Sau đó lên kế hoạch mua sắm thiết bị máy móc. ĐVốn cho đổi mới công nghệ Mặc dù tỷ suất lợi nhuận của phân xưởngkhá cao, song số vòng quay của vốn lại thấp nên cần sử dụng vốn sao cho có hiệu quả hơn nữa, do phân xưởng sản xuất biachỉ có tính độc lập tương đối về kỹ thuật không có tính độc lập về kinh tế cho nên để có vốn đổi mới công nghệ Công ty có thể thực hiện các biện pháp sau để giải quyết khó khăn về vốn. - Tiếp tục vay vốn nhưng phải quay nhanh vòng quay của vốn lưu động để giảm bớt gánh nặng trong việc trả lãi vay. - Thương lượng với các Công ty nước ngoài để được phép thanh toán theo phương thức trả chậm khi mua các thiết bị máy móc cũng như các bí quyết công nghệ của họ .khi mua cần kiểm tra kỹ lưỡng tránh nhập máy móc thiết bị lạc hậu không phù hợp. - Huy động nguồn vốn đáng kể của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và tăng cường gắn bó quyền lợi của người lao động với doanh nghiệp. - Có thể giảm 1 phần vốn lưu động cần thiết nghĩa là tăng nhanh vòng quay vốn lưu động bằng cách chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu ở gần có khả năng đáp ứng kịp thời nhu cầu nguyên vật liệu và các vật tư khác khi cần thiết , khi đã chọn được nhà cung ứng nguyên vạt liệu thì Công ty nên quan tâm tới các vấn đề nhằm cải tiến mối quan hệ với các nhà cung ứng nguyên vật liệu như: +Thiết lập các chỉ tiêu tốt hơn để đánh giá được mức tồn kho tốt nhất +Phát triển thêm các nguồn cung cấp vật tư để đảm bảo việc giao hàng được nhanh hơn +Cải tiến cách đặt hàng + Cải tiến chất lượng thông tin cung cấp cho các cơ sở cung ứng nguyên vật liệu + Cải tiến hệ thống phân phối hàng tốt hơn +Hiểu tốt hơn các đòi hỏi của các cơ sở cung ứng nguyên vật liệu - Khi có cơ hội giảm nhu cầu kho tàng bến bãi , giảm nhu cầu vốn cố định và vốn đầu tư ngay cả khi có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh. Biện pháp 2 Tăng cường quản lý chất lượng sản phẩm và dịch vụ 1. Cơ sở lý luận Quản lý chất lượng sản phẩm ngày càng trở thành yếu tố số 1 trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. - Cùng với sự phát triển của kỹ thuật trong nền công nghiệp hiện đại, những yêu cầu chất lượng ngày càng trở nên đồng bộ hơn và ngày một cao hơn. Chúng đòi hỏi những chi tiết rất khắt khe với từng chi tiết của mỗi loại sản phẩm . Để có thể tồn ai được trong sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt của cơ chế thị trường hiện nay và phát triển được trên thương trường bắt buộc các doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. - Chất lượng sản phẩm nâng cao vị thế cũng như uy tín của doanh nghiệp trên thị trường tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển bền vững và lâu dài. - Nâng cao chất lượng sản phẩm đồng nghĩa với nâng cao năng suất lao động nhờ tăng chất lượng sản phẩm sẽ dẫn đến giảm các chi phí ẩn trong quá trình sản xuất dẫn đến giảm giá thành, tăng lợi nhuận, nâng cao năng lực cạnh tranh , còn là biện pháp hữu hiệu kết hợp các loại lợi ích của doanh nghiệp , người tiêu dùng, xã hội, và người lao động. 2 . Cơ sở thực tiễn Chất lượng ngày càng trở nên yếu tố quan trọng đối với từng doanh nghiệp do đó tăng cường quản lý và nâng cao chất lưọng sản phẩm có ý nghĩa quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh. Nhận thức được điều này Công ty đã có nhiều cố gắng nâng cao chất lượng biavà hiện nay chất lượng biacủa Công ty đang được người tiêu dùng chấp nhận .Tuy nhiên, để có thể tồn tại lâu dài, để thắng thế trong cạnh tranh Công ty cần nâng cao chất lượng và tăng cường quản lý chất lượng hơn nữa. 3.Phương thức tiến hành Công ty cần áp dụng chu kỳ PDCA ( plan-do-check-action) nghĩa là quá trình quản lý chất lượng trải qua 4 giai đoạn : Lập kế hoạch Thực hiện Kiểm tra Khắc phục Sau mỗi quá trình thực hiện chu kỳ PDCA cần phải ghi lại thành những chỉ tiêu văn bản cụ thể mà mỗi công nhân thực hiện được. Sau một quá trình làm việc thì lại tiếp tục kế thừa và phát triển nó cho quá trình thực hiện sau và lại áp dụng chu kỳ PDCA. Nếu không thực hiện liên tục càng ngày sẽ càng bị tụt xuống vì vậy nó phải luôn vận động với mục đích ngày càng hoàn thiên hơn Sơ đồ 4:Các giai đoạn trong hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm Khắc Phục(A) Kế hoạch(P) Kiểm tra(C) Thực hiện(D) Vòng tròn Delming *Lập kế hoạch Do phân phân xưởng sản xuất được coi là một phòng ban trong Công ty nhưng với nhiệm vụ sản xuất, nên trong phân phân xưởng mặc dù có 1 quản đốc phụ trách kỹ thuật nhưng vẫn chịu sự quản lý chung của Phó giám đốc kỹ thuật của Công ty và vẫn có những mối quan hệ với các phòng ban khác