Đề tài Thực trạng tổ chức hoạt động bán hàng ở công ty vật tư kỹ thuật xi măng

ăng động và nghệ thuật ở mỗi người . Nếu đã để mất một bạn hàng lớn công ty nên điều tra nguyên nhân tại sao ? Để từ đó có những sửa chữa và có kế sách kéo họ lại . Đồng thời cũng nên điều tra tình hình sản xuất kinh doanh tại địa phương đó , liệu công ty có thể kết hợp ,liên kết với họ để thực hiện nhiệm vụ bán hàng kết hợp với vận tải không ? Hay có thể đặt các cửa hàng ,đại lý tại đó không? Bám sát tình hình hoạt động của các đơn vị sản xuất kinh doanh tại đó xem nó có dự án , kế hoạch XDCB trong thời gian tới không ta đón đầu ký kết hợp đồng cung cấp xi măng trước . Ngoài ra thị trường người mua còn là nơi phản hồi các thông tin cho nên công ty còn phải tăng cường thu thập các thông tin phản hồi từ phía khách hàng . Phương pháp : Hàng tháng công ty cần tổ chức điều tra , thu thập thông tin thông qua các mẫu phiếu điều tra khách hàng nhằm theo dõi sự phản ứng của khách hàng đối giá cả xi măng của công ty , sự phục vụ của nhân viên bán hàng có làm vừa lòng khách không , cơ chế bán hàng như thế liệu tốt hay chưa... Đối với những khách hàng này tốt nhất nên lập bảng câu hỏi đóng , câu hỏi phải rõ ràng dễ hiểu để ai cũng có thể trả lời được . Nội dung có thể như sau Phiếu điều tra khách hàng Họ tên : Địa chỉ : Điện thoại : Xin quý khách hàng vui lòng trả lời các câu hỏi sau : Với mức giá hiện tại 760.000đ/tấn là : Đắt : Rẻ : Bình thường: Bạn đánh giá thái độ bán hàng của nhân viên như thế nào ? Nhiệt tình : Tạm được : Thiếu nhiệt tình: Bạn có ý kiến gì khác không : Công ty có thể lập bảng với nội dung phong phú hơn, đây chỉ là ví dụ đơn giản để hiểu mà thôi . Đây là phương pháp rất đơn giản công ty có thể thực hiện được . Tuy nhiên tính chính xác không cao lắm và thông tin thu thập được ít . Ngoài ra công ty cũng có thể tổ chức hội nghị khách hàng mời những khách hàng lớn của công ty: các cá nhân tổ chức thầu xây dựng, các trunggian bán buôn … cả những đơn vị đang là đối tượng chinh phục của công ty nhằm trưng cầu ý kiến về công tác bán hàng của công ty , quảng bá cho công ty và thu thập những thông tin về thị trường xi măng cụ thể là thông tin về các đối thủ cạnh tranh bằng cách này rất có hiệu quả . Tính chính xác của những thông tin thu thập được bằng cách này cao hơn cách trên và có thể tin tưởng được . Nó còn có một ưu điểm nữa là qua hội nghị khách hàng sẽ làm cho mối quan hệ giữa công ty với khách hàng gắn bó hơn . Cả hai cách trên công ty đều có thể làm được ,nó chỉ mất thời gian và mất thêm một ít chi phí song hiệu quả của nó thì rất cao . Đối với thị trường người bán : Trong điều kiện không được phép lựa chọn người cung cấp , việc nghiên cứu thị trường người bán chưa phải là việc làm cấp thiết của công ty .Song những thông tin quan trọng về thị trường người bán , về tình hình sản xuất kinh doanh của những người cung cấp ,đặc biệt là về tình hình tài chính của họ cũng có thể giúp cho công ty trong việc chuyển đổi phương thức kinh doanh hay là những đề nghị với TCT trong việc thay đổi người cung cấp . Các thông tin về đối thủ cạnh tranh : Cạnh tranh là yếu tố tất yếu trong nền kinh tế thị trường . Việc nắm được những thông tin về đối thủ cạnh tranh có vai trò quan trọng trong kinh doanh hiện nay vì nó quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . Các thông tin này phải cụ thể, kịp thời ,chính xác . Trước đây công ty chỉ nắm được những thông tin như : Số lượng các đối thủ cạnh tranh của công ty , chủng loại xi măng, giá cả các loại xi măng , mức khuyến mại của họ (chỉ khi đã công bố trên thị trường chứ chưa nắm được kế hoạch của họ ) . Công ty cần phải có thêm về chính sách giá cả , chính sách phân phối xúc tiến , chế độ hoa hồng trả cho các đại lý , danh mục các khách hàng của họ . Ngoài ra công ty nên nắm được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của họ có những bất cập tồn tại và cả những ưu diểm gì để học tập hay lợi dụng tình trạng đó để bứt lên. Để thu thập được những thông tin đắt giá như vậy phụ thuộc rất nhiều vào khả năng và nghệ thuật của cán bộ nghiên cứu thị trường. Phương pháp: ngoài cách lập phiếu điều tra đã trình bày ở trên công ty cũng có thể tổ chức hội nghị khách hàng mời những khách hàng lớn của công ty: các cá nhân tổ chức thầu xây dựng, các trung gian bán buôn … cả những đơn vị đang là đối tượng chinh phục của công ty nhằm trưng cầu ý kiến về công tác bán hàng của công ty, quảng bá cho công ty và đặc biệt thu thập những thông tin về thị trường xi măng như là thông tin về giá cả của các đối thủ cạnh tranh .. . Tính chính xác của những thông tin thu thập được bằng cách này cao hơn cách trên và có thể tin tưởng được.Nó còn có một ưu điểm nữa là qua hội nghị khách hàng sẽ làm cho mối quan hệ giữa công ty với khách hàng gắn bó hơn . 1.2 Bước xử lý và ra quyết định Sau khi đã thu thập đầy đủ thông tin thì việc phân loại và xử lý để ra các quyết định , các chiến lược kinh doanh vừa phù hợp vừa kịp thời là đặc biệt quan trọng . Bước này công ty đã làm khá tốt .Nhưng đó là trước kia khi những thông tin thu thập còn sơ sài .Với đội ngũ cán bộ nghiên cứu hiện tại sẽ khó khăn cho việc thu thập ,xử lý ,dự báo những thông tin đòi hỏi trình độ cao hơn. Để làm tôt hơn nữa công tác thị trường công ty nên có chươngtrình đào tạo huấn luyện thêm cho đội ngũ này về trình độ chuyên môn, về những nghệ thuật trong việc thu thập thông tin. Đồng thời phải có sự phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng bộ phận. Bộ phận nào làm công tác thu thập thông tin về khía cạnh này trên thị trường này , bộ phận nào nhiên cứu ở khía cạnh khác .. phải rõ ràng nhằm làm cho công việc được chuyên môn hoá thì sẽ dễ bề hoạt động và xử lý hơn. 1.3 Về trang thiết bị phục vụ cho côngtác thị trường Một điều quan trọng không kém nhằm đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường đó là việc trang bị cơ sở vật chất , phương tiện để làm việc Hiện nay còn chưa được quan tâm nhiều lắm . Hầu hết tất cả các phòng là đã có máy vi tính nhưng ở phòng thanh tra quản lý thị trường thì không có một máy vính nào cả . Công tác thị trường sẽ được hỗ trợ rất nhiều nếu có máy vi tính . Hơn nữa phương tiện để đi thanh tra khảo sát thị trường tại các địa bàn hoàn toàn là do cán bộ nhân viên tự lo . Chế độ chính sách khen thưởng chưa thoả đáng . Đây là một bất cập lớn khiến cho công tác nghiên cứa thị trường chưa thật sự tốt, không phát huy được sự sáng tạo , tự nguyện , chủ động của cán bộ nhân viên của phòng. Nhận xét : Trên đây là những đề xuất của tôi nhằm nâng cao hiệu quả ,chất lượng công tác nghiên cứu thị trường . Nếu đề xuất này được thực thi công ty sẽ có được những đánh giá chính xác hơn về thị trường kinh doanh của công ty cũng như có được những quyết định đúng đắn ,chính xác cho hoạt động kinh doanh của mình đảm bảo đạt mục tiêu công ty đề ra . 