Đề tài Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối dược phẩm của công ty TNHH thương mại và Dược phẩm Hưng Việt

các mặt hàng thuốc bổ, thuốc hỗ trợ chữa bệnh, các loại thực phẩm chức năng Mức tăng trưởng trên là kết quả sau rất nhiều lỗ lực phấn đấu của toàn bộ tập thể nhân viên Công ty TNHH Thương mại & Dược Phẩm Hưng Việt phù hợp với kế hoạch kinh doanh của công ty . Điều này khẳng định sự tồn tại, phát triển cũng như uy tín của công ty Hưng Việt trên thị trường. Thực trạng hệ thống phân phối của công ty Hưng Việt Cạnh tranh trên thị trường dược phẩm Thị trường Trong 10 năm trở lại đây, thị trường dược phẩm Việt Nam đã có tăng trưởng khá tốt. Tốc độ tăng trung bình hàng năm vào khoảng 13,25%. Tổng giá trị tiền thuốc trong năm 2000 đạt 391 triệu USD, đến năm 2007 ước đạt 939 triệu USD, tăng 2,4 lần so với năm 2000. Biểu đồ 2: Tổng giá trị tiền thuốc của thị trường dược phẩm VN năm 2000-2007 Nguồn: IMS Theo dự báo của công ty nghiên cứu thị trường IMS, tổng giá trị tiền thuốc tiếp tục tăng khoảng 15%/năm từ nay đến năm 2010. Ta có thể thấy thị trường dược phẩm Việt Nam rất có tiềm năng phát triển. Đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO, nước ta đang cố gắng xây dựng môi trường kinh doanh thông thoáng, minh bạch, thuận lợi hơn. Thêm vào đó, nền kinh tế phát triển, người dân càng có ý thức phòng và chữa bệnh hơn. Cầu thị trường thuốc không ngừng tăng mạnh trong những năm vừa qua. Mức tiêu thụ thuốc bình quân đầu người thời kỳ 1975-1990 vào khoảng 0,5-1 USD/năm. Năm 1993 là 2,5 USD/người/năm. Năm 2000 là 5,4 USD/người/năm. Và đạt 9,35 USD/người/năm vào năm 2005, tăng lên gần 10 lần so với năm 1990. Biểu đồ 3: Mức tiêu thụ thuốc bình quân theo đầu người qua các năm (Đơn vị: USD) Nguồn: Cục quản lý dược Việt Nam Trong khi nhu cầu của người dân về thuốc ngày càng tăng, thì các nguồn cung cấp thuốc cũng tăng lên. Thuốc được cung ứng từ hai nguồn là sản xuất trong nước và nhập khẩu. Nhưng trong đó, thị phần của thuốc nhập khẩu vẫn chiếm ưu thế. Theo thống kê của Cục quản lý dược Việt Nam, năm 2003 sản xuất trong nước chiếm 39,74% trong tổng giá trị thuốc của thị trường, năm 2004 chiếm 43,24% và năm 2005 con số này đạt đến 48,34%. Ta thấy tỷ trọng thuốc trong nước đang ngày một tăng lên, đáp ứng nhiều hơn nhu cầu sử dụng của người dân. Một đặc điểm nữa của thị trường dược phẩm Việt Nam là hệ thống phân phối hết sức rộng lớn và phức tạp. Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm. Theo số liệu từ Cục quản lý dược cung cấp đến tháng 6/2006 ta có các thành phần tham gia mạng lưới cung ứng thuốc là: Số công ty TNHH, CTCP, DNTN : 897 Tổng số quầy bán lẻ thuốc : 29541 Số lượng nhà thuốc tư nhân : 7490 Số đại lý bán lẻ thuốc : 7417 Quầy thuốc thuộc trạm y tế xã : 7948 Quầy thuốc thuộc DN nhà nước : 464 Quầy thuốc thuộc DN nhà nước cổ phần hóa : 6222 Với hệ thống phân phối như vậy, ta có thể sự cạnh tranh trên thị trường là rất ác liệt. Các doanh nghiệp phải sử dụng những công cụ cạnh tranh hiệu quả mới có thể có chỗ đứng trên thị trường. Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh của công ty là tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm trên địa bàn Hà Nội. Đó là các công ty bán buôn, bán lẻ, các đại lý của nhà sản xuất phân phối những loại thuốc giống hoặc có tác dụng tương tự có thể thay thế sản phẩm thuốc của công ty. Đó có thể là doanh nghiệp trong nước và cả nước ngoài. Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến quá trình tổ chức hệ thống kênh phân phối của công ty. Khi họ đưa ra những biện pháp như khuyến mại, quảng cáo nhằm phát triển kênh phân phối của họ sẽ gây ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ. Do đó ảnh hưởng đến cơ cấu kênh phân phối của công ty. Bên cạnh đó, các đối thủ cạnh tranh còn luôn tìm cách thu hút, giành giật những trung gian có vị trí chiến lược về phía mình. Đây cũng là một điều gây tác động trực tiếp đến công ty. Dưới đây là danh sách một số đối thủ cạnh tranh chính của công ty trên địa bàn Hà Nội: Công ty Thiên Thảo Công ty Nata Hoa Linh Công ty Hậu Giang Công ty Á Châu Công ty Nam Dược Vị thế của công ty Sau 7 năm hoạt động trên thị trường dược phẩm, công ty Hưng Việt đã xây dựng được uy tín của mình đối với khách hàng. Công ty luôn cố gắng để cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt nhất cho người mua, giao hang đúng thời gian, đúng địa điểm. Do vậy nên số lượng các nhà thuốc, bệnh viện nhập thuốc của công ty không ngừng tăng lên. Bên cạnh đó, công ty còn tạo được niềm tin đối với các ngân hang. Từ trước đến giờ công ty đều có nguồn tài chính công khai, minh bạch, chính xác. Và ta thấy trong 5 năm trở lại đây, việc hoạt động kinh doanh của công ty đều mang lại lợi nhuận. Và nó là một trong những điều quan trọng tạo niềm tin để công ty có thể vay vốn ngân hàng. Hơn thế nữa, vào năm 2007, công ty đã là một trong số ít những người tiên phong đăng ký “Thực hành tốt phân phối thuốc” (Good Distribution Practice – GDP) và đã được Bộ Y tế chứng nhận đạt đầy đủ các tiêu chuẩn. Điều này càng khẳng định với khách hang về chất lượng sản phẩm của công ty luôn luôn được đảm bảo tốt hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Hệ thống phân phối hiện hành của công ty Hình 2: Hệ thống phân phối hiện hành của công ty Nguồn: Phòng kinh doanh Qua sơ đồ trên ta thấy rằng công ty Hưng Việt bản chất là một trung gian thương mại thực hiện chức năng phân phối dược phẩm từ nhà sản xuất đến cho người tiêu dùng. Công ty hoạt động với tư cách như một nhà bán buôn dược phẩm. Hiện nay công ty đang nhập thuốc nhập trực tiếp từ nhà sản xuất. Trong 2 năm trở lại đây, Hưng Việt thường mua hàng của 2 nhà sản xuất là công ty cổ phần dược Traphaco va công ty cổ phần dược Mediplantex với số lượng lớn. Hiện công ty đang ký hợp đồng mua hàng dài hạn từ 4 công ty sau: Công ty DP Ha Tay Công ty DP Mediplantex Công ty DP Imexpharm Công ty DP Traphaco Trong đó, các loại thuốc nhập nhiều nhất là của 2 công ty Traphaco và Mediplantex Về hoạt động phân phối của công ty được thực hiện qua 2 kênh: Kênh một cấp Hưng Việt Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Đây là kiểu kênh chủ yếu được áp dụng với quy mô lớn của công ty. Ở loại kênh này, các mặt hàng thuốc của Hưng Việt được bán qua những nhà bán lẻ (nhà thuốc tư nhân và bệnh viện) sau đó đến tay người