Đề tài Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối dược phẩm của công ty TNHH thương mại và dich vụ Hương Việt

Theo thống kê của Cục Quản lý Dược, thuốc không đạt chất lượng năm 2007 chiếm 3,30% tổng số mẫu lấy, cao hơn so với năm 2006 (3,18%). Thuốc nguồn gốc dược liệu không đạt chất lượng chiếm tỷ lệ khá cao, 10,8% (355 mẫu không đạt/3.287 mẫu kiểm tra). Bên cạnh đó, sự thất thường của giá thuốc cũng ảnh hưởng không tốt đến tâm lý của khách hàng. Thủ tục hành chính là một hạn chế nữa đối với các doanh nghiệp. Thủ tục hành chính còn tồn tại nhiều bất cập. Tốc độ xét duyệt và cấp phép đăng ký lưu hành các loại thuốc mất nhiều thời gian, gây không ít khó khăn cho các đơn vị sản xuất cũng như kinh doanh. Đặc biệt, thực hiện lộ trình cam kết WTO, từ ngày 1/1/2009, thị trường bán lẻ trong nước được mở cửa. Đối với dược phẩm, một lĩnh vực có tác động mạnh tới đời sống, việc mở cửa thị trường bán lẻ sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp dược phẩm nước ngoài được quyền xuất nhập khẩu, phân phối thuốc ở Việt Nam. Thực tế này sẽ tạo ra nhiều sức ép với thị trường trong nước. Không còn hiện tượng độc quyền, cạnh tranh trở nên mạnh mẽ, quyết liệt hơn. Những hạn chế chủ quan Mặc dù Hương Việt đã đạt được một số những thành tựu nhất định trong kinh doanh tuy nhiên công ty vẫn còn một số hạn chế. Thứ nhất, Hương Việt là một công ty có quy mô nhỏ. Điều này ảnh hưởng đến cả hoạt động thương mại đầu vào và đầu ra của công ty. Do quy mô vốn nhỏ nên công ty chưa thể nhập hàng hoá với số lượng lớn, nhiều khi dẫn đến thiếu sản phẩm để cung ứng cho khách hàng có nhu cầu. Thứ hai, hàng năm, công ty chưa tổng hợp doanh số bán theo từng mặt hàng, theo từng đối tượng khách hàng cụ thể mà chỉ đưa ra con số thống kê chung của 2 kênh phân phối; dẫn đến chưa đánh giá đầy đủ, chính xác kết quả hoạt động bán hàng của công ty. Thứ ba, hoạt động nghiên cứu thị trường, marketing chưa được chú ý đến. Công ty mới chỉ dừng lại ở việc điều tra và khảo sát hệ thống phân phối dựa trên tiêu chí vị trí địa lý của thị trường mà chưa chú ý tới các yếu tố quan trọng có liên quan mật thiết tới sự biến động của doanh thu, ví dụ như nhân khẩu, cơ cấu dân số, tâm lý hay hành vi tiêu dùng Chính vì vậy công ty cũng chưa có những hiểu biết về nhu cầu, mong muốn, khả năng chi trả của người bệnh. Hơn nữa công ty còn chưa có phòng Marketing riêng biệt, do vậy, việc tổ chức triển khai các hoạt động Marketing không có kế hoạch và bài bản. Thứ tư, hệ thống thông tin chưa đầy đủ và kịp thời. Vì vậy, các thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chương trình công ty triển khai chưa được trao đổi qua lại giữa các thành viên kênh. Dễ dẫn đến việc thực hiện kế hoạch không ăn khớp, đạt hiệu quả không cao. Nhiều trường hợp do thiếu thông tin nên để mất những khách hàng tiềm năng cũng như không ứng phó kịp với chiến lược đối thủ cạnh tranh đưa ra. Thêm vào đó, hệ thống thông tin chưa thông suốt khiến các thành viên kênh chưa có điều kiện liên hệ mật thiết với nhau, dễ xảy ra xung đột, mâu thuẫn trong nội bộ kênh. Thứ năm, thị trường của công ty rất rộng mà khả năng kiểm soát hoạt động kênh của công ty còn thấp. Tuy có phát hiện những xung đột, cạnh tranh nảy sinh giữa các thành viên kênh nhưng công ty cũng chưa thể quản lý, giải quyết được các xung đột này. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả của kênh và từ đó tác động không tốt đến kết quả kinh doanh của công ty. Thứ sáu, việc xây dựng các chính sách đánh giá hoạt động của thành viên chưa toàn diện, không đầy đủ, phương pháp đánh giá đơn giản (chỉ thông qua doanh số bán của các thành viên). Do đó, chưa phản ánh chính xác, kịp thời những cơ sở nào hoạt động tốt hoặc kém. Cuối cùng, dù công ty đã xây dựng những tiêu chí để tuyển chọn thành viên kênh nhưng thực sự các tiêu chí này vẫn chưa hoàn thiện, đầy đủ, còn so sài, thiếu chi tiết. Do đó có thể dẫn đến việc công ty bỏ qua một số bạn hàng chiến lược, ảnh hưởng không tốt đến việc phát triển thị trường của công ty. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY HƯƠNG VIỆT I. Mục tiêu và định hướng phát triển của ngành Dược Việt Nam Ngành Dược Việt Nam là một trong những ngành có tốc độ phát triển khá cao. Trong hơn 10 năm qua, với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế, ngành Dược Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ. Tốc độ tăng trung bình hàng năm vào khoảng 13,25%. Tổng giá trị tiền thuốc trong năm 2000 đạt 391 triệu USD, đến năm 2008 ước đạt 1,34 tỷ USD, tăng 3,42 lần so với năm 2000. Ngành đã từng bước phục vụ mục tiêu chăm sóc sức khoẻ của cộng đồng bằng việc sản xuất và cung ứng các sản phẩm dược chất lượng ngày càng cao. Mặt khác, khi nền kinh tế phát triển, thu nhập của người dân tăng lên, nhu cầu chăm sóc sức khoẻ cũng ngày một gia tăng khiến nước ta được nhìn nhận là một thị trường hấp dẫn. Theo Quyết định của thủ tướng Chính phủ số: 43/2007/QĐ-TTg vào ngày 29/3/2007 về việc phê duyệt Đề án "Phát triển công nghiệp Dược và xây dựng mô hình hệ thống cung ứng thuốc của Việt Nam giai đoạn 2007 - 2015 và tầm nhìn đến năm 2020", đã đưa ra mục tiêu tổng quát và cụ thể của ngành như sau: 1. Mục tiêu chung Phát triển ngành công nghiệp Dược Việt Nam thành ngành kinh tế - kỹ thuật mũi nhọn theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa; nâng cao năng lực sản xuất thuốc trong nước và kiện toàn hệ thống cung ứng thuốc của Việt Nam để chủ động cung ứng thường xuyên, kịp thời và đủ thuốc có chất lượng, giá cả hợp lý, sử dụng thuốc an toàn, hiệu quả phục vụ sự nghiệp bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân, đáp ứng yêu cầu hội nhập khu vực và thế giới. 2. Mục tiêu cụ thể 2.1. Về phát triển công nghiệp dược Việt Nam a) Xây dựng và phát triển hệ thống các nhà máy sản xuất thuốc trong nước, tiến tới đáp ứng cơ bản nhu cầu về thuốc phòng và chữa bệnh cho nhân dân; bảo đảm thuốc sản xuất trong nước đáp ứng được 70% trị giá tiền thuốc vào năm 2015 và 80% vào năm 2020, trong đó thuốc thuộc danh mục: thuốc thiết yếu, thuốc phục vụ cho các chương trình y tế quốc gia đáp ứng được khoảng 90% nhu cầu sử dụng; b) Tăng cường năng lực nghiên cứu khoa học bao gồm: nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, nghiên cứu triển khai và sản xuất thử nghiệm các nguyên liệu làm thuốc phục vụ phát triển công nghiệp hóa dược và đáp ứng nhu cầu nguyên liệu sản xuất thuốc trong nước; c) Xây dựng và phát triển các nhà máy hoá dược nhằm sản xuất và cung cấp nguyên liệu phục vụ cho công nghiệp bào chế thuốc; bảo đảm đáp ứng được 20% nhu cầu nguyên liệu phục vụ cho công nghiệp bào chế thuốc vào năm 2015 và 50% vào năm 2020; d) Phát huy tiềm năng, thế mạnh về dược liệu và thuốc y học cổ truyền, đẩy mạnh công tác quy hoạch, nuôi trồng và chế biến dược liệu, xây dựng ngành công nghiệp bào chế thuốc từ dược liệu và thuốc y học cổ truyền trở thành một phần quan trọng của ngành Dược Việt Nam; bảo đảm số lượng thuốc có nguồn gốc từ dược liệu và thuốc y học cổ truyền chiếm 30% số thuốc được sản xuất trong nước vào năm 2015 và 40% vào năm 2020. 