Đề tài Thực trạng tổ chức lao động quản lý của xí nghiệp dược phẩm trung ương I

ng, chất lượng đòi hỏi công tác kế toán phải hoàn chỉnh và luôn luôn đi trước. Nếu khai thác không kịp sẽ thiếu, nếu khai thác nhiều gây ứ đọng, tồn kho, giảm vòng quay vốn lưu động. - Các nguyên liệu có giá trị cao cần có kế hoạch bảo quản tốt suốt quá trình lưu kho và sản xuất để tránh tổn thất. Quản lý chặt để giảm hư hao, hạ giá thành sản phẩm. 5. Đặc điểm về lao động và tổ chức lao động của xí nghiệp: Với tính đặc thù của công nghiệp sản xuất dược phẩm, lao động trong xí nghiệp dược, ngoài những đặc điểm chung còn có những đặc điểm riêng và cũng vì vậy tổ chức lao động trong xí nghiệp dược cũng phải có những nét riêng. Lao động trong xí nghiệp dược phẩm mang tính khoa học cao, ngành công nghiệp được sử dụng những máy móc thiết bị hiện đại, trình độ chuyên môn hoá cao: từ những thiết bị xử lý môi trường như lọc vô trùng không khí, xử lý nước, các dung dịch, ... đến các máy móc chuyên dùng như máy đóng hàng tự động ống tiêm máy nhào trộn cao tốc, tủ sấy tầng sôi tạo hạt, máy dập viên định hình, máy đóng nang tự động, máy ép vỉ nổi tự động v.v.. đều đòi hỏi cán bộ kỹ thuật, công nhân vận hành có kiến thức và hiểu biết sâu, có tay nghề được đào tạo và rèn luyện kỹ. Mảng lao động thứ hai tại xí nghiệp dược phẩm là các kỹ sư, cán bộ công nhân viên kinh tế tài chính, kế toán thống kê đây là lực lượng lao động nghiệp vụ kinh tế không thể thiếu được. Lực lượng này được xếp vào phòng kế toán tài vụ, cung ứng vật tư, kế hoạch kinh doanh. Ngoài ra cũng như các xí nghiệp khác, Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I cũng có cán bộ công nhân viên hành chính, văn thư, tạp vụ, bảo vệ v.v... Toàn bộ công nhân viên chức của xí nghiệp là 600 người, riêng đối với cán bộ lãnh đạo thì đa số có trình độ chuyên môn cao: 90% cán bộ quản lý; 34% ở nhân viên tham gia quản lý tốt nghiệp đại học và tuổi đời và thâm niên công tác cao (trên 40 tuổi): 77% ở cán bộ lãnh đạo và quản lý; 50,5% ở nhân viên tham gia quản lý. 6. Đặc điểm tài chính của xí nghiệp: Xí nghiệp Dược phẩm trung ương I là một đơn vị hạch toán độc lập, tự chủ về tài chính với chức năng chủ yếu của Nhà nước giao là sản xuất và bào chế thuốc tân dược. - Hình thức sở hữu vốn: Nhà nước. Nguyên tắc và các phương pháp chuyển đổi các đồng tiền khác là áp dụng theo tỷ giá công bố của ngân hàng nhà nước. Hình thức sổ kế toán áp dụng: Nhật ký chứng từ chung. Phương pháp kế toán tài sản cố định: + Nguyên tẵc đánh giá tài sản cố định. + Phương pháp khấu hao áp dụng: theo quy định của Bộ tài chính. Phương pháp kế toán hàng tồn kho: + Nguyên tắc đánh giá: theo phương pháp kê khai thường xuyên. + Phương pháp xác định hàng tồn kho cuối kỳ: Dư đầu kỳ + Nhập trong kỳ – Xuất trong kỳ = Tồn kho cuối kỳ. + Phương pháp hạch toán hàng tồn kho (kê khai thường xuyên hay kiểm kê định kỳ): Theo phương pháp kê khai thường xuyên. Chi phí sản xuất, kinh doanh theo yếu tố của xí nghiệp phản ánh một cách khái quát nhất tình hình tài chính của xí nghiệp, tình hình sử dụng vốn kinh doanh, mức độ huy động vốn vào sản xuất kinh doanh . Chỉ tiêu về tình hình tài chính của công ty. Yếu tố chi phí Số tiền Nguyên liệu, vật liệu Nhiên liệu động lực Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chi phí công đoàn. Khấu hao tài sản cố định Chi phí bằng tiền khác. 80.994.149.621 1.618.317.120 7.268.920.187 2.450.519.686 8.072.473.621 Cộng Phần luân chuyển nội bộ không tính vào chi phí sản xuất kinh doanh. 100.404.380.235 8.072.473.621 Tổng cộng 108.834.245.577 Qua biểu trên có thể thấy được chi phí sản xuất kinh doanh của xí nghiệp tương đối lớn, điều này chứng tỏ quy mô hoạt động và kinh doanh của xí nghiệp rẩt lớn trong toàn ngành Dược. III- thực trạng tổ chức lao động quản lý ở xí nghiệp dược phẩm trung ương I. Mô hình tổ chức bộ máy của xí nghiệp. a- Hệ thống tổ chức sản xuất của xí nghiệp. Sơ đồ hệ thống tổ chức sản xuất của Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I Kho thành phẩm Kho bao bì nguyên phụ liệu Phân xưởng viên Phân xưởng tiêm Phân xưởng kháng sinh tiêm Phân xưởng cơ điện Phân xưởng sản xuất phụ Nhìn vào sơ đồ trên chúng ta biết xí nghiệp có 4 phân xưởng sản xuất sản phẩm là: - Phân xưởng sản xuất thuốc tiêm - Phân xưởng sản xuất thuốc tiêm kháng sinh - Phân xưởng sản xuất thuốc viên - Phân xưởng sản xuất phụ Phục vụ cho 4 phân xưởng này có 2 phòng Kế hoạch sản xuất kinh doanh, phòng cung ứng vật tư và một phân xưởng là phân xưởng cơ điện. Mối quan hệ giữa các đơn vị này là mối quan hệ chức năng. Khi phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh phát lệnh sản xuất của giám đốc đến các phân xưởng, phòng cung ứng vật tư đồng thời lập chứng từ giao vật tư gồm: nguyem, phụ liệu, bao bì cho các phân xưởng sản xuất và phân xưởng cơ điện đảm bảo các thiết bị vận hành thường cung cấp năng lượng cho các phân xưởng sản xuất. Sau khi sản xuất ra sản phẩm, các phân xưởng sẽ giao kho cho các sản phẩm của mình, kho thành phẩm này do Phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh quản lý. Đó là tiến trình chung của một quá trình sản xuất. * Phân xưởng thuốc viên. Là phân xưởng lớn nhất trong các đơn vị của xí nghiệp tính theo doanh số (chiếm tỷ trọng 93% giá trị tổng sản lượng của xí nghiệp), có lực lượng cán bộ công nhân viên gần 200 người, thiết bị máy móc hiện đại và tập trung nhiều nhất trong xí nghiệp. Phân xưởng viên có 8 tổ sản xuất Phân xưởng nhận kế hoạch đầu tháng, bố trí lao động hợp lý để thực hiện kế hoạch sản xuất, dựa trên công suất thiết bị và công nghệ của từng loại sản phẩm để khai thác tối đa năng lực thiết bị và lao động. Do nhu cầu của thị trường và tình hình cung cấp nhiên liệu, vật liệu và các yếu tố khác (lao động, máy móc, năng lượng v.v....), giữa tháng có kế hoạch điều chỉnh của giám đốc gửi cho phân xưởng. Sản lượng sản phẩm của phân xưởng năm 2000 là 2.10 triệu viên thuốc bao gồm trên 50 loại sản phẩm: viên nén, viên nhộng, viên bao... với giá trị tổng sản lượng (theo giá cố định năm 1999): 51.900 triệu đồng, doanh thu đạt 89.600 triệu đồng. * Phân xưởng thuốc tiêm Phân xưởng có gần 100 cán bộ công nhân viên, trong đó có 5 dược sĩ đại học, 7 dược sĩ trung học, có 6 tổ sản xuất, 1 đơn vị văn phòng, sản phẩm là thuốc tiêm các loại. Phân xưởng nhận kế hoạch và bố trí sản xuất cũng tương tự như phân xưởng viên. Do ít loại mặt hàng hơn (khoảng 10 sản phẩm) phân xưởng tiêm chỉ bố trí làm việc một ca. Sản lượng sản phẩm của phân xưởng năm 2000 là khaỏng 52 triệu ống thuốc tiêm các loại. Với giá trị tổng sản lượng (theo cóo định 1999) là 3.600 triệu đồng, với doanh thu 7.400 triệu đồng chiếm 7% doanh thu toàn xí nghiệp. * Phân xưởng kháng sinh tiêm Phân xưởng chuyên sản xuất thuốc bột Penicillin tiêm, có 50 cán bộ công nhân viên, dây chuyển sản xuất hiện đại, sản xuất trong điều kiện hoàn toàn vô trùng. Do điều kiện làm việc khắt khe, mỗi ca máy chỉ làm việc tối đa 7 giờ. Phân xưởng có 4 tổ sản xuất, chỉ sản xuất duy nhất một sản phẩm. * Phân xưởng cơ điện Phân xưởng có gần 50 cán bộ công nhân viên, có 7 kỹ sư các chuyên ngành. Nhiệm vụ chủ yếu là thiết kế, lắp đặt, sửa chữa và bảo dưỡng các thiết bị, cung cấp các loại năng lượng. Phân xưởng có 7 tổ. Thực chất là đơn vị phục vụ sản xuất, không trực tiếp làm ra sản phẩm. mức lương được hưởng theo bình quân của toàn bộ xí nghiệp. Phân xưởng quản lý và vận hành 3 nồi hơi loại 1 tấn/h, một trung tâm cung cấp chân không, khí nén, một trạm bơm nước, một máy phát điện (khi điện lưới bị cắt) và một số máy công cụ như máy xay, bào, tiện v.v... Phân xưởng còn có nhiệm vụ lắp đặt, sửa chữa máy móc thiết bị, điện, nước cho các phân xưởng sản xuất dược phẩm. Phân xưởng có 6 tổ, được phân theo chức năng của từng tổ như tổ nồi hơi, tổ điện, tổ máy, tổ sửa chữa v.v... Như vậy toàn xí nghiệp có 5 phân xưởng, trong đó có 4 phân xưởng sản xuất và một phân xưởng cơ khí, phục vụ sản xuất. b- Cơ cấu tổ chức quản lý: Hiện nay, xí nghiệp có 1 giám đốc và 2 phó giám đốc. Giám đốc do bộ trưởng Bộ y tế bổ nhiệm. Trong số này có 2 người là nam (có cả đồng chí giám đốc) và một người là nữ. Giám đốc được nhà nước giao quản lý toàn bộ số vốn của doanh nghiệp, thay mặt nhà nước quản lý và điều hành kinh doanh, phụ trách chung và trực tiếp các phòng Kế toán tài vụ, Kế hoạch kinh doanh, Tổ chức lao động. Các phó giám đốc giúp việc phụ trách các công việc: Một đồng chí phụ trách kỹ thuật, nghiên cứu phát triển và sản xuất. Một đồng chí phụ trách hành chính quản trị, đời sống. Hiện nay, xí nghiệp có 10 phòng, ban chức năng có nhiệm vụ phục vụ cho điều hành và phối hợp sản xuất kinh doanh và 5 phân xưởng có chức năng sản xuất và cung ứng năng lượng cho phân xưởng sản xuất: Các phòng, ban: + Phòng tổ chức lao động + Phòng kế toán thống kê + Phòng kế hoạch kinh doanh + Phòng cung ứng vật tư + Phòng hành chính quản trị và xây dựng cơ bản. + Phòng bảo vệ + Phòng kỹ thuật sản xuất + Phòng kiểm nghiệm + Phòng nghiên cứu phát triển Các phân xưởng + Phân xưởng thuốc viên + Phân xưởng sản xuất thuốc tiêm. + Phân xưởng sản xuất thuốc kháng sinh tiêm + Phân xưởng sản xuất phụ + Phân xưởng cơ điện. Để đảm bảo hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh, xí nghiệp đang áp dụng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến và chế độ một thủ trường. Trong đó có 10 phòng ban chức năng có nhiệm vụ phục vụ cho điều hành và phối hợp sản xuất kinh doanh và 5 phân xưởng có chức năng sản xuất và cung ứng năng lượng cho phân xưởng sản xuất.Giám đốc xí nghiệp quản lý và điều hành các hoạt động của hai khối sản xuất và kinh doanh. Các phòng ban chức năng tham mưu cho giám đốc các vấn đề trong chức năng quản lý của mình, đồng thời phải chịu trách nhiệm trước giám đốc về các quyết định của mình đưa ra trong lĩnh vực đó. Sơ đồ tổ chức hiện nay của xí nghiệp. * Giám đốc xí nghiệp: - Phụ trách chung: giám đốc chịu trách nhiệm chính trong toàn bộ các kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bảo toàn và phát triển vốn được giao, tạo việc làm và đảm bảo thu nhập cho cán bộ công nhân viên xí nghiệp. - Ngoài ra, giám đốc còn trực tiếp phụ trách các công tác: tổ chức cán bộ- lao động tiền lương ; Kế toán tài vụ thồng kê. * Phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh Phòng có nhiệm vụ tổ chức quản lý và thực hiệm các kế hoạch sản xuất kinh doanh: dựa trên nhu cầu của thị trường qua các thông tin tổng hợp, hợp đồng ktm đơn hàng... và khả năng cung cấp nguyên liệu, khả năng sản xuất. Kế hoạch này được trình giám đốc phê duyệt để chuyển cho các đối tượng thực hiện. Ngoài ra, phòng còn có nhiệm vụ tổ chức tiêu thụ sản phẩm, phối hợp với phòng kế toán tài vụ xây dựng giá thành sản phẩm và phương thức bán hàng. * Phòng cung ứng vật tư Phòng cung ứng vật tư có trách nhiệm khai thác và cung cấp các đầu vào cho xí nghiệp. Dựa trên kế hoạch sản xuất được phê duyệt hàng tháng, quý và năm, đồng thời dựa trên định mức tiêu hao vật tư kỹ thuật, tồn kho nguyên phụ liệu, bao bì, nhiên liệu... để đề xuất tiến độ khai thác vật tư, tìm lựa chọn các nhà cung cấp. Nhiệm vụ thứ hai của phòng là tiếp nhận, quản lý và cấp phát vật tư nguyên liệu đã mua cho các đơn vị. * Phòng kế toán thống kê Là phòng có chức năng tham mưu quan trọng cho giám đốc quản lý bằng đồng tiền các hoạt động của doanh nghiệp thông qua các số liệu báo cáo thống kê, phòng tổng hợp, phân tích tình hình tài chính nhằm hướng các hoạt động của doanh nghiệp vào mục tiêu lợi nhuận đồng thời bảo toàn và phát triển vốn. Hạch toán thu chi, thực hiện chức năng giám sát, kiểm tra hoạt động tài chính trong xí nghiệp. * Phòng tổ chức lao động. Phòng tổ chức lao động có chức năng điều chỉnh, phân bố lao động trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh, xác định đơn giá tiền lương và quỹ lương xí nghiệp. Trên cơ sở đó xây dựng định mức lao động, năng suất lao động để các đơn vị phấn đấu đạt được nhằm tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm. Ngoài ra, phòng còn thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động theo luật định. Tổ chức đào tạo, thi nâng bậc, thủ tục nâng lương, nâng bậc, hưu trí, hợp đồng lao động, xây dựng và trình giám đốc các quy chế về tuyển dụng, đề bạt, miễn nhiệm lao động và cán bộ, quy hoạch lao động và giúp giám đốc quản lý lao động, quản lý và phân phối tiền lương, tiền thưởng v.v... * Phòng kỹ thuật sản xuất Phòng kỹ thuật có chức năng quản lý quy trình sản xuất các sản phẩm của xí nghiệp, giải quyết các sự cố kỹ thuật trong quá trình thực hiện sản xuất ở các phân xưởng, kiểm tra, giám sát việc thực hiện các quy chế chuyên môn trong toàn xí nghiệp, đào tạo huấn luyện công nhân kỹ thuật, an toàn lao động và vê sinh môi trường cũng là chức năng của phòng nhằm bảo vệ người lao động và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Ngoài ra phòng kỹ thuật sản xuất còn có nhiệm vụ phổ biến khoa học kỹ thuật, tuyên truyền giới thiệu sản phẩm, quảng cáo và hướng dẫn người tiêu dùng sử dụng đúng liều lượng thuốc và chỉ định sử dụng thuốc. * Phòng kiểm nghiệm Phòng có hai chức năng: kiểm soát và kiểm nghiệp Phòng kiểm nghiệp quản lý một tổ kiểm soát viên gồm các dược sĩ có hiểu biết cao về nguyên tắc quy chế, quy trình sản xuất nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm. Kiểm nghiệm bằng phương pháp: hoá học, vật lý, vi sinh để xác định hàm lượng, nồng độ, độ tinh khiết, các tiêu chuẩn bắt buộc của nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm và cấp giấy chứng nhận chất lượng là chức năng thứ hai của phòng. * Phòng nghiên cứu phát triển có các chức năng nhiệm vụ sau: Nghiên cứu phổ biến các mặt hàng mới, cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm, xây dựng tiêu chuẩn sản phẩm và làm các thủ tục để xin cấp giấy phép sản xuất và lưu hành sản phẩm; giải quyết các sự cố phức tạp ở các đơn vị sản xuất mà phải sử dụng đến các thiết bị, các phản ứng để tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục; nghiên cứu các đề tài cấp bộ, hoặc phối hợp nghiên cứu cùng các viện, trường đại học về một số đề tài chung. Trong khối phòng ban còn có phòng hành chính quản trị và xây dựng cơ bản - bảo vệ - ban y tế là các phòng ban chức năng mà thông thường doanh nghiệp nào cũng có. 2. Tình hình phân công và hiệp tác lao động. * Sự phân bố lao động của xí nghiệp năm 2000: trong tổng số 600 lao động: + Lao động trực tiếp là 504 người chiếm 84% + Lao động gián tiếp là 96 người chiếm 16% + Lao động nam là 168 người chiếm 28% + Lao động nữ là 432 người chiến 72% Phân công lao động quản lý là việc phân chia quá trình quản lý ra thành các quá trình, bộ phận có tính chất chuyên môn hoá; thành những công việc riên biệt và giao công việc đó cho những người có trình độ chuyên môn và nghề nghiệp thích hợp để thực hiện, chẳng hạn như các công việc về thống kê, kế toán , lao động tiền lương... Có thể thấy số người lao động trực tiếp và số lao động nam so với số lao động gián tiếp và số lao động nữ có sự chênh lệch lớn. Điều này đã thể hiện đặc thù của công việc sản xuất của xí nghịêp. * Số lượng, kết cấu trình độ chuyên môn, độn tuổi lao động quản lý. - Về số lượng lao động quản lý của xí nghiệp chiếm tỷ lệ 131/600 người = 21,83% và được phân bố đều giữa các bộ phận chức năng. - Về trình độ, bộ phận lãnh đạo có trình độ cao đồng đều, trong đó trình độ đại hoc chiếm 78% - Về chuyên môn: Giám đốc xí nghiệp là dược sĩ, được đào tạo ở nước ngoài và được đào tạo thêm về quản trị kinh doanh thành cử nhân kinh tế, lý luận chính trị ở trong nước. Bộ phận lãnh đạo của xí nghiệp đa số đều được đào tạo đúng ngành nghề một cách hệ thống , chính quy nên có trình độ chuyên môn phù hợp với chức năng quản lý. Toàn xí nghiệp có 83 người đạt trình độ đại học và 59 người có trình độ trung cấp. Riêng bộ phận lãnh đạo có 90% đạt trình độ đại học và 34% đối với nhân viên quản lý. Đây là một tỷ lệ cao so với các xí nghiệp khác trong ngành. - Về độ tuổi: tuổi đời bình quân của toàn xí nghiệp là 43, bậc thợ bình quân là 4,5. Điều này thể hiện sự già cỗi của công nhân trong xí nghiệp. - Phân công lao động quản lý: việc phân chia các công việc quản lý tương đối đầy đủ và phù hợp với trình độ chuyên môn của từng người. Tuy nhiên vẫn có một số trường hợp có trình độ đại học nhưng không được bố trí công việc ngang bằng với khả năng của mình. *Mối liên hệ chức năng giữa các bộ phận quản lý. Nhìn chung, tình hình thực hiện mối liên hệ chức năng giữa các bộ phận quản lý của xí nghiệp tương đối tốt. Các bộ phận chức năng thực hiện phối hợp hoạt động, trao đổi thông tin khá nhịp nhàng, giúp cho giám đốc xí nghiệp ra quyết định tương đối kịp thời và đạt hiệu quả. Tuy nhiên, trong quá trình phối hợp hoạt động, do chưa được phân định rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn giữa các bộ phận chức năng và từng cá nhân trong các bộ phận chức năng, do vậy hiệu quả phối hợp còn có lúc chưa cao. 3. Tình hình tổ chức và tổ chức nơi làm việc của lao động quản lý. Phòng làm việc của ban giám đốc và các phòng nghiệp vụ được bố trí gần nhau thuận tiện cho việc trao đổi và xử lý thông tin, giúp cho ban giám đốc hội họp, trao đổi công việc và tiếp khách một cách thuận tiện. Các phòng tổ chức lao động, tài chính kế toán, kinh doanh..,. được bố trí thành một khu vực khép kín thuận tiện cho việc tác nghịêp và hiệp tác giữa các phòng này. Trong đó các phòng thường xuyên giao dịch vời khách hàng, đón tiếp khách như phòng kinh doanh, kế toán, tổ chức.. được ưu tiên bố trí ở tầng một. Công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý xí nghiệp thực hiện tương đối hoàn thiện, với các trang thiết bị văn phòng hiện đại, thuận tiện. Ban giám đốc và lãnh đạo các bộ phận chức năng có điều kiện làm việc độc lập, nơi làm việc được bố trí riêng biệt, ít bị ảnh hưởng và chịu sự tác động của những người trong và ngoài phòng. Các thiết bị văn phòng ở xí nghiệp hiện đại đã khai thác tương đối hiệu quả phục vụ cho hoạt động tác nghiệp của các phòng nghiệp vụ chức năng. Hiện nay,xí nghịêp đã ứng dụng tin học vào toàn bộ các hoạt động quản lý chẳng hạn: công tác hạch toán, báo cáo quyết toán, báo cáo thống kê.. .Tuy nhiên công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý của xí nghiệp còn một số tồn tại: Diện tích làm việc cho nhân viên quản lý của các phòng chức năng còn hạn hẹp; Phục vụ nơi làm vịêc còn chưa thật thuận tiện, do chưa có phòng lưu trữ hồ sơ, nên nhân viên quản lý gặp khó khăn trong việc tra cứu tài liệu. Về tuyển chọn lao động quản lý: xí nghiệp vận dụng phương thức nghiên cứu hồ sơ kết hợp với phương thức phỏng vấn, tiếp xúc. Tuy nhiên, xí nghiệp chưa xây dựng được một hệ thống tiêu chuẩn đầy đủ, chặt chẽ cho từng chức danh lao động. 4. Tình hình trả lương ,thưởng cho lao động quản lý. Tiền lương: Xí nghiệp áp dụng chế độ trả lương theo thời gian đối với lao động làm công tác quản lý, lao động quản lý được xếp lương theo các thang bảng lương quy định hiện hành của Nhà nước. Chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiện Kỳ này Kỳ trước 1.Tổng quỹ lương 7.000.000.000 6.660.696.480 6.219.163.400 2.Tiền thưởng 338.000.000 214.285.492 223.227.000 3.Tổng thu nhập 4.Tiền lương bình quân 948.758 878.413 5.Thu nhập bình quân 979.164 910.485 Tổng quỹ lương kỳ này cao hơn kỳ trước do xí nghiệp phấn đấu tăng sản lượng sản phẩm, sản phẩm kỳ này tăng 17% so với kỳ trước. Vì vậy, tiền lương bình quân năm 2000 tăng so với năm 1999 và tổng thu nhập cũng tăng hơn so với năm 1999. * Tiền thưởng: đây là một khoản thu nhập đáng kể của người lao động làm việc tại xí nghiệp. Tuy nhiên, tiền thưởng kỳ này giảm với kỳ trước do thuốc ngoại nhập nhiều, có sự cạnh tranh mãnh liệt giữa thuốc nội với thuốc ngoại, giữa các xí nghiệp trong nước với nhau, buộc xĩ nghiệp phải bán theo gía thấp, có loại còn bán thấp hơn gía thành dẫn đến lợi nhuận giảm. Tiền lương bình quân năm 2000 so với năm 1999 tăng do: Sản lượng sản phẩm tăng lên, tổng qũy lương tăng vì vậy quỹ lương bình quân tăng. Xí nghiệp tổ chức khoán sản phẩm tăng do đó công nhân tích cực sản xuất nâng cao năng suất lao động, sản phẩm tăng, tổng qũy lương tăng theo – lương bình quân cũng tăng. Tổng thu nhập bình quân năm 2000 so với năm 1999: mặc dù có phần giảm nhiều song do tổng quỹ tiền lương tăng đây là điều chủ yếu tạo ra thu nhập bình quân tăng. IV- đánh giá chung tình hình tổ chức lao động quản lý ở xí nghiệp dược phẩm trung ương i. Xí nghịêp dược phẩm trung ương I đã có một bề dày lịch sử, kể từ khi thành lập đến nay đã hơn 40 năm. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý đã không ngừng phát huy năng lực để hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Chuyển sang cơ chế thị trường, trong hoàn cảnh luật lao động, luật doanh nghiệp nhà nước đã được ban hành và có hiệu lực thực thi, xí nghiệp đã tự chuyển đổi cơ chế để thích nghi và phát triển. Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghịêp đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số yếu điểm cần khắc phục nhằm đưa hoạt động của xí nghiệp ngày càng tốt hơn. 1- Ưu điểm: Quyết định số 83/BYT ngày 17 tháng 1 năm 1995 của Bộ trưởng Bộ Y tế, Xí nghiệp dược phẩm Trung ương I là doanh nghiệp Nhà nước hạng I. Như vậy đây là một doanh nghiệp lớn. Sản lượng thuốc hàng năm của xí nghiệp đứng hàng đầu của ngành Dược, sản lượng ngày càng tăng. Năm 1997 sản lượng đạt 2,1 tỷ viên, năm 1998 đạt 2,3 tỷ viên, năm 1999 đạt 2,8 tỷ viên và dự kiến năm 2005 đạt 3,5 tỷ viên đáp ứng tương đối đầy đủ nhu cầu của thị trường trong nước. - Bộ máy quản lý của xí nghiệp đã đáp ứng được nhu cầu và nhiệm vụ, tuy tuổi đời bình quân cao, nhưng do được đề bạt từ cơ sở, có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm nên đã phát huy được năng lực lãnh đạo, quản lý, đạt được mục tiêu đề ra. Hầu hết số cán bộ quản lý đã tốt nghiệp đại học. - Thực hiện đúng chức năng quản lý rõ ràng, phù hợp với các hoạt động của xí nghiệp. Mối quan hệ giữa các phòng ban nghiệp vụ với nhau, giữa các phòng ban với các phân xưởng đã có nề nếp, nhịp nhàng và thích nghi được với cơ chế thị trường nên đã tạo được kết quả tốt đẹp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. - Xí nghiệp dược phẩm Trung ương I là xí nghiệp được thành lập đầu tiên ở nước ta, hơn 40 năm hoạt động dù ở thời bình hay thời chiến, dù cơ chế tập trung hay kinh tế thị trường, xí nghiệp luôn giữ vững truyền thống của các thế hệ lãnh đạo, quản lý và giữ vững uy tín của xí nghiệp thông qua sản phẩm của mình. Đã có đóng góp lớn cho sự nghiệp chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân. Tuy vậy, cũng cần đánh giá khách quan những mặt yếu của tổ chức bộ máy quản lý xí nghiệp. 2- Tồn tại: - Cơ cấu tổ chức quản lý thiều đồng bộ, sự phân chia chức năng nhiệm vụ thiếu hợp lý đã làm giảm hiệu quả của bộ máy quản lý. Bộ máy quản lý doanh nghiệp thiếu một phó giám đốc giúp việc cho giám đốc, trong khi phó giám đốc phụ trách sản xuất kinh doanh lại phụ trách quá nhiều phòng ban dẫn đến hiệu quả công việc không cao. - Phân công công việc chưa đều, có cá nhân phụ trách quá nhiều việc, cho nên việc xử lý thông tin để ra quyết định quản lý còn chưa kịp thời, kém hiệu quả, như phân công trong ban giám đốc xí nghiệp. - Phân công và hiệp tác sản xuất trong từng bộ phận còn thiếu chặt chẽ, do chưa xây dựng được cơ chế làm việc và phân công lao động cho các bộ phận quản lý một cách khoa học, hợp lý. Một số lao động chưa có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc và bố trí trái ngành nghề đào tạo. - Chuyển từ cơ chế kinh tế tập trung sang cơ chế kinh tế thị trường, xí nghiệp đã có những tiến bộ trong kinh doanh nhưng công tác tiếp thị, quảng cáo còn yếu so với yêu cầu, chưa có bộ phận chuyên trách về marketing dẫn đến khả năng tiêu thụ sản phẩm còn bị hạn chế. - Tiêu chuẩn cán bộ quản lý chưa được xây dựng một cách cụ thể, toàn diện về các mặt và thiếu tính tiên tiến. Do vậy khi nhận xét cán bộ, đề bạt cán bộ còn dựa vào cảm tính, thiếu cụ thể. Lịch sử xí nghiệp chưa thấy có miễn nhiệm cán bộ thiếu năng lực hay sai phạm trầm trọng các mặt chuyên môn, đạo đức, quản lý v.v... Điều đó cho thấy xí nghiệp chưa có quan điểm đổi mới trong công tác cán bộ. - Tuổi đời trung bình của cán bộ công nhân viên quá cao. Có thể độ tuổi ấy có thể có nhiều kinh nghiệm chuyên môn, song đòi hỏi hoạt động trong cơ chế thị trường, người cán bộ phải năng động, tháo vát, có sức bật tốt thì đội ngũ này có vè chưa phù hợp. Điều đó đặt ra vấn đề cho xí nghiệp về công tác cán bộ là: vừa bổ sung kiến thức, nhận thức của nền kinh tế thị trường, vừa phải trẻ hoá đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý. Cho nên công tác tiêu chuẩn hoá cán bộ là rất quan trọng trong tình hình hiện nay của xí nghiệp. - Thông tin là công cụ quản lý quan trọng, tuy vậy xí nghiệp vẫn chưa có hệ thống quản lý chặt chẽ thông tin, chưa có quy định cụ thể về phân loại thông tin. Việc kiểm tra và xử lý thông tin không kịp thời v.v... đã dẫn đến tình trạng các cấp quản lý không nắm đúng, đủ các hoạt động và phát sinh của đơn vị mình. 3- Nguyên nhân của những tồn tại: a. Nguyên nhân khách quan: - Ngành dược là ngành kinh doanh và phục vụ. Trong thời kỳ kinh tế tập trung bao cấp, nhiệm vụ phục vụ được đặt lên hàng đầu. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, Bộ Y tế, Liên hiệp các xí nghiệp dược đã không có sự chỉ đạo kịp thời để chuyển hướng nhiệm vụ cho các doanh nghiệp dược phẩm. Một thời gian dài, nền công nghiệp dược và kinh doanh bị thả lỏng trong cả nước. Đến năm 1994, nghị quyết IV của Hội nghị trung ương lần thứ 4 mới vạch rõ mục tiêu trên, định hướng cho ngành y tế phải tổ chức lại ngành dược. Năm 1999 - 2000 ngành y tế mới xây dựng "Chiến lược thuốc quốc gia" và "Chiến lược phát triển ngành Dược Việt Nam đến năm 2010". Sự muộn màng đó đã ảnh hưởng không nhỏ đến công tác tổ chức cán bộ của các đơn vị ngành dược, trong đó có Xí nghiệp dược phẩm Trung ương I. - Sự thiếu kiến thức quản trị kinh doanh của cán bộ quản lý lại càng nặng nền thêm do sự cạnh tranh của hàng ngoại trên thị trường. Quan điểm có bảo hộ sản xuất trong nước không, hiện nay còn là vấn đề đang tranh cãi của các nhà quản lý vĩ mô. Dược phẩm được phép cũng như không được phép nhập và lưu hành vẫn đang hoành hành trên thị trường. Từ quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng đến hoạt động của các trình dược viên đã tỏ ra sự hơn hẳn của các hãng dược, của các nhà kinh doanh nước ngoài. Từ năm 1999, để bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, Bộ Y tế và Bộ văn hoá thông tin đã chấn chỉnh một bước việc quảng cáo. Tuy vậy đòi hỏi cấp thiết lập lại trật tự thị trường thuốc hiện nay đang là một vấn đề bức xúc. b. Nguyên nhân chủ quan: - Chất lượng cán bộ là vấn đề tồn tại của những năm bao cấp trước đây để lại, song việc đào tạo bồi dưỡng thường xuyên chưa được chú trọng. Hàng năm cần phải tổ chức đánh giá lại năng lực cán bộ để phân loại, có biện pháp giúp đỡ kiện toàn bộ máy tổ chức - Chế độ báo cáo, xây dựng biểu bảng, văn bản báo cáo chưa được quan tâm thực hiện đầy đủ do nhận thức vai trò của công cụ quản lý này chưa đúng mức, mặc dù đây là một hệ thống thông tin không thể thiếu được trong chỉ đạo, quản lý sản xuất kinh doanh. Cũng vì vậy dẫn đến đôi khi các đơn vị giải quyết chồng chéo một công việc, ngược lại có công việc lại bỏ sót do thiếu thông tin. Đó cũng do cơ chế quản lý áp dụng chưa phù hợp Từ những tồn tại trên do vậy Xí nghiệp dược phẩm trung ương I nên có những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tổ chức lao động quản lý, giảm chi phí quản lý lao động và xây dựng cho được bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động, hiệu quả, phù hợp với đặc đỉêm, quy mô và loại hình kinh doanh của xí nghiệp. Phần III: những ý kiến đóng góp nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức lao động quản lý ở xí nghiệp dược phẩm trung ương i. Trong cơ chế kinh tế thị trường hiện nay, vị trí, vai trò của lao động quản lý phải được hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh từng thời kỳ, từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp và xu thế phát triển chung của nền kinh tế đất nước cũng như trong khu vực. Cơ cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm mối quan hệ hợp lý về số lượng, cơ cấu, mối liên hệ, cấp quản lý của các bộ phận quản lý bảo đảm gọn nhẹ mà vẫn thực hiện có hiện qủa và đầy đủ các chức năng quản lý. Kể từ khi chuyển sang hoạt động kinh tế thị trường, trong hoàn cảnh luật lao động, luật doanh nghịêp nhà nước đã được ban hành và có hiệu lực thực thi, xí nghiệp đã phần nào tự chuyển đổi cơ chế để thích nghi và phát triển. Bước đầu sản xuất kinh doanh có hiệu quả theo cơ chế thị trường. Tuy vậy, để có cơ sở vững chắc cho sự phát triển lâu dài về mọi mặt, xí nghiệp phải tự hoàn chỉnh hệ thống quản lý với một cơ cấu tổ chức phù hợp với chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời phù hợp với sự phát triển của xã hội nói chung. Hệ thống quản lý có phù hợp mới có thể phát huy hiệu quả lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp trong việc thực thi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Muốn có một bộ máy quản lý hoàn chỉnh, trước hết phải lấy cơ cấu sản xuất kinh doanh làm cơ sở để xây dựng chức năng và nhiệm vụ. Trong thực tế, tuy là một xí nghiệp được thành lập khá lâu nhưng vẫn còn có lúc xí nghịêp bị động với môi trường và hoàn cảnh. Trong quá trình vận động phát trỉên, việc vận dụng thế mạnh của xí nghiệp trong công nghệ sản xuất, kết hợp với đầu tư công nghệ để phát huy hơn nữa ưu thế đó cũng không được chú ý. Ngành Dược có 2 nhiệm vụ: phục vụ sản xuất và kinh doanh, hoạt động kinh tế. Trong thời kỳ kinh tế tập trung quan liêu bao cấp, nhiệm vụ phục vụ được đặt lên trước, do vậy việc đầu tư cho hiệu quả kinh tế thường không được chú trọng, cán bộ quản lý, lãnh đạo đều không được đào tạo về quản trị kinh doanh nên trình độ và năng lực cán bộ hạn hẹp, chênh lệch nhau. Tuổi đời cao và thâm niên công tác cũng ảnh hưởng đến sự chuyển biến trong nhận thức, chậm nắm bắt cái mới, trì trệ, bảo thủ là căn bệnh cố hữu. Đồng tiền không có tác dụng kích thích phát triển kinh tế một cách tích cực. Cùng với tư tưởng đó, việc sắp xếp, bố trí lại cán bộ cũng là một khó khăn. Với tình hình như vậy thì việc trẻ hoá đội ngũ cán bộ quản lý là không dễ nếu không có biện pháp đồng bộ. Việc đào tạo, bồi dưỡng cán bộ kế cận hầu như không được đặt ra trong kế hoạch hàng năm của xí nghiệp. Tất nhiên, trong tình hình đó, cán bộ không có năng lực thì thừa còn cán bộ giỏi lại thiếu. Để khắc phục những tồn tại, yếu kém và nâng cao hiệu quả của công tác tổ chức lao động quản lý đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu xí nghiệp đã đề ra. Sau đây là một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lao động quản lý ở xí nghiệp Dược phẩm trung ương I. 1- Bổ sung thêm một phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp được coi là một vấn đề rất quan trọng đối với các doanh nghịêp ở nước ta hiện nay. Nếu doanh nghiệp có một bộ máy quản lý được tổ chức khoa học, phù hợp với điều kiện riêng của mình và thích ứng với cơ chế thị trường thì doanh nghiệp đó sẽ phát triển và tồn tại một cách vững chắc trong cơ chế đó. Để làm được điều này ở xí nghiệp Dược phẩm trung ương I, trước hết ta phải hoàn thiện ban giám đốc – bộ máy lãnh đạo của xí nghiệp, là đầu não cho mọi hoạt động của xí nghiệp, là nơi xuất phát cho mọi quyết định sản xuất kinh doanh. Bộ máy lãnh đạo là nơi tiếp nhận thông tin, các ý kiến tham mưu để phân tích, đánh giá, lựa chọn, để đưa ra các quyết định một cách chính xác. Đồng thời ban giám đốc cũng phải có các biện pháp kiểm tra việc thực hiện các quyết định đó trong hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp đã diễn ra như thế nào, kết quả ra sao, trong quá trình thực hiện cần sự điều chỉnh hay hỗ trợ để đảm bảo cho mục tiêu phải đạt được hay không. Phần lớn sự thành bại, kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp có hiệu quả hay không đều phụ thuộc vào ban giám đốc. Xí nghiệp Dược phẩm trung ương I là một doanh nghịêp có quy mô tương đối lớn, doanh số lớn, được xếp loại là doanh nghiệp