Đề tài Thực trạng và các giải pháp Marketing nh ằm nâng cao hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty Bi Ti S trên thị trường Miền Bắc

tranh. Thị trường giầy dép đang diễn ra gay gắt, quyết liệt. Những chương khuyến mãi, giảm giá, tăng dịch vụ... diễn ra liên tục với cường độ cao. Đứng trước sự biến động thường xuyên của thị trường thì công tác nghiên cứu thu thập thông tin về cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh lại càng trở nên quan trọng. Các thông tin đó là: -Số lượng các đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh nào là chính( hiện nay trên thị trường phía Bắc Công ty Bi Ti ‘S có 3 đôí thủ cạnh tranh lớn đó là: Bita’S, Ligamex, và giầy vải Thượng Đình). -Họ nắm giữ những khu vực thị trường nào ?. -Phương thức hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh, cơ cấu chiết khấu và định gía của các Công ty cạnh tranh ra sao. -Khả năng tài chính, điều kiện về nguồn hàng, trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật, những điểm mạnh, điểm yếu trong sản phẩm và Công ty của đối thủ, thị phần đã đạt được của đối thủ cạnh tranh. -Chính sách phân phối, bán hàng, mặt hàng kinh doanh. Trên cơ sở các thông tin thu thập được,Công ty cần tiến hành đánh giá so sánh chi tiết theo từng loại đối thủ, từng khu vực thị trường, khách hàng từ đó đề ra các chính sách và chiến lược cạnh tranh cho phù hợp. Hiện nay, đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Bi Ti ‘S là BiTa’S bởi họ đang có chính sách nhằm vào thị phẩn của Bi Ti ‘S để khai thác vì họ có rất nhiều ưu thế: thứ nhất, sản phẩm của Bi Ti ‘S và BiTa’S là 2 sản phẩm có thể thay thế cho nhau được, cả 2 cùng nhằm vào thị trường mục tiêu là thanh thiếu niên. Thứ 2 năng lực tài chính của BiTa’S cũng không thua kém bao nhiêu so với Bi Ti ‘S. Thứ 3 giá cả của sản phẩm BiTa’S rẻ hơn rất nhiều so với các sản phẩm cùng loại của Bi Ti ‘S. Đăc biệt là trong 2 năm gần đây, nhiều đại lý của Bi Ti ‘S đang được BiTa’S chào mời khai thác làm đại lý cho BiTa’S với nhiều chính sách kinh doanh ưu đãi hơn đang làm cho chiến lược kinh doanh của Bi Ti ‘S trên thị trường Miền Bắc gặp rất nhiều khó khăn. Sau khi đã xác định những thông tin cần thu thập, chi nhánh cần phân bổ khối lượng công việc cho từng đơn vị đảm nhận. Những thông tin về khách hàng dân dụng và một số khách hàng thương mại nên giao cho bộ phận bán hàng tại chi nhánh đảm nhận. Tại đó họ thu thập những thông tin về khách hàng như: Mã số khách, yêu cầu của khách, thái độ của khách đối với mặt hàng của Công ty và của hãng khác. Còn những thông tin về khách hàng công nghiệp, thương mại qui mô lớn giao cho bộ phận Marketing của phòng kinh doanh đảm nhận. Để công tác nghiên cứu thị trường có hiệu qủa thì CNMB cần phải có một đội ngũ nhân viên Marketing được đào tạo và có kiến thức chuyên môn cao, công tác quản lý và phân bổ ngân sách phải hợp lý. Hiện nay trong các chi nhánh thì hoạt động nghiên cứu vẫn còn rất hạn chế(công tác nghiên cứu thị trường chủ yếu được tổ chức ở các hội chợ tại Hà Nội với qui mô nhỏ, lên việc đánh giá, dự báo cầu thị trường thường không chính xác). Vì vậy, trong thời gian tới CNMB cần thiết lập, tổ chức được một nhóm chuyên nghiên cứu thị trường, nghiên cứu về hình ảnh, vị trí sản phẩm của Công ty và hành vi người tiêu dùng sản phẩm của Bi Ti ‘S trên thị trường Hà Nội nói riêng và Miền Băc nói chung để từ đó có những định hướng kinh doanh phù hợp (tránh lượng hàng tồn kho nhiều như hiện nay ở CNMB ). 2.2- Lựa chọn thị trường mục tiêu. Sau khi thu thập đầy đủ những thông tin cần thiết, CNMB tiến hành phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. ở đây phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý và nhóm tuổi. Với tiềm lực tài chính cũng như khả năng của CN cỏ thể phủ kín thị trường Miền Bắc. Nhưng đoạn thi trường mục tiêu hiện nay của CN là thị trường đồng bằng với nhóm khách hàng là trẻ em và thanh thiếu niên. Thị trường này có đặc điểm là trình độ hiểu biết về sản phẩm cao do thường xuyên tiếp xúc với các phương tiện thông tin đại chúng. Thu nhập khá ổn định tuy không phải nơi nào cũng cao. Thêm vào đó, các sản phẩm giầy- dép mang nhãn hiệu Bi Ti ‘S hợp thời trang, chất lượng cao nên được giới trẻ ưa thích tin dùng. Tuy nhiên khu vực này là phần thị trường của khá nhiều Công ty lớn cạnh tranh với nhau. Ta có thể phân thi trường đồng bằng thành hai khúc thị trường: +Thi trường khu vực trung tâm các thành phố lớn phía Bắc: như Hà Nội, Hải PHòng, Hải Dương... khu vực này có đặc điểm: dân chí cao, mật độ dân cư đông, thu nhập người dân cao, mức độ phản ứng và thay dổi nhanh chóng linh hoạt với các sản phẩm mang tính thời trang. Do đó, CN phải nhanh nhạy trong việc nắm bắt tâm lí tiêu dùng để từ đó đưa ra những sản phẩm thoã mãn nhu cầu của người tiêu dùng. CN cần phải đưa ra những hình thức quảng cáo và khuyến mại mang tính thuyết phục hơn nữa và cung cấp thông tin nhanh nhất tới khách hàng về những sản phẩm mới của Công ty trên thị trường này. CN cũng cần tiếp tục hoàn thiện các chính sách dịch vụ về sửa chữa, bảo hành. + Thị trường các khu vực ngoại tỉnh. Đây là khu vực có mật độ dân cư khá đông, dân trí cao, tuy nhiên thu nhập ở từng nơi có sự khác biệt rõ ràng. Các loại giầy- dép sử dụng chủ yếu là giầy – dép bình thường, giá cả phù hợp. Bởi vậy CN cần đưa ra chính sách giá cả hợp lí, sử dụng các hoạt động để nhằm tiêu thụ hàng chất lượng cao,ckưđ mà đã bán chậm ở các thành phố. CN cần biết kết hợp hài hoà giữa yếu tố giá cả với các yếu tố khác trong Marketing – mix nhằm thỏa mãn tốt nhất yêu cầu của thị trường mục tiêu, tạo điều kiện những bước tiếp theo của CN. II- Các giải pháp Marketing nhằm nâng cao hoạt động củ hệ thống xúc tiến hỗn hợp. Xúc tiến hỗn hợp được hiểu là bất kỳ một hoạt động này mà một Công ty tiến hành để nhằm truyền bá những thông tin hữu ích và có tính thuyết phục vầ sản phẩm của mình và về chính bản thân Công ty, thu hút một cách cạnh tranh các thị trường tiềm năng. Xúc tiến hỗn hợp đảm nhận các chức năng chủ yếu là truyền thông Marketing và hỗ trợ tăng cường cho các chính sách sản phẩm, giá cả và phân phối nhằm đặt mục tiêu chung của Marketing. Mục tiêu hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợptrong mục tiêu chung Marketing. Mục tiêu chung Marketing: Tăng trưởng ổn định, nâng cao doanh số bằng cách: Tìm kiếm và tìm cách thâm nhập, đi đến chiếm lĩnh các thị trường mới, nâng cao “thị