như với phòng kinh doanh để lập kế hoạch sản xuất, phòng KCS của Công ty nên việc kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khâu đầu tiên cho tới lúc ra thành phẩm. Do đó trong phần lập kế hoạch, phòng kinh doanh sẽ phối hợp với từng phân xưởng, phân phân xưởng chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc kỹ thuật, phối hợp với phòng tiếp thị. Để lập được kế hoạch chất lượng thì phòng tiếp thị thường xuyên cử các nhân viên đi điều tra để biết được thông tin của khách hàng về chất lượng sản phẩm hiện có, qua đó sẽ làm sáng tỏ chi tiết, đặc điểm của sản phẩm mà khách hàng đang mong đợi hướng cho phân xưởng biết nên tập chung vào đâu. Từ đó giúp cho phòng kinh doanh có thể dự đoán, lập kế hoạch về chất lượng sản phẩm theo nguyên tắc phát triển với thời gian để đáp ứng nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng một cách tốt nhất, đồng thời bộ phận KCS của các phân phân xưởngsẽ tự kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi phó giám đốc kỹ thuật kiểm tra sau cùng, khi đó mới chọn sản phẩm đáp ứng nhu cầu cả khách hàng. * Thực hiện Chất lượng biađược hình thành trong suốt quá trình từ chuẩn bị sản xuất đến sản xuất và nhập kho thành phẩm. Việc thực hiện quản lý chất lượng sản phẩm được hiện như sau: + Trước hết phải kiểm tra thường xuyên và chặt chẽ hơn việc giao nhận nguyên vật liệu và tổ chức quản lý nguyên vật liệu vì chất lượng nguyên vật liệu ảnh huởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm, trong sản xuất biathì gạo Malt và hoa Houblon là nguyên vật liệu chính, Công ty đã rất cẩn thận trong khâu này. Nhận biết vai trò quan trọng của nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm. Do tổ chức tiếp nhận tốt tạo điều kiện cho thủ kho nắm chăc số lượng, chất lượng và chủng loại nguyên vật liệu phát hiện kịp thời tình trạng chất lượng nguyên vật liệu, hạn chế tình trạng nhầm lẫn, tham ô, thiếu trách nhiệm có thể xảy ra. Để quản lý nguyên vật liệu được tốt thì việc cất giữ bảo quản nguyên vật liệu trong kho phải được thực hiện hết sức nghiêm ngặt tuân thủ theo đúng các qui định về bảo quản nguyên vật liệu, việc bảo quản nguyên vật liệu phải gắn với trách nhiệm của từng người thủ kho và bộ phận kỹ thuật nghiên cứu bảo quản, có sự phân công trách nhiệm rõ ràng, có chế độ thưởng phạt nghiêm minh. Do trong gạo Malt vẫn còn giữ một độ ẩm nhất định nên trong điều kiện khí hậu của nước ta thì rất sản dễ làm giảm phẩm chất của Malt. Do đó để trong kho rất dễ bị sâu mọt, chuột phá hại điều đó sẽ làm tổn thất về trọng lượng và chất lượng. Do vậy, sự phá hoại của sâu mọt, chuột ...phải được phát hiện từ rất sớm không để khi nhìn thấy thì sự phá hoại đã xảy ra rồi, khi phát hiện ra những hạt đậu bị hỏng có thể làm thức ăn chăn nuôi hay đốt đi không đuợc phép giữ trong kho, việc bảo quản là việc dùng các hoá chất dạng bột, bình bơm, khói và bằng hun khói...tuy nhiên nếu dùng hoá chất tránh dùng các hoá chất gây độc hại cho người tiêu dùng. + ở bộ phận sản xuất thì hàng ngày phải có các trưởng ca làm việc với các kỹ sư chất lượng để tìm ra các sai xót trong ngày hôm đó từ đó xác định xem những yêu cầu nào, vấn đề nào cần giải quyết trước để có thể giao nhiệm vụ cho từng người phải chịu trách nhiệm về ca làm việc của mình. Việc đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất sẽ giúp biết sản phẩm không đảm bảo ở khâu nào dể có biện pháp khắc phục ở khâu đó. Có sự phân cấp quản lý chất lượng rõ ràng không chồng chéo nhau, để khắc phục tình ttạng làm việc sợ mất lòng nhau, trách nhiệm không rõ ràng dẫn đến đổi lỗi cho nhau còn thành tích thì chung. Mỗi kỹ thuật viên xem xét phân tích những thông số kỹ thuật ở khâu mình để dự kiến các sự cố, dự kiến chất lượng sản phẩm ở khâu đó từ đó có biện pháp ứng phó kịp thời. Nguyên liệu chính là Malt, gạo, hoa bia(Houblon) và đường được đưa vào sản xuất theo một tỷ lệ nhất định phụ thuộc vào mục đích sản xuất loại bia thành phẩm nào: bia chai, bia hơi, bia lon. Bên cạnh đó nước cũng là một yếu tố vô cùng quan trọng điều này cũng ảnh hưởng trực tiếp tới tiêu chuẩn chất lượng của các loại bia. + Để nhập kho thành phẩm thì trước hết bộ phận KCS của phân xưởngsẽ kiểm tra chất lượng một lần nữa bằng phương pháp cảm quang thực nghiệm kết hợp phân tích các chỉ tiêu lý hoá qua đó mới phát hiện ra các khuyết tật của sản phẩm. Trước đây, khi chưa đổi mới công nghệ thì bia Hà nội có màu vàng sánh, nước trong, mùi thơm đặc trưng của Malt và hoa Houblon, hương vị đậm đà không có vị lạ. Hiện nay, sau khi đổi mới công nghệ thì có một số thay đổi trong bia nhưng điều này không ảnh hưởng đến chất lượng bia, bởi các hương vị đặc trưng vẫn không thay đổi mà chất lượng bia thì càng đậm đà hơn trước. Nếu một trong những tiêu chuẩn không đạt thì phải loại thành phẩm đó ra, tiếp theo là phân tích các chỉ tiêu lý hoá và chỉ tiêu vi sinh để cho sản phẩm hoàn toàn đạt tiêu chuẩn khi tới tay người tiêu dùng. + Công ty cũng cần cử nhân viên đi điều tra để phát hiện ra hàng giả làm ảnh hưởng tới uy tín của Công ty. * Kiểm tra Tiến hành kiểm tra kết quả thực hiện các công việc trên, việc này có sự phối hợp của các phòng như phòng kinh doanh, phòng tiếp thị và các phân xưởng để biết được tình hình thực hiện kế hoạch ra sao? Căn cứ vào chỉ tiêu chất lượng nội bộ để biết chất lượng thực hiện đang đứng ở đâu? điểm mạnh điểm yếu của từng khâu? chất lượng sản phẩm có được người tiêu dùng chấp nhận hay không? sau đó phải tổng hợp tất cả tình hình thực hiện để báo cáo với lãnh đạo cấp trên. Nếu gặp khó khăn thì ban lãnh đạo sẽ giúp đỡ. * Khắc phục Thông qua kết quả của quá trình kiểm tra, những người làm công tác quản trị chất lượng cần phải phân tích đánh giá tìm ra những nguyên nhân dẫn đến việc quản lý chất luợng không thành công từ đó dựa trên sơ đồ nhân quả ( sơ đồ xương cá) và biểu đồ pareto để tìm ra các nguyên nhân dẫn đến giảm chất lượng và biết giải quyết vấn đề nào trước. Vòng tròn Delming được thực hiện vận động liên tục với mục đích ngày càng hoàn thiện( thông thường mỗi lần thực hiện là 1 năm) 4.Hiệu quả của biện pháp Quản lý chất lượng chặt chẽ, làm đúng làm đủ ngay tư đầu theo vòng tròn Delming không những nâng cao được chất lượng sản phẩm mà còn giảm đáng kể chi phí về sản phẩm hỏng, tiết kiệm thời gian lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh Tỷ lệ kém phẩm chất trước khi áp dụng biện pháp là 0,5/vạn. Giả sử, dự kiến tỷ lệ kém phẩm chất sau khi áp dụng biện pháp là 0,2/vạn. Khi đó với sản lượng dự tính sản xuất được trong năm 2003 là 65 triệu lít bia các loại, thì số tiền biatiết kiệm được là: 65.000.000*(0,5/vạn – 0,2/vạn)= 1.950đồng/lít. Với giá bán dự kiến trong năm 2003 là 4.500 đồng/lít thì số tiền tiết kiệm được do áp dụng biện pháp là : 1.950*4.500 =8.775.000đ. Như vậy, nếu áp dụng biện pháp tăng cường quản lý chất lượng sản phẩm thì dự kiến năm 2003 Công ty sẽ tiết kiệm được 8.775.000đ .Đây là số tiền Công ty tiêt kiệm được khi số sản phẩm không đạt tiêu chuẩn khi sai hỏng hoặc kém chất lượng. 5.Điều kiện thực hiện biện pháp - Phòng kinh doanh sau khi lập kế hoạch về chất lượng sản phẩm từ đó đưa lên cho ban lãnh đạo Công ty duyệt, ban lãnh đạo Công ty sẽ đánh giá xem xét và đưa ra các chính sách về chất lượng và nâng cao chất lượng sản phẩm. - Sau đó hình thành nhóm chất lượng sản phẩm thực hiện việc giám sát chương trình quản trị chất lượng do ban lãnh đạo đề ra. - Có sự thống nhất phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban và sự đồng tâm, sự hiểu biết của các thành viên trong Công ty về chương trình quản lý chất lượng đó, tất cả các phương pháp, phương tiện truyền thông sẽ được sử dụng để đẩy mạnh chương trình này bên trong cũng như bên ngoài để tạo sự cảm thông của mọi người. - Thường xuyên có sự găp gỡ trao đổi ý kiến của các chuyên gia về chất lượng trong Công ty để biết được tiến trình quản trị chất lượng, báo cáo những thành quả của chương trình quản trị chất lượng sẽ là mục tiêu của các cuộc giao ban. Biện pháp 3 Thực hiện đồng bộ các chính sách Marketing 1.Cơ sở lý luận Trong cơ chế thị truờng, khách hàng là nhân vật quan trọng quyết định sự thành bại của một Công ty trên trị trường. Nếu khách hàng ưa chuộng sản phẩm của Công ty thì Công ty ấy đứng vững còn ngược lại sẽ bị baị vong. Chính vì vậy các doanh nghiệp trên thị trường rất quan tâm đến vấn đề marketing như quảng cáo, dịch vụ sau bán hàng để lôi kéo khách hàng. 2. Cơ sở thực tế Công ty đã thành lập 1 phòng marketing nhưng hoạt động của phòng chủ yếu là giao dịch mua bán, chưa phát huy được hết chức năng. Thị trường chủ yếu của Công ty là ở Hà nội và các tỉnh phía Bắc, 1 số tỉnh miền Trung còn miền Nam thì chưa tiếp cận được . Mặc dù Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi vễ thanh toán và vận chuyển hàng hoá nhưng tốc độ tiêu thụ chưa cao khả năng cạnh tranh về quảng cáo và thông tin còn thấp nên nhiều người còn chưa biết tới sản phẩm của Công ty . Theo kế hoạch thi cuối năm 2002 và đầu năm 2003 Công ty sẽ nâng công suất lên 100 triệu lít, để tiêu thụ một khối lượng lớn như vậy Công ty phải tiến hành thực hiện đồng bộ các chính sách marketing. 