Đề tài Thực trạng và giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở nhà máy Thiết Bị Bưu Điện

ó: Chi nhánh 1 (HN)- 50 tỷ Chi nhánh 2 (ĐN)- 20 tỷ Chi nhánh 3 (TP HCM) –70 tỷ -Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm chủ yếu năm 2001 như sau: Biểu 12: Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm năm 2001 STT Tên sản phẩm KH-2001 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Nhóm sản phẩm bưu chính sản xuất Nhóm đề án bưu chính Nhóm thiết bị nội đài Nhóm phụ kiện cáp quang Nhóm thiết bị nguồn điện Nhóm thiết bị phụ trợ nội đài Nhóm thiết bị ngoài đài Nhóm phụ kiện mạng ngoại vi Nhóm măng sông cáp và connector Nhóm thiết bị đo, thi công mạng khác Nhóm thiết bị đầu cuối Nhóm sản phẩm ống nhựa dẫn cáp Nhóm sản phẩm gia công công nghiệp Các khoản thu khác 6,954,500,000 15,676.500,000 11,293,000,000 2,483,000,000 3,810,000,000 6,230,000,000 21,920,500,000 3,688,500,000 2,496,400,000 2,820,000,000 21,242,000,000 36,440,000,000 13,749,000,000 1,205,600,000 Tổng cộng 150,000,000,000 ( Đơn vị tính: đồng) Trên đây là những nhiệm vụ nặng nề đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ, hiệu quả và nỗ lực của toàn bộ nhà máy để hoàn thành. 3. Những thách thức và thời cơ. Xu hướng phát triển của ngành cùng với xu thế phát triển của đất nước và thế giới trong giai đoạn tới đã đặt nhà máy trước những thời cơ và thách thức sau: *) Về thời cơ: Hiện nay, vô tuyến viễn thông và thông tin liên lạc đang là một trong những lĩnh vực phát triển nhanh nhất không chỉ trên thế giới mà cả trong nước. Năm 2000 vừa qua, Tổng công ty Bưu chính viễn thông đã đạt tốc độ tăng trưởng ở mức 9,01%. Trong tương lai đây là lĩnh vực mũi nhọn, một ngành công nghiệp mới đầy triển vọng của nước ta và thế giới. Theo dự báo của Tổng công ty Bưu chính viễn thông, đến khoảng năm 2005 quy mô nhu cầu của các sản phẩm thiết bị bưu điện sẽ tăng gấp đôi so với hiện nay đặc biệt là nhu cầu về sản phẩm điện thoại sẽ tăng mạnh với tốc độ trung bình 25% một năm thể hiện qua số liệu ở bảng sau: Biểu 13: Dự báo tổng số và mật độ điện thoại đến năm 2005 Đơn vị tính: tổng số – triệu máy mật độ- máy /100 dân Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Mức TS MĐ TS MĐ TS MĐ TS MĐ TS MĐ Cao 4,84 5,8 6,52 6,4 7,5 8,7 9,33 10,7 11,6 13 Thấp 4,4 5,3 5,39 5,8 6,8 7,9 8,02 9,1 9,9 11 ( Nguồn: Dự báo của Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam ) Như vậy, thị trường mục tiêu của nhà máy sẽ được mở rộng đáng kể và do đó sẽ mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cho nhà máy. Năm 1999,Tổng cục bưu điện ứng cử lần đầu tiên và trúng cử vào hội đồng liên minh bưu chính thế giới, là cơ quan đầu tiên của Chính Phủ xây dựng và trình Thủ Tướng Chính Phủ lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế. Những sự kiện quan trọng này đã khẳng định vị trí, uy tín của ngành bưu điện Việt Nam trên trường quốc tế và chủ trương đúng đắn của ngành qua hướng chiến lược quan trọng với những kế hoạch chuẩn bị nhằm “đọ sức” trên thị trưởng trong nước và quốc tế. Điều đó tạo ra những thuận lợi bước đầu cho định hướng xuất khẩu của nhà máy. Ngoài ra khi khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA) chính thức có hiệu lực vào năm 2003 và Việt Nam tham gia đầy đủ và năm 2006 thì phạm vi thị trường của nhà máy cũng được mở rộng sang các nước trong khối ASEAN do đó khối lượng sản phẩm tiêu thụ không ngừng gia tăng. *) Thách thức: Nhìn chung, thách thức lớn nhất là cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường. Khi AFTA có hiệu lực, nhà máy cũng phải đương đầu với một số khó khăn. Lúc đó, do hàng rào thuế quan bị bãi bỏ nên sản phẩm của nhà máy sẽ phải cạnh tranh mạnh mẽ với hàng hoá các nước trong ASEAN ngay trên thị trường nội địa. Khi tham gia vào AFTA giá thành sản phẩm sẽ rẻ hơn do thuế xuất, nhập khẩu bị bẫi bỏ và đây là nhân tố cạnh tranh rất tích cực. Hiện nay, nhà máy đang phải nhập một số vật tư không thuộc trong khối ASEAN do đó nhà máy cũng sẽ khó giảm được giá thành nên sản phẩm của các nước thành viên sẽ giảm hơn so với sản phẩm của nhà máy. Đồng thời, chúng ta cũng nhận thấy rằng ngành công nghiệp điện tử, bưu chính viễn thông của Việt Nam còn non trẻ sẽ phải đương đầu với cú sốc mạnh khi có sự nhập khẩu ồ ạt các sản phẩm từ ASEAN. Đây là thách thức rất lớn đòi hỏi sự cố gắng hết mình của nhà máy nói riêng và toàn ngành nói chung để đứng vững vươn lên. Trước đây, Tổng công ty Bưu chính viễn thông là cơ quan duy nhất trực thuộc Tổng cục bưu điện. Nhưng từ năm 2000, Tổng cục đã chủ trương tạo cơ chế bình đẳng cho các công ty viễn thông- tin học khác cùng có điều kiện phát triển như: công ty viễn thông quân đội, nội vụ, đường sắt, công ty cổ phần Sài Gòn...Điều này dẫn tới kết quả tất yếu là cạnh tranh trong ngành sẽ tăng lên. Trên đây là những thời cơ và thách thức có thể dự đoán được trong thời gian tới. Song tương lai đang tiềm ẩn những yếu tố bất ngờ nên chắc chắn sẽ có nhiều thời cơ và thách thức khác mà nhà máy phải đối mặt. II.Những giải pháp thúc đẩy tiêu thụ của nhà máy. Từ hoạt động thực trạng của công tác tiêu thụ sản phẩm của nhà máy và xu hướng phát triển trong thời gian tới, có thể đề xuất một số biện pháp nhằm tận dụng các thời cơ hấp dẫn, phát huy những mặt làm được cũng như giảm bớt nguy cơ và khắc phục những gì nhà máy chưa làm được như sau: 1.Chú trọng hơn nữa hoạt động nghiện cứu thị truờng. Như đã đề cập ở chương I, công tác nghiên cứu thị trường có vái trò đặc biệt quan trọng đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung. Thế nhưng nhà máy lại chưa quan tâm đúng mức tới hoạt động này. Là một doanh nghiệp nhà nước, nhà máy có tới 85% sản phẩm phục vụ cho nhu cầu của ngành còn chỉ khoảng 15% phục vụ cho nhu cầu ngoài ngành. Cho nên hoạt động nghiên cứu thị trường tại nhà máy chủ yếu là bám sát các nguồn nhu cầu của các đơn vị như từ các viện thiết kế, kế hoạch phát triển của Tổng công ty, phân tích và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Nhưng thực tế cho thấy bộ phận nghiên cứu thị trường chưa có khả năng bám sâu, bám sát các nguồn nhu cầu để khai thác, mới chỉ nghiên cứu thị trường thông qua các nguồn tư liệu sẵn có, chưa chủ động khai thác... nên nhiều khi dự báo, phân tích chưa sát với thực tế, dẫn đến việc xây dựng kế hoạch không bám sát thị trường, sản xuất và tiêu thụ không khớp với nhau gây lãng phí nhiều chi phí không hợp lý...Các nguyên nhân chủ yếu làm cho công tác này yếu kém là: - Trình độ người thực hiện còn hạn chế, toàn cán bộ trẻ năng động nhưng thiếu kinh nghiệm trong việc phân tích, dự báo. Qua thực tế cho thấy, tại phòng đầu tư phát triển có tới 80-90% cán bộ trẻ từ 25-32 tuổi, mới ra trường làm công tác nghiên cứu, dự báo thị truờng. -Nguồn thu thập thông tin kém phong phú, mới chỉ có từ các nguồn sẵn có chứ ít có thường xuyên từ các nguồn khác như thông qua điều tra, thăm dò từ khách hàng, từ những nhà trung gian... Để phát triển thị trường, lượng sản phẩm tiêu thụ tăng lên và thị phần được mở rộng hơn, nhà máy cần đầu tư nhiều hơn cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Phòng đầu tư- phát triển nên cử một số nhân viên có kinh nghiệm, am hiểu về sản phẩm, thị truờng của nhà máy chuyên làm công tác nghiên cứu thị trường và có sự phối hợp chặt chẽ, thường xuyên với các trung tâm tiếp thị. Những người này, thường phải có kinh nghiệm về nghiệm trong nghiên cứu thị trường, phải hiểu biết về đặc điểm sản phẩm, thị trường của nhà máy, có thể lấy những người làm lâu năm trong phòng marketing hoặc những nhân viên mới làm trong phòng có chuyên môn nhưng chưa có kinh nghiệm đi bồi dưỡng thêm kiến thức để làm. Để khắc phục tình trạng thiếu thông tin, nhà máy có thể lấy thông tin qua các nguồn sau: - Lực lượng bán hàng: các đại diện bán hàng chính là “ tai mắt” của nhà máy. cương vị công tác của họ rất thuận lợi cho việc thu lượm những thông tin mà các phương tiện khác bỏ sót. Nhà máy phải xác định cho lưc lượng bán hàng biết rõ vai trò quan trọng của họ trong việc thu thập thông tin về thị trường. -Nhà máy có thể lấy thông tin qua điều tra, nghiên cứu thường xuyên, định kỳ khách hàng truyền thống của nhà máy. Thông qua phiếu điều tra, thăm dò khách hàng các sản phẩm của nhà máy và một số sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nhà máy cũng có thể biết thêm từ khách hàng về đối thủ của mình. Nhiệm vụ này giao cho phòng marketing, trung tâm tiếp thị đảm nhiệm. -Nhà máy có thể mua thông tin từ những người cung cấp bên ngoài. Hiện nay ở Việt Nam có những dịch vụ tư vấn kinh doanh, thị trường và tiếp thị, phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam, viện nghiên cứu chiến lược phát triển thuộc bộ công nghiệp. Đặc biệt đối với những sản phẩm của nhà máy, để biết rõ về tình hình chung của thị trường trong và ngoài nước một cách nhanh chóng, kịp thời thì nhà máy cần đến dịch vụ này. Trên cơ sở các thông tin thu thập được, nhà máy phải tăng cường khảo sát nghiên cứu và phân đoạn thị trường có hiệu quả. Với đặc điểm khách hàng của nhà máy thì tiêu thức nên sử dụng để phân đoạn là các tiêu thức phản ánh nhu cầu theo mức tiêu thụ: tiêu thụ nhiều, tiêu thụ ít, tiêu thụ trung bình. Từ đó, nhà máy phải chú trọng xây dựng và phát triển cho mình một thị trường trọng điểm để phat huy mọi năng lực của nhà máy, ngày càng nâng cao mức độ hoàn thiện của sản phẩm. Điều này đòi hỏi nhà máy cần phải đi sâu vào nghiên cứu thái độ, thói quen...của người tiêu dùng ở thị trường đó và thường xuyên cập nhật theo sự phát triên rmới của sản phẩm do đặc thù của sản phẩm. Nhưng tôi thấy, số lượng người làm công việc này ít chưa tương xứng vơi số lượng công việc đề ra. Chính vì vậy năng lưc để bao quát tất cả các thông tin và xử lý thông tin cả nước trên mạng tiếp thị còn hạn chế. Nói tóm lại, để giải quyết vấn đề này cần phải: - Tăng thêm số lượng nhân viên đặc biệt những người có kinh nghiệm - Phân công công việc trách nhiệm rõ ràng và chặt chẽ. - Xây dựng các mối quan hệ với các công ty dọc để nhanh chóng nắm bắt các nhu cầu của họ. - Tổ chức các cuộc điều tra, thăm dò thị trường. -Nâng cao năng lực và trách nhiệm của cán bộ công nhân viên làm công tác thị trường. Phải thường xuyên cung cấp các lý thuyết marketing, các phương pháp tiếp thị và hoạt động của người làm công tác nghiên cứu thị trường. Phải làm cho họ hiểu rằng họ là khâu cuối cùng và là khâu đầu tiên quyết định đến sự tồn tại và phát triển của nhà máy đặc biệt là trong giai đoạn tới nhà máy phải đứng trước nhiều thách thức đã nêu vì vậy công việc này hết sức quan trọng. 2. Giải pháp hoàn thiện chính sách sản phẩm. Cải tiến mẫu mã của sản phẩm thiết kế sản phẩm mới. Các sản phẩm của nhà máy (đặc biệt là máy điện thoại) đang được lưu thông trên thị trường còn đơn điệu về mẫu mã, màu sắc và một số mang dáng dấp sản phẩm của hàng khác. Tất cả các loại điện thoại cố định đưa ra trên thị trường đều chủ yếu là màu trắng, còn kiểu dáng giống các hãng cung cấp công nghệ: máy POSTEE V701 tương tự như máy Alphatel 700 của AT&T, máy Việt nam 2020 và Việt Nam 2040 giống với Casio 1020 và Casio 1040... Mà nguyên nhân chính là công nghệ, khuôn mẫu đều do các hãng này cung cấp. Khuôn mẫu là cải tạo ra kiểu dáng của sản phẩm nhưng nhà máy chưa tự sản xuất mà phải nhập với giá cao (hàng chục tỉ đồng ) nên số lượng còn hạn chế . Để vấn đề đa dạng hoá sản phẩm giải pháp đầu tiên là khuôn mẫu, với tình hình hiện tại có thể thực hiện 2 phương án sau : Phương án 1: Ban đầu giữ nguyên kiểu dáng sản phẩm, đa dạng hoá màu sắc, dần dần nội địa hoá khuôn mẫu . Phương án này có ưu điểm sau: phù hợp với mục tiêu nội địa hoá sản phẩm mà vẫn khai thác được năng lực của các máy ép nhựa hiện có đồng thời giải quyết được vấn đề đa dạng hoá về màu sắc, sẽ tạo cho khấch hàng được lựa chọn những sản phẩm hợp với không gian và sở thích của họ. Phương án này không những đảm bảo cho các hoạt động sản xuất không bị xáo trộn mà còn tạo điều kiện phát huy tính sáng tạo trong việc pha màu nhựa. Thứ hai là nó phù hợp cho mục tiêu phát triển hướng nội của ngành. Nội địa hoá khuôn mẫu tạo thế chủ động trong việc đa dạng hoá sản phẩm, nó cho phép thiết kế những mẫu phù hợp với văn hoá và phong tục tập quán của người Việt Nam và tạo ra những đặc trưng riêng cho sản phẩm, đặc trưng này rất có lợi đối với uy tín của nhà máy trên thị trường. Hạn chế của phương án này là việc nội địa hoá khuôn mẫu sẽ rất tốn kém về tiền bạc và thời gian, mức độ rủi ro cao, muốn thành công đòi hỏi phải có sự quan tâm giúp đỡ từ trên và từ các đơn vị bạn. Phương án 2 : Nhập các loại vỏ điện thoại từ bên ngoài Phương án này giải quyết được ngay vấn đề đa dạng hoá sản phẩm. Tuy nhiên nó có một số hạn chế sau: Thứ nhất, không phù hợp với mục tiêu nội địa hoá sản phẩm của nhà máy và bị lệ thuộc vào nguồn cung cấp. Khi có biến động xảy ra sẽ bị ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất kinh doanh của nhà máy. Thứ hai là không khai thác được năng lực của dây truyền ép nhựa sẵn có, gây lãng phí. Thứ ba, không tạo ra đặc thù riêng cho sản phẩm nói cách khác vẫn mang dáng dấp sản phẩm của hãng khác. Qua phân tích trên có thể thấy phương án 1 có tính khả thi cao hơn. 2.2. Cải tiến quy trình thiết kế sản phẩm mới. Hiện nay, nhà máy rất coi trọng, quan tâm tới vấn đề nghiên cứu sản phẩm mới. Tuy nhiên chưa có quy trình thiết kế thống nhất đảm bảo hiệu quả. Vì vậy các sản phẩm mới còn phát triển chậm, hầu như chưa được thương mại hoá như các sản phẩm thiết bị máy đo, máy điện thoại. Thậm chí một số sản phẩm mới trước khi quyết định sản xuất hàng loạt sản phẩm đó lại không được kiểm nghiệm trên thị trường. Vấn đề hiện nay là xây dựng quy trình phát triển sản phẩm mới, cụ thể như sau: Quy trình thiết kế sản phẩm mới Soạn thảo chiến lược marketing Soạn thảo dự án và kiểm tra Lựa chọn ý tưởng Hình thành ý tưởng Thương mại hoá sản phẩm Thử nghiệm trên thị trường Thiết kế sản phẩm Triển khai sản xuất đại trà Phân tích khả năng sản xuất và tiêu thụ Trong những giai đoạn chính của quá trình thiết kế sản phẩm mới, có một số giai đoạn mà nhà máy thực hiện chưa tốt hoặc chưa thực hiện cụ thể: Hình thành ý tưởng là giai đoạn đầu tiên của quy trình. Phát triển sản phẩm mới ở nhà máy chậm là do ít có nguồn hình thành ý tưởng. Thực tế thì có rất nhiều nguồn hình thnàh ý tưởng mà nhà máy chưa khai thác như: người tiêu dùng là bàn đạp hợp lý nhất để tìm kiếm bằng việc theo dõi nhu cầu, mong muốn của họ. Một nguồn hình thành ý tưởng khác nữa là những nhà khoa học bởi họ có thể sáng tạo, tìm kiếm những vật liệu, thuộc tính mới sẽ tạo ra những phương án mới hay cải tiến những hàng hiện có. Ngoài ra nhà máy có thể tìm kiếm ý tưởng thông qua việc theo dõi hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh, nhân viên bán hàng tiếp xúc hàng ngày với khách hàng. Tất cả các ý tưởng này sẽ được thu thập, được các nhà quản trị lựa chọn ý tưởng sao cho phù hợp với năng lực hiện có của nhà máy và nhu cầu của khách hàng. Thử nghiệm trên thị trường là giai đoạn rất quan trọng nhưng một số sản phẩm mới của nhà máy lại không được thử nghiệm trước khi cho sản xuất, do vậy hiệu quả sẽ không thể cao được. Mục đích của việc thử nghiệm trên thị trường là để tìm hiểu xem người tiêu dùng phản ứng như thế nào đối với sản phẩm đó, thị trường có được ở mức độ nào. Thương mại hoá sản phẩm: trong thương mại hoá thì thời điểm tung sản phẩm ra thị truờng cực kỳ quan trọng sau đó nhà máy mới quyết đinh tung sản phẩm mới ở đâu, cho ai và như thế nào (nhà máy phải xây dựng một số kế hoạch hành động cụ thể để tung sản phẩm ra thị trường). 3. Đưa ra chính sách giá hợp lý. Hiện nay, nhà máy đã xây dựng được chính sách giá tương đối linh hoạt và có hiệu quả. Tuy nhiên trong quá trình tính giá của nhà máy thiếu mất một khâu quan trọng đó là khâu lựa chọn mục tiêu định giá. Khi định giá một sản phẩm thì trước tiên công ty phải quyết định xem mình muốn đạt điều gì với sản phẩm đó. Nếu nhà máy đã lựa chọn thị trường mục tiêu của mình và định vị trên thị trường thận trọng khi đó chính sách giá sẽ rất dễ hiểu. Mục tiêu của nhà máy càng rõ ràng thì càng dễ ấn định giá. Một mức giá hợp lý sẽ có những tác động khác nhau đến mục tiêu lợi nhuận, doanh số từ việc bán hàng và thị phần. Quy trình định giá mới như sau: Lựa chọn mục tiêu định giá Xác định nhu cầu thị trường mục tiêu Xác định giá thành sản phẩm Phân tích giá đối thủ cạnh tranh Lự chọn phương pháp tính giá Xác định mức giá cuối cùng Phương pháp xác định giá bán trên giá thành đòi hỏi phải tính được giá thành sản phẩm dựa trên kết quả tìm hiểu rà soát kỹ các khoản chi nhưng nhà máy yếu kém trong khâu này do thiếu thông tin về định mức công nghệ, định mức vật tư. Để giải quyết vấn đề này trong quá trình tính giá thành cần phải kết hợp với phòng kỹ thuật để lấy các thông tin phù hợp để tính giá thành cho chính xác. Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ cung cấp thông tin chính xác định mức vật tư đối với từng loại sản phẩm, tránh hao phí nguyên vật liệu. Khắc phục được điểm này thì việc đinh giá sẽ trở nên linh hoạt và có hiệu quả hơn, sẽ tạo ra được những lợi thế trong kinh doanh. Định giá mềm dẻo linh hoạt giúp nhà máy định kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn. Dự tính được sản lượng, khối lượng sản phẩm bán ra tương ứng với mức giá có thể đem lại lợi nhuận cao nhất . 4. Giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối. Hệ thống kênh phân phối của nhà máy đã tương đối hoàn chỉnh và hoạt động có hiệu quả. Phần này chỉ đưa ra một số giải pháp hoàn thiện việc khai thác các kênh phân phối trong hệ thống kênh của nhà máy. Hầu hết, các sản phẩm của nhà máy được bán thông qua kênh 1 và kênh 3 trong khi các sản phẩm công nghiệp và dân dụng lại rất phù hợp với kênh 2. Cho nên vấn đề là phải phát triển nó. Các trung gian tham gia vào kênh này là các cá nhân, các doanh nghiệp nhỏ. Trên thị trường họ là người rất nhạy cảm, linh hoạt và có mối quan hệ rộng đặc biệt là đối với các doanh nghiệp ngoài ngành. Thông qua họ nhà máy sẽ tạo được mối quan hệ với các công ty khác. Các công ty này sẽ biết đến sản phẩm của nhà máy nhờ các trung gian đó và tính hiệu quả sẽ đẩy họ trực tiếp đến hợp tác với nhà máy. Là một doanh nghiệp sản xuất nên sự linh hoạt của nhà máy trên thị không thể bằng các doanh nghiệp thương mại, họ biết ở đâu xuất hiện nhu cầu gì, họ biết chính xác nơi sản phẩm cần được tiêu thụ. Không những thế sự gọn nhẹ linh hoạt giúp họ len lỏi vào mọi ngõ ngách của nền kinh tế. Qua họ nhà máy sẽ có cơ hội nắm bắt thị trường, sản phẩm của nhà máy cũng sẽ được xâm nhập sâu hơn vào thị trường. Các thông tin phản hồi thu được từ thị trường thông qua kênh này cũng rất quan trọng trong quá trình ra quyết định của nhà quản trị. Các trung gian không chỉ dừng lại ở việc bán sản phẩm, họ còn là môi giới cho các hoạt động gia công công nghiệp mục đích của các trung gian tham gia vào kênh này là lợi nhuận từ các khoản hoa hồng (Đại lý hoa hồng) và chênh lệch giá (Đại lý cung tiêu). Do đó, chính sách khuyến khích ở đây là tỷ lệ hoa hồng đối với các đại lý hoa hồng, để khuyến khích cần có một tỷ lệ luỹ tiến nhất định. Đối với các đại lý cung tiêu, khó khăn lớn nhất hiện nay của họ là vốn ít. Nhà máy có thể hỗ trợ cho họ vượt qua khó khăn ban đầu bằng