2.2. Về xây dựng mô hình hệ thống cung ứng thuốc Xây dựng và phát triển hệ thống lưu thông phân phối và cung ứng thuốc từ trung ương đến địa phương nhằm chủ động điều tiết ổn định thị trường thuốc, phục vụ tốt công tác chăm sóc, bảo vệ sức khỏe nhân dân, bảo đảm mọi người dân có nhu cầu đều có thể tiếp cận được với nguồn thuốc có chất lượng và giá cả hợp lý. Mục tiêu và định hướng phát triển của công ty Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới Ngành Dược là một ngành có triển vọng và có tốc độ phát triển cao bình quân 13,25%/năm. Nhất là khi Việt Nam đã là thành viên của WTO, thị trường dược phẩm càng trở nên hấp dẫn hơn. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh quyết liệt với nhau, đặc biệt về thuốc nhập khẩu. Thuế nhập khẩu giảm xuống chỉ còn từ 0-5% so với 0-10% như trước đây. Để có thể cạnh tranh và đứng vững được trên thị trường, công ty phải có những chiến lược và kế hoạch tốt. Chính vì vậy, định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới được đề ra như sau: Hoạt động kinh doanh và đầu tư Đề ra những phương án kênh hợp lý để có thể tiếp tục thâm nhập sâu hơn vào thị trường Hà Nội. Mở rộng phát triển thị trường ra các tỉnh, thành phố khác. Mở rộng hợp tác với các nhà cung cấp lớn, có thể hợp tác trực tiếp với nhiều nhà sản xuất hơn. Đầu tư, đổi mới kho bảo quản thuốc, các trang thiết bị bảo quản, phương tiện vận tải chuyên dụng cho các loại thuốc. Hoạt động Marketing Đẩy mạnh chương trình tiếp thị, quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng, và khách hàng mục tiêu, tạo dựng hình ảnh của công ty. Tiếp tục phát triển bán hàng vào hệ thống điều trị. Đầu tư chiều sâu vào các chính sách chăm sóc khách hàng. Tài chính Nâng cao hiệu quả quản lý tài chính, kiểm soát tốt chi phí và tăng cường hiệu quả sử dụng vốn. Duy trì tình hình tài chính lành mạnh và ổn định. Tích cực tìm nguồn vốn có chi phí thấp để đầu tư mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Nhân sự Xây dựng chính sách nhằm thu hút, tuyển chọn những nguời có năng lực vào làm việc cho công ty. Cải tiến chế độ lương thưởng cho công nhân viên. Đưa ra những chính sách khuyến khích, động viên để tạo động lực làm việc, đóng góp tích cực cho công ty. Tổ chức đào tạo cán bộ công nhân viên về chuyên môn ngành dược, chuyên môn về bán hàng, nghiên cứu thị trường. Tăng cường đội ngũ dược trình viên bằng cách tuyển thêm người hoặc đào tạo thêm. Mục tiêu của công ty Hương Việt trong thời gian tới Mục tiêu dài hạn Thực hiện cung cấp các loại thuốc thành phẩm chất lượng tốt nhằm mục tiêu phục vụ nhu cầu phòng và chữa bệnh của nhân dân với phương châm “sức khoẻ là vàng”, tất cả đều hướng tới lợi ích của người tiêu dùng. Cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường dược phẩm, duy trì và ngày càng khẳng định tên tuổi, vị thế của mình. Phát triển, mở rộng hệ thống phân phối của công ty bao phủ thị trường Hà Nội, các tỉnh thành miền Bắc và miền Trung. Trở thành bạn hàng, đối tác tin cậy, liên minh chiến lược với nhiều nhà sản xuất, phân phối lớn, có uy tín. Mục tiêu ngắn hạn năm 2009 Tăng doanh thu, lợi nhuận, giảm chi phí phát sinh không cần thiết. Dựa vào tình hình hiện tại của công ty và thị trường, ban lãnh đạo đã đề ra mức doanh thu, lợi nhuận Hương Việt cần cố gắng phấn đấu đạt được trong năm 2009 là: + Về tổng doanh thu: 8,5 tỷ đồng. + Về lợi nhuận sau thuế: 45 triệu đồng. Xây dựng và hoàn thiện phương án triển khai sản phẩm mới ra thị trường. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Thu hút, tuyển dụng những người có trình độ, kinh nghiệm đến với công ty. Cụ thể là 3 trình dược viên, 2 dược tá trong quý II năm 2009. Cải tiến chính sách tiền lương, chế độ đãi ngộ để tạo động lực thúc đẩy sự sáng tạo của người lao động như tăng lương cho những nhân viên có đóng góp tích cực vào kết quả kinh doanh của công ty, tổ chức hoạt động vui chơi, nghỉ mát cho tập thể nhân viên. Đầu tư hơn nữa cho hoạt động marketing của công ty. Thực hiện thanh toán tốt các khoản nợ đến hạn. Hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước. III. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của công ty Hương Việt 1. Tổ chức hợp lý các kênh phân phối sản phẩm 1.1. Giải quyết xung đột trong kênh Một hệ thống phân phối dược phẩm cũng như các hệ thống phân phối khác, mối quan hệ giữa các thành viên kênh luôn luôn phức tạp. Nếu như quan hệ giữa công ty với các cơ sở bán buôn, bán lẻ thuốc thường là quan hệ hợp tác thì giữa các cơ sở bán buôn, bán lẻ thuốc với nhau lại chủ yếu là quan hệ cạnh tranh và quan hệ xung đột. Khi kinh doanh cùng trong một lĩnh vực, cùng tại một thị trường, nảy sinh cạnh tranh, xung đột là tất yếu. Ai ai cũng nghĩ tới mục tiêu, lợi ích riêng của mình trước tiên và có thể tìm mọi cách để đạt được mục tiêu đó. Ví dụ như cùng nhập thuốc của Hương Việt, nhưng các cơ sở vì muốn cạnh tranh loại bỏ nhau hoặc để thu lời lớn sẵn sang bán phá giá thuốc. Mỗi nơi một giá sẽ dẫn đến mâu thuẫn trong kênh. Hoặc họ cũng có thể sử dụng thuốc giả, thuốc nhập lậu, không đạt tiêu chuẩn chất lượng đem bán mà vẫn khẳng định là hàng của công ty,... Nếu những mâu thuẫn về lợi ích này liên tục diễn ra sẽ gây ảnh hưởng xấu đến kênh có thể phá hủy hệ thống liên kết chặt chẽ của kênh phân phối. Trên thực tế, công ty đang đối mặt với vấn đề này. Tuy nhiên, với một quy mô không phải là lớn mà thị trường lại quá rộng như hiện nay, công ty không thể giải quyết triệt để, tận gốc những mâu thuẫn xung đột trong kênh mà chỉ có thể quản lý, giải quyết một phần. Công ty có thể quản lý về khung giá thuốc, về việc bán hàng giả, kém chất lượng qua các hợp đồng ký kết. Công ty nên ghi tất cả thành điều khoản cam kết rõ ràng. Nhờ vậy, sau này công ty sẽ có những căn cứ chính xác để xử lý vi phạm của các cơ sở thực hiện không đúng. 1.2. Chuyển đổi hình thức tổ chức kênh phân phối của công ty Hiện nay, công ty đang sử dụng hình thức hỗn hợp, cả kênh truyền thống và kênh VMS. Công ty có thể bán thuốc cho một đơn hàng đột xuất từ một công ty hoặc nhà thuốc bán lẻ không nằm trong hệ thống kênh của công ty. Tuy lượng bán như vậy không nhiều nhưng sử dụng hình thức kênh truyền thống này có thể gây tác động đến công ty. Công ty không thực hiện quản lý được các thành viên này. Họ không chấp nhận có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đối với công ty. Do đó, những hoạt động ảnh hưởng đến kinh doanh của công ty không được xử lý. Thêm vào đó, mỗi lần thực hiện phân phối như vậy, công ty đều phải đàm phán, thương lượng đặc biệt về mặt giá cả trao đổi, không giống như trong kênh VMS, đã được cam kết trong hợp đồng trong một khoảng thời gian. Điều này làm tốn nhiều công sức và chi phí không cần thiết cho công ty. Chính vì vậy, trong thời gian tới đây, công ty nên thực hiện chuyển tất cả các hình thức tổ chức kênh phân phối về hình thức VMS hợp đồng chuỗi tình nguyện. Đây là hình thức kênh hợp lý, nó có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua để cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. 1.3. Phát triển thị trường mới (đối với kênh hai cấp) Mục tiêu của công ty trong những năm gần đây là mở rộng thị trường ra các tỉnh thành khác ngoài Hà Nội. Do đó, khi tổ chức kênh này, trước hết, công ty phải tạo lập mối quan hệ tốt với các nhà bán buôn với công ty. Đặc biệt với nhà bán buôn chiến lược, những nhà bán buôn có tiềm năng, có hệ thống phân phối rộng ở các tỉnh, có mối quan hệ tốt với các cơ sở bán lẻ thuốc ở tỉnh, thành đó, công ty nên quan tâm đến sự phát triển của họ. Kênh phân phối của họ như thế nào? Họ đang gặp những vấn đề khó khăn ra sao? Nếu trong tầm khả năng, công ty có thể đưa ra những hình thức hỗ trợ, giúp đỡ cho họ. Nếu không nghiên cứu tìm hiểu rõ ràng vấn đề của bạn hàng, rất có thể công ty sẽ đưa ra những hoạt động hỗ trợ thiếu hợp lý, quản lý không tốt những hoạt động đó và dẫn đến lãng phí nguồn lực mà kết quả lại không như mong đợi. Khi thiết lập mối quan hệ với các thành viên chiến lược như vậy, công ty nên đảm bảo bằng quan hệ hợp đồng cam kết rõ ràng, và phải trong phạm vi thời gian tương đối dài. Có như thế mới tạo được niềm tin cho các nhà phân phối này đối với công ty. 2. Tăng cường quản lý hệ thống kênh phân phối Sau khi công ty đã lựa chọn cấu trúc kênh phân phối, thành viên của kênh, tổ chức các quan hệ trong kênh, một kênh phân phối hoạt động như một hệ thống tổng thể. Và để hệ thống kênh phân phối này được hoàn thiện thì công ty phải thực hiện tăng cường quản lý điều hành hoạt động kênh của mình. 2.1. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối các thành viên trong kênh với nhau. Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những công việc mà các thành viên kênh phải thực hiện trong quá trình phân phối hàng hóa. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt. Vì vậy, đối với công ty hiện nay trọng tâm của việc quản lý kênh là hoàn thiện quản lý các dòng chảy của nó. Dòng thông tin Công ty nên xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ đó, mỗi thành viên của kênh có thể liên hệ mật thiết với các nhà cung ứng phía trên hoặc với khách hàng phía dưới. Công ty phải xác định rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh. Những thông tin này không chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà còn phải xác định cả những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn của công ty. Ví dụ như thông tin về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh, thông tin về mức cầu của thị trường, về xu hướng tiêu dùng Để làm được như vậy, công ty tạo ra không khí cởi mở trong việc trao đổi thông tin giữa các bên. Công ty nên thể hiện sự quan tâm, tích cực sử dụng thông tin từ các thành viên khiến họ có hào hứng trong việc đóng góp ý kiến xây dựng, phấn đấu vì lợi ích chung của toàn kênh phân phối. Thêm vào đó, công ty nên xây dựng hệ thống nghiên cứu và thu thập thông tin chuyên nghiệp và có khoa học. Hiện nay, công ty mới chỉ có 3 trình dược viên làm nhiệm vụ thu thập thông tin, tiếp thu khiếu nại của khách hàng, triển khai giới thiệu sản phẩm mới Con số đó là qúa ít, công ty nên tuyển hoặc đào tạo thêm đội ngũ này, cung cấp cho họ những kỹ năng và kiến thức cần thiết cho việc nghiên cứu thị trường. Dòng thông tin còn phải được thông suốt từ phía nhà cung cấp đến công ty, đến các nhà phân phối, đến người tiêu dùng. Điều này là rất cần thiết, quan trọng đối với một công ty phân phối dược phẩm như Hương Việt vì thuốc là một sản phẩm có tác động trực tiếp đến sức khỏe của người dân. Những thông tin đó là thông tin cập nhật về tình hình sản phẩm, sự thay đổi đặc tính, thành phần thuốc, công dụng, tính năng chữa bệnh của các loại thuốc, những quy định mới của Bộ Y tế, Cục quản lý Dược Việt Nam về loại thuốc mà công ty đang kinh doanh Có như vậy mới đem lại an toàn cho người sử dụng thuốc cũng như đem lại uy tín cho công ty. Dòng đàm phán Vì là sản phẩm tiêu dùng, có khối lượng nhỏ, chỉ quan trọng ở khâu kho bãi bảo quản thuốc nên trong các cuộc đàm phán, các bên chỉ gặp nhau để thỏa thuận, thương lượng một số vấn đề như: giá cả, ký kết hợp đồng, vận chuyển hàng, bảo quản hàng Trong đó, việc ký kết hợp đồng cũng đơn giản. Sau khi xác nhận đáp ứng tiêu thức lựa chọn, các cơ sở muốn nhập hàng của công ty chỉ cần đến mang chứng minh thư, hộ khẩu và hai bên tiến hành thỏa thuận về lượng hàng lấy theo ngày, tháng, quy định mức chiết khấu sau cùng là ký kết. Tuy nhiên, các hoạt động này chưa được thực hiện trên công nghệ thông tin hiện đại như mạng internet mà mới chỉ thông qua công việc giấy tờ. Do đó, công ty nên thay đổi, sử dụng một số các hệ thống công nghệ thông tin điện tử để tiết kiệm chi phí. Và điều quan trọng để quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải nâng cao năng lực đàm phán, phạm vi hợp đồng phải bao gồm các hoạt động dài hạn và toàn diện của kênh chứ không chỉ quan tâm đến quan hệ trao đổi trực tiếp. Chuyển từ đàm phán theo từng thương vụ buôn bán sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ hợp tác kinh doanh lâu dài cho cả hệ thống. Một điều công ty cũng nên chú ý đó là địa điểm đàm phán