phần” của Công ty. Phục vụ hiệu quả hơn các thị trường cũ bằng cách phát huy các lợi thế cạnh tranh của Công ty. Đầu tư nổ lực Marketing để hoàn thiện khâu tiêu thụ sản phẩm. Tự phát triển và hỗ trợ phát triển cho các CN khác trong toàn Công ty . (3) Định vị hình ảnh của Công ty trên thị trường, giành được thiện cảm của khách hàng nhờ uy tín và VH kinh doanh. Từ các mục tiêu chung Marketing trên, ta xác định được mục tiêu cho hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp: (1). Khuyến khích khách hàng mua hàng nhanh hơn và nhiều hơn để tăng doanh số trước mắt. (2). Truyền thông Marketing: - Nhắc nhở và thuyết phục khách hàng hiện có về sự sẵn sàng đáp ứng của Công ty cũng như các lợi ích mà họ nhân được kihi mua hàng hoá dịch vụ của Công ty như giá cả, chất lượng sản phẩm, điều kiện giao hàng, dịch vụ đi kèm..., kích thích họ mua tiếp tục và mua thêm. - Thông báo và thuyết phục khách hàng tiềm năng về sự có mặt của Công ty trên thị trường, sự sẳn sàng đáp ứng và các lợi ích khách hàng sẽ nhận được nếu mua hàng hoá dịch vụ của Công ty, khuyến khích họ mua hàng của Công ty. (3). Xây dựng và bảo vệ hình ảnh của Công ty trong nhận thức của khách hàng mục tiêu. Hỗ trợ cho các chính sách sản phẩm , giá cả và phân phối cùng đạt được mục tiêu chung Marketing. 2.Xây dựng quan điểm và nguyên tắc thiết kế chiến lược cho hệ thống xúc tiến hỗn hợp . Hoạt động kinh doanh của Công ty rất linh hoạt và đa dạng trong lĩnh vực giầy – dép, và do đó Công ty có rất nhiều kiểu khách hàng khác nhau: từ khách hàng công nghiệp cho đến khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Các kiểu khách hàng này là tập hợp của những đặc tính mua, những ảnh hưởng mua, những quá trình thông qua quyết định mua hàng... rất đa dạng mà đòi hỏi Cán bộ công nhân viên cũng như CNMB phải phân bổ những nổ lực Marketing của mình một cách chi tiết và khó khăn. Để tiếp cận có hiệu quả các khách hàng mục tiêu của mình thì chiến lược xúc tiến hỗn hợp cũng phải được “ phân phối” một cách chi tiết như vậy. Để cho tính hiệu quả các giải pháp là khả thi, em xin được trình bầy chúng từ cách tiếp cận theo khách hàng: nghĩa là, các quyết định về sử dụng công cụ nào của xúc tiến hỗn hợp, phương tiện gì của công cụ đó, sử dụng như thế nào, sử dụng để đạt được mục tiêu gì... sẽ được thiết kế trên nguyên tắc tiếp cận để gây được phản ứng mong muốn từ mỗi loại thị trường mục tiêu. Cụ thể các giải pháp được đưa ra trên nguyên tắc và quan điển thiết kế là: (1). Đạt được mục tiêu xúc tiến hỗn hợp đã định. (2). Tiếp cận có hiệu quả theo từng loại, kiểu khách hàng củ Công ty phân theo nguyên tắc hành vi. (3). Tính toán khả thi của các giải pháp đưa ra, xem xét đến nguồn lực và khả năng của Công ty ( trong đó có xem xét đến sự phối hợp ma trận SWOT của Công ty ). (4). Trong phạm vi của đề tài, các giải pháp được thiết kế cho hoạt động kinh doanh của Công ty trên thị trường các tỉnh phía Bắc. 3.Quyết định về ngân sách dành cho hệ thống xúc tiến hỗn hợp. CNMB là đơn vị trực thuộc trung tâm KDNĐ và biên mậu, nên ngân sách dành cho hoạt động kinh doanh của CN được Công ty cung cấp trên cơ sở kết quả của hoạt động kinh doanh đã đạt được và phương hướng hoạt động kinh doanh cần phải đạt đuợc trong thời gian tới. Với năng lực mạnh mẽ như hiện nay, Công ty Bi Ti ‘S phân bổ ngân sách dành cho hoạt động kinh doanh nói chung và hệ thống xúc tiến hỗn hợp của CNMB nói riêng là tương đối hợp lý, kịp thời. Nhưng bên cạnh đó, do phải hoạch toán kinh doanh cũng như nhận thức về hiệu quả của hoạt động xúc tiến hỗn hợp chưa được đúng đắn nên ngân sách trung tâm rót cho CN dành cho hoạt động này chưa cao. Nhiều sáng kiến được CNMB đưa ra hấp dẫn, cuốn hút được khách hàng mục tiêu nhưng tốn kém nên không được Công ty chấp nhận. Do đó các hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp còn diễn ra lẻ tẻ, dàn trải, chưa có kế hoạch lâu dài. Vì vậy, để khắc phục những điểm trên Công ty cần xem xét và quan tâm hơn nữa cho hệ thống xúc tiến trên thị trường Miền Bắc. 4.Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp phải nhằm nâng cao hình ảnh, uy tín sản phẩm của Công ty. Hiện nay, các sản phẩm mang nhãn hiệu Bi Ti ‘S đã có mặt trên thị trường toàn quốc. Sau 19 năm hoạt động kinh doanh, giầy-dép mang nhãn hiệu Bi Ti ‘S đã tạo cho mình chỗ đứng khá vững chắc trên thị trường. Các sản phẩm của Công ty đã chiếm được một chỗ đặc biệt có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu. Theo kết quả điều tra sơ bộ tại hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2000 tại Hà Nội ( tiến hành điều tra được 266 phiếu trong đó 10 phiếu không hợp lệ) thì đa số các ý kiến cho rằng: “Công ty Bi Ti ‘S là một Công ty lớn, có uy tín, chất lượng sản phẩm cao.” Có được kết quả này, là do Công ty cóchính sách kinh doanh đúng đắn và những chiến dịch tuyên truyền quảng cáo mạnh mẽ đã giúp người tiêu dùng có nhận thức đúng đắn về hình ảnh, biểu tượng cũng như nhãn hiệu mà Công ty sử dụng. Trong thời gian tới, Công ty cũng như CNMB cần nâng cao các hoạt động quảng cáo tuyên truyền nhằm giúp người tìêu dùng phân biệt được đặc tính sản phẩm của Công ty với các sản phẩm giả nhái. Quảng cáo tuyên truyền mạnh hơn nữa về các đặc tính nổi bật của giầy thể thao mang nhãn hiệu Bi Ti ‘S so với các loại giầy khác tới công chúng mục tiêu. 5.Hệ thống xúc tiến hỗn hợp được thiết kế nhằm truyền tải thông tin nhanh nhất tới khách hàng về những chính sách kinh doanh, sản phẩm mới của Công ty. Giầy-dép là các loại sản phẩm mang tính chất thời trang. Nên nhu cầu về nó thay đổi rất nhanh theo mùa vụ, theo thị hiếu của ngưòi tiêu dùng. Nắm được đặc tính này các Công ty chuyên sản xuất giầy-dep rất năng động, nhanh nhậy trong việc nắm bắt nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng nhằm giảm thiểu lượng tồn kho, tránh ứ đọng vốn ... Đối với Bi Ti ‘S trung bình hàng tháng có hàng chục loại sản phẩm mới ra đời công tác tiếp thị sản phẩm mới chủ yếu do các nhân viên bán hàng, đại diện bán hàng và tiếp thị. Họ được biết về sản phẩm mới thông qua một bảng lịch công tác nên khi đi tiếp thị giới thiệu với khách hàng thì việc mô tả về hình dáng, mẫu mã, mầu sắc là rất khó hoặc việc mang mẫu sản phẩm là rất khó khăn cho các đại diện bán hàng và tiếp thị. Do đó, trong thời gian tới Công ty nên xem xét khi đưa ra các sản phẩm mới phải mang kèm với catalog để tạo điều kiện rễ dàng trong công tác tiếp thị sản phẩm mới cho các nhân viên bán hàng của CN. 6.Hệ thống xúc tiến hỗn hợp phải có khả năng tự thích ứng với sự thay đổi của môi trường một cách linh hoạt. Trong cơ chế thị trường các họat động kinh doanh sẽ diễn ra cạnh tranh ở mức độ gay gắt và quyết liệt hơn. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải có khả năng tự thích ứng với thay đổi của môi trường một cách linh hoạt, đặc biệt là các hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Hiện nay, môi trường hoạt động kinh doanh đầy biến động khi mà khoa học kỹ thuật phát triển bùng nổ thì các hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Bi Ti ‘S cũng cần phải thay đổi thích hợp tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển. 7.Hệ thống xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ cho hệ thống kênh phân phối củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ . Công ty Bi Ti ‘S là một doanh nghiệp lớn, điều bận tâm chính của họ hiện nay là không ngừng củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ của mình trên toàn quốc. Muốn đạt được điều này Công ty cần thực hiện mấy vấn đề sau: -Công ty cần giữ vững tốt mối quan hệ với thị trường cũ, với các khách hàng truyền thống, thâm nhập sâu để thoã mãn nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng trong những năm tới. Đặc biệt chú ý tới việc cũng cố mối quan hệ lâu dài, ổn định các bạn hàng có nhu cầu tiêu dùng giầy-dép lớn của Công ty như: các xí nghiệp, cơ sở sản xuất , các tổ chức hoạt động xã hội..... Vấn đề ở đây là ngoài việc thoã mãn khách hàng của mình trước và trong khi bán hàng, Công ty cần chú ý đến việc thõa mãn khách hàng ngy cả khi khách hàng đã mua sản phẩm (sau khi bán). Cần lập một hồ sơ khách hàng ngoài những thông tin về tên, địa chỉ, số lượng mua, giá trị mua, các nhân viên cần thêm một số mục mnhư đặc điểm hành vi của khách hàng trước và trong khi mua từ đó tìm ra những “vấn đề ” của từng khách hàng, tìm mọi cách để thoã mãn chúng sau khi bán ở những lần mua tiếp theo. -Thường xuyên theo dõi nắm chắc rằng người mua quả thật thấy hài lòng khi có được những thứ họ mua của mình bằng cách gọi điện trực tiếp hay gửi thư trực tiếp. -Giải quyết tốt mọi vấn đế nảy sinh trong khi tiêu dùng sản phẩm giầy-dép của Công ty như: chế độ bảo hành, hướng dẫn sử dụng ... nhằm củng cố thêm mối liên hệ giữa khách hàng với Công ty . Khi mà khách hàng đã hài lòng họ sẽ có những lời khuyên vô giá với những khách hàng mới, giới thiệu họ đến với Công ty bằng lòng tin vững chắc. -Từ việc lập hồ sơ khách hàng, tìm ra những đặc điểm hành vi và những nhu cầu mới của khách hàng, bằng việc thực hiện tốt dịch vụ sau khi bán mà Công ty có thể tăng trưởng thị trường hiện tại bằng cách tăng sức mua giầy-dép của khách hàng cũ, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. -Việc mở rộng thị trường, tìm kiếm và phát hiện khúc thị trường mới luôn được Công ty và CNMB chú trọng, quan tâm. Các hoạt động quảng cáo, tiếp thị được thực hiện không ngừng tới những khách hàng triển vọng, tạo nên hình ảnh cũng như uy tín về sản phẩm của Công ty trên thị truờng. Hiện nay CNMB đang thực hiện chiến lược “phủ đầy, phủ dầy, phủ xa” nên trên thị trường số lượng các đại lý nhận làm đại lý tìêu thụ sản phẩm cho Bi Ti ‘S rất dầy,gây phản đối của một số đại lý cũ trước đây và làm cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm giữa các đại lý có sự cạnh tranh nhau rất khốc liệt. Vì vậy, CN Bi Ti ‘S cần phải xem xét kĩ khả năng của các đại lý mới cũng như tình hình tiêu thụ khi mở thêm đaị lý mới này, tránh tình trạng mở ồ ạt, tràn lan như hiện nay. 8.Quyết định về hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp. Quyết định về hoạt động quảng cáo: Trong thời gian qua, hoạt động quảng cáo của CNMB đã và đang ngày càng cải tiến hoàn thiện. Tuy vậy, là một đơn vị trực thuộc, các hạng mục quảng cáo vẫn còn thụ động, manh mún, dàn trải chưa có quy mô chiến lược dài hạn. Để khắc phục tình trạng trên trong thời gian tới CN cần phải: Quảng cáo trên truyền thanh, truyền hình: + Về thời lượng quảng cáo: hiện tại thời lượng quảng cáo còn quá ít (10/tháng đối với ĐTHTW và 3 đến 5 lần phát /tháng đối với ĐTHĐP). Trong thời gian tới cần phải tăng thêm thời lượng quảng cáo. + Về băng phát hình: hiện tại CNMB đang sử dụng băng V4 là băng “lịch sử qua những bước chân” rất hấp dẫn và gây được sự chú ý của đông đảo người xem. Việc phát đi phát lại bằng quảng cáo này nhiều lần đã gây sự nhàm trán đối với ngưòi xem. Do vậy, CNMB cũng như Công ty cần xem xét để có những băng quảng cáo mới hấp dẫn hơn, đồng thời dựng những bằng riêng cho giầy thể thao. Quảng cáo trên báo chí. Các quảng cáo trên báo còn mang tính tài trợ, hỗ trợ là chính, do vậy hiệu quả còn thấp. CN cần tăng cường quảng cáo trên báo dưới dạng các bài viết mang tính chất phô trương uy thế Công ty, nhãn hiệu Bi Ti ‘S và tư vấn tiêu dùng, đặc biệt là các sản phẩm mới, mang tính chất thời trang trên các báo có uy tín, có đối tượng độc giả là khách hàng mục tiêu của Công ty như: TC thời trang trẻ; TC mốt; TC đẹp; TC thế giới phụ nữ ,.... Đồng thời khuyến khích các bài viết trên các báo chí. Quảng cáo pano. + Các pano cố định của CNMB đều được xây dựng trên các trục đường quốc lộ đông người qua lại. Vì vậy Marketing quảng cáo chỉ nên quảng bá nhãn hiệu Bi Ti ‘S không nên cho quá nhiều chữ nhỏ, rườm rà, thậm chí cả địa chỉ và điện thoại ... vào pano. Bởi vì hầu hết các pano đều dựng trên trục đường lớn, xe cộ chạy với tốc độ cao không thể xem được nhiều nội dung, và khổ chữ quá nhỏ. + Các pano di động: cần tăng cường quảng cáo trên pano di động tại địa bàn Hà Nội. Tiếp tục duy trì tuyến xe buyết tại Hải Phòng. Các đề xuất khác: + Thực hiện quảng cáo tại sân bóng đá của các giải bóng đá lớn trong nước để nâng cao uy tín sản phẩm của Công ty. +Tăng cường quảng cáo riêng cho sản phẩmGTT trên T.V hoặc báo chí. +Về nhãn hiệu: phải thiết kế mẫu lôgo chuẩn ( có toạ độ vị trí các chi tiết chính xác) để thuận lợi cho việc thiết kế, thực hiện quảng cáo. Tăng cường quảng bâ lôgo cảnh buồm để lôgo này thực sự đi vào thị trường có thể đứng riêng mà không cần đi cùng với lôgo Bi Ti ‘S. (có thể tổ chức các cuộc thi tìm hiểu nhãn hiệu để thăm dò thị trường và tăng cường hiểu biết nhãn hiệu Công ty. * Quyết định Marketing trực tiếp đã và đang là một công cụ quan trọng của hoạt động xúc tiến ở CNMB. Nó phát huy hiệu quả dưới hình thức sử dụng điện thoại và fax