2. Đẩy mạnh bán hàng và hoàn thiện hệ thống bán hàng Một hệ thống bán hàng hoàn thiện khi nó đáp ứng được đầy đủ nhu cầu thị trường và thoả mãn mục tiêu kinh doanh của công ty . Trong phần phân tích thực trạng hệ thống bán hàng và phần đánh giá những vấn đề còn tồn tại của công ty tôi đã nêu cụ thể những vấn đề cần hoàn thiện đối với hệ thống bán hàng của công ty . Đó là : Lực lượng bán hàng của công ty phân bố không đồng đều. Ngoài Hà Nội được đánh giá là tương đối hoàn thiện còn lại các địa bàn khác lực lượng bán hàng rất mỏng .Hầu hết là các của hàng bán lẻ của công ty còn các cửa hàng đại lý hầu như không có thậm chí còn không có . Trên mỗi địa bàn , giữa các trung tâm với nhau cũng có sự phân bố cũng không đều , có trung tâm tập trung nhiều nhưng có những trung tâm lại chỉ quản lý rất ít cửa hàng . Trên địa bàn Hà Nội số trung tâm hơi nhiều (8 trung tâm), việc đầu tư (về cả yếu tố con người và cơ sở vật chất ) cho các trung tâm này rất lớn gây lãng phí mà hiệu quả lại không cao . Các cửa hàng đại lý đang có nguy cơ giảm sút nghiêm trọng do cơ chế áp dụng bắt buộc đối với cửa hàng đại lý là quá khắt khe. Về chất lượng chưa đáp ứng được yêu cầu . Đội ngũ bán hàng chưa đáp ứng những yêu cầu cần có của một nhân viên bán hàng , thậm chí là tối thiểu như trình độ chuyên môn( cách ghi một hoá đơn GTGT ) . Chưa có sáng tạo và năng động trong công việc . Hơn nữa lại còn nảy sinh nhiều tiêu cực làm ảnh hưởng đến uy tín và công việc kinh doanh của công ty . Chất lượng các cửa hàng không đáp ứng được yêu cầu . Diện tích nhỏ , những trang bị cơ sở vật chất cho các cửa hàng thiếu thốn . Một yếu tố quan trọng là vị trí cũng không đạt yêu cầu . Nhiệm vụ cụ thể của công ty lúc này là duy trì , chấn chỉnh, củng cố và phát triển mạng lưới bán hàng nói riêng và hệ thống bán hàng của công ty nói chung nhằm hoàn thiện hệ thống bán hàng và đẩy mạnh bán hàng hơn nữa . Để thực hiện nhiệm vụ đó tôi xin đề xuất một số giải pháp sau : Phát triển chất lượng hệ thống bán hàng Trước mắt công ty cần trang bị đầy đủ các cơ sở vật chất cho các của hàng . Một cửa hàng tốt phải được trang bị đầy đủ những trang thiết bị như bàn,ghế , bảng giá ,biển của hàng , điện thoại …Từ trước đến nay công ty mới chỉ dừng lại ở trang bị những thứ cơ bản như biển cửa hàng , bảng giá ,bảng chất lượng và các loại sổ sách chứng từ , điện thoại còn bàn ,ghế thì hầu như không có, rất ít khi khách hàng đến thì không có chỗ để ngồi. Điều này tưởng đơn giản song lại rất quan trọng nó ảnh hưởng đến tâm lý mua hàng của khách hàng và ngay cả người bán hàng cũng trở nên chán chẳng muốn bán hàng . Thực ra ngay từ đầu mở của hàng công ty đã có những hỗ trợ về chi phí cho các trang bị này song mức chi phí hỗ trợ này rất ít , hơn nữa do không kiểm soát nên nhân viên bán hàng dùng tiền này vào việc khác mà không mua sắm các trang bị này . Do vậy công ty cần hỗ trợ thêm các chi phí này , quy định trang bị tối thiểu mỗi của hàng tối thiểu phải có một cái bàn uống nước và năm , sáu cái ghế tuỳ theo quy mô của cửa hàng . Đồng thời công ty cần có quy định về chế độ sử dụng ,bảo quản các trang thiết bị để tránh tình trạng lấy “của chung làm của riêng” , các của hàng phải thường xuyên lau chùi bảng , biển , ghi giá và mức khuyến mại cho rõ ràng , sạch đẹp và dễ nhìn . Bên cạnh đó công ty còn cần phải có sự giám sát chặt chẽ việc sử dụng những chi phí hỗ trợ này đảm bảo nó được thực hiện đúng mục đích Thứ hai, chấn chỉnh lại thái độ ,cung cách bán hàng của nhân viên . Công ty nên tổ chức các lớp bồi dưỡng ,nâng cao trình độ cho các nhân viên bán hàng . Tổ chức các buổi hội thảo hay cuộc thi “người bán hàng giỏi” để kích thích người bán hàng tự hoàn thiện mình , tạo ra một không khí phấn khởi hăng say làm việc . Bên cạnh đó công ty nên tăng cường công tác thanh tra giám sát công việc bán hàng của nhân viên , tổ chức các hội nghị khách hàng để trưng cầu ý kiến về đội ngũ bán hàng của công ty . Có chế độ thưởng phạt công bằng , đủ kích thích người bán hàng , tạo ra sự canh tranh lành mạnh giữa những người bán hàng với nhau. Hoàn thiện và phát triển mạng lưới các cửa hàng : Thứ nhất ,tại Hà Nội công ty chủ trương giảm số lượng các trung tâm xuống từ tám trung tâm xuống còn bốn trung tâm và đầu tư đủ mạnh cho các trung tâm này để chúng hoạt động có hiệu quả cao . Đây là một chủ trương đúng đắn, công ty cần quyết định làm ngay. Để làm được điều đó công ty cần phải nghiên cứu kỹ hiện trạng hoạt động của các trung tâm trên nhiều khía cạnh , đánh giá ưu điểm , nhược điểm , điểm mạnh , điểm yếu của mỗi trung tâm từ đó chọn ra những trung tâm nào có nhiều ưu điểm hơn thì nên chọn . Công ty có thể lập một bảng so sánh theo các tiêu thức như : diện tích, tiền thuê , đặc biệt là vị trí của các trung tâm này vì trung tâm chính là bộ mặt của công ty thay công ty điều hành quản lý công tác bán hàng tại một khu vực nào đó đồng thời quản lý đoạn thị trường đó trên địa bàn hoạt động của công ty vì vậy công ty phải chọn trung tâm nào có vị trí thuận tiên cho công tác quản lý điều hành và giao tiếp với khách hàng và cả khuếch trương công ty : cụ thể như các tiêu thức như mật độ tập trung các cửa hàng của công ty nhiều ,ít cụ thể như thế nào , so sánh vị trí đặt các trung tâm này có thuận tiện không , nhu cầu tại đó có đã bão hoà hay còn phát triển , khoảng cách từ trung tâm tới công ty xem xa hay gần …dạng bảng có thể như sau: Nội dung Số cửa hàng Diện tích Tiền thuê nhà Khoảng cách Đặc điểm giao thông Đặc điểm vị trí Trungtâmsố1 H.