có thể thay đổi nhằm mục đích tạo không khí cởi mở thân mật giữa chủ và khách, biến những cuộc đàm phán thành những buổi trò chuyện thân mật để hiểu biết nhau hơn, dễ dàng trao đổi, thỏa thuận. Dòng vận động vật chất Đây là dòng mô tả việc di chuyển hàng hóa hiện vật trong không gian và thời gian từ công ty đến các nhà phân phối của công ty, đến người tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận chuyển. Thuốc là loại hàng hóa có những đặc tính riêng biệt vì vậy, khâu bảo quản và vận chuyển hết sức quan trọng. Hiện nay, công ty đã đáp ứng được tiêu chuẩn về kho tàng, trang thiết bị bảo quản, phương tiện vận chuyển của “Thực hành tốt phân phối thuốc”. Nhưng đa phần các cơ sở phân phối cấp dưới của công ty vẫn chưa đáp ứng đủ các điều kiện này. Vì vậy, công ty nên khuyến khích các thành viên kênh của mình sử dụng đúng, đầy đủ phương thức bảo quản, vận chuyển thuốc. Phải có các điều kiện kho tàng đủ diện tích, sạch sẽ, có trang thiết bị bảo quản phù hợp với tiêu chuẩn, phải có biện pháp cách ly với thuốc loại bỏ, thuốc hết hạn, thu hồi, các phương tiện vận chuyển nên là các phương tiện chuyên dùng cho thuốc Tốt nhất là khuyến khích họ đăng ký “Thực hành tốt phân phối thuốc” đối với nhà bán buôn và “Thực hành tốt nhà thuốc” đối với các nhà bán lẻ. Dòng chuyển quyền sở hữu Mỗi lần mua bán là một lần sản phẩm được chuyển quyền sở hữu từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Vì tồn tại nhiều thành viên trong kênh nên có thể có nhiều lần chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong một kênh phân phối. Như khi nhà sản xuất bán hàng cho công ty, công ty bán lại cho công ty bán buôn khác, cho bệnh viện, nhà thuốc, các cơ sở này bán thuốc cho người tiêu dùng làm cho hàng hóa được chuyển quyền sở hữu từ nhà sản xuất đến công ty rồi lại được chuyển đến các nhà bán buôn, bán lẻ và cuối cùng được chuyển đến người tiêu dùng. Thông thường, khi mua bán, khách hàng phải đặt cọc trước một khoản tiền rồi mới được lấy hàng. Tuy nhiên, trong một số trường hợp công ty nên linh động, tạo điều kiện cho những thành viên chiến lược của mình khi họ gặp khó khăn về tài chính, chưa thể thanh toán hết tiền hàng. Có thể bằng cách hỗ trợ phần sở hữu hàng hóa của họ tại kho và tránh cho họ phải trả trước một khoản tiền lớn trước khi lấy hàng. Điều này có thể xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và thành viên chiến lược. Dòng thanh toán Công ty nên thiết lập một cơ chế thanh toán với phương thức và thời gian hợp lý. Đồng thời cần có cơ chế kiểm soát quá trình thực hiện dòng thanh toán để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Công ty phải có đầy đủ thông tin về tình hình tài chính của các thành viên kênh. Qua đó, công ty mới có thể thiết lập cơ chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh toán. Tuy vậy nhưng đối với một số các thành viên quan trọng trong kênh công ty cũng nên có các hình thức hỗ trợ khi họ gặp khó khăn về tài chính. Công ty nên chia các thành viên theo mức độ tin cậy để có những biện pháp hỗ trợ hợp lý. Nếu là bạn hàng lâu năm, có thể tin tưởng được thì không nhất thiết phải đặt cọc trước. Nếu là những cơ sở có vấn đề về tồn đọng trong thanh toán phải có các chính sách phù hợp, có thể đặt cọc trước một khoản tiền hoặc có thể thế chấp bằng tài sản. Nếu là thành viên mới, nên thực hiện chặt chẽ theo các điều khoản đã ký kết trong hợp đồng. Dòng xúc tiến Dòng xúc tiến mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành viên trong kênh với nhau. Các thành viên trong kênh phải xác định hoạt động xúc tiến là công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường. Cần phải lập kế hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện các hoạt động xúc tiến. Các thành viên kênh phải phối hợp với nhau xây dựng những chương trình hợp tác xúc tiến. Số lượng nhân viên marketing của công ty ít do vậy phải phối hợp với các thành viên kênh khác thực hiện quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới thì các công việc này mới đem lại hiệu quả tốt. Dòng đặt hàng Các dòng chảy trong kênh hoạt động phối hợp với nhau, luôn luôn vận động, biến đổi do tác động của nhiều yếu tố như quản lý, chương trình chiến lược, tài chính, đặc tính sản phẩm Để quản lý được dòng đặt hàng đòi hỏi dòng thông tin, dòng đám phán phải có hiệu quả. Tuy vậy, đối với hoạt động phân phối hàng ngày ta không thể coi đó là hoạt động bất thường được. Để thực hiện tốt hoạt động này, công ty nên xây dựng được quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng tối ưu. Cần đơn giản hóa việc đặt hàng, tăng cường vận dụng các công nghệ thông tin tiên tiến để từng bước xây dựng hệ thống đặt hàng tự động và quản lý tồn kho bằng máy tính. Thêm vào đó, thời gian đặt hàng, chờ đợi, giao hàng cần được rút ngắn. Dòng san sẻ rủi ro Khi thiết lập mối quan hệ kinh doanh, công ty cần xác định rõ trách nhiệm của mỗi thành viên trước những rủi ro. Nên tăng thêm các điều khoản hỗ trợ của công ty cũng như phần trách nhiệm của các thành viên kênh, hợp đồng thiết lập phải chặt chẽ về mặt pháp lý để hai bên có thể yên tâm hợp tác tốt đẹp. Công ty cũng nên mua bảo hiểm của các công ty bảo hiểm để tránh thiệt hại cho công ty. Thường xuyên thực hiện các chương trình khuyến khích các thành viên trong kênh Hệ thống kênh phân phối của công ty là tương đối rộng vì vậy, việc các thành viên kênh có hợp tác chặt chẽ, tốt đẹp với nhau hay không có ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động của toàn kênh. Do đó, công ty nên thường xuyên có những biện pháp khuyến khích các thành viên kênh. Khi đã được động viên các thành viên kênh có thể hoàn thành tốt phần công việc của mình. Để có thể thực hiện thành công các chương trình khuyến khích, trước hết công ty phải chú ý tìm hiểu những nhu cầu, khó khăn của các thành viên kênh, xem họ cần gì từ các mối quan hệ trong kênh. Bởi vì các trung gian phân phối này là những doanh nghiệp độc lập, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng, chiến lược riêng do vậy có những quan điểm rất khác nhau và dẫn đến nhu cầu, mong muốn cũng khác nhau. Có nhiều phương pháp để phát hiện nhu cầu và khó khăn cuả các thành viên kênh mà công ty có thể áp dụng. Ví dụ, công ty có thể tự nghiên cứu về thành viên kênh qua các nhân viên marketing của công ty. Hoặc có thể sử dụng nguồn bên ngoài như các công ty nghiên marketing để tiến hành tìm hiểu khó