để gửi các bản chào gía, chào hàng tới khách hàng của chi nhánh và họ cũng đã mua hàng qua các phương tiện này nếu vừa ý. Để phát huy hơn nữa hiệu quả của chi nhánh, tác gỉa có một vài đề xuất như sau: +Phát triển thêm hình thức Marketing bằng trực tiếp qua bưu điện, trong đó có phong bì, lá thư, sách mỏng giới thiệu, mẫu hàng bán, mẫu đơn đặt hàng và phong bì để trả lời. Nó cho phép đảm bảo tính chọn lọc cao của thị trường mục tiêu có thể tiết cận từng cá nhân, linh hoạt và cho phép lượng định kết quả sớm, đồng thời “khắc sâu” nhận thức và ấn tượng của khách hàng mục tiêu về Công ty. Tuy chi phí tiếp cận(tháng tính bằng “chi phí cho một ngàn người đươc tiếp cận”) cao hơn so với các phương tiện truyền thông đại chúng, song những người được tiếp cận là những khách hàng có triển vọng cao hơn nhiều. +Đối với hoạt động Marketing qua điện thoại có thể thiết lập đường dây nóng miễn phí để cung cấp thông tin trực tiếp cho khách hàng, trả lời khiếu nại và góp ý kiến, nhận các đơn đặt hàng từ các khách hàng được biết qua quảng cáo trên báo chí, gửi thư trực tiếp, tờ gấp được phát đi ... Tuy nhiên điều này có thể làm phát sinh chi phí điện thoại khá lớn, vì vậy có thể giới hạn ưu tiên này trong một vùng địa lý nhất định(có thể là giới hạn trong khu vực nội thành mà doanh thu bán hàng trong khu vực ít nhất cũng bù đắp được các khoản chi phí phát sinh như hỗ trợ chuyên trở (nếu có), nhận điện thoại mà chi nhánh thanh toán với bưu điện.... Các phương pháp nêu trên có thể mang lại những ưu thế như: + Trong trường hợp có thể nó làm gỉam bớt chi phí tiếp cận thị trường (đặc biệt là đối với khách hàng công nghiệp ) bằng lực lượng bán hàng trực tiếp (vì lực lượng này có thể đòi hỏi chi phí lớn hơn cho các hoạt động đi lại, giao dịch, trờ đợi...) mà có thể vẫn mang lại một kết quả tương đương. +Các khách hàng công nghiệp có thể tìm hiểu nhiều về sản phẩm và dịch vụ mà không bị ràng buộc vào thời gian gặp gỡ nhân viên bán hàng. +Marketing trực tiếp cho phép đảm bảo được tính riêng tư theo nghĩa là các đối thủ cạnh tranh tranh không thể thấy được hàng hoá và chiến lược của người làm Marketing trửc tiếp. Hoạt động Marketing trực tiếp cũng như bán hàng trực tiếp đòi hỏi phải có sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng mục tiêu. Điều này có nghĩa là nhà hoạt động Marketing của chi nhánh phải có sự nghiên cứu kỹ lượng: các đặc điểm về khách hàng mục tiêu có thể sưu tập được qua các số liệu của chi nhánh, từ quá trình hoạt động thực tế của các chi nhánh và nếu cần thiết phải thu thập thêm (đi mua, cử người đi nghiên cứu ...). Sự phát triển của công nghệ tin học cho phép chi nhánh thiết lập được các cơ sở dữ liệu hoàn hảo về khách hàng và từ đó chọn ra chính sách các ứng cử viên cho từng hoạt động Marketing thích hợp. * Kích thích tiêu thụ: bao gồm nhiều công cụ khuyến kích rất khác nhau mà Công ty áp dụng để kích thích khách hàng mua sản phẩm của Công ty nhanh hơn và nhiều hơn. Các công cụ của kích thích tiêu thụ rất đa dạng nhưng đối với thực tế Công ty và để đạt được các mục tiêu xúc tiến hỗn hợp đã đề ra thì theo chứng minh chi nhánh có thể sử dụng (và tiếp tục sử dụng) các công cụ sau đây: * Hội chợ, triển lãm thương mại và hội thảo: ở Viêt Nam hàng năm đều tổ chức các hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, các cuộc triển lãm hàng tiêu dùng, hàng công nghiệp và bản thân nghành công nghiệp da-giầy cũng tổ chức triển lãm thương mại và hội thảo. Tuy nhiên, việc tham gia triển lãm, hội chợ gây không ít tốn kém nên quyêt định tham gia chương trình nào Công ty Bi Ti ‘S phải tính đến hiệu quả của việc tham dự sẽ mang lại cho Công ty. Với mụctiêu xâm nhập và chiếm lĩnh một số thị trường cón “bỏ ngỏ “, Công ty Bi Ti ‘S nên tham gia vào các hội chợ đặc biệt là hàng Việt Nam chất lượng cao tại Hà Nội. Việc làm này sẽ mang lại cho chi nhánh một số lợi ích cụ thể: + tiếp cận nhiều khách hàng phiển vọng mà vì lý do nào đó các nỗ lực Marketing của chi nhánh chưa tiếp cân được. Nâng cao hiêu quả bán hàng bằng việc bán được nhiều hơn nữa cho khách hàng hiện có và khách hàng mới, duy trì sự tiếp xúc với khách hàng, nâng cao nhận thức của khách hàng về Công ty và sản phẩm của Công ty bằng các ấn phẩm, tư liệu nghe nhìn được sử dụng kết hợp trong hội chợ, triển lãm... + Kết hợp với các phương tiện quảng cáo là các catalog, tờ gấp, tờ rơi...sẽ làm nâng cao hiệu quả khuyếch trường của các phương tiện này đồng thời nâng cao hiệu quả bán hàng. + sử dụng dịch vụ hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng theo yêu cầu. Việc làm này có thể sẽ làm giảm khoản lợi nhuận trước măt của Công ty song nó là một “bàn đạp” đầy triển vọng để giành được thiện cảm của khách hàng cho mối quan hệ lâu dài. + Giảm giá hay chiết giá khi cần thiết để khuyến khích cho sự mua lại lần sau của khách hàng. + Khuyến mãi bằng quà tặng: CNMB đã sử dụng công cụ này vào các ngày lễ lớn trong năm và vào đầu mỗi mùa vụ tiêu thụ nhằm tăng lượng hàng bán ra. Trong các năm qua, hoạt động khuyến mãi của CNMB diễn ra ngày càng rầm rộ và hoàn thiện hơn. Song việc sử dụng các quà tặng phẩm vẫn chưa thu hút, khuyến khích khách hàng mua sản phẩm của Công ty vì tặng phẩm quá sấu, hay hỏng.... một số tặng phẩm sử dụng không in logo, nhãn hiệu của Công ty ... Vì vậy, trong thời gian tới CN phải chuẩn bị đầy đủ các quà tặng phẩm, tặng phẩm phải hấp dẫn và trên mỗi tặng phẩm có in logo, nhãn hiệu của Công ty để nâng cao hiệu quả quảng cáo , tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Quan hệ quần chúng. Là hình thức xúc tiến hỗn hợp thường bị các Công ty xem nhẹ, tuy nhiên nên áp dụng đúng cách thì nó cũng sẽ mang lại những kết qủa rất khả quan. Trong định nghĩa của Marketing, “ công chúng là một nhóm người có quan tâm hay ảnh hưởng thực tế hoặc tiềm ẩn đến khả năng Công ty đạt được những mục tiêu của mình”. Công chúng có thể tạo ra thuận lợi hay gây trở ngại đến khả năng đó, vì vậy họ phải được quan tâm khi nhà quản trị Marketing xây dựng các chương trình hoạt động của mình. ở các Công ty người ta có thể xây dựng hẳn một phòng quan hệ công chúng nhưng đối với CN Bi Ti ‘S Miền Bắc việc này chỉ cần do một nhân viên Marketing đảm nhận, bên cạnh các công việc khác của mình. Nhân viên này sẽ làm các công việc như quan hệ với báo chí hay cơ quan thông tin khác để họ tuyên truyền quảng cáo về uy tín chất, lượng sản phẩm của Công ty. Tổ chức các hoạt động “tài trợ ” nhằm quảng cáo gây tiếng vang, tiếp thu những phàn nàn, những ý kiến đóng góp của khách hàng .... Với mục tiêu thống nhất, với mục tiêu của hệ thống xúc tiến hỗn hợp là xây dựng và bảo vệ hình ảnh của Công ty trong nhận thức của khách hàng mục tiêu, hỗ trợ cho các chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối và các công cụ xúc tiến hỗn hợp khác cùng đạt được mục tiêu chung của Marketing. Bán hàng trực tiếp: Đội ngũ nhân viên bán hàng là lực lượng quyết định kết quả hoạt động bán hàng. NV bán hàng là người trực tiếp đại diện cho doanh nghiệp giao tiếp với khách hàng, cung cấp thông tin hai chiều một cách hiệu quả nhất cho nên trình độ nghiệp vụ của nhân viên bán hàng là rất quan trọng. Bởi vậy, CN cần có kế hoạch tuyển chọn, đào tạo và đào tạo lại một cách thường xuyên, có chính sách lao động hợp lý. Thị trường luôn luôn thay đổi, nhu cầu của khách hàng cũng luôn thay đổi nên người bán hàng phải hiểu biết kỹ thuật tiếp thị, kỹ thuật bán hàng mới nhất, nắm bắt thông tin về thị trường, thị hiếu khách hàng, từ đó đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng. Nhân viên bán hàng phải có trình độ, phải có hiểu biết kiến thức về mặt hàng giầy-dép, nắm chắc được ưu điểm, nhược điểm của Công ty cũng như đối thủ cạnh tranh để có thể giới thiệu về những tính năng, cách thức sử dụng, tạo ra sự thoải mái cho khách hàng từ khi bước vào cửa hàng cho tới khi tiêu dùng xong sản phẩm. + Việc đào tạo đội ngũ bán hàng giỏi phải có đầy đủ các yếu tố: - Về tinh thần: có tính cao vọng, lòng tự tin, tính điềm đạm, tự chủ, lịch sự và liêm khiết. -Về thể chất: có sức khỏe, cử chỉ, dáng điệu, giọng nói, cách nói, hình dáng và dung mạo dễ coi. -Về tri thức: có trình độ học vấn, tài ăn nói, khôn ngoan, giác quan tâm lý, đặc biệt nắm chắc kỹ thuật và nghệ thuật bán hàng. Cùng với việc đào tạo và bồi dưỡng nhân lực phải thường xuyên cải tiến tổ chức lạo động trong khâu kinh doanh, khuyến khích mọi người phát huy tính chủ động, sáng tạo, nâng cao năng suất lao động.CN phải đặt niềm tin vào giá trị cá nhân người lao động cho rằng con người là tài sản quan trọng của Công ty. CN phải biểu hiện sự quan tâm bằng các việc làm cụ thể như sự thăm hỏi, động viên, tặng quà nhân viên những ngày lễ tết hoặc khi ốm đau, có mức lương phù hợp. Cán bộ công nhân viên của CN MB nói chung và lực lượng bán hàng phải được động viên, khuyến khích bằng những lợi ích vật chất, nghĩa là có hình thức khen thưởng, kỷ luật kịp thời. Chính những lợi ích kinh tế này đã động viên họ làm việc hăng say hơn, tất cả vì mục tiêu của CN. Ngoài tiền lương, tiền thưởng là khoản thu nhập thu nhập chủ yếu củ người lao động, CN cần có các biện pháp kích thích người lao động khác như: cho tiền ăn chưa, tổ chức thăm quan, nghỉ mát... Việc tổ chức đào tạo có thể do lực lượng bán hàng giỏi của CN cũng có thể thuê chuyên gia giảng dạy. Tăng cường sự quản lý đối với nhân viên bán hàng tại các cửa hàng của CN, cũng như nhân viên bán hàng tại các khu vực. Nghĩa là người quản trị Marketing phải có sự theo dõi, giám sát chặt chẽ hìệu quả của lực lượng bán hàng để từ đó có những thay đổi, bổ sung phù hợp. Đối với CN Bi Ti ‘S hiện nay có một đội ngũ nhân viên bán hàng trẻ, năng động, nhiệt tình, niềm nở với khách hàng nắm chắc kiến thức về sản phẩm..... nên rất được khách hàng hài lòng. Trong thời gian tới,CNMB cần tiếp tục duy trì và nâng cao hơn nữa trình độ nghiệp vụ chuyên môn của lực lượng bán hàng. 9.Các quyết định về chính sản phẩm của, giá cả và kênh phân phối. Các chính sách được đưa ra sau đây là dưa trên nguyên tắc và căn cứ: Mục tiêu và khả năng của CN. Mục tiêu Marketing đã trình bầy. Mục tiêu và các giải pháp chiến lươc xúc tiến hỗn hợp vừa nêu trên. 9.1 Chính sách sản phẩm. -Công ty phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng với những trông đợi của khách hàng. - Đa dạng hoá sản phẩm và định vị chúng theo những lợi ích mà khách hàng tìm kiếm: sự sang trọng, tính thẩm mỹ, sự thuận tiện, tính thời trang, tính văn hoá ... Điều này đòi hỏi Công ty phải có sự đầu tư thích đáng vào lĩnh vực nghiên cứu thị trường và thiết kế sản phẩm dựa trên kết quả đó. - Phát triển sản phẩm mới để tranh thủ những khoảng trống thị trường, ví dụ: thiết kế sản phẩm: dép da, giầy da cao cấp. -Phát huy tác dụng xúc tiến qua bản thân sản phẩm, qua nhãn mác và bao gói sản phẩm: các sản phẩm cung cấp trên thị trường tiêu dùng rất cần thiết phải được bao gói mang “ tính riêng” của Công ty: bao gói sản phẩm phải thể hiện được các chức năng bảo vệ sản phẩm xúc tiến khuyếch trương cho bản thân sản phẩm và Công ty, đảm bảo cho sự thuận tiện mua và sử dụng sản phẩm.... 9.2 Chính sách giá: Giá cả là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến cung cầu trên thị trường, đến việc quyết định mức giá bán đối với doanh nghiệp. Chính sách giá phải được xác lập dựa trên hai yếu tố chủ yếu: chi phí kinh doanh và những điều kiện của thị trường. Chính sách giá của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến số lượng tiêu thụ và qua đó tác động đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Việc đặt giá cả phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác như: mục tiêu và tiềm lực của doanh nghiệp, chính sách quản lý của Nhà Nước, đặc điểm thị trường, mức sống dân cư và thu nhập bình quân..... Với mỗi mục tiêu khác nhau doanh nghiệp đưa ra mức giá khác nhau. Ví dụ: đối với các doanh nghiệp liên doanh, hay doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh khi mới bước vào kinh doanh, để thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng, để cạnh tranh với các loại hàng hoá loại khác. Doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách giá thấp , thời gian đầu doanh nghiệp chịu lỗ hoặc hoà vốn để xâm nhập từng bước chiếm lĩnh thị trường, tăng sản lượng tiêu thụ (tiêu biểu là hãng Cocacocola). Đối với Công ty Bi Ti ‘S, là một doanh nghiệp tư nhân Việt Nam, hoạt động ban đầu với số vốn ít ỏi thì không thể để lỗ trong kinh doanh. Do đó, nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm luôn được Công ty chú trọng và quan tâm. Các sản phẩm của Công ty đều có gắn tem treo giá của sản phẩm, mức giá bán được Công ty thống nhất trong toàn quốc. Hiện nay, trên thị trường phía Bắc các đối thủ cạnh tranh đang chiếm ưu thế về giá do họ có hệ thống kho bãi và khuôn mẫu sản phẩm (các khuôn mẫu sản phẩm cuă Bi Ti ‘S làm bằng thép nên chi phí cho một khuôn mẫu rất cao từ 1000 đến 1500 USD trong khi đó khuôn mẫu của các hãng khác bằng nhựa chi phí thấp hơn nhiều từ 200 đến 300 USD ) nên chi phí vận chuyển, sản xuất rẻ hơn. Đây là yếu tố chính để giảm giá thành sản phẩm. Đối với Công ty Bi Ti ‘S thì các CNMB địa điểm kho hàng và cửa hàng đều đi thuê với giá rất cao nên ảnh hưởng rất lớn đến giá thành sản phẩm. Việc đầu tư đổi mới cơ cấu sản xuất, xây dựng cơ sở vật chất, kho bãi tác động trực tiếp tới việc hạ giá thành sản phẩm và tăng số lượng tiêu dùng. Do đó trong thới gian tới Công ty cần có những dự án đầu tư xây dựng văn phòng CNMB và kho bãi tại Hà Nội, Hải Phòng ... nhằm tạo lợi thế cạnh tranh về giá. Ngoài ra CNMB cần tổ chức tốt công tác hoạch toán, quản lý chứng từ hoá đơn, thực hiện biện pháp tiết kiệm chi phí trong kinh doanh, nới rộng khoảng giá để thích ứng với thị trường. 