tiêu dùng. Công ty quyết định phân phối thuốc trực tiếp qua các bênh viện và nhà thuốc bán lẻ nhằm thâm nhập sâu vào thị trường và có được cơ hội mang lại lợi nhuận cao hơn. Bởi mặt hàng của công ty là các loại thuốc chữa bệnh nên việc công ty càng bao phủ được thị trường bao nhiêu thì càng có lợi bấy nhiêu. Sau 7 năm hoạt động, Hưng Việt đã xây dựng mối quan hệ với rất nhà bán lẻ trong khu vực Hà Nội. Nhờ uy tín, phương thức hoạt động kinh doanh của công ty, con số này ngày càng tăng lên. Ta có thể thấy điều đó qua bảng số lượng các nhà bán lẻ qua 3 năm từ 2006 đến 2008 dưới đây. Bảng 4: Tình hình phát triển các nhà bán lẻ trong năm 2006-2008 Nhà bán lẻ\Năm 2006 2007 2008 Bệnh viện 21 24 31 Nhà thuốc bán lẻ 29 38 49 Nguồn: Phòng kinh doanh Bảng 5 : Danh sách các bệnh viện được Hưng Việt cung cấp thuốc STT TÊN BỆNH VIỆN STT TÊN BỆNH VIỆN 1 BV Bạch Mai 17 BV 354 2 BV Châm Cứu 18 Viện Mắt 3 BV Da liễu - Nguyễn Khuyến 19 BV sản C 4 BV Da liễu – Phương Mai 20 BV Phụ sản Hà Nội 5 BV Dinh dưỡng 21 BV Tai Mũi Họng 6 BV Đống Đa 22 BV Tâm thần 7 BV E 23 BV Tràng An 8 BV Giao thông vận tải 24 BV Việt Pháp 9 BV Hà Tây 25 BV Việt Đức 10 BV Hồng Ngọc 26 BV Xanh Pôn 11 BV Hữu Nghị 27 BV Y học cổ truyền 12 BV K 28 BV Thanh Nhàn 13 BV Lao trung ương 29 BV Đông Anh 14 BV Lão khoa 30 BV Nhi trung ương 15 BV 103 31 BV Đức Giang 16 BV 108 Nguồn: Phòng kinh doanh Kênh hai cấp Nhà bán lẻ Nhà bán buôn Hưng Việt Người tiêu dùng Loại kênh thứ hai này, công ty mới chỉ bắt đầu áp dụng vào cuối năm 2004. Do công ty muốn mở rộng thị trường ra các tỉnh thành khác nhưng lại không thể phân phối trực tiếp cho các nhà thuốc hoặc bệnh viện ở nơi xa nên công ty quyết định thực hiện phân phối qua các công ty bán buôn dược phẩm khác. Mặt khác, trên thị trường truyền thống cũng xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh vì vậy công ty đã quan tâm hơn đến việc mở rộng thị trường về mặt địa lý. Theo cách tổ chức của kênh này thì, mặt hàng của công ty sẽ được bán cho các công ty bán buôn sau đó các công ty này bán lại cho những nhà bán lẻ ở địa phương cuối cùng sẽ đến tay người tiêu dùng. Hiện nay Hương Việt đã thiết lập mối quan hệ với 19 nhà bán buôn phân phối thuốc chủ yếu ở các tỉnh miền Bắc. Dưới đây là bảng thể hiện sự phát triển số lượng các nhà bán buôn từ năm 2005 đến nay. Bảng 6: Tình hình phát triển các nhà bán buôn năm 2005-2008 Năm Số lượng công ty bán buôn 2005 5 2006 10 2007 12 2008 19 Nguồn: phòng kinh doanh Bảng 7: Danh sách các công ty bán buôn nhập thuốc của Hương Việt STT Tên công ty STT Tên công ty 1 Cty CPDP Vĩnh Phúc 11 Cty TNHH Nam Anh 2 Cty CPDPTBYT Hà Nội 12 Cty TNHH Thanh Bình 3 Cty TNHH DP Trang Phượng 13 Cty TNHH Y tế Trí Đức 4 Cty TNHH DP Việt Trì 14 Cty CPDP Hà Giang 5 Cty CPDP Hà Tây 15 Cty DP Việt Cường 6 Cty DP Thái Bình Dương 16 Cty CPDP Hà Nam 7 Cty TNHH TM Thăng Long 17 Cty CPDP Việt Nam 8 Cty TNHH Sông Nhuệ 18 Cty XNK Y tế I 9 Cty TNHH Sông Hồng 19 Cty DP Hồng Phúc 10 Cty TNHH DP Ba Đình Nguồn: Phòng Kinh doanh Cách thức lựa chọn thành viên kênh Lựa chọn và thu hút thành viên kênh là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty. Đối với mỗi thành viên kênh, công ty đều có những tiêu chí để chọn lựa. Đối với nhà cung ứng (nhà sản xuất và các công ty bán buôn dược phẩm): Có tư cách pháp nhân, có giấy phép kinh doanh và mã số thuế đầy đủ. Có giấy chứng nhận đủ điều kiện sản xuất, kinh doanh thuốc theo quy định hiện hành của Luật Dược và các Luật, văn bản pháp quy có liên quan. Danh tiếng của nhà cung ứng. Đây là một tiêu chí quan trọng đối với công ty. Khi muốn chọn nhà cung ứng cho mình công ty luôn phải xem xét, tìm hiểu kỹ càng về quá trình hoạt động kinh doanh của nhà cung ứng, đặc biệt là uy tín trong cung cấp sản phẩm thuốc của họ. Có như vậy, công ty mới có thể yên tâm về chất lượng thuốc mình nhập về. Đối với các thành viên kênh mà công ty phân phối thuốc đến (gồm những công ty kinh doanh dược phẩm và các cơ sở bán lẻ thuốc): Có nguyện vọng hợp tác, phân phối những mặt hàng của công ty. Có giấy phép kinh doanh và mã số thuế. Khả năng tài chính đầy đủ. Đây là điều kiện công ty rất quan tâm. Nó có ảnh hưởng đến khả năng thanh toán của thành viên kênh. Do mỗi lần công ty bán số lượng thuốc cho các thành viên này không phải là nhỏ, nếu họ không có đủ nguồn tài chính để chi trả hoặc để nợ kéo dài thì công ty sẽ bị tồn đọng vốn và khó quay vòng vốn. Điều này tác động không tốt đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Có chứng nhận đầy đủ tiêu chuẩn hành nghề đối với các cơ sở bán buôn cũng như các cơ sở bán lẻ thuốc theo quy định hiện hành (tiêu chuẩn về bằng cấp, giấy phép hành nghề, điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị) Đặc biệt đối với các cơ sở bán lẻ thuốc cần phải có cửa hàng cố định, địa điểm thuận lợi để giao dịch, đảm bảo an ninh, trật tự, an toàn trong kinh doanh. Bởi thông thường trong các hợp đồng công ty Hương Việt nhận trách nhiệm giao hàng đến tận nơi cho các nhà bán lẻ này. Những tiêu chí Hương Việt đặt ra nhằm mục đích lựa chọn được những thành viên kênh tích cực, có mong muốn chính đáng hợp tác với công ty. Công ty rất hoan nghênh và sẵn sàng giúp đỡ những đơn vị tham gia vào hệ thống kênh phân phối của công ty trên quan điểm hai bên cùng có lợi. 4. Hình thức tổ chức kênh phân phối Hương Việt lựa chọn hình thức phân phối hỗn hợp nhưng hình thức phân phối VMS hợp đồng chuỗi tình nguyện là chủ yếu. Công ty thực hiện quản lý kênh phân phối của mình bằng các hợp đồng với các cơ sở bán buôn và bán lẻ thuốc. Với các nhà bán buôn, công ty ký kết hợp đồng dựa trên những thỏa thuận thống nhất giữa hai bên và trong đó cam kết thực hiện đúng. Nhưng đặc biệt, công ty nhấn mạnh điều khoản nhằm đảm bảo cho hàng hóa tiêu thụ ổn định. Ngoài ra còn có những thỏa thuận về giá cả, chất lượng, phương thức thanh toán, phương thức vận chuyển, bao bì, đóng gói Với các nhà bán lẻ có quan hệ trực tiếp, công ty cũng thực hiện ký kết hợp đồng mua bán. Trong số các nhà bán lẻ, khối trong hệ thống điều trị (các bênh viện) thường nhập với số lượng lớn hơn các nhà thuốc tư nhân bên ngoài. Hầu hết những cơ sở bán lẻ mua hang trực tiếp từ công ty đều ở trong khu vực Hà Nội. Vì vậy, công ty thường hỗ trợ vận chuyển hoặc giao hàng trực tiếp đến bệnh viện hay nhà thuốc. Tuy nhiên, thỉnh thoảng công ty vẫn nhận đơn hàng