khăn, vướng mắc của các nhà phân phối của mình. Cách này đảm bảo sự khách quan hơn là công ty tự mình thực hiện, nhưng lại tốn kém về chi phí. Hoặc công ty có thể tiến hành kiểm tra đánh giá kênh phân phối định kỳ. Mục tiêu cơ bản của phương pháp này là nhằm thu thập thông tin để xem xét các thành viên kênh hoạt động như thế nào, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là không bền vững. Trên cơ sở những yêu cầu, mong muốn hay những vướng mắc của thành viên kênh được tìm ra, kết hợp với khả năng hiện có của công ty, công ty sẽ đưa ra những sự trợ giúp hợp lý. Đối với các thành viên chiến lược, công ty có thể thực hiện ưu tiên hỗ trợ như: Khẳng định vai trò của thành viên trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Có những chương trình giảm giá đặc biệt. Có những đề nghị giúp đỡ về tài chính nếu thành viên gặp khó khăn (ví dụ tài trợ bằng hiện vật, bằng khoản nợ phải thu, thậm chí công ty có thể cho vay theo thời hạn). Đề nghị một hình thức bảo đảm nào đó cho các thành viên (ví dụ đảm bảo về giá cả, đảm bảo về hàng hóa) Trao đổi những khó khăn trong kinh doanh, các thành viên chiến lược cùng hợp tác bàn bạc với công ty đưa ra các phương án, chính sách tốt nhất để giải quyết vấn đề. Đối với các thành viên khác, công ty có thể đưa ra các hình thức hỗ trợ như: Áp dụng các mức chiết khấu, giảm giá. Cung cấp thông tin thị trường. Thực hiện các chương trình đào tạo cho nhân viên hiểu biết về thành phần, tính năng, công dụng của thuốc nếu họ có khó khăn không hiểu để tư vấn sản phẩm với khách hàng. Có thể thực hiện trợ giá cho các thành viên kênh khi xin được trợ giá từ phía hang sản xuất. Hỗ trợ về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm. Trợ giá vận chuyển. Như vậy, tất cả các biện pháp trên đều nhằm khích lệ tới các thành viên kênh, tạo ra mối quan hệ liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh. 3. Bổ sung tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh Hiện nay, tuy công ty đã đề ra những tiêu chí nhất định để chọn lựa từng loại thành viên kênh riêng biệt nhưng những tiêu chí này vẫn còn chưa đầy đủ. Công ty nên được bổ sung thêm một số tiêu chuẩn để có thể chọn được các thành viên tốt hơn. Trước hết là dòng sản phẩm mà thành viên đang kinh doanh. Đây là một tiêu chí quan trọng mà công ty nên chú ý quan tâm đến. Công ty nên tìm hiểu về các loại thuốc mà nhà bán buôn hoặc bán lẻ đang phân phối. Nếu các cơ sở này thường bán nhiều những loại thuốc có công dụng tương đương hay là sản phẩm thay thế được các mặt hàng của công ty hoặc đã là thành viên lâu năm của những đối thủ cạnh tranh thì công ty không nên tập trung tiếp cận và đặt mối quan hệ với họ. Tuy nhiên, nếu công ty có thể đàm phán thu hút những cơ sở này thành thành viên kênh của mình cũng là một điều rất tốt mặc dù việc thu hút, thuyết phục họ có thể khó khăn hơn và làm tốn kém nhiều chí phí. Do vậy, công ty nên ưu tiên, quan tâm đến việc thiết lập quan hệ với những nhà phân phối đang kinh doanh dòng sản phẩm không cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của công ty. Thứ hai là tiêu chuẩn về tài chính - thanh toán. Tiêu chuẩn này đã được công ty đề ra nhưng thực tế đòi hỏi những thông tin về khả năng tài chính của thành viên khá đơn giản. Thường chỉ là xác nhận về các nguồn vốn của họ. Như thế không đầy đủ và đôi khi còn thiếu chính xác. Số lượng vốn chưa nói lên được khả năng về tài chính cũng như thanh toán tiền hang của các nhà phân phối đó. Công ty nên đánh giá tình hình tài chính, tín dụng của trung gian thương mại bằng cách thu thập số liệu, các chỉ tiêu sau: Vốn, doanh thu, khả năng sinh lãi, giá trị tồn kho trung bình. Khả năng thanh toán (khả năng thanh toán hiện hành và khả năng thanh toán nhanh). Cơ cấu tài chính (hệ số nợ và khả năng thanh toán lãi vay). Năng lực hoạt động (vòng quay tiền, kỳ trả tiền bình quân). Sau khi tính được các chỉ tiêu này, công ty có thể đem so sánh với các cơ sở đã là thành viên kênh của công ty mà có cùng quy mô để phân tích tình hình tài chính và đưa ra sự lựa chọn đúng đắn. Thứ ba là tiêu chuẩn về đạo đức kinh doanh. Uy tín là một yếu tố quan trọng để đảm bảo mối quan hệ trong kinh doanh, đặc biệt trong kinh doanh dược phẩm. Trước đây, công ty có đưa yếu tố này vào làm tiêu chí để chọn lựa thành viên kênh nhưng lại chỉ đối với nhà cung cấp còn chưa áp dụng với các thành viên khác. Việc tuyển chọn các nhà bán buôn cũng như các nhà bán lẻ không quan tâm đến tiêu thức uy tín, đạo đức trong kinh doanh thì có thể ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của doanh nghiệp. Vì lợi ích của mình, các cơ sở này sẵn sàng sử dụng các biện pháp gian lận thương mại như bán hàng giả, hoặc có thể bán hàng nội địa giả làm hàng ngoại nhập, hoặc bán tăng giá so với giá mà công ty quy định Và đến khi bị khách hàng khiếu nại, những điều này sẽ làm mất lòng tin của các nhà phân phối khác đối với công ty, tác động xấu đến hoạt động phối hợp trong kênh. Chính vì vậy, lựa chọn những thành viên kênh có uy tín, đạo đức không chỉ đối với nhà cung cấp mà còn các trung gian phân phối khác là rất cần thiết. Tuy nhiên, uy tín và đạo đức trong kinh doanh là một chỉ tiêu định tính khó xác định cụ thể. Công ty có thể đánh giá qua phỏng vấn trực tiếp, tìm hiểu các trung gian thương mại, nhà phân phối khác hoặc trực tiếp qua khách hàng. Dựa vào đó, công ty đưa ra những xếp loại và tuyển chọn cho mình những thành viên kênh tốt một cách đúng đắn. Một số giải pháp khác Để có thể hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của mình, bên cạnh những giải pháp cụ thể, đi sâu vào giải quyết các vấn đề của kênh, công ty cần phải đưa ra những giải pháp chung, mang tính tổng thể cho toàn công ty. Những giải pháp này sẽ là điều kiện để thực hiện các giải pháp cụ thể của kênh phân phối. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, Hương Việt cần hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức, quản lý của mình. Trước hết với bộ máy quản lý, công ty nên tổ chức hoặc cho cán bộ bổ sung các kiến thức về nghiệp vụ quản trị thông qua các khoá học ngắn ngày tại các trung tâm, cơ sở đào tạo trong, ngoài nước. Cần phân công hợp lý đúng người, đúng việc với khả năng chuyên môn. Thường xuyên đánh giá, sắp xếp lại vị trí công việc phù hợp với năng lực của người lao động. Phân bổ chức năng, nhiệm vụ cho các phòng ban một cách hợp lý hơn tránh chồng chéo làm giảm hiệu quả hoạt động. Xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh Trong điều kiện hiện nay, việc tổ chức hoạch định và triển khai một chiến lược khoa học, có hệ thống là cách làm hữu hiệu để công ty có thể cạnh tranh, tồn tại và phát triển. Công ty cần đầu tư thích đáng vào công tác hoạch định cũng như cung cấp kinh phí hoạt động cho kế hoạch triển khai và các biện pháp thực hiện để có thể thu được kết quả tốt nhất Và hoạt động trước tiên phải thực hiện để có một chiến lược tốt là nghiên cứu thị trường. Hiện tại, công ty chưa có phòng marketing. Dó đó, công ty nên thành lập một phòng marketing riêng biệt hoặc một bộ phận chuyên về marketing trong phòng kinh doanh chịu trách nhiêm nghiên cứu thị trường. Đây phải là những người có chuyên môn, nắm vững kiến thức, có kinh nghiệm về hoạt động marketing để có thể thực hiện công tác nghiên cứu thị trường một cách hiệu quả. Trong quá trình xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược, công ty nên xác định mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và mục tiêu phải mang tính thực tiễn xét đến năng lực tổng thể hiện tại của công ty. Kế hoạch đề ra phải trên cơ sở nghiên cứu và hiểu biết về các nhân tố bên ngoài chứ không chỉ bó buộc trong khuôn khổ của ngành dược. Phát triển nguồn nhân lực Yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất không chỉ trong lĩnh vực kinh doanh nói riêng mà trong mọi hoạt động kinh tế nói chung. Dù cho chiến lược, chính sách của công ty có đúng đắn đến đâu mà người thực hiện không tốt, người quản lí, chỉ đạo có năng lực yếu kém thì kết quả đạt được cũng không như mong đợi ban đầu. Vì vậy để có một nguồn nhân lực có chất lượng công ty cần chú trọng: Tuyển dụng: đề ra những tiêu chí, yêu cầu rõ ràng về vị trí tuyển dụng. Trong quá trình tuyển dụng cần phải công tâm, để có thể tuyển đúng người đúng việc, thu nạp được những nhân viên có năng lực, có trình độ cao. Cơ chế làm việc : Phân rõ quyền hạn và gắn liền với trách nhiệm cụ thể cho từng nhân viên. Đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo từ trên xuống dưới. Bố trí nhân sự phải phù hợp với năng lực chuyên môn. Tạo ra một môi trưòng làm việc tốt : văn hoá, điều kiện làm việc Sử dụng chính sách đòn bẩy về lương, thưởng 1 cách hiệu quả. IV. Một số kiến nghị đối với cơ quan chức năng Ngành Dược và các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dược phẩm có thể hoạch định, thực hiện được các mục tiêu, định hướng phát triển của mình tốt hay không phụ thuộc không chỉ ở bản thân ngành, doanh nghiệp mà còn phụ thuộc không nhỏ vào môi trường thuận lợi cũng như các tiền đề được tạo ra từ phía cơ quan chức năng. Sau đây là một số kiến nghị với Bộ Y tế và Nhà nước nhằm tạo điều kiện phát triển tốt cho ngành Dược cũng như các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong ngành. 1. Kiến nghị với Bộ Y tế 1.1. Nhanh chóng đưa ra các biện pháp để tổ chức, sắp xếp hệ thống lưu thông phân phối và cung ứng thuốc từ trung ương đến địa phương Do hiện tại, hệ thống phân phối thuốc của Việt Nam hết sức phức tạp, chồng chéo lên nhau, chứa đựng nhiều bấp cập cần được giải quyết. Nên cắt giảm bớt những tầng nấc trung gian phân phối thuốc không cần thiết, hoạt động không hiệu quả. Thúc đẩy quy hoạch lại mạng lưới phân phối bán buôn, bán lẻ trong cả nước thông qua việc áp dụng nguyên tắc, tiêu chuẩn Thực hành tốt trong các lĩnh vực bảo quản, phân phối và nhà thuốc (GSP, GDP, GPP); tổ chức quản lý chặt chẽ việc kinh doanh, phân phối của hệ thống bán buôn và bán lẻ theo đúng quy định của nhà nước. Tính đến nay vẫn còn ít các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực lưu thông, phân phối và cung ứng thuốc đạt tiêu chuẩn GSP, GDP và GPP của Tổ chức Y tế thế giới. Do vậy cần đẩy nhanh lộ trình thực hiện, phấn đấu đến hết năm 2020, tất cả tổ chức, doanh nghiệp phải đạt được các tiêu chuẩn trên. Bên cạnh đó đưa ra các biện pháp thu hút, khuyến khích doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia vào mạng lưới một cách hiệu quả, theo đúng quy định của pháp luật. Đặc biệt, quan tâm chú ý đến hệ thống bán lẻ ở các vùng sâu, vùng xa, miền núi, hải đảo, là nơi nhân dân thực sự rất thiếu các điều kiện chăm sóc sức khoẻ. Ngoài ra, ứng dụng khoa học quản lý, các công nghệ và kỹ thuật tiên tiến trong việc xây dựng và phát triển hệ thống lưu thông, phân phối và cung ứng thuốc của Việt Nam. 1.2. Tìm ra giải pháp để chấn chỉnh tình trạng bất ổn của giá thuốc, tình trạng thuốc giả, thuốc kém chất lượng Hiện nay, giá các loại thuốc trên thị trường vẫn bị thả nổi, chưa kiểm soát được, xuất hiện hiện tượng độc quyền, ấn định giá bán buôn, bán lẻ tới mức cao hơn giá gốc đến 2, 3 lần. Đặc biệt, trong năm 2008, tỷ lệ thuốc giả được phát hiện chiếm 0,21% số mẫu kiểm nghiệm và có tới 94 lô thuốc kém chất lượng phải thu hồi. Đây là năm có tỷ lệ thuốc giả, thuốc kém chất lượng bị phát hiện, thu hồi cao nhất trong những năm gần đây. Trước tình hình như vậy, các cơ quan chức năng cần tiếp tục đẩy mạnh thực hiện “chính sách Quốc gia về giá thuốc Việt Nam”; ngăn chặn việc bán phá giá của một số doanh nghiệp, hạn chế độc quyền (nhất là đối với thuốc biệt dược). Cung cấp qua phương tiện thông tin đại chúng những kiến thức về thuốc cho người tiêu dùng nhằm hạn chế tình trạng lạm dụng thuốc, tình trạng vô tình tạo điều kiện cho thuốc giả, thuốc nhái, thuốc kém chất lượng lan tràn trên thị trường. Xử lý triệt để, nghiêm khắc các trường hợp bị phát hiện là làm nhái mẫu mã, kiểu dáng, làm giả thuốc; xử phạt các nhà thuốc, công ty, trình dược viên, cá nhân quảng cáo, buôn bán các loại thuốc nhập lậu, không rõ nguồn gốc xuất xứ, tránh ảnh hưởng xấu đến môi trường cạnh tranh và tới sức khoẻ của người dân. Hoàn thiện và hiện đại hoá hơn nữa hệ thống kiểm nghiệm thuốc. Tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra, kiểm soát hoạt động sản xuất kinh doanh dược phẩm, chống đầu cơ, tích trữ, góp phần bình ổn giá cả, cân bằng cung - cầu về thuốc trên thị trường. 