Đông Anh 8 Trungtâmsố2 H.Gia Lâm 6 Trungtâm số3 H.Thanh Trì 11 Trungtâmsố4 Q.Thanh Xuân-Đống Đa 11 Trungtâm số6 Q.TâyHồ-Ba Đình 15 Trungtâm số7 Q.HaiBàTrưng 23 Trungtâm số 8 Q.Thanh Xuân 18 Trung tâmsố 9 Q.Cầu Giấy 16 Ngoài ra còn các tiêu thức khác mang tính định tính công ty có thể nghiên cứu riêng . Sau khi lập bảng phân tích các yếu tố , bước tiếp theo là tiến hành đánh giá điểm mạnh , điểm yếu của mỗi trung tâm sau đó quyết định để những trung tâm nào ,bỏ trung tâm nào. Theo tôi công việc này nên giao cho phòng Thanh tra quản lý thị trường tổ chức nhgiên cứu và thực hiện . Sau khi đã thiết lập được các trung tâm thì việc tiếp theo công ty phải phân bố lại các cửa hàng cho các trung tâm quản lý sao cho tương xứng đồng đều với nhau để dàn đều khối lượng công việc giữa các trung tâm , đảm bảo hệ thống bán hàng hoạt động được nhịp nhàng , liên tục . Hiện nay, tại Hà Nội công ty có tất cả 108 của hàng ,nếu công ty duy trì 8 trung tâm thì trung bình mỗi trung tâm quản lý 108/8=13,5 cửa hàng , nếu rút lại còn 4 trung tâm thì trung bình mỗi trung tâm sẽ quản lý 27 cửa hàng . Khối lượng công việc mỗi trung tâm phải làm sẽ tăng gấp đôi. Nhưng ưu diểm của nó là làm cho chi phí bán hàng sẽ giảm xuống, công tác quản lý của công ty xuống các trung tâm cửa hàng sẽ gọn, dễ kiểm soát hơn. Đội ngũ cán bộ công nhân viên quản lý tại các trung tâm sẽ chuyên môn hơn,năng suất lao động sẽ tăng . Và tất yếu hệ thống bán hàng sẽ tinh hơn trước rất nhiều .Để làm được điều đó công ty nên phân bố các cửa hàng này theo tiêu thức địa lý sẽ tạo được một chuỗi các cửa hàng gần nhau thì sẽ dễ bề quản lý hơn. Thứ hai , do chi phí thuê các cửa hàng trong thành phố quá cao nên hầu hết các cửa hàng của công ty đều nằm ở khu vực vành đai và trong các khu phố nhỏ , diện tích các cửa hàng thì nhỏ hẹp (chỉ từ 18-20m2 ), một số cửa hàng còn không đủ sức chứa xi măng . Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả bán xi măng của công ty. Khách hàng cần không chỉ sản phẩm tốt , một mức giá hợp lý mà còn phải đáp ứng được địa điểm đúng và thời gian đúng. Cho nên trong điều kiện chi phí không cho phép cách tốt nhất trong trường hợp này là công ty nên mở thêm một số cửa hàng có diện tích lớn khoảng từ 30m2 đến 50m2 tại mỗi trung tâm để đủ sức thay thế những kho chứa xi măng nhằm cung ứng đầy đủ xi măng cho số các cửa hàng tại mỗi trung tâm, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của thị trường . Đồng thời tối ưu hoá chi phí lưu thông . Ưu điểm của hình thức của hàng này là nó có thể xử lý cơ chế kinh doanh một cách linh hoạt hơn . Công ty có thể tận dụng tối đa ưu thế của mô hình trung tâm vừa là nơi quản lý điều hành vừa là trung tâm bán xi măng với khối lượng lớn cũng rất tốt . Vừa tiết kiệm được chi phí thuê cửa hàng mới vừa tận dụng tối đa năng lực của các trung tâm. - Thứ ba ,để phát triển hoạt động bán hàng điều quan trọng là công ty phải nắm bắt, dự đoán được nhu cầu tiêu dùng xi măng của thị trường từ đó có phương án đón đầu, chiếm lĩnh thị trường đó trước các đối thủ cạnh tranh . Hiện nay phía Bắc sông Hồng nhu cầu xi măng đã bão hoà, phía Nam sông Hồng đang là khu rất phát triển,tập trung nhiều khu công nghiệp , khu chế xuất, nằm trong quy hoạch của thành phố sẽ xây dựng nhiều công trình, hình thành thêm các khu đô thị mới . Như khu liên hợp thể thao ở Nghĩa Tân, một số khu công nghiệp như nhu công nghiệp Đài tư, Láng-Hoà Lạc, khu đo thị mới như Trung Yên,Yên Hoà, Bắc Linh Đàm, Làng quốc tế Thăng Long, Đại Kim-Định Công,Thanh Trì … Những khu vực này đang và sẽ có nhu cầu tiêu thụ xi măng rất mạnh . Vì vậy công ty cần nghiên cứu kỹ những khu vực này mở thêm một số cửa hàng để chiếm giữ thị trường tại đó. Theo tôi công ty nên thuê các cửa hàng có diện tích lớn cỡ chừng từ 30m2 trở lên đặt tại các đầu mối giao thông có thể là cửa hàng của công ty hoặc của đại lý thì sẽ tốt hơn là các cửa hàng nhỏ. Vì tại đây công ty đã có một số cửa hàng bán lẻ rồi ,hơn nữa do địa bàn khá xa các đầu mối tiếp nhận xi măng và điều kiện giao thông không thuận lợi cho việc chuyên chở xi măng trong thành phố vào ban ngày. Hơn nữa nhu cầu tiêu dùng xi măng sẽ là rất lớn do hầu hết là các công trình trọng điểm cấp quốc gia . Cho nên tốt nhất là mở các cửa hàng có quy mô lớn sẽ có lợi hơn cho công ty. Tiếp theo, để hoàn thiện hệ thống bán hàng công ty cần phải thiết lập thêm một số cửa hàng và đại lý tại các khu vực thị trường còn lại: Hoà Bình , Hà Tây,Vĩnh phúc, Phú Thọ , Lào Cai …Tại đây lực lượng phân bố quá mỏng . Ngoài Hà Tây , Hoà Bình còn lại là những địa bàn mới của công ty tuy trước mắt công ty vẫn phải chịu lỗ song là thị trường tiềm năng sẽ phát triển trong tương lai.Cho nên công ty nên mở rộng mạng lưới bán hàng ra các khu vực này nhằm chiếm lĩnh thị trường tại đó . Đối với những khu vực này công ty nên hình thành các cửa hàng có diện tích lớn (vào khoảng 50m2 trở lên) , gần đầu mối giao thông thuận tiện cho việc chuyên chở tiếp nhận xi măng lên các vùng đó để có thể dự trữ được nhiều xi măng có khả năng cung ứng kịp thời cho cả vùng . Phương pháp xác định số cửa hàng cần có trong mỗi thị trường: Việc xác định lực lượng bán hàng nào, số lượng bao nhiêu cho mỗi khu vực thị trường cụ thể là một vấn đề hết sức quan trọng đối với công ty nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động bán hàng của công ty. Trước hết công ty phải xác định đúng số lượng các cửa hàng cần thiết trên từng đoạn thị trường của công ty, làm sao để không thiếu, cũng không quá nhiều sẽ không tận dụng hết năng lực hiện có của công ty đều ảnh hưởng lớn đến hiệu quả bán hàng của công ty . ở đây chúng ta lại đề cập đến “cái tối ưu chứ không phải cái tối đa”. Đối với công ty thường dựa trên kinh nghiệm với phương hướng là nơi nào xuất hiện nhu cầu thì nơi đó sẽ đặt các cửa hàng bán xi măng. Tất nhiên là phải căn cứ trên những cân đối sao cho mạng lưới các cửa hàng hoạt động nhịp nhàng và chi phí bán hàng phải hợp lý.Phương pháp này có hiệu quả trong trường hợp đó là thị trường truyền thống của công ty , công ty đã thiết lập được mạng lưới bán hàng tại đó rồi , phương pháp này chỉ dùng khi công ty muốn mở rộng mạng lưới bán hàng bằng cách mở thêm một số cửa hàng nữa . Còn đối với thị trường mới thì việc xác định theo cách này sẽ không thể bao trùm được hết thị trường . Để xác định số lượng lực lượng bán hàng một cách khoa học , chính xác hơn công ty có thể dùng các phương pháp sau : + Dựa vào tổng nhu cầu của thời kỳ đó và năng suất tiêu thụ trung bình của từng cửa hàng( có được qua tổng hợp số liệu thống kê) để tính ra số lượng cửa hàng cần thiết theo công thức sau:(công thức 1) Tổng nhu cầu thời kỳ đó Tổng số cửa hàng = Năng suất tiêu thụ bình quân một cửa hàng