3. Phương thức tiến hành Tăng cường công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường - Tiến hành tổ chức, theo dõi, thu thập thông tin có liên quan đến nhu cầu thị truờng về sản phẩm bia các loại, xác định thị trường tiềm ẩn, thị trường có khả năng thanh toán, thị trường tương lai, thị trường hiện tại, xem xét thu thập thông tin về số lượng sản phẩm tiêu thụ có thể trên từng thị trường, khả năng tiêu thụ, sản phẩm có được người tiêu dùng chấp nhận hay không, khả năng thanh toán của người tiêu dùng... - Tiến hành phân tích và sử lý các loại thông tin về nhu cầu thị trường, phân tích số lượng sản phẩm tiêu thụ trên mỗi loại thị trường, tiêu thụ được nhiều hay ít tại sao chỉ tiêu thụ được bấy nhiêu? Phân tích thị hiếu của khách hàng về màu sắc, cũng như mùi thơm đặc trưng của bia, tại sao lại có sự ưa thích độ đậm đà khác nhau, tại sao ở Hà nội thì người dân vẫn thích uống bia hơi hơn các tỉnh khác, bởi bia hơi chỉ đáp ứng nhu cầu ngay trong ngày còn bia chai và bia lon khi vận chuyển đi xa vẫn giữ được hương vị đặc trưng của bia . Phân tích khả năng thanh toán của từng thị trường, đối với thị trường hiện tại sản phẩm biacó được thị trường chấp nhận hay không? Nếu được chấp nhận thì thi trường tương lai có chấp nhận hay không ? hay phải có sản phẩm thay thế khác, thông thường ở giai đoạn suy thoái của sản phẩm thì phải có sản phẩm thay thế kế tiếp nếu không doanh nghiệp sẽ khó đứng vững. Tuy nhiên trước khi tung ra sản phẩm mới thì Công ty còn phải tính đến sự phù hợp với mục tiêu và tiềm năng của mình. - Quyết định thông tin, từ việc phân tích và sử lý thông tin trên quyết định rõ nên tập trung vào thị trường nào? với số lượng tiêu thụ bao nhiêu? Đánh giá nhu cầu biavới từng loại thị trường, từ khả năng có thể thanh toán của người tiêu dùng có thể linh động mức giá chút ít, quyết định có đưa sản phẩm mới ra thị trường không thông qua việc phân tích phản ứng của khách hàng. - Ngoài ra phải thường xuyên phân tích, đánh giá đối thủ cạnh tranh để biết được khả năng cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ, xác định nhóm các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh chính của Công ty, vì đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn thường lớn hơn nhiều, Công ty phải tránh mắc” bệnh cận thị về đối thủ cạnh tranh “ đối thủ cạnh tranh ngầm có khả năng “chôn vùi “ hơn các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Số lượng đối thủ cạnh tranh và đối thủ chính của Công ty, tìm điểm mạnh, điểm yếu của họ ? Xác định thị phần của Công ty, xem xét họ hơn ta ở điểm nào, yếu hơn ta ở điểm nào đồng thời phải biết ai là người đứng vị chí số 1 trong nghành và họ thành công là dựa vào đâu. - Để hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường có hiệu quả Công ty nên mua các loại sách báo có liên quan đến bia các loại, cử các cán bộ đến các thư viện đọc các tài liệu có liên quan đến sản phẩm, phát phiếu điều tra nhu cầu cho khách hàng để biết nhu cầu của khách hàng về chất kượng và dịch vụ giá cả của sản phẩm, hay thu thập thông tin qua các đại lý của mình để từ đó có chính sách đáp ứng nhu cầu tốt hơn cho người tiêu dùng, tất cả nhân viên làm nhiệm vụ này phải có trình độ nhất định có khả năng giao tiếp. - Như vậy, kết quả nghiên cứu nhu cầu thị trường phải trả lời các câu hỏi: cái gì? Khách hàng cần mua loại sản phẩm gì của Công ty, tại sao khách hàng lại mua có phải vì chất lượng sản phẩm, giá cả sản phẩm, mẫu mã của sản phẩm, hay thái độ giao tiếp tốt, phải biết rõ tên của khách hàng có nhu cầu về sản phẩm, số lượng mà khách hàng yêu cầu hay phương thức mua: mua trọn gói 1 lần hay nhiều lần , mua theo hợp đồng hay không theo hợp đồng. Công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường rất quan trọng, có nghiên cứu chính xác thì mới có chính sách giá cả, chất lượng sản phẩm đúng đắn. Hoàn thiện chính sách sản phẩm - Về chủng loại sản phẩm và cơ cấu mặt hàng Sản phẩm biacủa Công ty đang được người tiêu dùng ưa thích đặc biệt ở thị trường Hà nội, Công ty nên có chính sách mở rộng mẫu mã, chủng loại vì nhu cầu cả người tiêu dùng rất đa dạng, mặc dù Công ty mới sản xuất sản phẩm mới là bia lon với dây chuyền mới nhưng chưa mạnh dạn tung ra thị trường do đó công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường rất quan trọng để đưa ra quyết định đúng đắn. Mặt hàng biahiện nay đang tiêu thụ được nên Công ty tiếp tục đầu tư tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như hình thức mẫu mã để hơn đối thủ cạnh tranh như thế mặt hàng mới có thể tồn tại được. - Bao bì nhãn mác của sản phẩm Nhãn mác biacòn đơn điệu chưa hấp dẫn người