1.3. Cải cách và sửa đổi các thủ tục hành chính Bộ Y tế cần sửa đổi thủ tục hành chính trong việc đăng ký và cấp phép lưu hành cho các loại thuốc. Giảm bớt các chi phí thủ tục giấy tờ, giảm thiểu tối đa thời gian chờ đợi cấp phép. Qua đó, tránh tình trạng tham nhũng, hối lộ, cửa quyền đồng thời tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có thể chủ động hơn khi đưa ra thị trường các mặt hàng mới, không bị bỏ lỡ cơ hội kinh doanh cũng như kịp thời đáp ứng nhu cầu bảo vệ sức khoẻ của người dân. 2. Kiến nghị với Nhà nước 2.1. Hoàn thiện môi trường pháp lý Hoàn thiện môi trường pháp lý có ý nghĩa quan trọng đối với sự ổn định xã hội, sự phát triển kinh tế nói chung và hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực dược phẩm nói riêng. Tuy nhiên, sự không đồng bộ, không thống nhất của pháp luật nước ta hiện nay đang gây nên tác động đến việc hoạch định, thực hiện những chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh của các công ty. Quá nhiều văn bản luật chồng chéo, thủ tục rườm rà làm tốn nhiều thời gian, gây khó khăn cho các doanh nghiệp. Do vậy, Nhà nước cần nhanh chóng hoàn thiện hệ thống pháp luật chung cũng như hệ thống văn bản luật cụ thể cho ngành Dược. Nên sửa đổi, bổ sung những bộ luật cũ, đưa ra bộ luật mới cho phù hợp với tình hình hiện tại. Đối với từng bộ luật, Nhà nước nên có các nghị định, thông tư hướng dẫn thi hành rõ ràng, cụ thể tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động kinh doanh theo luật có hiệu quả cao. Xây dựng môi trường pháp luật chặt chẽ, đồng bộ, thống nhất làm môi trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lành mạnh hơn. Từ đó, hạn chế hành vi tiêu cực, tham nhũng, trốn lậu thuế... 2.2. Cần có chính sách ổn định tỷ giá hối đoái Trong thời gian gần đây, sự bất ổn của tỷ giá hối đoái đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của doanh nghiệp cả trong và ngoài ngành. Đặc biệt là doanh nghiệp xuất, nhập khẩu thuốc. Nhiều doanh nghiệp đã chịu tổn thất khi tỷ giá tăng cao đột ngột, nhưng ngay sau đó lại giảm xuống nhanh chóng. Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước cần có sự điều chỉnh tỷ giá, có các chính sách tiền tệ phụ thuộc vào từng tình hình cụ thể. Nhưng vẫn nên theo nguyên tắc phù hợp với quan hệ cung - cầu thị trường trên cơ sở có kiểm soát của Nhà nước. Bên cạnh đó, Chính sách tỷ giá phải được phối hợp đồng bộ với các chính sách kinh tế vĩ mô khác: Hoàn chỉnh cơ chế quản lý giao dịch ngoại hối và cơ sở pháp lý cho việc điều hành thị trường ngoại tệ. Phối hợp chặt chẽ, đồng bộ với các chính sách và giải pháp bộ phận trong lĩnh vực tiền tệ (như lãi suất, cung ứng vốn) nhằm tác động có hiệu quả vào nội tệ từ nhiều góc độ. Bên cạnh đó, việc hiện đại hóa hệ thống các tổ chức tài chính cần xúc tiến với mục tiêu phát triển thị trường tài chính nói chung để nâng cao năng lực, mở rộng phạm vi điều chỉnh vĩ mô của Nhà nước. Phối hợp hiệu quả với các chính sách vĩ mô khác như ngoại thương, cán cân ngân sách, thuế, tín dụng, thu nhập người lao động.  Điều hành tỷ giá cần xuất phát từ  lợi ích chung của nền kinh tế; phải xác định rõ yếu tố nào cần ưu tiên và yếu tố nào có thể hy sinh để đạt lợi ích tổng thể tối đa.  Xây dựng chính sách tỷ giá trên cơ sở hội nhập thị trường tiền tệ trong nước với quốc tế nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn tài chính hạn chế và tránh nguy cơ tụt hậu.  Không ngừng nâng cao uy tín của đồng Việt Nam trên cơ sở duy trì sự tương quan hợp lý giữa giá trị đối nội và đối ngoại của nội tệ, hướng dần tới mục tiêu  đồng Việt Nam có khả năng chuyển đổi. Một đồng tiền mất uy tín tất yếu làm thương tổn đến tích lũy, đầu tư nội địa, tăng nguy cơ lạm phát. 2.3. Quy hoạch chương trình đào tạo để đáp ứng nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số lượng Từ nhiều năm nay, tình trạng thiếu lực lượng nhân viên ngành y tế vẫn là vấn đề tồn tại đối với Việt Nam, nhất là ở các tuyến xa, tuyến huyện, rồi tuyến tỉnh. Cơ chế tuyển dụng, chính sách đãi ngộ đối với cán bộ y tế ở tuyến cơ sở, miền núi, vùng sâu vùng xa còn nhiều bất cập nên không đủ sức thu hút cán bộ y tế làm việc ở các địa bàn này. Theo thống kê, hiện mỗi năm, việc khám chữa bệnh tại các bệnh viện cần thêm cho các tuyến là gần 6.000 bác sĩ, 1.500 dược sĩ, hơn 10.000 điều dưỡng và hơn 7.000 cán bộ khác (kỹ thuật viên, hộ lý, hộ sinh). Không chỉ thiếu về số lượng, trình độ chuyên môn của cán bộ y, dược vẫn còn hạn chế. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tăng nhu cầu nhân lực y tế: Nguồn đào tạo có giới hạn; dân số mỗi năm tăng thêm khoảng 1 triệu người, hệ thống y tế tư nhân đang phát triển nhanh, thêm nữa hiện nhu cầu khám chữa bệnh ngày càng cao, tình trạng mất cân đối về phân bổ nhân lực. Điều này đã dẫn đến việc thiếu trầm trọng cán bộ. Để tăng cường nguồn nhân lực y tế đang thiếu trầm trọng, các địa phương, các trường đào tạo cần có kế hoạch rõ ràng, đặc biệt chú trọng đến chất lượng đầu ra, không đào tạo tràn lan để những người bác sĩ tương lai thật sự có chất lượng. Nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ y tế phục vụ nhu cầu trong công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân, xu hướng đào tạo nhân lực của ngành y tế cần theo hướng tăng dần hệ đào tạo chính quy, giảm hệ đào tạo vừa học, vừa làm. Bên cạnh đó, Bộ Y tế nên tiếp tục xây dựng quy hoạch phát triển mạng lưới đào tạo nhân lực y tế đến năm 2020, trong đó tăng cường xã hội hóa để thu hút các thành phần kinh tế đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực y tế. Đồng thời, hệ thống chính sách về đào tạo nhân lực y tế ở tất cả các bậc học, trong đó chú trọng đào tạo chuyên gia kỹ thuật cao và triển khai liên tục các chương trình đào tạo lại cán bộ y tế, kết hợp với nâng cấp các cơ sở đào tạo y, dược có đủ năng lực cần nhanh chóng được ngành y tế triển khai... Tuy nhiên ngoài nỗ lực của ngành y tế, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực y tế, nhà nước cần nâng mức đầu tư cho các cơ sở đào tạo và cho sinh viên theo học ngành y cao hơn so với các ngành khác. Hiện tại, ngành y tế mới chỉ có duy nhất một cơ sở đào tạo chuyên ngành về dược là ĐH Dược Hà Nội, còn tại các cơ sở đào tạo khác chỉ có khoa dược trong trường y, số trường đào tạo cao đẳng chuyên về dược cũng rất ít... do đó ngành y tế và giáo dục cần nghiên cứu việc nâng cấp một số cơ sở đào tạo trung cấp dược thành các cơ sở đào tạo ở bậc cao hơn. KẾT LUẬN Qua chuyên đề nghiên cứu trên, ta đã thấy được những lý thuyết cơ bản về hệ thống phân phối hàng hóa trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm. Và ta cũng thấy được hệ thống kênh phân phối có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, tất cả các ngành kinh doanh nói chung và ngành kinh doanh dược phẩm nói riêng đều có