9.3 Chính sách phân phối. Lý thuyết cũng như thực tế đã cho thấy rõ rằng kênh phân phối là một trong các yếu tố quan trọng hàng đầu trong khâu tiêu thụ sản phẩm. Nếu như việc quản lý điều hành kênh phân phối không được giải quyết tốt thì các khâu khác coi như mất hết ý nghĩa. Hiện nay, hệ thống phân phối của Công ty Bi Ti ‘S trên thị trường Miền Bắc đang ngày càng hoàn thiện và phát triển song bên cạnh đó, nó cũng tồn tại một số nhược điểm sau: hệ thống các đại phát triển một ổ ạt, địa điểm bố chí cửa hàng không hợp lý hàng hoá thường cung cầp chậm hơn so với yêu cầu của khách hàng. Trong phạm vi đề tài ta chỉ đưa ra các giải pháp chủ yếu nhằm phát triển và nâng cao mạng lưới kênh phân phối của Công ty. Mạng lưới bán hàng là yếu tố quan trọng trong mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Nó vừa là tiềm năng mục tiêu cũng như trở ngại đối với doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Mạng lưới phân phối hiệu quả là mạng lưới được bố chí rộng khắp vầ thuận tiện để thoả mãn nhu cầu hàng hoá dịch vụ cho mọi đối tượng mua hàng. Hiện tại sự phát triển tràn lan các đại lý mới đã gây không ít khó khăn cho hoạt động kinh doanh, các đại lý cũng gây ra sự phản đối quyết liệt của các đại lý đối với chính sách của chi nhánh. CNMB chưa có qui hoạch chi tiết về mạng lưói bán hàng, các cửa hàng trực thuộc và các đaị lý trực tiếp. Vì vậy căn cứ váo khả năng của minh, CNMB nên tiến hành qui hoạch các điểm bán lẻ tổ chức hợp lý giữa các kênh để chánh tình trạng cạnh tranh và triệt tiêu lẫn nhau. Hiện tại, CNMB có 3 cửa hàng trực thuộc tại Hà Nội và hơn 600 đại lý trên các tỉnh phía bắc. Muốn nâng cao hiệu qủa kinh doanh của minh, Công ty cần có những chính sách, biện pháp và hoàn thiện mạng lưới phân phối của mình cụ thể là: -Nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường mục tiêu, đưa ra quyết định về địa điểm cho hợp lý như: mật độ dân cư, trình độ dân trí, thu nhập, sự tiện lợi khi mua hàng cũng như đảm bảo cho việc trưng bày và bán hàng cửa hàng. Trên cơ sở xem xét các yếu tố khác như hệ thống các đại lý tư nhân không chính thức của chi nhánh các cửa hàng của chi nhánh cũng như các cửa hàng chuyên doanh của đối thủ cạnh tranh khác. -Tiến hành sửa chữa nâng cầp cơ sở hạ tầng của cửa hàng cho khang trang, sạch đẹp, bố chí các biển hiệu họp lý nêu bất được hình ảnh sản phâm của Công ty. -Khi lựa chọn tiến hành mở đại lý mới chi nhánh cần phải tính đến địa điểm mà họ sẽ bố chí cửa hàng, khả năng cạnh tranh với đại lý cũ của chi nhánh tạo điều kiện thuận lợi cho công tác qui hoạch và tiết kiệm chi phí mạng lưới phân phối một cách hiệu quả. Ngoài việc tiến hành lựa chọn địa điểm thích hợp. CNMB cần duy trì “ hội nghị khách hàng” và “mở lớp đạo tạo nghiệp vụ bán hàng cho các đại lý” hàng năm qua đó lắng nghe ý kiến của khách hàng cũng như nâng cao nghiệp vụ bán hàng của chi nhánh tạo điều kiện kinh doanh hiệu quả. 10.Các kiến nghị * Công ty cần nỗ lực thực hiện nâng cao tay nghề cho công nhân, đào tạo lại và đào tạo mới, đặc biệt trong khâu thiết kế sản phẩm, sao cho có thể cho ra đời những sản phẩm có chất lượng cao, có hàm lượng “chất xám” trong sản phẩm, mẫu mã chủng loại phong phú đa dạng, thích hợp cho nhu cầu ngày cang cao của người tiêu dùng. * Để bảo hộ ngành giầy-da trong nước, Nhà Nước cần có biện pháp hỗ trợ cụ thể, đặc biệt là cần có biên pháp hạn chế tình trạng cạnh tranh không bình đẳng trên thị trường hàng-dép, cụ thể cải tiến chính sách thuế, như giảm thuế doanh thu, cho vay vốn ưu đãi đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, phân biệt mức thuế giữa các mặt hàng sản xuất trong nước và mặt hàng nhập khẩu, xem xét cách đánh thuế để tránh chồng chéo, làm giảm giá thành nguyên liệu cho sản phẩm giây-dép trong nước, tìm mọi biện pháp ngăn chăn hàng nhập lậu để tạo sưc cạnh tranh cho sản phẩm nôi địa trên thị trường trong nước cũng như thị trường quốc tế. * Về mặt xã hội, Nhà nước cần có những biện pháp cụ thể để khuyến khích ý thức tiêu dùng hàng nội địa để phát triền “ quốc kế dân sinh” trong đại bộ phận dân cư. điều náy sẽ tạo đà hoạt động cho mọi doanh nghiệp trong nước. * Về vai tro điều tiết kinh tế của mình, Nhà nước nên quan tâm hơn nữa trong việc chỉ đạo phối hợp giữa các ngành, các cấp, hay các cơ quan trong cùng ngành để tránh sự dư thừa, lãng phí của cải vật chất tài sản của xã hội. Điều đó đồng thời giúp các doanh nghiệp có cơ hội hạ giá thành của mình, nâng cao hiệu quả sản xuất. Kết luận Thị trường rất mềm dẻo, linh hoạt, sôi động, khẩn trương và cung rất lạnh lùng. Vì thế, doanh nghiệp nào có khả năng thích ứng cao với sự đa dạng và động thái của thị trường doanh nghiệp đó mới có thể tồn tại và phát triển. Mặt khác trong sự cạnh tranh hết sức gay gắt của hơn 180 Công ty lớn nhỏ và hàng nghìn hộ sản xuất thủ công hoạt động trong một thị trường nhỏ hẹp thì việc đảm bảo khả năng thắng lơi trong canh tranh là hết sức khó khăn. Đặc biệt với Công ty Bi Ti ‘S với tuổi đời còn rât trẻ và tiềm lực tài chính không mạnh lắm. Là một Công ty sản xuất các mặt hàng giầy-dép, không còn cách lựa chọn nào khác là phài không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, nâng cao các hoạt động bán hàng... tăng sản lượng tiêu thụ, đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hệ thống xúc tiến hỗn hợp là khâu hoạt động có mối quan hệ mật thiết với khách hàng, ảnh hưởng đến niềm tin và khả năng tái tạo lại nhu cầu của người tiêu dùng, là vũ khí cạnh tranh sắc bén. Kinh doanh tiêu thụ có ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, phản