tiêu dùng, chưa gây ấn tượng mạnh mẽ tới người tiêu dùng. Hiện nay, Công ty mới sản xuất một loại là bia chai có dung tích 0,45, việc thiết kế bao bì chưa đa dạng Công ty nên có phương án đầu tư thiết kế đa dạng một số loại kiểu dáng mới cho sản phẩm, với nhãn mác phong phú vì những điều này đánh trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng cạnh tranh của Công ty vì ở những nơi quan trọng như như nhà hàng, khách sạn họ ít sử dụng chai biavì nguyên nhân bao bì mẫu mã chưa thật bắt mắt.Sau khi thiết kế được mẫu mã mới trước khi tung ra thị trường cần phải thử nghiệm nó: -Thử nghiệm kỹ thuật: Phải đảm bảo chắc chắn sản phẩm chịu đựng được những điều kiện khí hậu bình thường, chịu được va chạm ở mức độ nào - Thử nghiệm hình thức: Phải đảm bảo chắc chắn chữ viết dễ đọc và màu sắc hài hoà - Thử nghiệm kinh doanh: phải đảm bảo các nhà kinh doanh thấy mẫu mã hấp dẫn và dễ bảo quản và sử dụng. - Thử nghiệm với người tiêu dùng: Đảm bảo người tiêu dùng ưng ý, chấp nhận sản phẩm của Công ty. Đối với bia chai đóng trong lọ thuỷ tinh Công ty đã có chính sách thu lại để đưa vào sản xuất, tránh tình trạng bao bì thành những mảnh chai vỡ và lon bẹp vứt bừa bãi trên các đường phố và vùng ngoại ô gây ô nhiễm môi trường. Trong 1 số trường hợp nhãn của chai bị rách bị xước do quá trình xếp chai vào két làm thủ công bằng tay . Công ty nên đầu tư mua thiết bị đưa chai vào két thay vì làm bằng tay, cho đến nay Công ty đã đầu tư thêm dây chuyền đưa chai vào két, cũng như đưa bia lon vào hộp, phục vụ cho kế hoạch nâng công suất lên 100 triệu lít vào cuối năm 2002 và đầu năm 2003. -Kích cỡ của sản phẩm: Hiện nay, bia chai của Công ty chỉ có 1 loại là 450ml, Công ty nên đa dạng các kích cỡ khác nhau, vì hiện nay rất nhiều gia đình mua về nhà cho cả gia đình uống như thế vừa tiện lợi cho người tiêu dùng và Công ty lại bán được nhiều hơn, lại tiết kiệm được phần nào chi phí vỏ chai. Như vậy, đa dạng hoá kích cỡ sản phẩm phù hợp với sở thích và thị hiếu người tiêu dùng sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh. Xây dựng chính sách giá cả linh hoạt Giá cả là một trong những công cụ cạnh tranh chính của Công ty. Việc xây dựng chính sách giá cả làm sao bán được với khối lượng lớn và thu về nhiều lợi nhuận. Hiện nay, giá bia chung của Công ty là 4.700 đồng/lít, ở mức trung bình so với các Công ty khác.Tuy nhiên nếu định giá thấp sản xuất ảnh hưởng đến tâm lý người tiêu dùng cho là sản phẩm đã giảm chất lượng. Tuy nhiên, trong 1 số trường hợp Công ty nên có chính sách giá linh động để bán được nhiều hàng hơn. Trong chính sách giá phân biệt với những khách hàng làm đại lý lâu năm của Công ty thì Công ty nên tăng tỷ lệ hoa hồng ( từ 50đồng lên 100 đồng/lít) như thế sẽ làm cho các đại lý gắn bó với Công ty hơn, chiết giá và bớt giá cho những khách hàng thanh toán trước thời hạn, mua trái vụ. Ví dụ như điều kiện “2/10 net 30 “ nghĩa là thanh toán trong vòng 30 ngày nhưng người mua có thể được trừ 2% nếu thanh toán hoá đơn đó trong vòng 10 ngày được đảm bảo cho tất cả những người mua thực hiện điều đó. Điều này sẽ cải thiện khả năng thanh toán của người bán và giảm bớt chi phí để thu tiền cho vay và nợ khó đòi. Chiết khấu thương mại đối với những đại lý thực hiện những chức năng nhất định như bán hàng, bảo quản hàng, ghi chép sổ sách. Với các đại lý lý ở xa mà khả năng cạnh tranh giảm sút như ở Vĩnh phúc Công ty nên ưu tiên mức giá cho các đại lý này. Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm Trong chính sách này , quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ thay đổi liên tục từ người sản xuất tới người tiêu dùng thông qua các khâu trung gian Marketing, nếu tổ chức tốt các khâu này sẽ giảm chi phí tiêu thụ đảm bảo hàng hoá đến tận người tiêu dùng theo đúng kế hoạch, đúng hợp đồng đã ký kết từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh. Hiện nay, Công ty đang sử dụng chính sách phân phối không hạn chế phục vụ mọi đối tượng người tiêu dùng và sử dụng mạng lưới phân phối hỗn hợp. Các tỉnh ở xa sử dụng các trung gian là các đại lý của Công ty, ở Hà nội chủ yếu là bán lẻ, người tiêu dùng trực tiếp mua ở Công ty. Vì vậy, Công ty nên mở nhiều cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm, mỗi cửa hàng ở 1 quận và nhiều đại lý bán lẻ để người tiêu dùng trực tiếp đến đó lấy, vì vậy thị trường ở Hà nôi hầu như Công ty đều kiểm soát được, còn ở các tỉnh kiểm soát thông qua các đại lý. Để hệ thống phát huy được hết vai trò của nó thì Công ty nên tiến hành các việc sau: + Mở rộng hệ thống đại lý trong kênh phân phối, với dự kiến