Đồng thời phải căn cứ vào mức độ tập trung hay phân tán của nhu cầu, quy hoạch của nhà nước tại mỗi địa bàn để bố trí mạng lưới cửa hàng sao cho hợp lý . + Công ty cũng có thể áp dụng phương pháp cận biên như sau: MR = MC (công thức 2) Có thể diễn giải phương pháp này như sau : Nếu thu nhập tăng thêm của công ty khi mở thêm một cửa hàng bán lẻ vẫn lớn hơn chi phí dành cho nó thì công ty vẫn tiếp tục mở thêm các cửa hàng bán lẻ mới cho đến khi thu nhập tăng têm đó đúng bằng chi phí bỏ ra cho cửa hàng bán lẻ sau cùng. Vì mật độ nhu cầu không đều , quy mô các cửa hàng bán lẻ cũng không đều cho nên cả hai phương pháp trên đều gặp khó khăn trong khi tính toán ,xác định nó chỉ là tương đối không thể chính xác một cách tuyệt đối . Cho nên công ty phải có sự linh hoạt sáng tạo khi áp dụng chúng cho từng khu vực thị trường nhất định. Thứ hai phải xác định lực lượng bán hàng cho phù hợp : Sau khi đã xác định được số lượng các cửa hàng cần thiết cho mỗi thị trường cụ thể điều quan trọng công ty phải xác định được sẽ cần bao nhiêu cửa hàng bán lẻ của công ty , bao nhiêu cửa hàng đại lý trong tổng số các cửa hàng bán lẻ đó . Điều này rất quan trọng , nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả bán hàng của công ty. Để có được một hệ thống bán hàng hoàn thiện cần phải tuân theo quy tắc sau: “Trong một thị trường cụ thể không nên chỉ để một loại hình hoạt động” bởi vì nó gây ra sự mất cân bằng với nhau hoặc chí ít nó khiến cho các đại lý bán xi măng cảm giác bị phân biệt, dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh trong cùng một hệ thống bán hàng . Hơn nữa nó không tận dụng được hết ưu thế của mỗi loại, không tận dụng được hết năng lực kinh doanh của công ty làm cho tổng lợi ích của công ty bị giảm. Điều này có nghĩa công ty phải thiết lập một mạng lưới bán hàng xen kẽ các lực lượng bán hàng với nhau, tạo cho chúng một khoảng cách nhất định để cho hoạt động bán hàng của chúng vừa thống nhất vừa cạnh tranh với nhau . Cạnh tranh sẽ tạo động lực thúc đẩy người bán hàng phải cố gắng bán hàng hơn nữa ,năng động hơn nữa nhằm bán được nhiều hàng nhất . Thống nhất thực hiện một mục tiêu cụ thể của công ty, thống nhất trong một quá trình điều phối hàng hoá vào các kênh , vào các khu vực thị trường nhất định. Thống nhất để không loại trừ lẫn nhau , để làm cho hoạt động bán hàng của công ty nhịp nhàng , liên tục không bị đứt quãng. Tuy nhiên việc quyết định như thế nào lại phụ thuộc vào mục tiêu của công ty trên mỗi thị trường cụ thể , phụ thuộc khả năng kinh doanh của công ty trên thị trường đó . Cho nên tuỳ từng trường hợp cụ thể mà công ty xác định chọn hình thức nào. Chính trên quan điểm đó mà ta có đề xuất với công ty thời gian tới nên đặt thêm các cửa hàng đại lý ở khu vực Hà Tây , Hoà Bình và các khu vực còn lại như vĩnh phúc , phú thọ... Vì tại đó hầu như không có các cửa hàng đại lý . Nếu thuê cửa hàng chi phí sẽ cao hơn rất nhiều so với chi phí dặt các cửa hàng đại lý. Hơn nữa công ty chưa có những hiểu biết nhiều về thị trường mới này nên việc bán được xi măng tại đây sẽ khó khăn rất nhiều . Cho nên tốt nhất công ty nên tìm địa điểm, tìm người thích hợp đề đề nghị họ làm đại lý cho mình. Còn đối với thị trường phía bắc Hà Nội nơi có nhiều tiềm năng phát triên như tôi đã kiến nghị ở trên công ty lại nên lập các cửa hàng của công ty thì tốt hơn là đặt đại lý . Vì thứ nhất Hà Nội là thị trường truyền thống của công ty , nơi đặt trụ sở chính của công ty nên công ty đã có kinh nghiệm kinh doanh trên trị trường này , nơi công ty có thể kiểm soát được dễ dàng hơn các khu vực khác cho nên không cần thiết phải đặt cửa hàng đại lý . Thứ hai , cạnh tranh đang và sẽ rất gay gắt cho nên mục tiêu của công ty khi phát triển sang phía Bắc sông Hồng nên là chiếm lĩnh thị trường ,phải làm cho khách hàng quen thuộc với các địa chỉ bán xi măng của công ty trước các đối thủ cạnh tranh . Thế mà hình thức đại lý có nhược điểm là không ổn định, họ sẽ bỏ không làm đại lý cho ta khi thấy nơi khác trả cho họ nhiều hơn. Cho nên về lâu dài tốt nhất là công ty nên lập các cửa hàng bán lẻ của mình trên thị trường này . Đó là hai trường hợp điển hình đã chứng minh rằng việc xác định nên chọn thue cửa hàng hay chọ hình thức đại lý không theo một quy tắc thống nhất nào cả. d . Đề xuất về hợp đồng đại lý : Trên cơ sở những phân tích , đáng giá ưu , nhược điểm của hình thức đại lý bán xi măng cho công ty . Nhận thấy đây là một lực lượng bán hàng đem lại nhiều thuận lợi cho hoạt động bán hàng của công ty . Song thực trạng số cửa hàng đại lý bán xi măng cho công ty đang có xu hướng giảm sút cả về số lượng và chất lượng. Do những quy chế áp dụng bắt buộc cho hình thức này quá chặt chẽ khắt khe. Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh của công ty lại áp dụng một cơ chế rất thoáng , họ trao nhiều quyền hạn cho các đại lý của họ . Nên có rất nhiều các đại lý nếu không thanh lý hợp đồng đại lý với công ty thì cũng tìm mọi ngóc ngách có thể len lỏi ,luồn lách được để kinh doanh tránh sự kiểm soát của công ty. + Cụ thể như việc quy định bắt buộc các đại lý chỉ được bán 4 loại xi măng mà công ty kinh doanh , không được phép bán bất cứ một loại nào khác . Trong khi các đối thủ cạnh tranh mạnh như Xi măng ChinFon, xi măng Nghi Sơn thì lại cho phép họ tự do kinh doanh cốt là nộp đủ tiền cho công ty là được. Đây là một bất cập vì nền kinh tế của ta là kinh tế thị trường cơ mà , phải để cho các phần tử trên trường tự do kinh doanh chứ . + Hay như những quy định về ký quỹ trong hợp đồng quy định một lần bằng 100% giá trị số lượng xi măng mà bên đại lý tiếp nhận . Nếu bên đại lý muốn lấy thêm hàng họ phải bỏ tiền ra mua như một khách hàng thông thường . Như vậy mặc dù đã ký quỹ là một đại lý hoa hồng song nó lại kiêm thêm cả vai trò là đại lý mua đứt bán đoạn . Thậm chí công ty còn không trả lãi cho các đại lý . Điều này gây không ít trở ngại cho công việc kinh doanh của các đại lý, thu nhập của họ là phần hoa hồng tính trên sản lượng bán được . Cho nên họ buộc phải luồn lách tìm những kẽ hở để kinh doanh thêm.Chính vì vậy mà số lượng đại lý đã giảm đáng kể . Vào thời điểm cao nhất là năm 1996 công ty có tới 105 cửa hàng đại lý , sau đó giảm dần qua các năm và đến nay con số đó chỉ còn là 60 cửa hàng (khu vực Hà Nội chỉ có 38 cửa hàng đại lý). Vậy để phát huy những ưu thế của hình thức này , đồng