phương thức thanh toán trả chậm hoăc chính sách giá với tỷ lệ chiết khấu giá hợp lý. Mặc dù giải pháp này có sự rủi ro cao nhưng khối lượng hàng hoá luân chuyển trong kênh này ở giai đoạn đầu còn nhỏ nên chi phí cơ hội của việc chấp nhận rủi ro cũng không lớn, mặt khác lại tạo được niềm tin ở khách hàng và có tác dụng khuyến khích họ. Nhưng để đảm bảo chắc chắn cần có sự tìm hiểu kỹ trước khi quyết định lựa chọn đại lý. Bên cạnh việc phát triển kênh 2 cần chú ý đến kênh 1 và kênh 3. Kênh 1 là kênh bán hàng trực tiếp do vậy điều quan trọng nhất là thái độ của nhân viên bán hàng. Khi khách đến mua hàng cần có sự ân cần niềm nở của nhân viên bán hàng và sự nhiệt tình chỉ dẫn của các nhân viên kỹ thuật. ở nhà máy khách hàng tham gia kênh này thường là các cá nhân, đơn vị trong và ngoài ngành với số lượng mua hoặc là rất ít hoặc là rất lớn. Đặc điểm của khách hàng mua ít, họ rất quan tâm tới giá cả và sự hướng dẫn sử dụng còn các khách hàng mua nhiều quan tâm tới sự đón tiếp. Khi đến với nhà máy họ thích khẳng định vị trí của mình, đối với loại khách hàng này cần sự quan tâm đúng mức của ban lãnh đạo. Lúc này thái độ của ban lãnh đạo rất quan trọng phải làm sao để họ không thất vọng. Đối với kênh 3 người tham gia vào kênh này là các bưu điện- những khách hàng truyền thống. Đặc điểm của họ là ít quan tâm đến lợi nhuận từ việc tham gia kênh, các quyết định mua phụ thuộc rất lớn vào các mối quan hệ. Bởi vậy đối tượng này cần có sự quan tâm thăm hỏi thường xuyên với thái độ chân tình. Riêng đối với sản phẩm điện thoại-sản phẩm mục tiêu trong những năm tới- cần thiết kế cho nó một kênh phân phối hợp lý. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều hãng cả trong và ngoài nước cung cấp loại sản phẩm này từ các loại đắt tiền: của Siemen, Panasonic, Atst... cho đến các loại rẻ tiền của Trung Quốc. Theo dự báo của Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam, cầu trên thị truờng sản phẩm này ngày càng tăng mạnh, tốc độ tăng trung bình hàng năm là 25-30%/ 1 năm. Đây là cơ hội lớn cho nhà máy. Đối với sản phẩm điện thoại cố định thì kênh 2 là hợp lý nhất. 5. Giải pháp cho hoạt động giao tiếp khuyếch trương. Thực tế cho thấy thời gian qua nhà máy chưa quan tâm đúng mức tới hoạt động giao tiếp khuyếch trương nên hiệu quả thu được từ hoạt động này không cao. Hiệu quả của hoạt động này được đánh giá thông qua việc xem xét lượng khách hàng biết đến doanh nghiệp tăng lên, số đơn đặt hàng tăng, doanh thu bán hàng tăng, mức độ sản phẩm của nhà máy được lựa chọn cao hơn các đối thủ khác, chi phí quảng cáo trên tổng doanh thu thấp. Sở dĩ quảng cáo của nhà máy chưa đem lại kết quả vì một số nghuyên nhân sau: + Chưa thực sự chú trọng tới nội dung, hình ảnh kỹ thuật quảng cáo. + Quảng cáo mang tính rộng chưa chú trọng đến việc xác định đối tượng tiếp nhận thông tin quảng cáo chính. + Hình thức quảng cáo còn ít đa dạng và chưa chú trọng đến thời điểm của quảng cáo cũng như cường độ của quảng cáo. Vì vậy trong thời gian tới nhà máy cần chú ý tới hoạt động này hơn cụ thể thông qua các hoạt động sau: -Tăng lưu lượng quảng cáo: hiện nay sản phẩm của nhà máy đang bị cạnh tranh ngày càng gay gắt vì vậy cần phải quảng cáo để gây tiếng vang, đề cao hình ảnh của nhà máy trong trí nhớ khách hàng mục tiêu hay các đối tượng khác có liên quan thì nên quảng cáo trên tạp chí bưu chính viễn thông chứ không nên quảng cáo trên các tạp chí ngoài ngành như hiện nay. Khi xây dựng hình ảnh quảng cáo nên nhấn mạnh vào máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất hiện đại, các tiêu chuẩn của ngành đã đạt được đặc biệt là những sản phảm đã đạt tiêu chuẩn ISO 9002 nhằm tăng khả năng thu hút khách hàng của nhà máy. Về quảng cáo sản phẩm, cũng có thể quảng cáo trên tạp chí bưu chính viễn thông và trên truyền hình. Ngoài ra cần tăng cường quảng cáo qua catalog, qua thư tín thương mại, qua điện thoại và chú ý quảng cáo qua các trang vàng của Niên giám điện thoại. -Giảm bớt những buổi hội thảo thay thế bằng marketing trực tiếp. Hình thức hội thảo giới thiệu có ưu điểm là có sự tiếp xúc trực tiếp giữa người sản xuất và người tiêu dùng, qua đó người tiêu dùng có thể giải quyết được những thắc mắc, có được thông tin chính xác về sản phẩm. Còn người sản xuất biết được chính xác những yêu cầu của người tiêu dùng, thường thì hình thức này được tổ chức mỗi khi xuất hiện sản phẩm mới. Tuy nhiên, nó cũng có mặt hạn chế như: tốn kém về tiền bạc và thời gian (để chuẩn bị cho mọi cuộc hội thảo phải có sự tham gia của nhiều bộ phận). Ngoài ra số lượng người tham gia cuộc hội thảo bị giới hạn bởi thời gian và nhiều khi nảy sinh tiêu cực khi đối thủ cạnh tranh tới dự. ở nhà máy thường tổ chức những buổi hội thảo giới thiệu sản phẩm mới và tham gia vào hội thảo cấp ngành, tuy nhiên lợi ích đem lại không cao. Để tăng được hiệu quả nhà máy nên tăng cường hoạt động marketing trực tiếp như gửi thư, catalog, marketing qua điện thoại... Loại hình này có đặc điểm: marketing trực tiếp cố gắng kết hợp cả 3 yếu tố: quảng cáo, kích thích tiêu thụ và bán hàng trực tiếp để đi đến chỗ bán hàng trực tiếp không qua trung gian. Marketing trực tiếp được sử dụng để “nhắc nhở”,”cảm ơn” tới những khách hàng sau khi họ vừa mua sản phẩm của nhà máy. Vì là khách hàng quen nên họ quá hiểu về các sản phẩm cũng như hiểu về nhà máy. Nên nội dung của quảng cáo mang thông tin tình cảm, sử dụng lời văn là chính. Phương tiện quảng cáo ở đây là những tạp chí chuyên ngành như tạp chí bưu chính viễn thông, điện tử tin học, báo thông tin bưu điện. Đối với khách hàng mới (hay mới tung sản phẩm vào thị trường ) mục tiêu của quảng cáo là thông tin về sản phẩm. Sử dụng kết hợp giữa hình ảnh và lời văn. Lời văn cần ngắn gọn dễ hiểu, mang nhiều thông tin đặc biệt là thông tin về chất lượng, giá cả. công dụng của nó. - Về hoạt động khuyến mại: mhà máy nên áp dụng hạot động này với các sản phẩm mới như Block P6000, phiến DT-PLUS, giá MDF... nhằm khích thích khách hàng tiến tới hành vi mua sắm sản phẩm cua nhà máy. đối với các khách hàng thường xuyên như các bưu điện tỉnh, huyện thì nên giảm cho khách hàng này một tỷ lệ giá nhất định nhằm khuyến khích họ giữ mối quan hệ mua bán lâu dài với nhà máy. Ngoài ra nhà máy cũng không ngừng nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên bán hàng. Bời vì người bán hàng có kiến thức sâu sắc về sản phẩm và thị trường, có trình độ chuyên môn hoá cao sẽ làm tăng uy tín về sản phẩm của nhà máy, khích thích tiêu thụ. Những năm tới khi cạnh tranh trên thương trường càng trỏ nên gay gắt thì việc dành sự quan tâm nhiều hơn để đưa ra các chính sách xúc tiến hợp lý hơn là hoàn toàn cần thiết. 