đột xuất từ những cơ sở bán lẻ khác không nằm trong kênh VMS hợp đồng. Quan hệ của công ty với những đối tượng này không được quy định trên giấy tờ mà chỉ bằng những thỏa thuận giao ước bằng lời. Do vậy, công ty không có nhiều thông tin về hoạt động của các cơ sở bán lẻ này. Không thiết lập quan hệ bằng hợp đồng ràng buộc nên các nhà bán lẻ này có thể mua thuốc từ bất ký nhà bán buôn nào thậm chí có thể mua từ các nhà bán lẻ. Kiểu quan hệ như vậy làm cho hệ thống kênh phân phối chồng chéo, phức tạp dẫn đến khó khăn cho công ty trong việc quản lý kênh phân phối. 5. Mối quan hệ giữa các thành viên kênh Một kênh phân phối dược phẩm là sự liên kết của các doanh nghiệp sản xuất và thương mại khác nhau vì lợi ích. Do đó luôn luôn tồn tại các mối quan hệ giữa những thành viên kênh với nhau. Mối quan hệ hợp tác Mục đích chung của tất cả thành viên khi tham gia kênh là thu được lợi ích. Sự thành công của từng thành viên phụ thuộc vào thành công của cả hệ thống. Điều này gắn kết họ, làm xuất hiện mối quan hệ hợp tác lẫn nhau tại các cấp độ trong kênh. Nhất là quan hệ hợp tác theo chiều dọc, giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau cùng chia sẻ trách nhiệm và quyền lợi. Mỗi thành viên giữ một vai trò, có phần việc riêng của mình. Họ phối hợp mục tiêu hoạt động của mình với mục tiêu, hoạt động của thành viên khác để hoàn thành mục tiêu của cả kênh. Bằng sự hợp tác tích cực, nhà sản xuất, nhà bán buôn, bán lẻ có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn, cung ứng các sản phẩm thuốc thỏa mãn thị trường tốt hơn. Hiện nay, công ty quy định một mức giá chung đối với mỗi sản phẩm cho tất cả các trung gian phân phối của mình. Các trung gian này đều phải nhập và bán với mức giá đã quy định đó. Chỉ khi trung gian thanh toán tiền hang và nhận hàng thì công ty mới thực hiện chiết khấu lại cho trung gian một khoản tiền. Do mỗi loại trung gian thực hiện chức năng khác nhau trong kênh nên để công bằng việc phân chia lợi ích cũng được công ty thực hiện khác nhau: Đối với các nhà bán buôn, công ty chiết khấu 2% giá trị đơn hàng. Đối với các nhà bán lẻ, công ty chiết khấu 3% giá trị đơn hàng. Mức chiết khấu của các nhà bán lẻ cao hơn nhà bán buôn bởi vì những cơ sở bán lẻ phải trực tiếp bán thuốc đến người tiêu dung nên phần chi phí bán hang của họ sẽ lớn hơn của các nhà bán buôn. Do dó phần trăm chiết khấu đối với họ phải cao hơn mới đảm bảo tính công bằng trong phân chia lợi ích giữa các bên. Cạnh tranh Hệ thống phân phối dược phẩm ở Việt Nam không được quy định rõ rang về chức năng của các thành viên kênh. Do đó, ai cũng có thể thực hiện phân phối cho nhau. Nhà sản xuất tự đi phân phối thuốc cho bệnh viện, các công ty phân phối thuốc cho nhau, các trung tâm phân phối có thể đưa trực tiếp đến đại lý thuốc hoặc bệnh viện; các đại lý cũng làm công việc phân phối thuốc cho đại lý khác và các nhà thuốc. Thêm vào đó, các thành viên thường quan tâm đến mục tiêu ngắn hạn riêng của mình hơn là mục tiêu chung, vì lợi ích của mình trước hết. Do vậy, cạnh tranh là không thể tránh khỏi. Cạnh tranh theo chiều ngang: Cạnh tranh giữa các nhà bán buôn với nhau trong việc thu hút các nhà thuốc, các bệnh viện. Cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ với nhau để bán được mặt hang của mình. Cạnh tranh theo chiều dọc: Cạnh tranh giữa công ty với chính các nhà bán buôn. Vì thực chất Hưng Việt cũng là một công ty bán buôn dược phẩm và cũng thực hiện phân phối cho các cơ sở bán lẻ thuốc. Bởi vậy cũng xảy ra cạnh tranh với các nhà bán buôn mà công ty bán hang đến. Do đặc điểm của thị trường có cả cạnh tranh giữa công ty bán buôn với các nhà thuốc bán lẻ trong việc trực tiếp phân phối thuốc đến người tiêu dung. 6. Quản lý hoạt động của các thành viên kênh Hiện nay, Hưng Việt có số lượng các thành viên kênh lớn, 19 công ty bán buôn, 31 bênh viện, 49 nhà thuốc. Việc quản lý các thành viên này là rất khó khăn. Do đó công ty chỉ thực hiện đánh giá hoạt động của các thành viên qua doanh số bán các mặt hàng của công ty ở các cơ sở bán buôn, bán lẻ này. Từ đó, tìm ra khu vực thị trường có nhu cầu tiêu dùng với khối lượng lớn và những thành viên kênh chiến lược vầ thiết lập mối quan hệ lâu dài với họ. 7. Các chính sách để duy trì và phát triển hệ thống phân kênh phối của công ty Sau khi thiết lập hệ thống kênh phân phối, công ty đã đưa ra những biện pháp nhằm duy trì và phát triển hệ thống của mình. Những biện pháp này đều được đưa ra trên cơ sở cân nhắc, tính toán, xem xét đến khả năng tài chính của công ty, khả năng kinh doanh của thành viên kênh cũng như những nhu cầu, mong muốn của họ. Hiện tại công ty đang áp dụng các chính sách sau: a. Chính sách chiết khấu Để thúc đẩy hơn nữa hoạt động phân phối hàng hóa công ty đã đưa ra chính sách hỗ trợ về giá đối với các thành viên kênh là chiết khấu. Chính sách chiết khấu này chỉ được áp dụng vào một số thời điểm nhất định trong năm và chỉ đối với khách hàng thanh toán tiền trước và khách hang thanh toán tiền ngay. Mức chiếu khấu được qui định cụ thể theo từng nhóm sản phẩm. Bảng 9: Mức chiết khấu áp dụng cho các mặt hàng của công ty STT Mặt hàng Mức chiết khấu 1 Uniferon B9 3% 2 Superkan 40mg 3% 3 Silymax 3% 4 Oresol Cam 3% 5 Berberin 3% 6 Cam xuyen huong 3% 7 Sevenlove 5% 8 Tranginin 3% 9 Lubrex 3% 10 Samio 5% 11 Grow Baby plus 3% 12 Kid Mega 5% Nguồn: Phòng kinh doanh b. Chính sách xúc tiến bán Trong giai đoạn hiện nay, công ty đang sử dụng các chính sách xúc tiến bán hang là: quảng cáo và khuyến mại Hoạt động quảng bá sản phẩm chủ yếu do các dược trình viên thực hiện. sau khi lên danh sách các khách hang mục tiêu, dược trình viên sẽ mang hang mẫu và báo giá đến tận doanh nghiệp để giới thiệu những mặt hang truyền thống và những mặt hàng mới của công ty. Ngoài ra, công ty còn có chính sách khuyến mại khi mua hàng cho các đối tác. Mức khuyến mại cụ thể ở bảng 10 dưới đây: Bảng 10: Mức khuyến mại áp dụng cho các mặt hang của công ty STT Mặt hàng Số lượng mua Mức khuyến mại 1 Silymax F 20 hộp 1 hộp 2 Samio Forte 20 hộp 1 hộp 3 Roseginan 10 hộp 1 hộp 4 Berberin 20 hộp 3 hộp 5 Kid Mega 40 hộp 5 hộp Nguồn: Phòng kinh doanh c. Chính sách thưởng cho thành viên kênh Để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động, công ty đã thực hiện chính sách thưởng theo doanh số bán hàng hàng tháng. Căn cứ theo tình hình kinh