sản lượng tiêu thụ là 100triệu lít, thì số lượng đại lý phải được mở rộng hơn so với hiện nay, việc mở rộng không chỉ ở các tỉnh miền Bắc, miền Trung, mà còn ở miền Nam, tăng số lượng đại lý ở các tỉnh miền Bắc như Hải Dương, Thái Bình.. Các tỉnh miền Trung, Thanh hoá, Nghệ an, đặt ở 1 số tỉnh miền Nam văn phòng đại diện vì đó là những thị trường mới, không gian rộng, có tiềm năng lớn, qua đó Công ty từng bước tìm hiểu nhu cầu thị trường và từng bước đưa sản phẩm vào thị trường tiêu thụ. Phấn đấu trong năm tới sẽ có sản phẩm xuất khẩu ra thị trường các nước trong khu vực. Người làm đại lý phải có các tiêu chuẩn sau: + Có tư cách pháp nhân +Có khả năng tài chính +Có địa điểm thuận lợi cho tiêu thụ +cơ sở vật chất bảo quản bia +Có uy tín trong hoạt động kinh doanh Tuy nhiên giữa các đại lý phải có sự kết dính với nhau Ngoài ra Công ty nên thực hiện thêm phương thức uỷ thác bán hàng, tức là Công ty chuyển hàng của mình đến Công ty được uỷ thác để họ bán cho mình, họ tự chịu trách nhiệm về việc bán hàng theo đúng giá của Công ty đề ra và thanh toán với Công ty số tiền bán được, Công ty phải trả cho công uỷ thác 1 khoản hoa hồng phù hợp đủ để kích thích họ. +Phương thức thanh toán Để tạo mối quan hệ tốt đẹp với người tiêu dùng, tăng khối lượng tiêu thụ, Công ty có thể áp dụng phương thức bán hàng trả chậm, nếu họ không có tiền trả ngay thì họ có thể trả sau 1 thời gian nhất định(đối với khách hàng thường xuyên), nghiên cứu rút ngắn thời gian khách hàng phải chờ đợi khi đến thanh toán với Công ty. Khuyến khích khách hàng trả tiền ngay khi có hoá đơn nhận hàng, bằng tiền mặt càng được Công ty chú trọng, quan tâm đến những khách hàng này se giúp Công ty giảm bớt được số nợ phải thu từ khách hàng, tiết kiệm được chi phí quản lý sổ sách cũng như các công tác phục vụ cho sản xuất. + Phương tiện bán hàng văn minh để nắm được phản hồi của khách hàng nhanh nhất + Tăng cường quản lý hệ thống kênh phân phối + Quản lý nghiêm về giá cả tránh tình trạng các đại lý tự do nâng giá làm mất lợi ích người tiêu dùng. + Khuyến khích kịp thời các thành viên hoàn thành tốt và có nhiều thành tích trong kênh có thưởng phạt rõ ràng, kích thích các thành viên đóng góp ý kiến và ngược lại họ sẽ được hưởng tiền trích trên tỷ lệ số tiền tiết kiệm được nhờ áp dụng sáng kiến, cải tiến của họ. + Giữa Công ty, các trung gian, thành viên có sự phản hồi thông tin liên tục , thống nhất. +Quản lý kênh thường xuyên theo khu vực, đánh giá hiệu quả hoạt động của các tỉnh Hoàn thiện chính sách quảng cáo Người tiêu dùng biết đến tên tuổi của Công ty chưa nhiều, do chi phí cho quảng cáo và giới thiêụ sản phẩm quá ít, vì vậy Công ty phải không ngừng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển quảng cáo thật khôn khéo, đảm bảo những dịch vụ thương mại và tiêu dùng tuyệt hảo cũng như các biện pháp khác để duy trì và không ngừng nâng cao mức độ biết đến nhãn hiệu, tạo uy tín cao cho nhãn hiệu điều đó sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh cho Công ty, giảm bớt được chi phí Marketing vì mức độ biết đến và trung thành với nhãn hiệu cao Công ty sẽ có thế đòn bẩy thương mại mạnh khi thương lượng với những người phân phối và bán lẻ, Công ty nên làm: + Nên tặng các đại lý những cốc thuỷ tinh có in các biểu tượng sản phẩm bia của Công ty hay tặng lịch nhân dịp năm mới có in sản phẩm của Công ty. +Hội trợ triểm lãm, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như đài, ti vi, báo chí.. +Thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng, có quà tặng cho khách hàng tham gia, có chế độ thù lao thoả đáng. +Tổ chức các hội nghị chuyên môn về sản phẩm biaqua đó sẽ biết được xu hướng phát triển của sản phẩm +Tham gia tài trợ cho các cuộc thi đấu, thể thao, đêm ca nhạc, cuộc thi hoa hậu.. Công ty nên đặt các panô áp hích ở các thung tâm thành phố hay ở các ngã tư lớn như ở ngã tư Đại cồ việt, Hồ gươm.. 4. Hiệu quả cả biện pháp Thực hiện đồng bộ các chính sách Marketing sẽ giúp cho Công ty duy trì, giữ vững thị trường hiện tại, thâm nhập và mở rộng thị trường mới như mở rộng thị trường miền Trung, thâm nhập thị trường miền Nam và duy trì thị trường miền Bắc. Mạng lưới tiêu thụ được mở rộng khối lượng hàng hoá tăng lên điều đó sẽ giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh. Với khối lượng biadự kiến sản xuất và bán ra năm 2003 là 65 triệu lít, giá bán là 4.500 đồng/ lít, giá thành là 2.500đồng/ lít giả sử chi phí bán hàng là 15.500.000.000 đồng, chi phí quản lý doanh nghiệp là 10.500.000.000 đồng Lợi nhuận dự kiến thu được là: (4.500-2.500)*65triệu lít – 26 