6. Các biện pháp khác. 6.1. Tiết kiệm nguyên vật liệu nhằm hạ giá thành sản phẩm. Để đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, thì giá cả cũng là một yếu tố cạnh tranh quan trọng. Để giá giảm thì giá thành sản phẩm phải giảm, giải pháp tối ưu nhất để giá thành giảm là tiết kiệm nguyên vật liệu. Là doanh nghiệp sản xuất công nghiệp mà 50-60% nguyên vật liệu phải nhập ngoại và đắt tiền nên chi phí nguyên vật liệu chiếm phần lớn trong giá thành sản xuất của nhà máy. Do đó việc giảm chi phí nguyên vật liệu đóng vai trò quan trọng trong mục tiêu giảm giá thành. Để đảm bảo chất lượng và các yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm sản xuất ra thì chi phí nguyên vật liệu chỉ có thể giảm được bằng cách sử dụng hợp lý nguyên vật liệu, giảm tối đa hao hụt và lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình vận chuyển; bảo quản sản xuất tìm nguồn cung ứng có giá rẻ nhất mà vẫn đáp ứng được yêu cầu của nhà máy. Muốn làm được việc này thì nhà máy cần phải: -Nâng cao tay nghề và tinh thần trách nhiệm của người lao động. Cần phải giáo dục để họ nhận thức được rằng những hành động lãng phí chi tiêu ngoài quy định là những trỏ ngiạ cho việc thưc hiện mục tiêu của nhà máy. -Tổ chức kiểm tra chặt chẽ công tác kiểm tra quản lý và sử dụng nguyên vật liệu theo định mức kỹ thuật. - Quy định mức hao phí nguyên vật liệu cho phép - Thăm dò điều tra thị truờng để khai thác những nguồn cung ứng nguyên vật liệu có giá cả và chất lượng phù hợp. 6.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ. Trong nền kinh tế thị trường, dịch vụ là vũ khí cạnh tranh rất hữu hiệu bởi nó không bị giới hạn bơi không gian, thời gian và sức mạnh. Để tăng khả năng thu hút khách hàng, nhà máy cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ hơn nữa để khách hàng cảm nhận được rằng nhà máy đã phục vụ họ tận tình, chu đáo hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Về dịch vụ bảo hành phải đảm bảo xử lý những sự cố xảy ra đối với sản phẩm mà khách hàng đã mua một cách nhanh nhất, tốt nhất để khách hàng tin tưởng vào nhà máy. Đối với vận chuyển thì cần phải đảm bảo sản phẩm được đưa tới tận nơi khách hàng yêu cầu một cách an toàn và nhanh chóng. Về dịch vụ lắp đặt thì các nhân viên kỹ thuật phải thành thạo đẻ khách hàng có thể sử dụng sản phẩm nhanh chóng và an toàn. Ngoài ra, nhà máy cũng nên nghiên cứu để mở rộng một số dịch vụ khác như bảo trì, nâng cấp các thiết bị bưu điện... 6.3. Nâng cao chất lượng kiểm tra chất lượng sản phẩm Các sản phẩm của nhà máy đa số đều có hàm lượng công nghệ cao, giá trị lớn. Do vậy việc đảm bảo chất lượng của sản phẩm sản xuất ra nhằm giữ uy tín với khách hàng cần được coi trọng hơn. Thực tế tiêu thụ năm vừa qua cho thấy, do công tác kiểm tra chất lượng chưa tốt dẫn tới việc một số sản phẩm ống nhựa và điện thoại bị khách hàng trả lại làm giamt uy tín của nhà máy, mất thị trường điện thoại ở Nghệ An, Hải Phòng,Bắc Ninh. Đó là những mất mát đáng tiếc bởi đây là những thị trường lớn và đầy tiềm năng của nhà máy. Vì vậy, nhà máy cần phải tăng cường hiệu quả của công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm bằng cách nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân sản xuất và nhân viên kiểm tra chất lượng sản phẩm; có quy định thưởng phạt rõ ràng đối với những người làm tốt và những người để lọt lưói sản phẩm kém chất lượng và phế phẩm; hoàn thiện hệ thống máy móc, kiểm tra chất lượng và cho hoạt động thử cẩn thận các sản phẩm sản xuất ra. Đối với những thị trường đã bị mất, cần gây dựng lại uy tín của nhà máy bằng cách cử những nhân viên marketing có kinh nghiệm đến thuyết phục. Có thể đưa ra một số hình thức ưu đãi với những khách hàng ở các thị trường này như tặng quà, mời sử dụng thử sản phẩm, giamt giá, tăng thời gian bảo hành... nhằm tăng sự bảo đảm chất lượng đối với khách hàng. 6.4. Sử dụng hiệu quả nguồn vốn. Vốn là điều kiện để đảm bảo cho các chiến lựơc, chính sách cảu nhà máy trở thành hiện thực. Do vậy nhà máy cần phải thường xuyên nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Hiện nay, phương thức thanh toán của khách hàng với nhà máy chủ yếu là trả chậm. Tuy khả năng thanh toán của khách hàng là tương đối chắc chắn nhưng có nhiều khách thường kéo daì thời gian trả nợ nên dẫn tới một lượng vốn không nhỏ của nhà máy bị chiếm dụng. Trong thời gian tới, nhà máy cần có những biện pháp giải quyết hợp lý nhằm thu hồi vốn tập trung cho sản xuất kinh doanh, đồng thời tăng cường quản lý tài chính doanh nghiệp. Ngoài ra, nhà máy cũng cần nâng cao hiệu quả sử dụng các máy móc, thiết bị, nhà xưởng để giảm các chi phí không cần thiết. 6.5. Phát triển các mối quan hệ. Theo các quy đinh mới của nhà máy thì hình thức tiêu thụ chủ yếu là đấu thầu cạnh tranh. Mà thực tế công tác marketing cho thấy, việc đấu thầu chỉ dừng lại ở báo cáo kết quả xét thầu của bưu điện các tỉnh, huyện và các công ty trực thuộc Tổng công ty . Còn việc thẩm định kêt quả và phê duyệt chính thức lại chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp phê duyệt. Do vậy, nhà máy cần thường xuyên tạo ra và phát triển các mối quan hệ với lãnh đạo các cấp của Tổng công ty. Không những thế, kinh doanh trong điều kiện khó khăn hiện nay, việc tạo dựng được các mối quan hệ tốt với ban hàng, các nhà cung cấp... theo chủ trương” thêm bạn, bớt thù” sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động phát triênt thị trường tiêu thụ của nàh máy nói riêng. 