thời tăng khả năng cạnh tranh công ty nên nới rộng những quy chế khắt khe đó để tạo điều kiện cho hình thức này phát triển . Có thể cho phép họ bán các loại xi măng khác , cho phép họ được lấy thêm xi măng , trả lãi tiền ký quỹ cho họ.. cốt làm sao họ nộp đủ tiền cho công ty là được.Trong một cuộc canh tranh mà đối thủ lại có ưu thế rõ rệt như thế thì công ty khó bề mà duy trì được hình thức đại lý này , họ sẽ đổ xô đến làm đại lý cho các đối thủ cạnh tranh với ta. e. Về tổ chức quản lý và điều phối hoạt động của các cửa hàng Hiện nay, Phòng Tiêu thụ của công ty là nơi quản lý sản lượng tiêu thụ, tình hình X-N-T của các trung tâm, các cửa hàng. Nhưng phòng điều độ và quản lý kho lại là nơi trực tiếp chỉ đạo hoạt động của các cửa hàng. Một mạng lưới tiêu thụ để hoạt động có hiệu quả nhất thiết phải có sự thống nhất trong quản lý. Vậy ban lãnh đạo công ty cần có sự điều chỉnh lại các chức năng, nhiệm vụ của các phòng để quy về một mối cụ thể khiến cho hoạt động của mạng lưới không bị chồng chéo Một cửa hàng là một thành viên của mạng lưới, mặc dù nó có tính độc lập với nhau trong quá trình kinh doanh, song trong những trường hợp cần thiết để đảm bảo nâng cao hiệu quả kinh doanh các cửa hàng này cần có sự liên lạc, quan hệ với nhau. Tổ chức điều phối hoạt động của các cửa hàng này chính là việc việc tổ chức các mối quan hệ giữa chúng. Chẳng hạn khi thị trường xuất hiện nhu cầu . Mục tiêu của Cy là đáp ứng được nhu cầu một cách tốt nhất bằng việc sử dụng hợp lý các phương tiện vận tải sao cho quãng đường vận chuyển ngắn nhất đảm bảo cho lượng dự trữ nhỏ nhất …và đem lại hiệu quả cao nhất. Vậy lúc này giải pháp tốt nhất là việc ghép nối các đơn vị kinh doanh ( các cửa hàng ) với các đơn vị tiêu dùng. Thực chất của nó là Công ty phải tìm cách giải bài toán vận tải này sao cho tìm được phương án tối ưu nhất. Ta có thể sử dụng các phương pháp như : Phương pháp chênh lệch khoảng cách, phương pháp phân tích sơ đồ hoặc phương pháp mô hình toán Trong mỗi phương pháp khác đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định. Vấn đề không phải Công ty chỉ vận dụng một phương pháp duy nhất mà để đem lại hiệu quả cao phù hợp với tình hình cụ thể Công ty nên áp dụng phương pháp nào hữu hiệu nhất để đạt được mục đích của mình là vừa không phải bỏ lỡ cơ hội bán hàng vừa đạt được mức chi phí bán hàng nhỏ nhất. f. Về công tác tổ chức nghiệp vụ bán hàng tại các cửa hàng Thực trạng hoạt động bán hàng của công ty cho thấy: Sản lượng bán hàng tại các cửa hàng bán le của công ty chiếm một tỷ trong lớn. Trong những năm qua công tác tổ chức nghiệp vụ bán hàng tại các cửa hàng luôn được công ty chú trong tới song vẫn còn tình trạng có những cửa hàng không bán được hàng ngày ngay cả trong thời điểm là mùa xây dựng, nhu cầu xi măng nên cao nhất. Công ty đã nhận thấy nguyên nhân của vấn đề này xuất phát từ việc bôd trí hàng hoá tại các cửa hàng chưa hợp lý, công tác thanh toán tiền hàng còn cứng nhắc, một số cán bộ công nhân viên cửa hàng cong có tư tưởng ỷ lại, thụ động theo cơ chế quan liêu bao cấp. Do vậy để khắc phục tình trạng này công ty cần phải có một số biện pháp như: Trước hết về con người: công ty cần phải có sự lựa chọn và đào tạo lại đội ngũ bán hàng bởi vì hầu hết họ là những ngươì được đào tạo trong cơ chế cũ, dội ngũ cán bộ nói chung lớn tuổi. Trong khi đó yêu cầu của người bán hàng hiện nay phải là: + Người có trình độ chuyên môn biết hướng dẫn giới thiệu khách hàng trong quá trìng mua bán cũng như trong sử dụng. Phải biết sử dụng thành thạo, chuẩn xác các phương tiện thiết bị trong quá trình cân đo đóng gói, giao nhận vận chuyển hàng hoá. + Có thái độ vui vẻ lịch sự chủ động chào mời khách hàng đúng lúc kịp thời gây được thiện cảm với khách hàng ngay từ phút dầu gặp gỡ. + Phải có tính kiên trì nhẫn nại trong giao tiếp, trung tthực trong hành vi ứng sử nhằm tạo môi trường thuận lợi cho bán hàng và nâng cao uy tín của công ty. + Có chế độ thưởng phạt thoả đáng để khuyến khhích họ tập trung phát huy năng lực, làm trong nhiệm vụ của mình. +Tuyển chọn thêm nhân viên mới am hiểu sâu rộng về kinh doanh vè thị trường đặc biệt là các cử nhân kinh tế . Việc bố trí hàng hoá tại các cửa hàng: Tuỳ từng thời điểm khác nahu, chẳng hạn như mùa mưa hay mùa khô thì nhu cầu về xi măng là khác nhau do vậy công ty nên tổ chức bố trí hàng theo các cách khác nhau. Cuk thể: + Vào mùa mưa (thường là quý I, II trong năm ) nhu cầu về xây dựng ít kéo theo nhu cầu về xi măng giảm . Vì vậy khi bố trí hàng hoá trong cửa hàng, công ty tạo nên cảm giác đầy ắp bằng cách đặt bàn làm việc, nơi giao dịch với khách hàng gần những đống hàng lớn, nhiều loại. Tạo cho khách hàng một cảm giác có rất nhiều hàng hoá, có cơ hội lựa chọ, giá cả phải chăng, yên tâm về chất lượng của hàng hóa và dịch vụ. là yếu tố quan trọng dẫn đến việc mua của khách hàng . + Vào mùa khô là mùa nhu cầu xi măng lên cao. Việc bố trí hàng hoá ở cửa hàng phải tạo ra cảm giác thiếu hụt hàng hoá giả tạo. Với phương pháp này công ty chỉ nên bầy hàng mẫu mang tính chất điển hình tạo cho khách hàng cảm giác cần phải quyết định mua nhanh chóng. - Về hình thức thanh toán tiền hàng với khách hàng: Từ trước đến nay tại các cửa hàng của công ty chỉ áp dụng một hình thức thanh toán duy nhất là trực tiếp bằng tiền mặt. Do vậy công ty nên thay đổi cách quản lý đối với các cửa hàng bằng cách cho các cửa hàng có thể thanh toán với khách hàng bằng nhiều phương thức khác nhau như: bằng séc, ngoại tệ hoặc qua tài khoản ngân hàng. Cách này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong quá trình mua bán. Là một trong các nhân tố lôi kéo, thu hút khách hàng đến với công ty. Trên đây là những đề xuất của tôi nhằm hoàn thiện hệ thống bán hàng nhằm đẩy mạnh bán hàng cho công ty VTKTXM. Nó chưa phải là hoàn chỉnh song nếu làm được công ty sẽ có được một hệ thống bán hàng tinh hơn ,hoạt động có hiệu quả hơn và khả năng cạnh tranh sẽ tăng lên rất nhiều và tất yếu sẽ đẩy mạnh được hoạt động bán hàng. 3. Hoàn thiện các hình thức bán hàng : Kinh doanh muốn đạt hiệu quả kinh tế cao thì sau khi có nguồn hàng phải tổ chức tiêu thụ ngay nguồn hàng đó để tránh sự biến động của giá cả, tăng vòng quay của vốn, giảm chi phí lưu thông . Trong những năm qua những hình thức bán mà công ty đã áp dụng nhìn chung là phù hợp với đặc điểm kinh doangh của công ty , song về cơ cấu