tỷ=104 tỷ Như vậy, nếu áp dụng đồng bộ các chính sách Marketing thì năm 2003 Công ty sẽ thu về 1 khoản lợi nhuận là 104 tỷ đồng trong kinh doanh sản phẩm bia các loại. 5. Điều kiện áp dụng biện pháp + Phòng tiếp thị cần đưa ra kế hoạch làm việc cụ thể, thường xuyên có những buổi họp trao đổi ý kiến để rút kinh nghiệm những việc đã làm phê bình khen thưởng kịp thời những cá nhân làm sai làm tốt, để phát huy hết khả năng của các thành viên. + Xây dựng 1 cơ chế hợp lý nhằm phối hợp phòng tiếp thị với phân xưởng sản xuất biavà các phòng ban khác nhau trong Công ty như thế các chính sách chỉ tiêu đưa ra mới có tính sát thực và khả năng thực hiện cao. + Cần có 1 đội ngũ cán bộ trẻ, năng động nhiệt tình, có trình độ chuyên môn cao để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, vì trong cơ chế thị trường để có thể cạnh tranh với các đối thủ khác thì sức khoẻ, năng động, nhiệt tình, trình độ chuyên môn tốt là rất quan trọng ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh của Công ty. Biện pháp 4 Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động 1.Cơ sở lý luận Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động sẽ đảm cho nguồn lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát kịp thời sự tiến hoá và phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo doanh nghiệp có 1 lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang tiến tới 1 phương thức sản xuất mới, hùng hậu hơn so với trước đây, phương thức của kỷ nguyên : “ Điện tử-tin học-sản xuất theo chương trình hoá - rôbốt hoá - vật liệu mới ”. Nếu chúng ta không đầu tư cho lực lượng lao động có tay nghề cao hơn thì sẽ thấy ngay rằng xã hội có nhiều người thất nghiệp, người lao động không được đào tạo, không có trình độ thì dù hệ thống máy móc thiết bị có tinh vi đến đâu đi nữa cũng trở thành vô nghĩa. 2.Cơ sở thực tiễn Công ty bia Hà nội với bề dày lịch sử lâu năm, đội ngũ lao động có nhiều kinh nghiệm, có đội ngũ lao động trẻ, tuy nhiên với chủ trương dần dần đổi mới thiết bị cũ bằng thiết bị mới, hiện đại của Công ty nói chung và của phân xưởng sản xuất nói riêng thì kinh nghiệm và sức khoẻ thôi chưa đủ mà phải có trình độ kỹ thuật và chuyên môn để làm chủ công nghệ hiện đại, có kỹ năng vận hành máy móc thiết bị, có trình độ quản lý giỏi. Do đó, để đảm bảo việc đầu tư đổi mới thiết bị có hiệu quả thì Công ty cần thiết có kế hoạch đào tạo, phát triển đội ngũ lao động để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. 3. Phương thức tiến hành - Đối tượng cần đào tạo: + cán bộ lãnh đạo, cán bộ nghiệp vụ chuyên môn + Đội ngũ công nhân - Hình thức đào tạo: Công ty có thể sử dụng 2 hình thức đào tạo là đào tạo tại chỗ và gửi đi đào tạo: ăĐối với hình thức đào tạo tại chỗ +Đào tạo công nhân : đối với công nhân bậc cao và công nhân làmh nghề thì thông qua các kỳ thi nâng bậc để đánh giá laị đội ngũ công nhân và phân công lại công nhân có tay nghề khá, trung bình, yếu từ đó để có kế hoạch đào tạo lại công nhân để nâng cao tay nghề trình độ công nhân. Công ty nên tổ chức các lớp học tại Công ty để nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân có tay nghề yếu và trung bình, mỗi năm tổ chức 2 khoá, mỗi khoá 5 ngày chi phí mỗi khóa tính cho cả Công ty khoảng 24.000.000 đồng, Công ty có 3 phân xưởng sản xuất ước tính chi phí đào tạo nguyên phân xưởng sản xuất bia chai là : 1/3*2*5*24.000.000 =80.000.000đồng +Đối với nhân viên bán hàng: bồi dưỡng các kiến thức để họ có những hiểu biết nhất định về sản phẩm mình đang bán vì người bán hàng và tiếp thị mặc dù có những thông tin trước mắt về nhu cầu khách hàng nhưng lại khong hiểu các ngôn ngữ kỹ thuật, còn các kỹ sư quan tâm đến áp dụng các phương pháp tinh vi trong thiết kế nhưng lại không biết nhu cầu , đòi hỏi của khách hàng do đó khó mà đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. + Đối với đội ngũ quản đốc, tổ trưởng sản xuất, trưởng ca: thì sau mỗi kỳ nhất định ( khoảng 3 tháng) Công ty tổ chức các cuộc hội thảo, trao đổi ý kiến, rút kinh nghiệm, tất cả cùng tham gia giải quyết, trao đổi các vấn đề như: kỹ thuật sản xuất, quản lý , nghiệp vụ. Trong 1 năm Công ty tổ chức 3 cuộc hội thảo chi phí mỗi cuộc hội thảo là 5.000.000đồng Vậy chi phí cho phân xưởng khoảng : 3*10.000.000*1/3=10.000.000đồng +Các cán bộ đương chức tuổi cao thì mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn khoảng 2 tháng. Bồi dưỡng, phổ biến các kiến thức mới, tiên tiến, cập nhật hiện nay để kịp thời vận dụng trong hiện tại.Tính chi phí cho các lớp nghiệp vụ mỗi năm khoảng 65.000.000. chi phí cho phân xưởngkhoảng 