ánh sự đúng của mục tiêu và chiến lược kinh doanh, phản ánh kinh doanh và sự cố gắng của doanh nghiệp trên thương trường. Thị trường luôn biến động, thay đổi không ngừng, vì thế xúc tiến hỗn hợp không còn mới mẻ nhưng nó luôn mang tính thới sự cấp bách, là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Trong những năm gần đây hoạt động củ hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty nói chung và CNMB nói riêng đã đạt được những kểt quả nhất định, song cũng không tránh khỏi những mặt khó khăn, hạn chế cần phải khắc phục. Đặc biệt là khâu tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Nội dung của chuyên đề chủ yếu phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp của CNMB, tìm ra những điểm mạnh, những hạn chế còn tồn tại và những nguyên nhân gây ra tình trạng đó. Trên cơ sở xem xét kỹ lưỡng những tác động của môi trường kinh doanh, tác giả xin đóng góp một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hơn nữa chất lương Marketing bán hàng, cũng cố và mở rộng thị trường, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm và các giải pháp này hoàn toàn có thể thưc hiện được ở CNMB. Trong thời gian qua, CNMB đã không ngừng vươn lên trong sự cạnh tranh khốc liệt với sự biến đổi chóng mặt của thị trường, CN cần không ngừng tự hoàn thiện mình để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh, phục vụ tốt hơn nhu cầu của thị trường, khẳng định vị trí trên thị trường. Do thời gian nghiên cứu và năng lực bản thân hạn chế. Bài viết này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong muốn nhậm được sự đóng góp ý kiến chân thành của các thầy cô giáo, của các anh chị nhân viên CNMB cũng như các bạn để bài viết được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn các thầy, các cô trong khoa đã trang bị đầy đủ kiến thức cho em để bước vào đời. Đặc biệt cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Thạc Sĩ Nguyễn Thị Hiền đã giúp em hoàn thành bài viết này. Xin cảm ơn các bạn của tôi đã đóng góp ý kiến giá trị cho tôi. Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn tất cả mọi người. Hà Nội – Tháng 5 năm 2001 Sinh Viên Tô Văn Anh. Thực trạng và tương lai của hoạt động quảng cáo pano cố định của CNMB. stT PANO HIÊN TRạNG TƯƠNG LAI 1 Chùa Bộc Sở hữu của CNMB. Chi phí bão dưỡng duy trì hàng năm không nhiều (trên nóc nhà chi nhánh –35 chùa Bộc). Tiếp tục duy trì cho đến khi chi nhánh chuyển địa điểm mới. 2 Nguyễn Khuyến Sở hữu của CNMB. Có đèn neosnign(trên nóc cửa hàng Nguyễn Khuyến- 14A Nguyễn Khuyến). Vẫn tiếp tục được duy trì. 3 Cầu Giấy Nằm ở tại ngã tư, đâu cầu giấy, lưu lượng người qua lại lớn(tháng 3/2001 hết hợp đồng) Tiếp tục duy trì. Sau khi hết hợp đồng tiếp tục ký hợp đồng mới. 4 Nội Bài Nằm trên đường cao tốc thăng long đi sân bay nội bài. hiện pano thấp, diện tích nhỏ. Hết thời hạn hợp đồng thì chấm dứt. 5 Hải Dương Nằm tại chân cầu phú lương, đường quốc lộ 5, Hà Nội- Hải Phòng, vị trí đẹp, thuận lợi. Tiếp tục duy trì nếu hểt hợp đồng thì tái ký. 6 Quảng Ninh Vị trí tại bến phà Bãi Cháy- Quảng Ninh, tầm nhìn tốt. Lưu lượng người qua lại lớn, nhiều khách du lịch trong và ngoài nước. Tiếp tục duy trì. 7 Viềt Trì Vị trí tại đầu cầu Việt Trì.thị trường nhỏ, dân số ít, doanh thu thấp. Thanh lý khi hết hạn hợp đồng (tháng 8 năm 2001).tập trung quảng cáo truyền hình sẽ hiệu quả hơn. 8 Thanh Hoá I Trên nóc nhà cửa hàng chi nhánh Thanh Hoá cũ. Sở hữu của CNNA,không phải sơn kẻ lại (chi phí thấp). Tiếp tục duy trì 9 Thanh Hoá II Trên đường Trần Phú, cửa ngõ vào thành phố Thanh Hoá. Tầm nhìn tốt, nằm trên tuyến pano xuyên việt quốc lộ 1. Thời gian hợp đồng đến tháng 12-2002. Sau hết hợp đông tiếp tục duy trì. 10 Nghệ An Pano xuyên việt nằm tại cửa ngõ thành phố Vinh. Thời gian hợp đồng đến tháng10-2002. Hết thời gian hợp đồng tiếp tục duy trì. 11 Hải Phòng Nằm tại nóc nhà CNHP, thuộc sở hữu chi nhánh, chi phí bảo hành bảo dưỡng hàng năm không nhiều. Tiếp tục duy trì. 12 Móng Cái Pano thuộc sở hữu chi nhánh, thuê mặt bằng trong 5 năm đến 2003. Vị trí đẹp, lượng người qua lại nhỉều, chi phí thuê kẽ, vẽ lại thấp. Tiếp tục duy trì. 13 Đông Hưng Vị trí pano tại đầu cầu cửa ngõ vào thành phố Đông Hưng. (pano đã tồn tại từ lâu, chất lượng đã kém). Thánh lý hợp đồng khi hết hạn. 14 Lào Cai Vị trí tại đầu cầu Cốc Liêu. thi trường nhỏ.tại biên giới đã có pano Hà Khẩu. Không sử dụng pano tại vị trí này vì nó rất gần với pano Hà Khẩu. 15 Hà Khẩu Vị trí tại khách sạn đường sắt Hà Khẩu – Vân Nam TQ. Tác dụng quảng cáo tốt. Tiếp tục duy trì. 16 Côn Minh Tại thành phố Côn Minh TQ, có tác dụng quảng cáo tốt tại thị trường TQ. Tiếp tục duy trì. Tài liệu tham khảo Giáo trình "Quản trị Marketing"- Philip Kotler - NXB Thống kê Giáo trình "Lý thuyết Marketing" - PGS.TS Trần Minh Đạo - NXB Thống kê. Giáo trình "Marketing dịch vụ" - PGS.TS Lưu Văn Nghiêm - NXB Lao động. Giáo trình "Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường" - PGS.TS Trần Minh Đạo. Tạp chí "Kinh tế phát triển" Số 21 tháng 12 năm 1997. Tạp chí "Ngành Da giầy Việt Nam" - Số 12 tháng 10 năm 1998. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh miền Bắc từ năm 1998 đến nay. Một số sách của Khoa thương mại. Một số luận văn khác. kết luận Trên con đường đến với Marketing, một khoa học còn rất mới mẻ ở Việt Nam, em thấy mình rất may mắn và vinh dự được đào tạo tại Khoa Marketing trường Đại học Kinh tế quốc dân - một cơ sở đào tạo cử nhân Marketing chính thức đầu tiên của Việt Nam. Em rất cảm động trước tâm huyết với nghề nghiệp, những tình cảm chân thành và sự tận tình giảng dạy của các thầy cô trong khoa. Em cũng như toàn thể các thế hệ học trò đã được học nơi đây sẽ mãi mãi trân trọng và biết ơn những tình cảm quý báu đó. Chắt lọc từ những kiến thức quý giá đã được thày cô truyền dạy, hôm nay em đã hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này như là một thông điệp chính thức giới thiệu em đến với con đường nghề nghiệp. Qua đây, em xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành của mình đến thầy cô giáo trong Khoa lời cảm ơn sâu sắc nhất, em xin được gửi tới Th.s Nguyễn Thị Hiền. Người cô đã tận tình giảng dạy, chỉ bảo và hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ công nhân viên Văn phòng chi nhánh BiTi's - miền Bắc - nơi em thực tập - đã rất nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo, tạo điều kiện cho em được đi thực tế và cung cấp cho em mọi thông tin cần thiết để hoàn thành chuyên đề thực tập của mình. Lời cuối cùng, xin được dành để cảm ơn tập thể lớp Marketing 39C nơi đã cho tôi những kỷ niệm sâu sắc về tình bạn trong những năm tháng cắp sách đến giảng đường đại học. Xin cảm ơn những người bạn thực tập cùng tôi đã giúp đỡ trao đổi, đóng góp những ý kiến rất quý giá cho tôi mà có lẽ về sau này không dễ gì học được. Một lần nữa, xin được chân thành cảm ơn được tất cả ! Hà Nội, ngày 10 tháng 5 năm 2001 Sinh viên: Tô Văn Anh Lời mở đầu. 1 Chương I 3 Những cơ sở lý luận về việc tổ chức và quản lý hệ thống xúc tiến hỗn hợp. 3 I.Vai trò của việc tổ chức và quản lý hệ thống xúc tiến hỗn hợp. 3 1. Khái quát về hệ thống xúc tiến hỗn hợp. 3 2. Vai trò của hệ thống xúc tiến hỗn hợp trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp. 4 II. Những nội dung cơ bản cuả việc tổ chức và quản lý hệ thống xúc tiến hỗn hợp trong doanh nghiệp. 