6.6. Giải pháp về con người. Bất cứ ai cũng biết con người trong doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng quyết định sự thành công của mỗi daonh nghiệp. Mà tất cả các giải pháp đề ra ở trên đều có sự đóng góp không nhỏ của con người. Một doanh nghiệp có bộ máy tổ chức hợp lý với nhiều người giỏi, môi trường văn hoá kinh doanh lành mạnh ...sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua mọi khó khăn. Tuy nhiên, để giải quyết vấn đề con người trong doanh nghiệp không phải là điều dễ dàng vì con người là nhân tố rất nhạy cảm. Mục tiêu của giải pháp này là: -Thu hút lôi kéo những nguời giỏi về phía nhà máy. -Giữ được đội ngũ nhân lực có năng lực mà nhà máy hiện có. -Động viên thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ , thăng hoa và cống hiến tài năng vì sự nghiệp phát triển của nhà máy. Để công tác quản trị nhân lực đạt được mục tiêu trên, nhà máy cần chú ý tới các vấn đề sau đây: * Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Mục tiêu của hoạt động này nhằm nâng cao chất lượng của cán bộ công nhân viên trong nhà máy. Trước khi đào tạo cần phân tích thực trạng tình hình thực hiện công việc của người lao động để đánh giá được năng suất lao động hiện thời của họ. Cần chú ý rằng kết quả thực hiện công việc phụ thuộc vào năng lực động cơ của người lao động. Do đó khi đánh giá kết quả cần xem xét đến cả 2 yếu tố này để có những biện pháp tăng năng suất phù hợp. Nếu năng suất lao động chưa cao do năng lực của nhân viên còn hạn chế thì cần phải đào tạo, huấn luyện còn nếu do động cơ nhân viên không tích cực như thiếu tinh thần trách nhiệm hay thái độ làm việc chưa tốt...thì không nên đào tạo mà cần có biện pháp tác động đến động cơ của họ như giáo dục, kỷ luật hoặc sa thải.... Sau khi đánh giá được năng lực hiện tại của người lao động cần xem xét đến yêu cầu của nhiệm vụ, công việc được giao để tìm ra nhu cầu cần đào tạo và phát triển. Từ đó xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng cần đào tạo, xây dựng phương pháp đào tạo và dự tính chi phí đào tạo. * Chế độ đãi ngộ tốt đối với người lao động. Bất kỳ người lao động nào cũng muốn mình được trả công xứng đáng cho những đóng góp của mình đối với doanh nghiệp. Do đó nhà máy cần nghiên cứu để đề ra một chế độ đãi ngộ thoả đáng nhằm tạo động lực trong lao động, thúc đẩy sự nhiệt tình cố gắng của cán bộ công nhân viên. Công tác này thể hiện sự quan tâm, nhìn nhận, đánh giá của ban lãnh đạo nhà máy đối với người lao động và những cống hiến của họ cho sự phát triển của nhà máy. Bằng việc đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần cho cấn bộ công nhân viên một cách kịp thời, đúng lúc và thoả đáng sẽ kích thích họ hăng say làm việc và sáng tạo. * Tạo ra môi truờng văn hoá đặc thù của nhà máy. Việc tạo ra một nền văn hoá doanh nghiệp có tính chất đặc thù như thế nào phụ thuộc vào cán bộ đội ngũ quản lý của nhà máy. Để tạo dựng được một môi trường làm việc mà ở đó mọi cán bộ công nhân viên đều có tinh thần trách nhiệm cao, có tác phong làm việc công nghiệp, luôn cố gắng làm tốt nhiệm vụ của mình và sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp khi cần thiết đòi hỏi phải có sự quan tâm hơn nữa của ban lãnh đạo nhà máy. Cần phải tạo cho nguời lao động niềm tin, tự hào về nhà máy để cùng cố gắng, sát cách vì sự nghiệp của nhà máy. Mỗi cán bộ công nhân viên trong nhà máy đều phải nhận thấy rằng tất cả mọi người đều có trách nhiệm vì sự tồn tại và phát triển của nhà máy chứ không phải là nhiệm vụ của ban lãnh đạo. Một quản trị gia nổi tiếng của Mỹ đã kết luận:” Mỗi một chúng ta đều vô cùng cần có một ý nghĩa cho đời mình và sẽ hy sinh đến cùng cho tập thể nào và công ty nầo cho ta được ý nghĩa đó. Nhưng đồng thời chúng ta cũng cần được độc lập, được cảm thấy như chúng ta đang làm được chính nghĩa vụ của chính số phận chúng ta. Và vì hai lẽ đó chúng ta có thể hy sinh đến cùng cho tập thể và công ty”. Như vậy bí quyết ở đây là làm cho người lao động hiểu được toàn bộ những năm tháng cuộc đời làm việc cho nhà máy là lòng tự hào đưọc sáng tạo ra những sản phẩm tuyệt hảo cho nhân loại. Những nhà quản lý Nhật Bản đã rất thành công khi họ tạo cho công nhân của họ nhận thức được rằng những năm tháng làm việc cho công ty trên thực tế là hoàn toàn được độc lập, không hề bị phụ thuộc vào công ty và họ làm việc để thưc thi chính nghĩa vụ số phận của cuộc đời họ.Vì thế những người công nhân Nhật Bản, nhất là những người làm việc trong các hãng sản xuất ô tô, có một ý thức trách nhiệm tuyệt vời. Trên đường từ nhà máy về nhà, bên lề đường nếu họ thấy xe ô tô của hãng mình sản xuất bên cạnh những chiếc xe ô tô của hãng khác thì họ đều quan sát rất kỹ và nếu như họ xuất hiện thấy xe của hãng mình có nhiều hình thù khó chịu so với ô tô của hãng khác thì ngay lập tức hôm sau họ sẽ trình bày với giám đốc. Nếu họ nhìn thấy cánh cửa xe bị trệ xuống, hay cái gạt nước đặt không đúng chỗ thì không chần chừ, họ sẽ bỏ túi đồ nghề xuống, lấy dụng cụ ra sửa chữa mà không cần biết chiếc xe đó là của ai, chỉ biết là xe do hãng mình sản xuất ra. Quả thực là họ đã gắn liền số phận của họ với sự tồn tại và phát triển của công ty. Đây là những bài học kinh nghiệm quý báu về quản trị nhân lực đối với những nhà quản lý Việt Nam. Người phương đông đã đúc kết” Dụng nhân như dụng mộc “ còn người phương tây trong thời đại công nghiệp đã khẳng định “Năng suất là từ quản lý chứ không phải từ kỹ thuật”. Điều đó phản ánh tính nghệ thuật và tầm quan trọng trong việc sử dụng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Những điều kiện để thực hiện các biện pháp trên 1. Về phía Nhà nước Trước hết, Nhà nước cần tạo ra một môi trường cạnh tranh bình đẳng, lành mạnh giữa các chủ thể trong nền kinh tế. Có như vậy mới kích thích được doanh nghiệp thường xuyên cải tiến, đổi mới về mọi mặt để tạo ra những sản phẩm,dịch vụ có sức cạnh tranh mạnh để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và do đó thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Còn những hành vi cạnh tranh bất hợp pháp, như hành vi gian lận trong đấu thầu cạnh tranh tiêu thu sản phẩm của một số công ty TNHH cùng ngành với nhà máy trong thời gian qua, đã có tác động xấu đén môi trường kinh doanh, cản trở những doanh nghiệp làm ăn trung thực và có năng lực, kìm hãm nền kinh tế phát triển.Vì thế, Nhà nước cần không ngững hoàn thiện hệ thống pháp luật để hình thành nên một khuôn khổ pháp ký chặt chẽ, đảm bảo khuyến khích cạnh tranh hợp pháp, quy định xử phạt nghiêm minh với những hành vi cạnh tranh phi pháp. Thứ hai, để bảo hộ và thúc đẩy nền kinh tế trong nước phát triển, Nhà nước cần tăng cường quản lý, kiểm tra giám sát ở các cửa khẩu nhằm ngawn chặn hàng lậu từ bên ngoài tràn vào. Hiện nay, sự nhập của các hàng lậu từ nhiều nguồn khác nhau với số lượng ngày càng nhiều được coi là một trong những quốc nạn của nước ta. Muốn chấm dứt được nạn dịch này không những cần sự quản lý nghiêm ngặt của Nhà nước mà cần sự phối hợp hành động của một cách chặt chẽ của các ngành, các cấp có liên quan. Thứ ba, Nhà nước cần nghiên cứu chiến lược phát triển ngành bưu điện nhằm đưa ra định hướng phát triển