25.000.000 đồng . Nhưvậy,tổng chi phí cho đào tạo tại chỗ khoảng: = 80trđồng + 10trđồng + 25trđồng=115trđồng ăVới hình thức gửi đi đào tạo + Ban lãnh đạo của Công ty như phó giám đốc kỹ thuật, phó giám đốc kinh doanh, trang bị những kiến thức tổng hợp về công nghệ, dự báo, lập kế hoạch, ra quyết định, được đào tạo kiến thức có tầm vĩ mô trong doanh nghiệp như : tổ chức quản lý, tiền tệ, tín dụng,thị trường đối ngoại, phân tích hoạt động kinh doanh, các cán bộ này phải có trình độ tin học+ngoại ngữ giỏi. + Với những cán bộ kỹ thuật thì đào tạo thêm những kiến thức quản lý với những cán bộ quản lý kinh doanh mà không phải xuất thân từ kỹ thuật thì trang bị thêm những kiến thức về công nghệ có thể gửi vào các lớp đào tạo do bộ tổ chức gửi đi học ở các trường đại học trong và ngoài nước + Cử quản đốc các phân xưởng đi học trang bị thêm kiến thức ở các trường đại học. Mỗi khoá học 2 năm chi phí cho 1 người 1 khoá học là 15.000.000đồng . Tổng chi phí là 30.000.000 Với hình thức gửi đi đào tạo thì tổng chi phí là: = =30.000.000+30.000.000=60.000.000 4. Hiệu quả của biện pháp Để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Công ty cần thực hiện triệt để các biện pháp như trên, như thế sẽ xây dựng được 1 đội ngũ lao động có trình độ tốt có khả năng tiếp cận với công nghệ hiện đại Dự kiến sau khi áp dụng biện pháp cơ cấu lao động của phânxuởng sẽ thay đổi như sau: Biểu 21: Cơ cấu lao động dự kiến thay đổi Trình độ lao động Số lượng lao động Tỷ trọng(%) Đại học 8 13,33 Cao đẳng +trung cấp 37 61,66 Phổ thông 15 25 Tổng 60 100 Biểu số 22:Bậc thợ công nhân của phân xưởng sản xuất dự kiến sẽ thay đổi như sau: Công nhân cơ khí Công nhân công nghệ Bậc thợ Số CN Tỷ trọng(%) Bậc thợ Số CN Tỷ trọng(%) 7/7 16 11,59 6/7 42 14,43 6/7 46 33,33 5/7 60 20,62 5/7 37 26,81 4/7 114 39,18 4/7 23 16,67 3/7 54 18,56 3/7 13 9,42 2/7 13 4,47 2/7 3 2,17 1/7 8 2,75 Tổng 138 100 Tổng 291 100 5. Điều kiện thực hiện biện pháp Công ty chịu trách nhiệm đứng ra tạo 1 bầu không khí tin tưởng, bầu không khí thi đua với các bộ công nhân viên để họ yên tâm học hành tích cực nâng cao trình độ cho bản thân, để đạt được điều đó Công ty cần phải: + Nhấn mạnh đến đào tạo và giáo dục công nhân +Phát triển đội ngũ lãnh đạo không chính thức từ bên trong công nhân +ủng hộ và công nhân những cố gắng của công nhân +Cố gắng biến nơi làm việc thành nơi theo đuổi mục tiêu của cuộc sống của công nhân + Tạo mối liên lạc tốt giữa giám sát viên và công nhân +Đưa kỷ luật vào phân xưởng Người phụ trách đào tạo và ban lãnh đạo cần xác định rõ mục tiêu đào tạo, để tập trung đào tạo theo hướng đó Đối với các bộ công nhân viên được đào tạo phải nhận rõ vai trò trách nhiệm của mình trong chương trình đào tạo của Công ty. Kết luận. Cạnh tranh là một quy luật phổ biến và tất yếu của nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên, cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt “ cá lớn nuốt cá bé “ mà ta nên hiểu rằng đó chỉ là sự thay thế các doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả bằng các doanh nghiệp kinh doanh tốt hơn để ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Vì thế cạnh tranh được coi là động lực phát triển nền kinh tế của mỗi quốc gia cũng như mỗi doanh nghiệp, nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn luôn tự hoàn thiện mình, phát huy các thế mạnh để tận dụng cơ hội thị trường, hạn chế các điểm yếu và đứng vững trước những nguy cơ tiềm ẩn của thị trường. Hiện nay, Công ty Bia Hà Nội đang được xem là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Thực ra, đó chỉ là những hiệu quả trước mắt. Trên thực tế công ty có đầy đủ các điều kiện để có thể đạt được hiệu quả cao hơn thế vậy mà trong thời gian gần đây thị phần ( cũng có nghĩa là vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường liên tục bị giảm sút ). Nguyên nhân là do quy mô sản xuất hiện tại của công ty còn nhỏ, sản phẩm vẫn tiêu thụ tốt nên công ty chưa có một sự quan tâm đích đáng tới các chính sách Marketing nhằm tăng cường sức mạnh trong cạnh tranh, tăng hiệu quả tiêu thụ, củng cố vị thế của mình trên thị trường... Hi vọng rằng trong một tương lai gần, khi quy mô sản xuất của công ty được tăng lên 100 triệu lít/ năm, những vấn đề này sẽ được chú ý và thực hiện tốt để công ty có thể đứng vững và ngày càng phát triển góp phần phát triển nền kinh tế xã hội đất nước. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô giáo TS Đinh Ngọc Quyên cùng các cô chú, anh chị trong Phòng kinh doanh của Công ty Bia Hà Nội đã giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp này.