doanh, công ty đề ra mức thưởng từ 2-5% doanh số bán hàng. Khoản thưởng này được công ty trả vào cuối mỗi quý trong năm. Bảng 11: Mức thưởng áp dụng cho các thành viên kênh (Đơn vị: triệu đồng) STT Mức doanh số Mức thưởng 1 0-50 2% 2 50-100 3% 3 >100 5% Nguồn: Phòng kinh doanh d. Chính sách hỗ trợ vận chuyển Đối với khách hàng trong nội thành Hà Nội, công ty trực tiếp cho nhân viên giao hàng đến tận nơi cho các cơ sở bán buôn cũng như bán lẻ một cách miễn phí. Khi vận chuyển đến tận nơi như vậy, các nhà phân phối này khắc phục được tình trạng thiếu người đi nhận hàng và có thể giảm bớt thủ tục và thời gian chờ đợi cho họ. Còn đối với các khách hàng đến lấy hàng tại công ty sẽ được công ty thanh toán toàn bộ chi phí vận chuyển. Việc hỗ trợ này nhằm khuyến khích các đối tác ở xa đến mua thuốc của công ty. Do vậy, công ty có thể phát triển hệ thống phân phối của mình ra phạm vi rộng hơn nữa. Như vậy, tất cả các chính sách trên đều có tác dụng kích thích các nhà bán buôn, bán lẻ của công ty đẩy nhanh lượng hàng hóa bán ra, đẩy nhanh thời gian thanh toán hàng. Hơn nữa, nhờ các biện pháp hỗ trợ này, sẽ có các cơ sở thích nhập hàng của công ty, và nhiều cơ sở sẽ trung thành với công ty, hợp tác lâu dài với công ty. Từ đó, hệ thống kênh phân phối của công ty được duy trì và mở rộng. Đánh giá thực trạng hệ thống phân phối của công ty Hưng Việt Uu điểm Nhìn chung công ty đã xây dựng tốt mối quan hệ với bạn hang là nhà cung cấp, các nhà bán buôn, bán lẻ không chỉ trong khu vực Hà Nội mà còn ở các tỉnh lân cận. Đặc biệt khi thiết lập mối quan hệ với các trung gian phân phối, công ty đã xây dựng được hệ thống quy định về quyền lợi và trách nhiệm giữa các bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Kênh phân phối của công ty đã bao phủ được rất nhiều khu vực thị trường. Thực hiện phân phối cho hầu hết các bệnh trong thành phố Hà Nội. Và công ty còn đang tiến hành mở rộng thị trường ra các tỉnh khác nữa. Hưng Việt đã đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn của “Thực hành tốt phân phối thuốc” về tổ chức quản lý, nhân sự, quản lý chất lượng, cơ sở vật chất, thiết bị, kho bãi, bảo quản thuốcĐiều này đảm bảo cho việc cung cấp thuốc đến tay người tiêu dùng một cách kịp thời, đầy đủ, có chất lượng tốt. Và nó còn củng cố thêm uy tín của công ty trên thị trường. Đối với mỗi thành viên kênh, công ty đều đưa ra những tiêu chí riêng nhằm lựa chọn ra được những cơ sở tích cực có tinh thần hợp tác tốt với công ty. Một số chính sách có tác động khuyến khích các thành viên kênh đã mang lại hiệu quả, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty có một đội ngũ nhân viên có chuyên môn, trách nhiệm, nỗ lực làm việc cho công ty, đặc biệt là lực lượng dược trình viên, nhân viên giao hàng luôn đảm bảo vận chuyển hang đúng thời gian, địa điểm. Nhược điểm Mặc dù Hưng Việt đã đạt được một số những thành tựu nhất định trong kinh doanh tuy nhiên công ty vẫn còn một số hạn chế trong xây dựng và quản lý hệ thống kênh phân phối của mình. Thị trường của công ty rất rộng mà khả năng kiểm soát hoạt động kênh của công ty còn thấp. Tuy có phát hiện những xung đột, cạnh tranh nảy sinh giữa các thành viên kênh nhưng công ty cũng chưa thể quản lý, giải quyết được các xung đột này. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả của kênh và từ đó tác động không tốt đến kết quả kinh doanh của công ty. Việc xây dựng các chính sách đánh giá hoạt động của thành viên chưa toàn diện, không đầy đủ, phương pháp đánh giá đơn giản (chỉ thông qua doanh số bán của các thành viên). Do đó, chưa phản ánh chính xác, kịp thời những cơ sở nào hoạt động tốt hoặc kém. Hoạt động nghiên cứu thị trường, nghiên cứu marketing chưa được chú ý đến. Công ty mới chỉ dừng lại ơ nghiên cứu vị trí địa lý của thị trường, chưa phân tích trên các phương diện như nhân khẩu học, tâm lý hay hành vi tiêu dung Chính vì vậy công ty cũng chưa có những hiểu biết về nhu cầu, mong muốn, khả năng chi trả của người bệnh. Hơn nữa công ty còn chưa có phòng Cong no riêng biệt, do vậy, việc tổ chức triển khai các hoạt động theo doi cong no, ban hang qua dien thoai không có kế hoạch và bài bản. Hệ thống thông tin chưa đầy đủ và kịp thời. Vì vậy, các thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chương trình công ty triển khai chưa được trao đổi qua lại giữa các thành viên kênh. Dù công ty đã xây dựng những tiêu chí để tuyển chọn thành viên kênh nhưng thực sự các tiêu chí này vẫn chưa hoàn thiện, đầy đủ, còn so sài, thiếu chi tiết. Do đó có thể dẫn đến việc công ty bỏ qua một số bạn hang chiến lược, ảnh hưởng không tốt đến việc phát triển thị trường của công ty. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY HƯNG VIỆT Mục tiêu và định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới Ngành Dược là một ngành có triển vọng và có tốc độ phát triển cao bình quân 13,25%/năm. Nhất là khi Việt Nam đã là thành viên của WTO, thị trường dược phẩm càng trở nên hấp dẫn hơn. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh quyết liệt với nhau, đặc biệt về thuốc nhập khẩu. Thuế nhập khẩu giảm xuống chỉ còn từ 0-5% so với 0-10% như trước đây. Để có thể cạnh tranh và đứng vững được trên thị trường, công ty phải có những chiến lược và kế hoạch tốt. Chính vì vậy, định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới được đề ra như sau: Hoạt động kinh doanh và đầu tư Đề ra những phương án kênh hợp lý để có thể tiếp tục thâm nhập sâu hơn vào thị trường Hà Nội. Mở rộng phát triển thị trường ra các tỉnh, thành phố khác. Mở rộng hợp tác với các nhà cung cấp lớn, có thể hợp tác trực tiếp với nhiều nhà sản xuất hơn. Đầu tư, đổi mới kho bảo quản thuốc, các trang thiết bị bảo quản, phương tiện vận tải chuyên dụng cho các loại thuốc. Hoạt động Marketing Đẩy mạnh chương trình tiếp thị, quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng, và khách hàng mục tiêu, tạo dựng hình ảnh của công ty. Tiếp tục phát triển bán hàng vào hệ thống điều trị. Đầu tư chiều sâu vào các chính sách chăm sóc khách hàng. Tài chính Nâng cao hiệu quả quản lý tài chính, kiểm soát tốt chi phí và tăng cường hiệu quả sử dụng vốn. Duy trì tình hình tài chính lành mạnh và ổn định. Tích cực tìm nguồn vốn có chi phí thấp để đầu tư mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Nhân sự Xây dựng chính sách nhằm thu hút, tuyển chọn những nguời có năng lực vào làm việc cho công ty. Cải tiến chế độ lương thưởng cho công nhân viên. Đưa ra những chính sách khuyến khích, động viên để tạo động lực làm việc, đóng góp tích cực cho công ty. Tổ chức đào tạo cán bộ công nhân viên về chuyên môn ngành dược, chuyên môn về bán hàng, nghiên cứu thị trường. Tăng cường đội ngũ dược trình viên bằng cách tuyển thêm người hoặc đào tạo thêm. Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty Hưng Việt 1. Tổ chức hợp lý kênh phân phối sản phẩm a. Giải quyết xung đột trong kênh Một hệ thống phân phối dược phẩm cũng như các hệ thống phân phối khác, mối quan hệ giữa các thành viên kênh luôn luôn phức tạp. Nếu như quan hệ giữa công ty với các cơ sở bán buôn, bán lẻ thuốc thường là quan hệ hợp tác thì giữa các cơ sở bán buôn, bán lẻ thuốc với nhau lại chủ yếu là quan hệ cạnh tranh và quan hệ xung đột. Khi kinh doanh cùng trong một lĩnh vực, cùng tại một thị trường, nảy sinh cạnh tranh, xung đột là tất yếu. Ai ai cũng nghĩ tới mục tiêu, lợi ích riêng của mình trước tiên và có thể tìm mọi cách để đạt được mục tiêu đó. Ví dụ như cùng nhập thuốc của Hưng Việt, nhưng các cơ sở vì muốn cạnh tranh loại bỏ nhau hoặc để thu lời lớn sẵn sang bán phá giá thuốc. Mỗi nơi một giá sẽ dẫn đến mâu thuẫn trong kênh. Hoặc họ cũng có thể sử dụng thuốc giả, thuốc nhập lậu, không đạt tiêu chuẩn chất lượng đem bán mà vẫn khẳng định là hang của công ty, vân vân. Nếu những mâu thuẫn về lợi ích này liên tục diễn ra sẽ gây ảnh hưởng xấu đến kênh có thể phá hủy hệ thống liên kết chặt chẽ của kênh phân phối. Trên thực tế, công ty đang đối mặt với vấn đề này. Tuy nhiên, với một quy mô không phải là lớn mà thị trường lại quá rộng như hiện nay, công ty không thể giải quyết triệt để, tận gốc những mâu thuẫn xung đột trong kênh mà chỉ có thể quản lý, giải quyết một phần. Công ty có thể quản lý về khung giá thuốc, về việc bán hang giả, kém chất lượng qua các hợp đồng ký kết. Công ty nên ghi tất cả thành điều khoản cam kết rõ rang. Nhờ vậy, sau này công ty sẽ có những căn cứ chính xác để xử lý vi phạm của các cơ sở thực hiện không đúng. b. Chuyển đổi hình thức tổ chức kênh phân phối vủa công ty Hiện nay, công ty đang sử dụng hình thức hỗn hợp, cả kênh truyền thống và kênh VMS. Công ty có thể bán thuốc cho một đơn hang đột xuất từ một công ty hoặc nhà thuốc bán lẻ không nằm trong hệ thống kênh của công ty. Tuy lượng bán như vậy không nhiều nhưng sử dụng hình thức kênh truyền thống này có thể gây tác động đến công ty. Công ty không thực hiện quản lý được các thành viên này. Họ không chấp nhận có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đối với công ty. Do đó, những hoạt động ảnh hưởng đến kinh doanh của công ty không được xử lý. Thêm vào đó, mỗi lần thực hiện phân phối như vậy, công ty đều phải đàm phán, thương lượng đặc biệt về mặt giá cả trao đổi, không giống như trong kênh VMS, đã được cam kết trong hợp đồng trong một khoảng thời gian. Điều này làm tốn nhiều công sức và chi phí không cần thiết cho công ty. Chính vì vậy, trong thời gian tới đây, công ty nên thực hiện chuyển tất cả các hình thức tổ chức kênh phân phối về hình thức VMS hợp đồng chuỗi tình nguyện. Đây là hình thức kênh hợp lý, nó có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua để cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. c. Phát triển thị trường mới (đối với kênh hai cấp) Mục tiêu của công ty trong những năm gần đây là mở rộng thị trường ra các tỉnh thành khác ngoài Hà Nội. Do đó, khi tổ chức kênh này, trước hết, công ty phải tạo lập mối quan hệ tốt với các nhà bán buôn với công ty. Đặc biệt với nhà bán buôn chiến lược, những nhà bán buôn có tiềm năng, có hệ thống phân phối rộng ở các tỉnh, có mối quan hệ tốt với các cơ sở bán lẻ thuốc ở tỉnh, thành đó. Công ty nên quan tâm đến sự phát triển của họ. Kênh phân phối của họ như thế nào? Họ đang gặp những vấn đề khó khăn ra sao? Nếu trong tầm khả năng, công ty có thể đưa ra những hình thức hỗ trợ, giúp đỡ cho họ. Nếu không nghiên cứu tìm hiểu rõ rang vấn đề của bạn hàng, rất có thể công ty sẽ đưa ra những hoạt động hộ trợ thiếu hợp lý, quản lý không tốt những hoạt động đó và dẫn đến lãng phí nguồn lực mà kết quả lại không như mong đợi. Khi thiết lập mối quan hệ với các thành viên chiến lược như vậy, công ty nên đảm bảo bằng quan hệ hợp đồng cam kết rõ ràng, và phải trong phạm vi thời gian tương đối dài. Có như thế mới tạo được niềm tin cho các nhà phân phối này đối với công ty. 2. Tăng cường quản lý hệ thống kênh phân phối Sau khi công ty đã lựa chọn cấu trúc kênh phân phối, thành viên của kênh, tổ chức các quan hệ trong kênh, một kênh phân phối hoạt động như một hệ thống tổng thể. Và để hệ thống kênh phân phối này được hoàn thiện thì công ty phải thực hiện tăng cường quản lý điều hành hoạt động kênh của mình. a. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối các thành viên trong kênh với nhau. Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những công việc mà các thành viên kênh phải thực hiện trong quá trình phân phối hàng hóa. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt. Vì vậy, đối với công ty hiện nay trọng tâm của việc quản lý kênh là hoàn thiện quản lý các dòng chảy của nó. Dòng thông tin Công ty nên xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ đó, mỗi thành viên của kênh có thể liên hệ mật thiết với các nhà cung ứng phía trên hoặc với khách hàng phía dưới. Công ty phải xác định rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh. Những thông tin này không chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà còn phải xác định cả những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn của công ty. Ví dụ như thông tin về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh, thông tin về mức cầu của thị trường, về xu hướng tiêu dùng Để làm được như vậy, công ty tạo ra không khí cởi mở trong việc trao đổi thông tin giữa các bên. Công ty nên thể hiện sự quan tâm, tích cực sử dụng thông tin từ các thành viên khiến họ có hào hứng trong việc đóng góp ý kiến xây dựng, phấn đấu vì lợi ích chung của toàn kênh phân phối. Thêm vào đó, công ty nên xây dựng hệ thống nghiên cứu và thu thập thông tin chuyên nghiệp và có khoa học. Hiện nay, công ty mới chỉ có 5 dược trình viên làm nhiệm vụ thu thập thông tin, tiếp thu khiếu nại của khách hàng, triển khai giới thiệu