phù hợp cho các đơn vị trong ngành những năm đầu của thế kỷ XXI, ổn định để phát triển thị trường này để đảm bảo hội nhập. Muốn vậy, Nhà nước cần làm tốt công tác nghiên cứu và dự báo thị trường nhằm đảm bảo tính chính xác, khả thi của chiến lược đưa ra. Đồng thời vai trò của Nhà nước ở đây là phối hợp, gắn bó hoạt động của thị trường bưu điện với thị trường khác như thị trường vốn, thị trường khoa học công nghệ, thị trường sức lao động, thị trường tư liệu sản xuất, thị trường hàng tiêu dùng... để các thị trường này hỗ trợ thúc đẩy nhau cùng phát triển theo những mục tiêu đã định. Thứ tư, Nhà nước cần đánh giá đúng khả năng cạnh tranh của nền kinh tế và của các doanh nghiệp để xác định hợp lý lịch trình tham gia vào AFTA, WTO. Đồng thời vừa làm cho các doanh nghiệp thấy rõ sức ép không thể né tránh của việc tham gia vào các tổ chức kinh tế quốc tế nầy, vừa có chính sách trợ giúp doanh nghiệp đầy đủ về tinh thần lực lượng cho sự tham gia vững chắc vào quá trình hội nhập quốc tế. Nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp vươn ra thị trường nước ngoài, Nhà nước cũng cần thúc đẩy của Cục xúc tiến Thương mại. Đơn vị này cần hoạt động có hiệu quả để cung cấp những thông tin cần thiết, chính xác để hỗ trợ các doanh nghiệp trong hoạt động xuất khẩu bởi kinh doanh ở thị trường nước ngoài với những khác biệt về kinh tế-văn hoá- chính trị- xã hội sẽ gây ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp. Đồng thời Cục xúc tiến Thương mại cũng cần tạo ra sự liên kết, hỗ trợ giữa các doanh nghiệp Việt Nam khi xâm nhập thị trường nước ngoài, tránh tình trạng cạnh tranh lẫn nhau của các doanh nghiệp mình trên thị trường quốc tế. 2. Về phía nhà máy. Đầu tiên nhà máy cần phải đánh giá đúng vai trò của hoạt động tiêu thụ bởi nếu coi nhẹ tầm quan trọng của hoạt động này thì sẽ không có những quan tâm đầu tư đúng mức để nâng cao hiệu quả được. Tiếp theo là về chiến lược con người. Để thực hiện được các giải pháp đề ra thì phải quan tâm đến vấn đề nhân sự từ việc tuyển dụng lao động cho tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, để vừa tạo cho người lao động nâng cao nghiệp vụ vừa đảm bảo duy trì nhịp độ sản xuất kinh doanh. Về chế độ đãi ngộ đối với người lao động, muốn những hành vi thưởng phạt đúng người đúng việc nhằm tạo động lực trong lao động thì những cán bộ quản lý của nhà máy cần phải gần gũi, bám sát hoạt động sản xuất kinh doanh thì mới đánh giá chính xác được. Để tạo ra môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh, tích cực phụ thuộc rất nhiều vào tài năng của ban lãnh đạo nhà máy. Bởi vì quản trị nhân lực là quản trị con người sống động với những đặc điểm tâm sinh lý con người đa dạng phức tạp nên vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Nó đòi hỏi người lãnh đạo phải gương mẫu, cương nhu đúng lúc thì mới thu phục được những người dưới quyền. Đối với hoạt động marketing còn khá mới mẻ, nhà máy cần phải thường xuyên tiếp thu cập nhật những tư tưởng, kiến thức hiện đại nhằm đẩy mạnh phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm và hoạt động sản xuất kinh doanh. Những phương pháp tiêu thụ đã lỗi thời cần phải được thay thế bằng phương pháp mới năng động cho phép nhà máy mở rộng thị trường hiện có và đang xuất hiện. Trên đây là một số điều kiện cơ bản để đảm bảo cho các giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của nhà máy thực hiện được và đem lại hiệu quả cao. Kết luận Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nếu như thời bao cấp trước đây, khi mà người ta bán như cho thì khách hàng cũng mua như cướp, chính vì thế giám đốc của các doanh nghiệp có thể khệnh khạng, ngật ngưỡng trên chiếc ghế của mình với bộ mặt lạnh lùng khinh khỉnh ngồi duyệt bán sản phẩm cho khách hàng theo kiểu ban ơn. Nhưng hôm nay, trong sự cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, các giám đốc đích thực đã phải lăn lộn đến bạc mặt mới tìm được khách hàng mua sản phẩm của mình. Và nếu như trước đây khách hàng phải chạy chọt thậm chí van xin mới mua được một ít hàng, nhiều khi chất lượng chẳng ra gì và có khi là những thứ chẳng dùng, thì bây giờ họ có thể lựa chọn cái mà họ thích, cái mà mình cần. Họ đã được coi là ân nhân của các nhà sản xuất. Thay vì phải chạy vạy, xin xỏ họ đã trở thành “Thượng Đế” có quyền phán xét và trả giá mặt hàng này mặt hàng khác. Cho nên, như người ta đã nói thời kỳ này, sản xuất ra sản phẩm đã khó nhưng tiêu thụ được nó lại càng khó hơn. Thực tế kinh doanh cho thấy, không thiếu những sản phẩm của một số doanh nghiệp rất tốt nhưng vẫn không tiêu thụ được, bởi không biết cách tổ chức tốt tiêu thụ, không đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng xã hội. Thế mới biết sự nghiệt ngã của cơ chế thị trường, sản xuất “cái đầu” đã xuôi nhưng chưa chắc “cái đuôi” đã lọt. Vì thế để tiêu thụ được sản phẩm, trang trải được các khoản chi phí, đảm bảo kinh doanh có lãi thực sự không phải là vấn đề đơn giản. Nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải suy nghĩ, trăn trở chứ không thể bình thản như trước. Mục lục Lời nói đầu..........................................................................................1 Chương I: Những vấn đề cơ bản về hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh...........................................................3 I. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp sản xuất......................3 Những quan niệm về tiêu thụ.....................................................................3 ảnh hưởng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp............................................................................4 Vai trò của tiêu thụ sản phẩm....................................................................4 Kinh tế thị trường và yêu cầu đặt ra cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp trên thị trường...............................................................6 II. Nội dung cơ bản của công tác tiêu thụ sản phẩm.......................................7 Nghiên cứu thị trường...............................................................................7 Hoạch định các chính sách tiêu thụ..............................................................10 Chính sách sản phẩm..........................................................................11 Chính sách giá....................................................................................11 