có chỗ chưa hợp lý nếu kinh doanh trong điều kiện hiện nay .trong thời gian tơi công ty cần thay đổi cơ cấu cho phù hợp .Tiếp tục đẩy mạnh hình thức bán lẻ tăng cường hơn nữa hình thức bán theo hợp đồng không qua kho để giảm chi phí lưu thông . Hình thức HĐKT đem lại lợi nhuận cao nhất cho công ty , song công ty chưa tận dụng được . Việc ký kết HĐKT đều từ phía khách hàng chứ không do sự chủ động của công ty . Công ty cần năng động hơn ,chủ động tìm nguồn tiêu thụ để ký kết hợp đồng . Trong hình thức bán theo hợp đồng , bán vận chuyển qua kho là mất nhiều chi phí nhất , công ty cần cố gắng đẩy mạnh hình thức bán đến tận chân công trình , bán tại ga , cảng. Để tìm được một khách hàng lớn qua phương thức tiêu thụ này là rất khó. Do vậy công tác chào hàng cần được tiến hành thường xuyên, liên tục. Với một khách hàng không chỉ tiến hành chào hàng một lần rồi thôi mà nên theo định kì. Do vậy công ty sẽ là người đón bắt được nhu cầu của khách hàng trước nhất vì qua những đợt chào hàng này hình ảnh của họ đã được khách hàng biết đến và cảm thấy tin cậy. Tuy hình thức bán hàng này đã làm tăng chi phí cho khâu chào hàng nhưng tỷ lệ thấp hơn nhiều so với việc bán hàng qua kho hoặc cửa hàng. Công ty có thể sử dụng hình thức chào hàng như : qua thư từ, điện tín, điện thoại, fax, qua mối quan hẹ quên biết hoặc cử nhân viên của công ty tới tận nơi khách hàng trực tiếp chào hàng. Bán tại cửa hàng : Đây là hình thức phổ biến nhất của công ty hiện nay. Kết quả kinh doanh của công ty phụ thuộc phần lớn vào khả năng bán của các cửa hàng này Đối với các cửa hàng của Công ty nên đẩy mạnh hình thức bán buôn không qua kho vì hình thức tích kiệm được chi phí, vừa đẩy nhanh vòng quay của vốn. Tuy nhiên muốn tăng cường được hình thức này không phải dễ dàng vì nhu cầu nhỏ lẻ, bất thường và tương đối và họ có thể được thoả mãn bằng nhiều cách khác nhau. Để tăng cường nó, Công ty cần phải thiết lập nguồn hàng chăth chẽ bảo đảm các nhu cầu thất thường của khách hàng,. Khuyến khích các nhân viên bán hàng tự tìm mối tiêu thụbằng cách tăng tỷ lệ hoa hồng… Bên cạnh việc bán buôn công ty cần phải đẩy mạnh hơn nữa hình bán lẻ vì bán lẻ tại các cửa hàng có ưu điểm là phục vụ được những nhu cầu cá nhân đơn lẻ, giải quyết được lượng hàng tồn kho lâu ngày, tránh được tình trạng ứ đọng sản phảm trong kho lâu ngày. Công ty nên áp dụng hình thức khoán gọn tức là thực sự giao trách nhiệm cho người bán hàng, Ngoài hình thức khoán cho nhân viên bán hàng theo sản phẩm công ty nên khoán theo các chỉ tiêu sau đây - Khoán cho cửa hàng nhận hàng từ đầu nguồn, chi phí vận tải bốc xếp, giao nhận do giám đốc công ty duyệt hàng tháng. - Khoán định mức hao hụt, rách vỡ một tấn hàng. -Khoán thu nhập bình quân của một tấn sản phẩm theo tháng dựa vào lượng hàng bán của cửa hàng . Những kiểu khoán này sẽ giúp cho các cửa hàng của công ty có trách nhiệm hơn, năng đông hơn để công ty ngày càng phát triển - Đối với cửa hàng thuộc khối đại lý của công ty, họ được hưởng hoa hồng từ số lượng hàng bán ra, nhưng trong thực tế có những cửa hàng bán hàng chậm gây nên lượng hàng tồn đọng lâu ngày làm cho hàng hoá giảm chất lượng, mất uy tín đối với khách hàng. Do vậy công ty cần có sự kiểm tra, kiểm soát tình hình bán ở từng cửa hàng. Nếu thấy có sự chậm chạp trong khâu tiêu thụ thì cần điều chỉnh ngay lượng hàng phân phối cho các cửa hàng này. Ngoài ra, do xuất phát từ lợi thế của công ty là có một đội ngũ vận tải lớn gồm 130 đầu xe. Công ty nên tổ chức hình thức phân phối nữa là “hình thức phân phối di động”. Lúc này các phương tiện vận tải chính là các cửa hàng di động của công ty. Nó có thể đáp ứng được những nhu cầu ở xa trung tâm, xa điểm đặt cưă hàng của công ty và có thể đấp ứng được mọi cầu nhỏ lẻ đến lớn, hình thức này sẽ làm tăng chi phí vận tải nhưng nó lại làm giảm đáng kể các chi phí khác. 4 .Chính sách sản phẩm Trong cơ chế thị trường với nền kinh tế mở các đơn vị tiêu dùng xi măng và các hộ gia đình có thể lựa chọn, tự do mua xi măng ở bất cứ nơi đâu mà họ muốn. Vì vậy để kinh doanh có hiệu quả vấn đề quan trọng là công ty phải có một chính sách sản phẩm phù hợp. Do xi măng là môt mặt hàng kinh doanh chính của công ty đông thời cũng là một mặt hàng chiến lược của nền kinh tế quốc dân, là vât liệu không thể thiếu trong mỗi công trình xây dựng, chất lượng của nó có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của các công trình này. Mặt khác, trên thị trường nhu cầu xi măng đanh có xu hướng giảm. Để bán được nhiều hàng thì trong chính sách sản phẩm của công ty phải bao gồm cả chính sách cho phần cứng là hàng hoá hiện thực và phần mềm là hàng hoá bổ sung. Với hàng hoá hiện thực : Trên thị trường Hà Nội , Hà Tây , Hoà Bình khách hàng đã ưa dùng xi măng Hoàng Thạch , xi măng Bỉm Sơn và đang có xu hướng chuộng cả xi măng Bút Sơn . Vì vậy công ty cần phải bảo đảm cung ứng xi măng theo đúng nhu cầu của khách hàng về chủng loại, số lượng , chất lượng xi măng. Cố gắng đừng để trường hợp đáng tiếc nào xảy ra làm mất uy tín của công ty.Đặc biệt trên thị trường Hà Nội là địa bàn chính của công ty, cạnh tranh rất gay gắt , việc duy trì được tỷ lệ thị phần là rất khó khăn . Đồng thời qua nghiên cứu thị trường công ty nhận định xi măng Chinfon đang là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của công ty. Vậy nên chăng công ty nên kiến nghị với TCT cho phép công ty kinh doanh thêm loại này , có thể làm Tổng đại lý cho Cty Xm CHINFON. Giải pháp này lợi cả đôi đường , Cty Xm CHINFON đang rất cần danh tiếng và uy tín của công ty , họ sẽ bán được hàng còn ta vẫn giữ được thị phần mà còn tăng được doanh số bán hàng, vì ta đã đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của thị trường về chủng loại xi măng. Còn đối với các địa bàn mới , chủ yếu là vùng sâu vùng xa, khách hàng lại mua với số lượng ít , chính sách sản phẩm của công ty ở đây nên là duy trì một số lượng dự trữ cả bốn nhãn hiệu xi măng nhằm thử nghiệm mức độ chấp nhận của thị truờng. Tại những khu vực này điều quan trong là phải đảm bảo cung cấp kịp thời , đúng về số lượng và chất lượng . Cho nên công tác bảo vận tải và bảo quản là cực kỳ quan trọng. Ngoài ra, nhãn hiệu sản phẩm là nhân tố tác động trực tiếp tới thị hiếu người tiêu dùng. Công ty cần có kiến nghị với các nhà sản xuất về quy cách, chất lượng, mẫu mã của bao bì. Chất lượng làm bao bì phải