sản phẩm mới Con số đó là qúa ít, công ty nên tuyển hoặc đào tạo thêm đội ngũ này, cung cấp cho họ những kỹ năng và kiến thức cần thiết cho việc nghiên cứu thị trường. Dòng thông tin còn phải được thông suốt từ phía nhà cung cấp đến công ty, đến các nhà phân phối, đến người tiêu dùng. Điều này là rất cần thiết, quan trọng đối với một công ty phân phối dược phẩm như Hưng Việt vì thuốc là một sản phẩm có tác động trực tiếp đến sức khỏe của người dân. Những thông tin đó là thông tin cập nhật về tình hình sản phẩm, sự thay đổi đặc tính, thành phần thuốc, công dụng, tính năng chữa bệnh của các loại thuốc, những quy định mới của Bộ Y tế, Cục quản lý Dược Việt Nam về loại thuốc mà công ty đang kinh doanh Có như vậy mới đem lại an toàn cho người sử dụng thuốc cũng như đem lại uy tín cho công ty. Dòng đàm phán Vì là sản phẩm tiêu dung, có khối lượng nhỏ, chỉ quan trọng ở khâu kho bãi bảo quản thuốc nên trong các cuộc đàm phán, các bên chỉ gặp nhau để thỏa thuận, thương lượng một số vấn đề như: giá cả, ký kết hợp đồng, vận chuyển hang, bảo quản hang Trong đó, việc ký kết hợp đồng cũng đơn giản. Sau khi xác nhận đap ứng tiêu thức lựa chọn, các cơ sở muốn nhập hang của công ty chỉ cần đến mang chứng minh thư, hộ khẩu và hai bên tiến hành thỏa thuận về lượng hang lấy theo ngày, tháng, quy định mức chiết khấu sau cùng là ký kết. Tuy nhiên, các hoạt động này chưa được thực hiện trên công nghệ thông tin hiện đại như mạng internet mà mới chỉ thông qua công việc giấy tờ. Do đó, công ty nên thay đổi, sử dụng một số các hệ thống công nghệ thông tin điện tử để tiết kiệm chi phí. Và điều quan trọng để quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải nâng cao năng lực đàm phán, phạm vi hợp đồng phải bao gồm các hoạt động dài hạn và toàn diện của kênh chứ không chỉ quan tâm đến quan hệ trao đổi trực tiếp. Chuyển từ đàm phán theo từng thương vụ buôn bán sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ hợp tác kinh doanh lâu dài cho cả hệ thống. Một điều công ty cũng nên chú ý đó là địa điểm đàm phán có thể thay đổi nhằm mục đích tạo không khí cởi mở thân mật giữa chủ và khách, biến những cuộc đàm phán thành những buổi trò chuyện thân mật để hiểu biết nhau hơn, dễ dàng trao đổi, thỏa thuận. Dòng vận động vật chất Đây là dòng mô tả việc di chuyển hang hóa hiện vật trong không gian và thời gian từ từ công ty đến các nhà phân phối của công ty, đến người tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận chuyển. Thuốc là loại hàng hóa có những đặc tính riêng biệt vì vậy, khâu bảo quản và vận chuyển hết sức quan trọng. Hiện nay, công ty đã đáp ứng được tiêu chuẩn về kho tàng, trang thiết bị bảo quản, phương tiện vận chuyển của “Thực hành tốt phân phối thuốc”. Nhưng đa phần các cơ sở phân phối cấp dưới của công ty vẫn chưa đáp ứng đủ các điều kiện này. Vì vậy, công ty nên khuyến khích các thành viên kênh của mình sử dụng đúng, đầy đủ phương thức bảo quản, vận chuyển thuốc. Phải có các điều kiện kho tang đủ diện tích, sạch sẽ, có trang thiết bị bảo quản phù hợp với tiêu chuẩn, phải có biện pháp cách ly với thuốc loại bỏ, thuốc hết hạn, thu hồi, các phương tiện vận chuyển nên là các phương tiện chuyên dung cho thuốc Tốt nhất là khuyến khích họ đăng ký “thực hành tốt phân phối thuốc” đối với nhà bán buôn và “Thực hành tốt nhà thuốc” đối với các nhà bán lẻ. Dòng chuyển quyền sở hữu Mỗi lần mua bán là một lần sản phẩm được chuyển quyền sở hữu từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Vì tồn tại nhiều thành viên trong kênh nên có thể có nhiều lần chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong một kênh phân phối. Như khi nhà sản xuất bán hang cho công ty, công ty bán lại cho công ty bán buôn khác, cho bệnh viện, nhà thuốc, các cơ sở này bán thuốc cho người tiêu dung làm cho hang hóa được chuyển quyền sở hữu từ nhà sản xuất đến công ty rồi lại được chuyển đến các nhà bán buôn, bán lẻ và cuối cùng được chuyển đến người tiêu dùng. Thông thường, khi mua bán, khách hàng phải đặt cọc trước một khoản tiền rồi mới được lấy hàng. Tuy nhiên, trong một số trường hợp công ty nên linh động, tạo điều kiện cho những thành viên chiến lược của mình khi họ gặp khó khăn về tài chính, chưa thể thanh toán hết tiền hàng. Có thể bằng cách hỗ trợ phần sở hữu hàng hóa của họ tại kho và tránh cho họ phải trả trước một khoản tiền lớn trước khi lấy hàng. Điều này có thể xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và thành viên chiến lược. Dòng thanh toán Công ty nên thiết lập một cơ chế thanh toán với phương thức và thời gian hợp lý. Đồng thời cần có cơ chế kiểm soát quá trình thực hiện dòng thanh toán để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Công ty phải có đầy đủ thông tin về tình hình tài chính của các thành viên kênh. Qua đó, công ty mới có thể thiết lập cơ chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh toán. Tuy vậy nhưng đối với một số các thành viên quan trọng trong kênh công ty cũng nên có các hình thức hỗ trợ khi họ gặp khó khăn về tài chính. Công ty nên chia các thành viên theo mức độ tin cậy để có những biện pháp hỗ trợ hợp lý. Nếu là bạn hàng lâu năm, có thể tin tưởng được thì không nhất thiết phải đặt cọc trước. Nếu là những cơ sở có vấn đề về tồn đọng trong thanh toán phải có các chính sách phù hợp, có thể đặt cọc trước một khoản tiền hoặc có thể thế chấp bằng tài sản. Nếu là thành viên mới, nên thực hiện chặt chẽ theo các điều khoản đã ký kết trong hợp đồng. Dòng xúc tiến Dòng xúc tiến mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành viên trong kênh với nhau. Các thành viên trong kênh phải xác định hoạt động xúc tiến là công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường. Cần phải lập kế hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện các hoạt động xúc tiến. Các thành viên kênh phải phối hợp với nhau xây dựng những chương trình hợp tác xúc tiến. Số lượng nhân viên marketing của công ty ít do vậy phải phối hợp với các thành viên kênh khác thực hiện quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới thì các công việc này mới đem lại hiệu quả tốt. Dòng đặt hàng Các dòng chảy trong kênh hoạt động phối hợp với nhau, luôn luôn vận động, biến đổi do tác động của nhiều yếu tố như quản lý, chương trình chiến lược, tài chính, đặc tính sản phẩm Để quản lý được dòng đặt hàng đòi hỏi dòng thông tin, dòng