5 1- Quảng cáo. 6 1.1- Xác định mục tiêu quảng cáo. 7 1.2- Quyết định ngân sách quảng cáo . 7 1.3.Quyết định thông điệp quảng cáo. 7 1.4- Quyết định về phương tiện quảng caó. 7 1.5- Đánh giá hiệu qủa quảng cá. 8 2. Marketing trực tiếp. 9 3. Kích thích tiêu thụ. 10 3.1 Xác định các mục tiêu kích thích tiêu thụ. 11 3.2.Lựa chọn các công cụ kích thích tiêu thụ. 11 3.3.Xây dựng chương trình kích thích tiêu thụ. 11 3.4 Thử nghiệm trước chương trình kích thích tiêu thụ. 12 3.5.Thực hiện và kiểm tra chương trình kích thích tiêu thụ. 12 3.6.Đánh giá kết quả kích thích tiêu thụ. 12 4. Quan hệ với công chúng. 12 4.1 Xác định mục tiêu Marketing quan hệ với công chúng. 13 4.2 Lựa chọn thông điệp và phương tiện quan hệ công chúng. 13 5.Bán hàng trực tiếp. 13 5.1 Việc tổ chức lực lượng bán hàng đòi hỏi phaỉ thông qua những quyết định về mục tiêu, chiến lược, cơ cấu, quy mô và chế độ thù laocông tác phí và phúc lợi 14 5.2 Việc quản lý lực lượng bán hàng gồm việc chiêu mộ và tuyển chọn các đại diện bán hàng, huấn luyện, hướng dẫn, động viên và đánh giá họ. 14 Thực trạng các hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp của công ty biti’s 16 I. Khái quát thị trường giầy - dép ở Việt Nam. 16 1. Thị trường và xu hướng vận động của nó. 16 2. Năng lực sản xuất của các doanh nghiệp trong ngành. 17 II. Thực trạng về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Bitis. 19 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Bi Ti ‘S. 19 2.Năng lực sản xuất kinh doanh. 22 2.1 Tình hình trang thiết bị cơ sở vật chất kỹ thuật. 23 2.2. Tình hình tài chính. 23 2.3.Tình hình nhân lực. 24 2.4.Tình hình hoạt động Marketing. 25 2.4.1 Chính sách sản phẩm: 25 2.4.2 Chính sách giá. 25 2.4.3 Chính sách phân phối: 26 2.4.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp. 27 3.Các yếu tố môi trường Marketing của Công ty. 28 3.1.Môi trường vĩ mô: . 28 3.1.1Môi trường văn hoá. 29 3.1.2.Môi trường nhân khẩu học. 29 3.1.3.Môi trường kinh tế. 30 3.1.4.Môi trường chính trị: 30 3.1.5.Môi trường công nghệ : 31 3.1.6.Môi trường tự nhiên. 31 3.2.Môi trường vi mô . 31 3.2.1.Khách hàng . 32 3.2.2.Đối thủ cạnh tranh: 33 3.2.3 Những người cung ứng: 33 3.2.4.Các yếu tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp. 33 3.2.5.Các trung gian Marketing. 34 3.2.6.Công chúng trực tiếp: 34 4. Phân tích SWOT các mặt mạnh các mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của Công ty: 34 III Thực trạng các hoạt động hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty Bi Ti ‘S trên thị trường Miền Bắc. 37 1. Giới thiệu đôi nét về cơ cấu tổ chức và quản lý của chi nhánh Miền Bắc. 37 2.thực trạng hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp . 38 2.1.Họat động quảng cáo. 38 2.1.1 Quảng cáo truyền hình, truyền thanh. 38 2.1.3.Quảng cáo qua các biển hiệu cửa hàng. 40 2.1.4.Quảng cáo qua pano. 40 2.2 Marketing trực tiếp. 42 2.2.1Marketing bằng catalog: bộ phận Marketing xem xét, đánh giá những khách hàng nào có triển vọng rồi gửi catalog qua bưu điện đến khách hàng. Thực hiện chức năng này CNMB luôn có một nhân viên thu thập những thông tin về khách hàng thông qua các hội chợ, các cuộc triển lãm ... xem xét những khách hàng nào có triển vọng lưu vào hồ sơ. Các catalog của chi nhánh gửi cho khách hàng tạo được đặc điểm nổi bật sản phẩm của công ty,cung cấp thông tin tới khách hàng.Bên cạnh đó CNMB còn trang bị đường dây nóng đặc biệt để giải đáp các câu hỏi ,gửi quà biếu cho những khách hàng tốt nhất và dành một số % lợi nhuận cho những công việc từ thiện. 42 2.2.2Marketing bằng thư trực tiếp: 42 2.2.3.Marketing qua điện thoại: 43 2.2.4.Một số cộng cụ Marketing trực tiếp khác như: 43 2.3.Kích thích tiêu thụ. 43 2.3.1 Chương trình khuyến mãi 44 2.3.2 Tham gia các cuộc triển lãm, hội chợ. 46 2.4.Quan hệ quần chúng và tuyên truyền. 46 2.5Bán hàng trực tiếp: 47 3.Kết quả hoạt động kinh doanh của toàn bộ hệ thống xúc tiến hỗn hợpcủa CNMB. 48 4.Đánh giá chung về hoạt động xúc tiến hỗn hợp của CNMB: 50 CHƯƠNG III: 53 Các giải pháp Marketing nhằm nâng cao hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp trên thị trường miền bắc 53 I. Nâng cao chương trình hoạt động Marketing. 53 1.Nâng cao năng lực Marketing cho CNMB. 54 2.Tổ chức công tác nghiên cứu thị trường lựa chọn thị trường mục tiêu. 55 2.1.Nghiên cứu thị trường: 55 2.2- Lựa chọn thị trường mục tiêu. 58 II- Các giải pháp Marketing nhằm nâng cao hoạt động củ hệ thống xúc tiến hỗn hợp. 59 1- Mục tiêu hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợptrong mục tiêu chung Marketing. 59 2.Xây dựng quan điểm và nguyên tắc thiết kế chiến lược cho hệ thống xúc tiến hỗn hợp . 61 3.Quyết định về ngân sách dành cho hệ thống xúc tiến hỗn hợp. 62 4.Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp phải nhằm nâng cao hình ảnh, uy tín sản phẩm của Công ty. 62 5.Hệ thống xúc tiến hỗn hợp được thiết kế nhằm truyền tải thông tin nhanh nhất tới khách hàng về những chính sách kinh doanh, sản phẩm mới của Công ty. 63 6.Hệ thống xúc tiến hỗn hợp phải có khả năng tự thích ứng với sự thay đổi của môi trường một cách linh hoạt. 63 7.Hệ thống xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ cho hệ thống kênh phân phối củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ . 64 8.Quyết định về hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp. 65 9.Các quyết định về chính sản phẩm của, giá cả và kênh phân phối. 72 9.1 Chính sách sản phẩm. 73 9.2 Chính sách giá: 73 10.Các kiến nghị 76 Kết luận 78 Tài liệu tham khảo 83