những sự biến chuyển lớn. Áp lực cạnh tranh ngày càng trở nên ác liệt hơn. Đối với công ty TNHH thương mại và dich vụ Hương Việt, hoàn thiện hệ thống phân phối dược phẩm là một trong những chính sách rất quan trọng và cần thiết để giúp công ty có thể cạnh tranh, phát triển trên thị trường dược phẩm. Bài viết đã đưa ra khái quát về tiềm năng phát triển thị trường dược phẩm cùng với thực trạng hoạt động kinh doanh và hệ thống phân phối hiện hành của công ty. Thông qua những số liệu phân tích cho thấy: Trải qua gần 8 năm kể từ khi thành lập đến nay, công ty Hương Việt đã vượt qua không ít những khó khăn và cũng đạt được nhiều thành tựu nhất định. Tuy nhiên, các kênh trong hệ thống kênh phân phối của công ty còn không ít bất cập, hạn chế nhất là trong điều hành chưa được thông suốt và chưa đạt được hiệu quả như mong đợi. Trên cơ sở điều kiện hoàn cảnh thị trường và thực trạng hoạt động cũng như những mục tiêu, định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới, chuyên đề đã đưa ra một số kiến nghị, giải pháp từ việc tổ chức hợp lý kênh phân phối hang hóa, tăng cường quản lý các dòng chảy trong kênh, thường xuyên thực hiện khuyến khích thành viên kênh đến bổ sung các tiêu chuẩn chọn lựa thành viên kênh đúng đắn, hợp lý hơn. Tất cả giải pháp được đề xuất nhằm mục đích giúp công ty hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm. Nhờ đó, công ty có thể cạnh tranh và đứng vững trên con đường kinh doanh của mình. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TRONG KINH DOANH DƯỢC PHẨM 3 I. Dược phẩm và kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 3 1. Dược phẩm 3 2. Kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 4 2.1. Khái niệm kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 4 2.2. Vai trò của kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 5 II. Các yếu tố cấu thành kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 6 1. Người sản xuất dược phẩm 6 2. Trung gian phân phối thuốc 7 2.1. Những nhà bán buôn dược phẩm 7 2.2. Người bán lẻ dược phẩm 9 3. Người tiêu dùng cuối cùng 11 III. Cấu trúc kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 11 1. Khái niệm cấu trúc kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 11 2. Các loại kênh phân phối dược phẩm 11 3. Mạng lưới phân phối 13 IV. Các hình thức tổ chức kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 15 1. Kênh đơn 15 2. Kênh phân phối dược phẩm truyền thống 15 3. Kênh phân phối liên kết dọc 16 V. Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối trong kinh doanh dược phẩm 17 1. Các nhân tố khách quan 17 1.1. Nhóm nhân tố thuộc về thị trường 17 1.2. Nhóm nhân tố thuộc ngành kinh doanh 19 1.3. Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 20 2. Các nhân tố chủ quan 23 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HƯƠNG VIỆT 25 I. Tổng quan về công ty TNHH thương mại và dịch vụ Hương Việt 25 1. Quá trình hình thành và phát triển 25 2. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động của công ty 27 2.1. Chức năng, nhiệm vụ của công ty 27 2.2. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty 27 3. Tổ chức bộ máy quản lý 28 3.1. Ban giám đốc công ty 28 3.2. Các phòng ban chức năng 29 4. Cơ cấu lao động 30 5. Đặc điểm của mặt hàng kinh doanh 32 3.1. LACTOMIN PLUS 33 3.2. SILGOMA 33 3.3. DACLARIT 34 3.4. DASRABENE 34 3.5. FIXTACEF 34 3.6. ROVANTEN 35 6. Thực trạng hoạt động kinh doanh hiện nay 36 6.1. Doanh thu 36 6.2. Giá vốn hàng bán 38 6.3. Chi phí tài chính và chi phí quản lý doanh nghiệp 39 6.4. Lợi nhuận sau thuế 41 6.5. Nộp ngân sách nhà nước 42 II. Thực trạng hệ thống kênh phân phối dược phẩm của công ty 45 1. Cạnh tranh trên thị trường dược phẩm 45 1.1. Thị trường 45 1.2. Đối thủ cạnh tranh 48 1.3. Vị thế của công ty 49 2. Hệ thống phân phối dược phẩm hiện hành của công ty 49 3. Cách thức lựa chọn thành viên kênh phân phối 55 4. Hình thức tổ chức kênh phân phối 57 5. Mối quan hệ giữa các thành viên kênh 58 5.1. Mối quan hệ hợp tác 58 5.2. Cạnh tranh 59 6. Quản lý hoạt động của các thành viên kênh 59 7. Các chính sách để duy trì và phát triển hệ thống phân kênh phối của công ty 60 7.1. Chính sách chiết khấu 60 7.2. Chính sách xúc tiến bán 61 7.3. Chính sách thưởng cho thành viên kênh 61 7.4. Chính sách hỗ trợ vận chuyển 62 III. Đánh giá hệ thống phân phối của công ty TNHH thương mại và dịch vụ Hương Việt 62 1. Ưu điểm 62 2. Khó khăn và hạn chế 63 2.1. Một số khó khăn khách quan 63 2.2. Những hạn chế chủ quan 64 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY HƯƠNG VIỆT 67 I. Mục tiêu và định hướng phát triển của ngành Dược Việt Nam 67 1. Mục tiêu chung 67 2. Mục tiêu cụ thể 68 2.1. Về phát triển công nghiệp dược Việt Nam 68 2.2. Về xây dựng mô hình hệ thống cung ứng thuốc 68 II. Mục tiêu và định hướng phát triển của công ty 69 1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 69 2. Mục tiêu của công ty Hương Việt trong thời gian tới 70 2.1. Mục tiêu dài hạn 70 2.2. Mục tiêu ngắn hạn năm 2009 70 III. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của công ty Hương Việt 71 1. Tổ chức hợp lý các kênh phân phối sản phẩm 71 1.1. Giải quyết xung đột trong kênh 71 1.2. Chuyển đổi hình thức tổ chức kênh phân phối của công ty 72 1.3. Phát triển thị trường mới (đối với kênh hai cấp) 73 2. Tăng cường quản lý hệ thống kênh phân phối 73 2.1. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối 74 2.2. Thường xuyên thực hiện các chương trình khuyến khích các thành viên trong kênh 78 3. Bổ sung tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh 80 4. Một số giải pháp khác 82 4.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty 82 4.2. Xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh 83 4.3. Phát triển nguồn nhân lực 83 IV. Một số kiến nghị đối với cơ quan chức năng 84 1. Kiến nghị với Bộ Y tế 84 1.1. Nhanh chóng đưa ra các biện pháp để tổ chức, sắp xếp hệ thống lưu thông phân phối và cung ứng thuốc từ trung ương đến địa phương 84 1.2. Tìm ra giải pháp để chấn chỉnh tình trạng bất ổn của giá thuốc, tình trạng thuốc giả, thuốc kém chất lượng 85 1.3. Cải cách và sửa đổi các thủ tục hành chính 86 2. Kiến nghị với Nhà nước 86 2.1. Hoàn thiện môi trường pháp lý 86 2.2. Cần có chính sách ổn định tỷ giá hối đoái 87 2.3. Quy hoạch chương trình đào tạo để đáp ứng nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số lượng 88 KẾT LUẬN 90