đám phán phải có hiệu quả. Tuy vậy, đối với hoạt động phân phối hàng ngày ta không thể coi đó là hoạt động bất thường được. Để thực hiện tốt hoạt động này, công ty nên xây dựng được quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng tối ưu. Cần đơn giản hóa việc đặt hàng, tăng cường vận dụng các công nghệ thông tin tiên tiến để từng bước xây dựng hệ thống đặt hàng tự động và quản lý tồn kho bằng máy tính. Thêm vào đó, thời gian đặt hàng, chờ đợi, giao hàng cần được rút ngắn. Dòng san sẻ rủi ro Khi thiết lập mối quan hệ kinh doanh, công ty cần xác định rõ trách nhiệm của mỗi thành viên trước những rủi ro. Nên tăng them các điều khoản hỗ trợ của công ty cũng như phần trách nhiệm của các thành viên kênh, hợp đồng thiết lập phải chặt chẽ về mặt pháp lý để hai bên có thể yên tâm hợp tác tốt đẹp. Công ty cũng nên mua bảo hiểm của các công ty bảo hiểm để tránh thiệt hại cho công ty. Thường xuyên thực hiện các chương trình khuyến khích các thành viên trong kênh Hệ thống kênh phân phối của công ty là tương đối rộng vì vậy, việc các thành viên kênh có hợp tác chặt chẽ, tốt đẹp với nhau hay không có ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động của toàn kênh. Do đó, công ty nên thường xuyên có những biện pháp khuyến khích các thành viên kênh. Khi đã được động viên các thành viên kênh có thể hoàn thành tốt phần công việc của mình. Để có thể thực hiện thành công các chương trình khuyến khích, trước hết công ty phải chú ý tìm hiểu những nhu cầu, khó khăn của các thành viên kênh, xem họ cần gì từ các mối quan hệ trong kênh. Bởi vì các trung gian phân phối này là những doanh nghiệp độc lập, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng, chiến lược riêng do vậy có những quan điểm rất khác nhau và dẫn đến nhu cầu, mong muốn cũng khác nhau. Có nhiều phương pháp để phát hiện nhu cầu và khó khăn cuả các thành viên kênh mà công ty có thể áp dụng. Ví dụ, công ty có thể tự nghiên cứu về thành viên kênh qua các nhân viên marketing của công ty. Hoặc có thể sử dụng nguồn bên ngoài như các công ty nghiên marketing để tiến hành tìm hiểu khó khăn, vướng mắc của các nhà phân phối của mình. Cách này đảm bảo sự khách quan hơn là công ty tự mình thực hiện, nhưng lại tốn kém về chi phí. Hoặc công ty có thể tiến hành kiểm tra đánh giá kênh phân phối định kỳ. Mục tiêu cơ bản của phương pháp này là nhằm thu thập thông tin để xem xét các thành viên kênh hoạt động như thế nào, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là không bền vững. Trên cơ sở những yêu cầu, mong muốn hay những vướng mắc của thành viên kênh được tìm ra, kết hợp với khả năng hiện có của công ty, công ty sẽ đưa ra những sự trợ giúp hợp lý. Đối với các thành viên chiến lược, công ty có thể thực hiện ưu tiên hỗ trợ như: Khẳng định vai trò của thành viên trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Có những chương trình giảm giá đặc biệt. Có những đề nghị giúp đỡ về tài chính nếu thành viên gặp khó khăn (ví dụ tài trợ bằng hiện vật, bằng khoản nợ phải thu, thậm chí công ty có thể cho vay theo thời hạn). Đề nghị một hình thức bảo đảm nào đó cho các thành viên (ví dụ đảm bảo về giá cả, đảm bảo về hàng hóa) Trao đổi những khó khăn trong kinh doanh, các thành viên chiến lược cùng hợp tác bàn bạc với công ty đưa ra các phương án, chính sách tốt nhất để giải quyết vấn đề. Đối với các thành viên khác, công ty có thể đưa ra các hình thức hỗ trợ như: Áp dụng các mức chiết khấu, giảm giá Cung cấp thông tin thị trường Thực hiện các chương trình đào tạo cho nhân viên hiểu biết về thành phần, tính năng, công dụng của thuốc nếu họ có khó khăn không hiểu để tư vấn sản phẩm với khách hàng. Có thể thực hiện trợ giá cho các thành viên kênh khi xin được trợ giá từ phía hang sản xuất Hỗ trợ về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm Trợ giá vận chuyển Như vậy, tất cả các biện pháp trên đều nhằm khích lệ tới các thành viên kênh, tạo ra mối quan hệ liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh. 3. Bổ sung tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh Hiện nay, tuy công ty đã đề ra những tiêu chí nhất định để chọn lựa từng loại thành viên kênh riêng biệt nhưng những tiêu chí này vẫn còn chưa đầy đủ. Công ty nên được bổ sung thêm một số tiêu chuẩn để có thể chọn được các thành viên tốt hơn. Trước hết là dòng sản phẩm mà thành viên đang kinh doanh. Đây là một tiêu chí quan trọng mà công ty nên chú ý quan tâm đến. Công ty nên tìm hiểu về các loại thuốc mà nhà bán buôn hoặc bán lẻ đang phân phối. Nếu các cơ sở này thường bán nhiều những loại thuốc có công dụng tương đương hay là sản phẩm thay thế được các mặt hàng của công ty hoặc đã là thành viên lâu năm của những đối thủ cạnh tranh thì công ty không nên tập trung tiếp cận và đặt mối quan hệ với họ. Tuy nhiên, nếu công ty có thể đàm phán thu hút những cơ sở này thành thành viên kênh của mình cũng là một điều rất tốt mặc dù việc thu hút, thuyết phục họ có thể khó khăn hơn và làm tốn kém nhiều chí phí. Do vậy, công ty nên ưu tiên, quan tâm đến việc thiết lập quan hệ với những nhà phân phối đang kinh doanh dòng sản phẩm không cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của công ty. Thứ hai là tiêu chuẩn về tài chính - thanh toán. Tiêu chuẩn này đã được công ty đề ra nhưng thực tế đòi hỏi những thông tin về khả năng tài chính của thành viên khá đơn giản. Thường chỉ là xác nhận về các nguồn vốn của họ. Như thế không đầy đủ và đôi khi còn thiếu chính xác. Số lượng vốn chưa nói lên được khả năng về tài chính cũng như thanh toán tiền hang của các nhà phân phối đó. Công ty nên đánh giá tình hình tài chính, tín dụng của trung gian thương mại bằng cách thu thập số liệu, các chỉ tiêu sau: Vốn, doanh thu, khả năng sinh lãi, giá trị tồn kho trung bình. Khả năng thanh toán (khả năng thanh toán hiện hành và khả năng thanh toán nhanh). Cơ cấu tài chính (hệ số nợ và khả năng thanh toán lãi vay). Năng lực hoạt động (vòng quay tiền, kỳ trả tiền bình quân). Sau khi tính được các chỉ tiêu này, công ty có thể đem so sánh với các cơ sở đã là thành viên kênh của công ty mà có cùng quy mô để phân tích tình hình tài chính và đưa ra sự lựa chọn đúng đắn. Thứ ba là tiêu chuẩn về đạo đức kinh doanh. Uy tín là một yếu tố quan trọng để đảm bảo mối quan hệ trong kinh doanh, đặc biệt trong kinh doanh dược phẩm. Trước đây, công ty có đưa