vừa mềm vừa dai để tạo điều kiện cho việc bảo quản và vận chuyển đồng thời cũng phải ghi rõ các thông tin cần thiết như: nơi sản xuất, ngày sản xuất, chủng loại, chất lượng sản phẩm rõ ràng để khách hàng cảm thấy an tâm khi mua hàng của công ty. Với hàng hoá bổ sung (phần mềm): Đó chính là các dịch vụ mà công ty thực hiện cung cấp cho khách hàng đồng thời với hàng hoá hiện thực, công ty cần làm tốt các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng : Hiện nay ở công ty cung cấp dịch vụ cho khách hàng trước khi mua hàng là chưa có. Để thu hút khách hàng công ty nên có thêm dịch vụ tư vấn sử dụng hàng hoá. Với những cán bộ lâu năm trong nghề, có trình độ kinh nghiệm quản lý xi măng khách hàng sẽ cảm thấy yên tâm hơn khi quyết định mua hàng của công ty. Với những lợi thế trong khâu vận tải, số lượng đầu xe lớn của công ty có thể cung cấp dịch vụ trong quá trình bán như : chuyên chở hàng hoá tới nơi khách hàng yêu cầu, nhận bốc xếp vận chuyển, bán hàng tới chân công trình. Ngoài ra trong quá trình các nhân viên hướng dẫn khách hàng cách bảo quản và sử dụng bởi vì với loại bhàng hoá này rất rễ bị ẩm ướt, vón cục, xuống mác và không thể để lâu được. Các dịch vụ sau bán: đối với các loại dịch vụ hàng hoá khác dịch vụ bảo hành hàng hoá cho khách hàng thường được các công ty áp dụng để thu hút khách hàng. Nhưng đối với mặt hàng xi măng làm được điều này là rất khó bởi vì khi người mua hàng về là ximăng đóng gói mang về nhà sau khi sử dụng mới biết được chất lượng là tốt hay xấu. Trong khi đó công ty lại không phải là người trực tiếp sản xuất. Thực chất đây là một điểm yếu của công ty VTKTXM về khâu này. Vì vậy giải pháp đưa ra là : Để không làm mất uy tín của công ty với khách hàng thì khi khách hàng có sự thắc mắc về chất lượng sản phẩm của công ty nên cử cán bộ cùng với phòng tiêu thụ của xi măng đến từng công trình lấy mẫu lô hàng về kiểm tra lại bằng các biện pháp nghiệp vụ. Nếu xi măng đủ chất lượng thì khách hàng chịu chi phí kiểm nghiệm , còn nếu không hì công ty phải chịu chi phí và bồi hoàn lại số xi măng đã gây thiệt hại cho chủ công trình. Chi phí để thực hiện dịch vụ này thực tế đã làm tăng chi phí bán hàng của công ty trong hiện tại nhưng “sản phẩm” của nó là uy tín của công ty ngày càng tăng, là một yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng. 5 .Tăng cường hơn nữa các hoạtt động giao tiếp khuyếch trương: Khách hàng là đối tượng là đối tượng phục vụ và cũng là người trả tiền cho công ty. Mọi hoạt động của công ty phải hướng tới khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường mỗi doanh nghiệp đều có đối tượng tiêu dùng riêng. Mục tiêu của công ty là phục vụ tốt khách hàng truyền thống và mở rộng khách hàng mới. Vậy làm sao để cho nhiều người biết đến và hiểu rõ hàng hoá của công ty, cùng tạo điều kiện cho công ty vươn lên chiếm lĩnh thị trường. Các hình thức quảng cáo, khuếch trương …là phương tiện phục vụ đắc lực cho việc bán hàng, hướng dẫn và cố vấn cho người tiêu dùng. Nhưng thực tế trong những năm qua trong hoạt động bán hàng của công ty chưa chú ý đến vấn đề này một phần do chưa có kinh phí thích đáng cho nó, một phần công ty chưa có kinh nghiệm. Bên cạnh đó các đối thủ cạnh tranh của công ty như : xi măng liên doanh,xi măng địa phương luôn khuếch trương sản phẩm của mình bằng các hình thức như quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, tham gia hội chợ triển lãm, tổ chức các dợt khuyến mại …Thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt dẫ đến lúc công ty cần phải chú ý tới vấn đề này để có các giải pháp hiệu quả nhất. Qua qúa trình thực tập ở công ty, nhận thức được vấn đề này còn rất là mới mẻ với công ty. Vậy em xin đề cập đến một số ý kiến cho lĩnh vực này. - Trước hết, nếu so sánh sản phẩm xi măng với các mặt hàng hoá tiêu dùng khác thì nó ít chịu sự tác động cuả quảng cáo hơn. Vì vậy, công ty phải lựa chọn hình thức quảng cáo phù hợp cho mặt hàng, đảm bảo chi phí quảng cáo hợp lý và có hiệu quả nhất. Công ty có thể áp dụng các hình thức quảng cáo như qua tạp chí sách báo thương mại, qua đài, ti vi, hay là qua áp phích để ở nơi công cộng để quảng cáo về công ty, các thông tin như : uy tín, thế lực, phương thức kinh doanh, dịch vụ đáp ứng khách hàng mà công ty có được.Công ty nên phối hợp chặt chẽ với các công ty đầu nguồn tiến hành quảng cáo về sản phẩm hàng hóa của các nhà sản xuất đồng thời quảng cáo luôn cho công ty . Một lợi thế có thể của công ty hiện nay là: Trụ sở của công ty đóng tại Km6, Đường Giải Phóng, nơi dân cư tập trung đông, nhiều người, nhiều phương tiện qua lại, công ty có thể đặt áp phích, quảng cáo ngay tại công ty mình cần có hệ thống chiếu sáng để thu hút sự chú ý của mọi người. Tại hệ thống các cửa hàng của công ty hiện nay rất cần sự đủ biển hiệu, băng quảng cáo. Đây là hình thức quảng cáo vừa mang lại hiệu quả cao, vừa tiết kiệm được chi phí do vậy Công ty cần xem xét để áp dụng. Tuy nhiên về lâu dài, công ty cần có kế hoạch đầu tư vốn xây dựng quỹ quảng cáo có thể có từ nhiều nguồn khác nhau như: trích một phần từ quỹ đầu tư phát triển của công ty, từ kinh phí do cấp trên cấp , từ vốn góp kinh doanh …Tuỳ thuộc vào từng thời kỳ và tình hình tài chính của công ty để lựa chọn hình thức nào cho phù hợp, đem lại hiệu quả cao nhất. Công ty cần tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm trong đó có cả khách hàng lớn có quan hệ lâu dài truyền thống với công ty và cả các khách hàng tiềm năng chưa khai thác được. Trong hội nghị này, công ty nên gợi ý để khách hàng nói về những vướng mắc cũng như những thiếu sót trong quan hệ mua bán của công ty và những yêu cầu của họ vê chủng loại, chất lượng, cách phục vụ …trong thời gian tới. Thông qua đó công ty có thể củng cố và phát triển xây dựng mối quan hệ lâu dài của công ty với khách hàng. Công ty cần có các hình thức khuyến khích khách mua hàng như chế độ thưởng. Do không được trực tiếp quyết định giá bán của xi măng công ty không được chào hàng với giá thấp hơn giá của tổng công ty quy định để khuyến khích khách hàng mua nhiều hàng công ty có thể giảm giá cước vận chuyển hoặc mua nhiều thì được tặng một phần thưởng kèm theo chẳng hạn. Với những cách như vậy công ty có thể khuyến khích khách hàng mua với số lượng lớn. Tổ chức các công tác yểm trợ: Ở các cửa hàng của công ty không chỉ nên kinh doanh một loại mặt hàng là xi