Chính sách phân phối..........................................................................13 Chính sách khuyếch trương................................................................15 Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ........................................................16 Phân tích đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ.........................................19 III. Những nhân tố ảnh hưởng tới tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.........................................................................................20 Các nhân tố ngoài doanh nghiệp..............................................................20 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp.......................................................21 Chương II: Phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm của nhà máy Thiết Bị Bưu Điện..................................................................................................................23 I. Giới thiệu chung về nhà máy Thiết Bị Bưu Điện.......................................23 Sự hình thành và phát triển của nhà máy Thiết Bị Bưu Điện...................23 Chức năng, nhiệm vụ...............................................................................25 Chức năng..........................................................................................25 Nhiệm vụ...........................................................................................25 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của nhà máy........................26 II. Một số đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm..30 Máy móc thiết bị, quy trình công nghệ....................................................30 Nguồn nhân lực.......................................................................................32 Đặc thù sản phẩm.....................................................................................32 III. Phân tích thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của nhà máy trong thời gian qua.....................................................................................................33 Đánh giá thị trường của nhà máy.............................................................33 Đánh giá hoạt động nghiên cứu thị trường của nhà máy.........................34 Chính sách sản phẩm của nhà máy..........................................................35 Công tác xác định giá sản phẩm tiêu thụ của nhà máy............................36 Chính sách phân phối sản phẩm...............................................................37 Đánh giá các biện pháp hỗ trợ công tác tiêu thụ......................................39 Đánh giá công tác tạo nguồn hàng...........................................................42 IV. Đánh giá......................................................................................................43 1. Đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ s của nhà máy trong năm 1999,2000. 2. Đánh giá kết quả tiêu thụ chung của nhà máy trong mấy năm qua.........44 3. Một số nhận xét rút từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm của nhà máy...........48 Thuận lợi........................................................................................48 Khó khăn........................................................................................49 Những ưu điểm trong hoạt động tiêu thụ của nhà máy................49 Những nhược điểm còn tồn tại và nguyên nhân trong hoạt động tiêu thụ của nhà máy......................................................................50 Chương III: Một số biện pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của nhà máy...............................................................................................................51 I. Định hướng phát triển của Tổng công ty và của nhà máy........................51 Định hướng phát triển của Tổng công ty Bưu chính viễn thông..............51 Định hướng phát triển của nhà máy Thiết Bị Bưu Điện...........................52 Những thách thức và thời cơ....................................................................53 II. Những giải pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của nhà máy..................55 Chú trọng hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trường...............................55 Đưa ra chính sách giá hợp lý...................................................................57 Giải pháp hoàn thiện chính sách sản phẩm..............................................59 Giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối.............................................60 Giải pháp cho hoạt động giao tiếp khuyếch trương.................................62 Các giải pháp khác...................................................................................63 Tiết kiệm nguyên vật liệu nhằm hạ giá thành sản phẩm............63 Nâng cao chất lượng dịch vụ.....................................................64 Nâng cao chất lượng công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm....64 Sử dụng hiệu quả nguồn vốn......................................................65 Phát triển các mối quan hệ.........................................................65 Giải pháp về con người..............................................................66 III. Những điều kiện để thực hiện các biện pháp trên..................................68 Về phía Nhà nước....................................................................................68 Về phía doanh nghiệp..............................................................................69 Kết luận.............................................................................................70 Tài liệu tham khảo...........................................................................71 Tài liệu tham khảo Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp- Khoa QTKDTH- ĐH KTQD Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp- Khoa QTKDTH- ĐHKTQ Giáo trình Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ-Khoa QTKDTH-ĐHKTQD Giáo trình Quản trị nhân lực- Khoa QTNL- ĐHKTQD Sách Marketing căn bản - Philip Kotler Sách “Định giá và tiêu thụ sản phẩm”- Lê Thụ Tạp chí Bưu chính- viễn thông Tạp chí Thông tin Bưu điện Niên giám thống kê bưu điện Một số thông tin trong các báo: Thời báo kinh tế Tạp chí thương mại