hạng I. Với quy mô như vậy mà chỉ có ba đồng chí lãnh đạo là thiếu, bởi lẽ xí nghiệp vừa sản xuất, vừa kinh doanh. Xí nghịêp không chỉ khai thác đầu vào cho sản xuất mà còn phải tự tiêu thụ sản phẩm của mình đã sản xuấ ra. Hơn nữa, trong hoàn cảnh hiện tại và nhiệm vụ trong tương lai, việc nghiên cứu đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cấp cơ sở và điều kiện sản xuất để đáp ứng yêu cầu hiện tại là một đòi hỏi cấp bách lãnh đạo phải giành cho được lĩnh vực này những ưu tiên nhất định. Mặt khác, nhiệm vụ đó có tính định hướng cho ngành công nghịêp Dược đặt ra trong thời hạn từ năm 2000 đến 2005 và 2020, ban giám đốc cũng phải xem xét đến chiến lược phát triển trong tương lai của xí nghiệp. Viện này không ai khác ngoài giám đốc xí nghịêp phải làm. Nếu có những phó giám đốc giúp việc đảm nhận bớt công việc lãnh đạo (như tổ chức sản xuất kinh doanh) thì giám đốc xí nghiệp mới có thời gian để đầu tư cho những bước đi chiến lược, kế hoạch trung hạn và dài hạn củ xí nghịêp. Xuất phát từ những yêu cầu đó, xí nghiệp cần phải bổ sung thêm một phó giám đốc. Như vậy, ban lãnh đạo xí nghiệp sẽ có 4 đồng chí: 1 giám đốc và 3 phó giám đốc với những chức năng hoạt động như sau: a- Giám đốc: Phụ trách chung: giám đốc là người chịu trách nhiệm chính trong toàn bộ kết qủa hoạt động kinh doanh của xí nghiệp, bảo toàn và phát triển vốn được giao, tạo việc làm và thu nhập đầy đủ cho các bộ công nhân viên xí nghiệp. Vì vậy, mặc dù chỉ có phân cấp uỷ quyền cho các phó giám đốc đảm nhận các công việc khác nhau, nhưng giám đốc vẫn phải xem xét kiểm tra và có những quyết định khi cần thiết. Chủ tịch các hội đồng: các hội đồng được thành lập theo mục tiêu, chương trình với những thời hạn nhất định, sau khi hoàn thành nhiệm vụ, các hội đồng này sẽ giải thể. Giám đốc xí nghịêp sẽ là chủ tịch các hội đồng này (như Hội đồng xét chọn thầu, hội đồng lương, Hội đồng khoa học kỹ thuật, Hội đồng thanh xử lý tài sản…). Thành viên các hội đồng là chuyên viên, cán bộ của các đơn vị trực thuộc có đủ trình độ năng lực để tư vấn, biểu quyết các vấn đề thuộc trách nhiệm của hội đồng giải quyết. Ngoài ra giám đốc xí nghiệp còn trực tiếp phụ trách các công tác: + Tổ chức cán bộ - lao động tiền lương. + Kế toán tài vụ thống kê. Đây là hai nhiệm vụ quan trọng có tính chất quyết định của một doanh nghiệp: bộ máy quản trị doanh nghiệp có vững hay không đều bắt nguồn từ hai phòng này. Do vậy giám đốc phải trực tiếp điều hành và chi đạo công tác tổ chức và kế toán tài chính b. Các phó giám đốc: Trong hoạt động của xí nghiệp có hai phần chính: sản xuất và kinh doanh. Hiện tại ở xí nghiệp có hai phòng phụ trách công tác kinh doanh là: + Phòng kế hoạch – cung ứng vật tư. + Phòng kinh doanh Xí nghiệp cần thành lập thêm phòng: + Marketing (sẽ xin trình bầy ở phần 2) Như vậy phó giám đốc kinh doanh sẽ phụ trách ba phòng này với các công tác như sau: + Chỉ đạo lập kế hoạch: Kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung ứng đầu vào (nguyên phụ liệu, bao bì, nhiên liệu…) và kế hoạch tiieu thụ sản phẩm. + Chỉ đạo thực hiện kế hoạch kinh doanh đã được ban hành - tổ chức chỉ đạo khai thác các đầu vào để đáp ứng các nhu cầu sản xuất ra sản phẩm với các điều kiện: chất lượng cao, giá cả hợp lý,cung cấp kịp thời, dự trữ tồn kho hợp lý. + Chỉ đạo thực hiện tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp: tổ chức các kênh tiêu thụ, các phương án tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt doanh thu và lợi nhuận cao. + Ký kết các hợp đồng mua và bán với các nhà cung cấp (trong và ngoài nước) và các nhà tiêu thụ. + Chỉ đạo tiếp thị, phát triển thị phần của xí nghiệp. - Phó giám đốc sản xuất phụ trách các công việc sau: + Phối hợp và tổ chức sản xuất theo kế hoạch đã đề ra hàng tháng, quý. Sự điều hành của phó giám đốc là đảm bảo sự nhịp nhàng cân đối trong quá trình sản xuất và cung ứng của các phân xưởng, giải quyết những phát sinh trong quá trình sản xuất gây ảnh hưởng đến tiến độ, chất lượng, sản lượng sản phẩm. + Chỉ đạo các phòng của khối kỹ thuật để phối hợp với các phân xưởng đảm bảo việc chuyển giao công nghệ (quy trình sản xuất) cho những mặt hàng mới, đảm bảo chất lượng sản phẩm, kiêm tra, kiểm soát theo những màng lưới kiểm soát viên để đảm bảo tốt chất lượng và tuổi thọ của thuốc. + Phối hợp hoạt động của các phòng trong khối kỹ thuật để tiến hành nghiên cứu quy trình công thức cho sản phẩm mới và tiến hành các thủ tục xây dựng tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, đăng ký xin phép và lưu hành sản phẩm. - Phó giám đốc phụ trách nội chính: Xí nghiệp dược phẩm trung ương I có số lượng cán bộ công nhân viên trong biên chế trên 500 người, ngoài ra còn có lao động thời vụ, hợp đồng công nhật v.v…Vì vậy, khối lượng công việc cho công tác nội chính như các nội dung trên là rất lớn, nhất là công tác tổ chức đời sống và xây dựng cơ bản. Việc bồi dưỡng tại chỗ, ăn giữa ca, ăn trưa cho cán bộ công nhân viên cũng hết sức cần thiết, vì công nhân thường xuyên tiếp xúc với hoá chất nên dễ gây bệnh nghề nghiệp, mặt khác phải bảo đảm chất lượng sản phẩm từ người sản xuất. Các nhiệm vụ này đòi hỏi phải chỉ đạo sát sao của lãnh đạo xí nghiệp mà đại diện là một phó giám đốc xí nghịêp. Ngoài những công việc chính trên, phó giám đốc tổ chức còn có trách nhiệm tổ chức tốt công tác quản trị văn phòng, thông tin phối hợp trong toàn xí nghiệp, tổ chức tốt việc bảo vệ xí nghịêp và vệ sinh môi trường, sinh thái cho cảnh quan xí nghịêp. Với một ban giám đốc và phân công trách nhiệm như trên, chắc chắn sự lãnh đạo trong xí nghiệp sẽ đạt hiệu quả cao, các công việc sẽ được giải quyết hợp lý và nhanh nhất, tránh tình trạng quá tải trong công việc của ban giám đốc dẫn đến hiệu quả công việc không cao. 2- Thành lập thêm phòng Marketing: Trong quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế tập chung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiêp hoạt động có tính chất dò dẫm. Việc kinh doanh phần lớn phụ thuộc vào sự may rủi, thiếu phân tích lý luận để chỉ đạo cho phương hướng kế hoạch kinh doanh. Xí nghiệp dược phẩm trung ương I cũng vậy, trong thời kỳ trước sản xúât cho ai, sản xuất cái gì, giá bán bao nhiêu… đều do cấp trên quyết định, kể cả việc cung cấp đầu vào cũng đều có chỉ tiêu và đơn giá. Trong kế hoạch tài chính hàng năm, mặc dù chưa sản xuất đã có kế hoạch bù lỗ cho xí nghịêp. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường trong những bước đi đầu tiên, xí nghịêp lấy giá gia công làm nguồn thu chính. Dần dần, xí nghiệp nắm bắt nhu cầu thị trường, mua nguyên liệu về sản xuất và bán lại sản phẩm cho các công ty dược phẩm. Hiện nay, doanh thu chủ yếu của xí nghịêp là do bán sản phẩm. Xí nghiệp mới thực hiện được mục tiêu này trong 4 - 5 năm. Tuy vậy, vấn đề cốt lõi là tiếp cận, nắm bắt thị trường, tìm hiểu nhu cầu và các quy luật thị trường để phục vụ cho mục tiêu kinh doanh có hịêu quả thì xí nghiệp chưa tổ chức thực hiện được. Thị trường luôn biến động, xí nghiệp lại không nắm bắt được các động thái của thị trường một cách đầy đủ. Việc xác định, phân loại đối thủ cạnh tranh chưa được tiến hành hoặc chỉ được tiến hành qua cảm tính, thiếu điều kiện tra khảo một cách khoa học. Công tác thông tin quảng cáo còn yếu kém, có những mặt hàng mà xí nghiệp đã sản xuất lâu nhưng cơ sở điều trị không hay biết, chất lượng sản phẩm của xí nghiệp khá tốt nhưng lại để hàng ngoại chen lấn với những quảng cáo rôm rả… Nói tóm lại, xí nghiệp chưa có một chính sách Marketing đồng bộ. Do vậy xí nghiệp cần phải thành lập phòng Marketing để nhằm bổ khuyết cho những vấn đề nêu trên. Phòng Marketing sẽ tham gia vào nhiệm vụ tìm kiếm và khảo sát thị trường, phân tích các yếu tố ảnh hưởng, xác định thị trường, xác định thị phần… Để có ý kiến tham mưu cho lãnh đạo trong chiến lược kinh doanh, định hướng công nghệ, cải tiến sản phẩm, cải tiến mẫu mã để tăng lợi nhuận. Trong nhiệm vụ của mình, phòng marketing còn tham mưu chiến lược hoạch định và chiến thuật quảng cáo để khuyết trương, xâm nhập và mở rộng thị trường cho xí nghiệp. Phòng Marketing còn có nhiệm vụ xác định đối thủ của xí nghiệlp trên thị trường (cả trong lẫn ngoài nước), đánh giá tiềm lực của đối thủ để có đối sách thích ứng. Với chức năng và nhiệm vụ đó, phòng Marketing sẽ giúp đỡ cho lãnh đạo xí nghiệp có một chính sách, một phương hướng đúng đắn và có hiệu quả trong nhiệm vụ kinh doanh, có khả năng tăng lợi nhuận cho xí nghiệp. Do vậy, vịêc thành lập phòng Marketing là một yêu cầu tất yếu và cấp bách, bởi vì kinh doanh với một doanh số lớn như xí nghiệp hiện nay cần phải bảo đảm vững vàng hơn phần thắng lợi bằng nghịêp vụ Marketing. Nếu phòng Marketing được thành lập và hoạt động có hiệu quả thì chắc chắn thị phần của xí nghiệp sẽ được mở rộng trong những năm sắp tới và doanh số theo đó cũng sẽ tăng theo tỷ lệ thuận. 3- Hoàn thiện hiệp tác lao động giữa các bộ phận chức năng: Trong một xí nghiệp, quan hệ chức năng là mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng với nhau, giữa các phòng ban với các đơn vị sản xuất và mối liên hệ giữa các đơn vị sản xuất với nhau. Đây là một yếu tố quan trọng đòi hỏi mỗi bộ phận trong xí nghiệp phải thực hiện một cách nhịp nhàng đảm bảo có sự phối hợp thông tin liên tục giữa các bộ phận đó nhằm thực hiện các mục tiêu về sản xuất kinh doanh do ban giám đốc đề ra có hiệu qủa nhất. Chính vì vậy, xí nghiệp cần hoàn thiện hiệp tác lao động giữa các bộ phận chức năng theo các hướng sau: Mối quan hệ giữa các phòng ban nghịêp vụ với nhau: đó là mối quan hệ phối hợp, các phòng ban có chức năng, nhịêm vụ được giao khác nhau, cần có sự hợp tác trao đổi thông tin để thực hiện nhiệm vụ của mình. Các thông tin này được trao đổi với nhau hàng tháng, hàng tuần hoặc hàng ngày tuỳ theo mức độ nhu cầu và đối tượng. Các phòng ban có nhiệm vụ theo dõi thông tin, xử lý thông tin để cung cấp cho lãnh đạo hoặc tham mưu cho giám đốc trước khi giám đốc đưa ra quyết định. Nếu việc trao đổi, cung cấp thông tin không kịp thời, thiếu chính xác, thiếu đồng bộ sẽ dẫn đến những kết quả không theo ý muốn. Các phòng ban còn có nhiệm vụ truyền đạt quyết định của ban giám đốc cho nhau trong lĩnh vực mình được giao trách nhiệm. Mối quan hệ giữa các phòng ban nghịêp vụ với các phân xưởng sản xuất: Các phòng ban chuyên môn nghịêp vụ là các bộ phận giúp việc cho giám đốc trong công tác chỉ đạo và lãnh đạo các phân xưởng, đồng thời là các bộ phận hỗ trợ phục vụ cho các phân xưởng để các phân xưởng hoàn thành kế hoạch, chỉ tiêu mà xí nghịêp đề ra. Quan hệ giữa các phòng ban với các phân xưởng phải luôn là quan hệ mang tính bình đẳng, bảo đảm một số yếu tố: + Giao kế hoạch sản xuất và kế hoạch điều chỉnh tháng, quý, năm cho các đơn vị sản xuất. + Cấp phất lệnh sản xuất và chỉ tiêu vật tư, nguyên, phụ liệu sản xuất. + Điều phối lao động, xác định năng suất lao động. + Xác định tiền lương, tiền thưởng cho các đơn vị. + Ký kết hợp đồng kinh tế, khai thác các đàu vào để phục vụ sản xuất. + Hỗ trợ kỹ thuật, giải quyết sự cố cho các phân xưởng. + Kiểm soát, kiểm nghịêm chất lượng nguyên liệu sản phẩm. + Thực hiệc các chế độ chính sách lao động tiền lương. + Cung cấp bảo hộ lao động, xây dựng quy phạm sản xuất, an toàn lao động. Ngược lại các phân xưởng có các quan hệ với các phòng ban chức năng: + Cung cấp các số liệu thống kê về lao động, tiêu hao vật tư. + Cung cấp tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất. + Thông báo tình trạng thiết bị, các yếu tố ảnh hưởng trong quá trình sản xuất đến kết quả sản xuất của các phân xưởng. + Thực hiện quy trình, quy chế sản xuất và báo cáo kết quả thực hiện. Mối quan hệ giữa các phòng ban nghịêp vụ với các phân xưởng có tác động rất lớn đến kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất. Chủ yếu là các thông tin phải đầy đủ, sự phối hợp phải nhịp nhàng. Ngoài việc thực hiện mối liên hệ chức năng, xí nghiệp cần phải xây dựng quy chế làm việc và phân công nhịêm vụ của ban giám đốc xí nghiệp; quy chế làm việc và phân công nhiệm vụ của các phòng nghịêp vụ chức năng. Trong đó phải quy định đầy đủ, rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn của các bộ phận chức năng. Trong đó phải quy định đầy đủ, rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn của các bộ phận chức năng, gồm những nội dung chủ yếu sau: + Phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng đồng chí phụ trách theo mảng chức năng. + Nguyên tắc hoạt động: quy định rõ thẩm quyền giải quyết công việc đối với từng bộ phận chức năng, được giải quyết cái gì và giải quyết đến đâu; những vấn đề vượt qúa thẩm quyền phải báo cáo cho ai, trình tự như thế nào. + Chế độ hội họp: Họp giao ban tuần, tháng; sơ kết, tổng kết… + Chế độ thông tin, báo cáo: quy định rõ trình tự báo cáo và cấp xử lý thông tin, ra quyết định quản lý. + Quy định các trường hợp được phép, không được phép vắng mặt ở nơi làm việc. + Chế độ kiểm tra, bảo mật. + Mối quan hệ giữa giám đốc xí nghiệp với Đảng uỷ và các tổ chức đoàn thể quần chúng. Sau khi hoàn thiện hiệp tác lao động giữa các bộ phận chức năng, xí nghiệp sẽ giải quyết được một số tồn tại của mình như phân công công việc chưa đều, bố trí lao động không phù hợp với năng lực và trình độ chuyên môn của họ. Từ đó, các hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp sẽ đạt kết quả tốt, mọi hoạt động trong xí nghiệp đều có sự phối hợp giải quyết một cách linh hoạt giữa các bộ phận dẫn đến tăng năng suất và chất lượng của sản phẩm do xí nghiệp sản xuất ra. Năng suất lao động tăng, chất lượng sản phẩm tốt và tiết kiệm được một số chi phí lưu thông trong xí nghiệp tất yếu dẫn đến lợi nhuận tăng và thu nhập của cán bộ công nhân viên xí nghịêp được cải thiện. 4- Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động quản lý: Để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả trong sản xuất kinh doanh và thực hiện đa dạng hoá các hoạt động đã đặt ra, xĩ nghiệp cần phải có đội ngũ lao động quản lý giỏi, có kinh nghiệm và bản lĩnh kinh doanh trên thị trường. Muốn vậy, xí nghịêp phải coi trọng công tác tuyển chọn, bố trí, đào tạo và bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đào tạo bồi dưỡng lao động quản lý theo các hướng sau: *Đào tạo tại chỗ: hình thức đào tạo này giúp cho xí nghiệp có thể khai thác tốt nhất khả năng làm việc của đội ngũ lao động, đồng thời bảo đảm cho người lao động vừa làm việc vừa tham gia các lớp bồi dưỡng, huấn luyện nghiệp vụ trong xí nghiệp ngoài giời hành chính,như: bồi dưỡng kiến thức về thị trường, pháp luật kinh doanh, tin học, ngoại ngữ…để đảm bảo chất lượng đào tạo, xí nghiệp nên mời các trường đại học đến giảng dạy. * Đào tạo ngoài xí nghiệp: - Lựa chọn những người xuất sắc, có khả năng phát triển và trong quy hoạch cán bộ đi học tập ở nước ngoài để nâng cao trình độ, kiến thức và kinh nghịêm quản lý tiên tiến. - Gửi đi các trường Đại học và các trung tâm đào tạo trong nước. Tuỳ theo từng đối tượng mà xí nghiệp xác định phương thức, loại hình đào tạo bồi dưỡng cho phù hợp với yêu cầu công việc và nâng cao trình độ chuyên môn, kinh nghịêm quản lý, cụ thể: + Đối với lãnh đạo các bộ phận chức năng: cần được đào tạo tại xí nghịêp hoặc đào tạo ngoài xí nghiệp như: các lớp đào tạo ngắn hạn về nghiệp vụ kinh doanh thương mại, pháp luật kinh doanh, thị trường…đối với các đồng chí lãnh đạo chưa có trình độ đại học cần phải đào tạo tại chức theo đúng chuyên ngành công tác. Ngoài ra cần phải bồi dưỡng thêm ngoại ngữ, trình độ sử dung máy vi tính, các thiết bị văn phòng để tăng thêm sự linh hoạt trong thực hiện nhiệm vụ. + Đối với nhân viên: hàng năm cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độ và tiếp cận kịp thời những tiến bộ khoa học công nghệ mới trong quản lý sản xuất kinh doanh. Đồng thời bồi dưỡng thêm các nghịêp vụ liên quan để tăng thêm khả năng hiệp tác giữa các bộ phận chức năng trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Các khoá học này, hiện nay được mở liên tục ở các trường đại học và trung tâm đào tạo các tỉnh, thành phố tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động này thực hiện đạt kết quả tốt. * Tuyển chọn và bố trí lao động quản lý. - Hiệu quả kinh doanh của một xí nghiệp phụ thuộc phần lớn vào phẩm chất, trình độ, năng lực của đội ngũ quản trị viên. Mỗi chức vụ phải có một số khả năng và điều kiện nhất định để tiến hành được công việc. Việc phân cấp quản lý theo mô hình quản lý ABC (của Boston consulton group) là một trong những yếu tố điều kiện được tạo ra để các quản trị viên phát huy tính chủ động của mình theo khả năng và năng lực, đem lại hiệu quả cao trong công việc. - Phân công quản lý thực tế là sự phân quyền uỷ quyền của giám đốc doanh nghiệp cho đội ngũ quản trị viên gồm phó giám đốc, trưởng phòng, quản đốc…được uỷ quyền và phân quyền các quản trị viên sẽ hoạt động với sự linh hoạt và chủ động các quyết định của mình, đề cao vai trò của mỗi cá nhân trong lĩnh vực hoạt động. Guồng máy của doanh nghịêp nhờ thế mà tự vận hành cho dù không có quyết định khởi phát từ tổng giám đốc hay giám đốc. - Phân công quản lý còn có vai trò quan trọng nữa là các quản trị viên còn có thể được thay thế các cán bộ quản lý cấp trên để quyết định khi cán bộ quản lý vắng mặt. Như vậy các hoạt động của doanh nghiệp không bị ngừng chệ ở bất cứ thời điểm nào của quá trình hoạt động. Trứơc hết phải xác định đầy đủ, chính xác tiêu chuẩn với lao động quản lý về phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn, năng lực tổ chức, sức khoẻ, sở trường…Tiêu chuẩn cụ thể đối với từng loại lao động quản lý có thể theo các hướng sau: - Đối với lãnh đạo: phải có lập trường, quan điểm vững vàng, phẩm chất đạo đức tốt, tốt nghiệp đại học đúng chuyên ngành (chẳng hạn: Phó giám đốc kinh doanh phải có bằng cử nhân quản trị kinh doanh, phó giám đốc kỹ thuật phải có bằng kỹ sư về ngành kỹ thuật, trưởng phòng kế toán phải có bằng cử nhân chuyên ngành tài chính…). Ngoài ra yếu tố năng lực đối với lao động này là rất quan trọng, đòi hỏi người lãnh đạo phải biết tổ chức công việc, quản lý điều hành, phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng nhân viên dưới quyền, biết chọn cho mình những ngừơi làm việc tốt nhất và khai thác hết khả năng làm vịêc của họ. Biết đánh giá, khuyến khích, động viên và tạo điều kiện cho họ chủ động, sáng tạo trong thực hiện công việc và tạo điều kiện cho họ phát triển toàn bộ cá nhân người lao động. Biết quy tụ đội ngũ nhân viên dưới quyền, tạo ra khối đoàn kết thống nhất tập thể và phân chia quỹ thời gian, bố trí công việc theo thời gian trước mắt là lâu dài một cách hợp lý. - Đối với nhân viên nghịêp vụ: về trình độ phải tốt nghiệp đại học đúng chuyên ngành phù hợp với yêu cầu công việc, ngoài ra phải sử dụng thành thạo máy vi tính, các thiết bị văn phòng và ngoại ngữ phục vụ theo yêu cầu công việc (chẳng hạn nhân viên kinh doanh, marketing phải nói và viết được tiếng Anh). Tận tâm với công việc được giao và có chí tiến thủ. - Phương pháp tuyển chọn: tuỳ theo từng chức danh công việc mà sử dụng phương pháp tuyển chọn cho phù hợp, kết hợp giữa truyền thống và hiện đại. Chẳng hạn tuyển chọn lao động làm kinh doanh, marketing nên sử dụng phương pháp thi tuyển, làm trắc nghiệm tâm lý; tuyển chọn nhân viên phụ trách nhân sự nên kết hợp nghiên cứu kỹ hồ sơ và trắc nghiệm tâm lý…