măng mà nên tổ chức kinh doanh theo hướng tổng hợp như kinh doanh các loại vật liệu xây dựng khác góp phần tạo điều kiện cho khách hàng khi muốn mua cùng một lúc nhiều loại vật liệu khác nhau. Hình thức kinh doanh này là chủ yếu yểm trợ cho mặt hàng kinh doanh chính là xi măng. Nó góp phần làm tăng doanh số bán hàng và thu lại lợi nhuận cho công ty. Nhận xét: Đó là các biện pháp nhằm làm cho hoạt động bán hàng của công ty được thuận lợi hơn, làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thương trường. Nếu thực hiện được chắc chắn sẽ đẩy mạnh được hoạt động bán hàng,thu được nhiều lợi nhuận hơn nữa. 6- Tăng cường đầu tư liên doanh liên kết bán ximăng Việc tiêu thụ xi măng ngày càng trở nên khó khăn do nhu cung trên thị trường lớn hơn cầu. Do vậy ngoài việc hoàn thiện các hoạt động trong bán hàng công ty còn phải thực hiện liên doanh liên két với các dơn vị khác để khắc phục những điểm còn yếu tăng lượng hàng tiêu thụ. Vídụ : Liên kết với các công ty xây dựng Liên kết với các công ty cầu đường Liên kết với các nhà máy, các trại bê tông Đặc biệt là đối với thị trường mới của công ty (các tỉnh phía Tây Bắc). Công ty còn cần phải liên kết với các cơ sở cửa hàng đại lý của xi măng địa phương để góp phần đa dạng hoá sản phẩm . Trong quá trình liên doanh liên kết có thể chấp nhận đóng góp bằng vốn lưu thông xi măng hàng ngày, thu tiền chậm hoặc sau khi các công trình làm xong mới quyết toán. Nếu vậy phải bỏ vốn kinh doanh ra nhiều song sẽ được lợi và tiêu thụ được nhiều hàng và không phải lưu kho một lượng xi măng lớn giảm chi phí nhiều. Thực tế hiện nay, các trạm trộn bê tông ra đời rất nhiều. Do có thể làm bê tông tươi và bê tông khô nên lượng tiêu thụ tương đối lớn, thu hut được nhiều khách hàng. Vì vậy nguyên liệu đầu vào là xi măng sẽ rất cần thiết và quan trọng với công ty đó. Công ty VTKTXM nên tạo điều kiện liên doanh liên kết với họ thì sẽ là một nơi tiêu thụ hàng lớn của công ty. C . MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỚI CƠ QUAN CẤP TRÊN CỦA NGÀNH ĐỂ ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG Đối với nước ta hiện nay cùng với sự chuyển đổi của nền kinh tế từ tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường thì việc chuyển đổi phương hướng cung cấp hàng hoá là vật liệu xây dựng trong đó có mặt hàng xi măng. Việc chuyển sang mua bán thông thường theo cơ chế thị trường là vấn đề hết sức cần thiết. Tuy nhiên do đặc điểm kinh tế kỹ thuật của loại hàng hoá này rất khó so với nhiều loại hàng hoá khác, nên quá trình chuyển sang thương mại hoá vật liệu xây dựng vẫn rất cần sự kiểm tra quản lý sát sao của nhà nước và các cơ quan chức năng. Riêng đối với mặt hàng xi măng hiện nay trên thị trường diễn biến phức tạp, lượng cung trên thị trường luôn luôn vượt cầu, trong khi đó giá cả vẫn giữ ở mức cao. Tình hình kinh doanh xi măng ở các Công ty cũng như Công ty VTKTXM gặp rất nhiều khó khăn đòi hỏi phải có sự giúp đỡ của các cơ quan cấp trên của ngành như : Tổng công ty xi măng Việt Nam, Bộ xây dựng một số vấn đề sau : - Vấn đề trật tự kinh doanh : Hiện nay trên thị trường đặc biệt là khu vực Hà Nội có rất nhiều đơn vị, tổ chức, cá nhân tiến hành kinh doanh xi măng. Quá trình cạnh tranh diễn ra không lành mạnh, gian lận thương mại gia tăng xi măng được lấy từ nhiều nguồn khác nhau có nhiều loại không đảm bảo an toàn chất lượng, làm cho người tiêu dùng không an tâm khi sử dụng mặt hàng này, Do vậy, Công ty cần có sự kiểm tra giám sát thị trường chặt chẽ hơn nữa của Tổng công ty Xi măng Việt Nam, cần có sự phân loại đánh giá chất lượng cụ thể của từng loại mặt hàng khác nhau. Vấn đề về giá cả : Một bất lợi lớn nhất trong kinh doanh hiện nay đối với công ty VTKTXM là không tự ý quyết định giá bán, mặt hàng kinh doanh của mình. Vì vậy công ty không thể chủ động trong kinh doanh, tính cạnh tranh kém. Nguồn vốn lưu động của công ty còn hạn chế đề nghị TCT cân đối bổ cấp xung vón lưu động cho công ty để đảm bảo điều kiện sản xuất kinh doanh hoặc đề nghị TCT tiếp tục duy trì cơ chế mua xi măng trả chậm đối voứi các công ty sản xuất xi măng là 60 ngày . Thiết nghĩ Tổng công ty xi măng Việt Nam nên “nới lỏng” tăng thêm quyền hạn cho Công ty. Tổng công ty chỉ nên hướng dẫn, điều tiết với mục đích ổn định thị trường và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. Cần có những chính sách hổ trợ về giá khi chỉ đạo bán xi măng ở vùng sâu vùng xa. Với sự quan tâm hơn nữa của Tổng công ty XMVN Và Bộ xây dựng công với sự nổ lực hết sức của CBCNV toàn công ty chắc chắn hiệu quả kinh doanh của công ty sẽ được nâng cao, không ngừng phát triển và khẳng định được vị trí của mình trên thị trườn KẾT LUẬN Bán hàng là một khoa học và là một nghệ thuật. Bán hàng phản ánh sự logíc của quá trình tái sản xuất xã hội, thực tế giá trị hàng hoá được tạo ra trong sản xuất. Hoạt động bán hàng tiếp xúc với những thay đổi nhanh, liên tục của khách hàng, thị trường, thối quen. Do đó, nó đòi hỏi tính thích ứng uyển chuyển, đa dạng trong cách ứng xử, mềm mỏng trong các mối quan hệ. ở khía cạnh này, bán hàng được coi là một nghệ thuật kinh doanh hiện đại cần phải tiếp xúc nghiên cứu phát triển đặc biệt trong điều kiện hàng hoá hiện nay. Công ty VTKTXM là một doanh nghiệp Nhà nước làm chức năng phân phối hàng hoá. Công ty không những phải tiến hành hoạt động kinh doanh như những doanh nghiệp khác mà còn phải đảm nhiệm công tác bình ổn và điều hoà cung - cầu xi măng trên thị trường trên đại bàn Hà Nội. Vì lẻ đó công tác bán hàng của công ty còn gặp nhiều khó khăn vướng mắc trong quá trình tổ chức hoạt động. Tuy nhiên, với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế hiện nay, với mức đó cạnh tranh gay gắt, muốn tồn tại và đứng vững trên thương trường thì đòi hỏi Công ty phải vượt qua được những khó khăn này, tìm cho mình một hướng đi đúng đắn. Qua sự kết hợp giữa lý thuyết và thực tiển tại công ty, bài viết mong được sự đóng góp nhất định nhằm hoàn thiện công tác bán hàng của Công ty hiện nay, từ đó nâng cao được hiệu quả kinh doanh trong tình hình thị trường ngày càng khó khăn và phức tạp. Do hạn chế về thời gian cũng như sự hiểu biết về lĩnh vực vật liệu xây dựng, đặc biệt là mặt hàng xi măng nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong được sự quan tâm chú ý của Thầy cô giáo trong khoa và cán bộ của Công ty VTKTXM . Em xin chân thành cảm ơn !