yếu tố này vào làm tiêu chí để chọn lựa thành viên kênh nhưng lại chỉ đối với nhà cung cấp còn chưa áp dụng với các thành viên khác. Việc tuyển chọn các nhà bán buôn cũng như các nhà bán lẻ không quan tâm đến tiêu thức uy tín, đạo đức trong kinh doanh thì có thể ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của doanh nghiệp. Vì lợi ích của mình, các cơ sở này sẵn sang sử dụng các biện pháp gian lận thương mại như bán hang giả, hoặc có thể bán hang nội địa giả làm hang ngoại nhập, hoặc bán tăng giá so với giá mà công ty quy định Và đến khi bị khách hàng khiếu nại, những điều này sẽ làm mất lòng tin của các nhà phân phối khác đối với công ty, tác động xấu đến hoạt động phối hợp trong kênh. Chính vì vậy, lựa chọn những thành viên kênh có uy tín, đạo đức không chỉ đối với nhà cung cấp mà còn các trung gian phân phối khác là rất cần thiết. Tuy nhiên, uy tín và đạo đức trong kinh doanh là một chỉ tiêu định tính khó xác định cụ thể. Công ty có thể đánh giá qua phỏng vấn trực tiếp, tìm hiểu các trung gian thương mại, nhà phân phối khác hoặc trực tiếp qua khách hang. Dựa vào đó, công ty đưa ra những xếp loại và tuyển chọn cho mình những thành viên kênh tốt một cách đúng đắn. KẾT LUẬN Qua đề án nghiên cứu trên, ta đã thấy được những lý thuyết cơ bản về hệ thống phân phối hàng hóa trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm. Và ta cũng thấy được hệ thống kênh phân phối có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, tất cả các ngành kinh doanh nói chung và ngành kinh doanh dược phẩm nói riêng đều có những sự biến chuyển lớn. Áp lực cạnh tranh ngày càng trở nên ác liệt hơn. Đối với công ty TNHH thương mại và Dược Phẩm Hưng Việt, hoàn thiện hệ thống phân phối dược phẩm là một trong những chính sách rất quan trọng và cần thiết để giúp công ty có thể cạnh tranh, phát triển trên thị trường dược phẩm. Đề án đã đưa ra khái quát về tiềm năng phát triển thị trường dược phẩm cùng với thực trạng hoạt động kinh doanh và hệ thống phân phối hiện hành của công ty. Thông qua những số liệu phân tích cho thấy: Trải qua 7 năm kể từ khi thành lập đến nay, công ty Hưng Việt đã vượt qua không ít những khó khăn và cũng đạt được nhiều thành tựu nhất định. Tuy nhiên, các kênh trong hệ thống kênh phân phối của công ty còn không ít bất cập, hạn chế nhất là trong điều hành chưa được thông suốt và chưa đạt được hiệu quả như mong đợi. Trên cơ sở điều kiện hoàn cảnh thị trường và thực trạng hoạt động cũng như những mục tiêu, định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới, đề án đã đưa ra một số kiến nghị, giải pháp từ việc tổ chức hợp lý kênh phân phối hang hóa, tăng cường quản lý các dòng chảy trong kênh, thường xuyên thực hiện khuyến khích thành viên kênh đến bổ sung các tiêu chuẩn chọn lựa thành viên kênh đúng đắn, hợp lý hơn. Tất cả giải pháp được đề xuất nhằm mục đích giúp công ty hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm. Nhờ đó, công ty có thể cạnh tranh và đứng vững trên con đường kinh doanh của mình. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO GS.TS. Trần Minh Đạo, Giáo trình Marketing căn bản, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2006. TS. Trương Đình Chiến, Giáo trình Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản Thống kê, năm 2004. Philip Kotler,Giáo trình Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Thống kê, năm 1997. PGS.TS. Hoàng Minh Đường – PGS.TS. Nguyễn Thừa Lộc, Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại tập 1, Nhà xuất bản Lao Động-Xã hội, năm 2005. Dự thảo “Các định hướng chiến lược phát triển ngành công nghiệp dược Việt Nam giai đoạn đến năm 2010”, Bộ Y tế - Cục quản lý dược Việt Nam. Một số Thông tư, Quyết định về việc ban hành nguyên tắc, tiêu chuẩn “Thực hành tốt phân phối thuốc” và “Thực hành tốt nhà thuốc” của Bộ Y tế năm 2007. Các số liệu và báo cáo tài chính hang năm của công ty Hưng Việt. Trang web của Hiệp hội sản xuất kinh doanh dược Việt Nam ( và của Cục quản lý dược Việt Nam ( Một số trang web, sách, báo, tạp chí khác. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TRONG KINH DOANH DƯỢC PHẨM 3 I. Khái niệm kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 3 1. Khái niệm kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 3 2. Vai trò của các trung gian thương mại trong kinh doanh dược phẩm 4 II. Các yếu tố cấu thành kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 5 Người sản xuất dược phẩm 5 Trung gian phân phối thuốc 5 Người tiêu dùng cuối cùng 5 III. Cấu trúc kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 6 1. Khái niệm cấu trúc kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 6 2. Các loại kênh phân phối dược phẩm 7 3. Mạng lưới phân phối 8 IV. Các hình thức tổ chức kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 9 1. Kênh đơn 9 2. Kênh phân phối dược phẩm truyền thống 9 3. Kênh phân phối liên kết dọc 10 V. Các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối trong kinh doanh dược phẩm 11 1. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp 11 2. Nhóm nhân tố thuộc về thị trường 12 3. Nhóm nhân tố thuộc ngành kinh doanh 12 4. Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 13 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DƯỢC PHẨM HƯNG VIỆT 14 I. Tổng quan về công ty 14 1.Quá trình hình thành và phát triển 14 2.Tình hình hoạt động kinh doanh hiện nay 17 II. Thực trạng hệ thống phân phối của công ty Hưng Việt 20 1.Cạnh tranh trên thị trường dược phẩm 20 2.Hệ thống phân phối hiện hành của công ty 23 Cách thức lựa chọn thành viên kênh 27 4. Hình thức tổ chức kênh phân phối 28 5. Mối quan hệ giữa các thành viên kênh 29 6. Quản lý hoạt động của các thành viên kênh 31 7. Các chính sách để duy trì và phát triển hệ thống phân kênh phối của công ty 31 III. Đánh giá thực trạng hệ thống phân phối của công ty Hưng Việt 33 1.Ưu điểm 33 2.Nhược điểm 34 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY HƯNG VIỆT 36 I. Mục tiêu và định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 36 II. Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty Hưng Việt 37 1. Tổ chức hợp lý kênh phân phối sản phẩm 37 2. Tăng cường quản lý hệ thống kênh phân phối 39 3. Bổ sung tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh 46 KẾT LUẬN 49 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 50 PHỤ LỤC