Đề tài Thực trạng và một số các giải pháp hoàn thiện chính sách Marketing-Mix ở Công ty Dịch vụ-Thương mại số I

ất mờ nhạt ở Công ty. Ta biết rằng hoạt động này chỉ tốn một khoản chi phí vừa phải song nó có tiềm năng lớn để tạo nên mức độ biết đến và tin cậy trên thị trường do thuộc tính “phi bảo trợ” của nguồn phát ra thông điệp. Công ty rất có lợi thế để khuyếch trương bằng hình thức này nhờ mối quan hệ rộng rãi với giới báo chí, câu lạc bộ doanh nghiệp, Tổng công ty Dệt-may Việt Nam nhưng Công ty chưa đầu tư vào hình thức này. d)Bán hàng trực tiếp. Tương phản với các hình thức thông tin diện rộng nói trên, đây là một sự thông tin được xác định rõ, mang tính trực tiếp, thông điệp mang tính thích nghi cao độ tới đối tượng người nhận nhỏ rất chọn lọc. Công ty đã sử dụng hình thức này trong các thường hợp giao dịch trực tiếp với khách hàng công nghiệp và do chính giám đốc hoặc những kỹ sư kinh tế có trình độ của Công ty đảm nhiệm nên nó mang lại nhiều kết quả tốt đẹp, thể hiện qua ngày càng nhiều các hợp đồng với số lượng lớn. e)Marketing trực tiếp. Với công việc cụ thể của mình, đây là hình thức xúc tiến hỗn hợp tỏ ra rất có ích với Công ty. Công ty thường xuyên gửi các bản chào hàng, báo giá, giới thiệu qua Fax, điện thoại, thư trực tiếp đến các khách hàng công nghiệp và họ cũng sẽ có thông tin trả lời qua các phương tiện tương ứng. Hình thức này rất hữu hiệu cho Công ty trong việc tìm kiếm và giữ gìn mối quan hệ với các khách hàng trên thị trường công nghiệp vốn rất phân tán về mặt địa lý và các cơ sở sản xuất ít đầu tư cho hoạt động giao dịch. Hàng năm, công ty chi trả khoảng 130 triệu đồng cho hoạt động này trong đó chủ yếu là chi trả cho điện thoại và Fax chào hàng. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING-MIX NHẰM MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG Ở CÔNG TY DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI SỐ I. Có thể nói những năm tới đây vẫn là những năm khó khăn đối với ngành Dệt-may nói chung và công ty Dịch vụ-thương mại nói riêng. Tác động của cơn bão tài chính tiền tệ Châu Á còn ảnh hưởng xấu tới ngành, các đơn vị trong ngành vẫn còn trong tình trạng “thắt lưng buộc bụng” để đổi mới công nghệ, bài toán về vốn đầu tư vẫn chưa có lời giải xác đáng, cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Tuy nhiên, triển vọng vẫn luôn rộng mở với bất kỳ một doanh nghiệp nào nắm bắt được cơ hội, có hướng đi đúng đắn, mạnh dạn đổi mới và vươn lên. Trước tình hình đó, để đứng vững và phát triển, công ty Dịch vụ-thương mại số 1 cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh tổng thể và trong đó không thể thiếu được một chiến lược Marketing-mix có hệ thống với mục tiêu mở rộng thị trường, chiến thắng trong cạnh tranh. Trước khi đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược Marketing-mix, ta phải xem xét những phương hướng kế hoạch của công ty trong giai đoạn trước mắt và lâu dài như những căn cứ để đưa ra giải pháp. I ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2010. - Cho đến năm 2010, công ty dự kiến đạt tốc độ tăng trưởng tối thiểu 7%/năm, tìm kiếm phương thức kinh doanh có hiệu quả hơn để có sự đột biến về tăng trưởng. Các hướng chính được phác thảo là: +Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty gắn liền với chiến lược thị trường và chiến lược sản phẩm. +Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối và chiến lược phân phối sản phẩm cho từng thị trường và từng thời kỳ cụ thể. +Mở rộng thị trường xuất khẩu từ các nước Đông Âu sang các thị trường Tây Âu, Nhật Bản, Bắc Mỹ. +Với thị trường nội địa: tìm các biện pháp tăng cường cạnh tranh, tiếp tục ổn định và giữ vững thị trường đã có; mở rộng thị trường các vùng sâu, vùng xa và khu vực nông thôn. +Định vị hàng may công nghiệp với tư cách là mặt hàng tiêu dùng cuối cùng cho nhu cầu tiêu dùng cá nhân trên thị trường nội địa. Phối hợp với Tổng công ty Dệt-may Việt Nam và các viện mẫu thời trang sản xuất các mặt hàng may mặc và đi sâu khai thác thị trường này. Đến năm 2010, tỷ trọng hàng tiêu dùng và hàng tư liệu sản xuất là 50/ 50. - Mục tiêu xuyên suốt của công ty từ khi thành lập là hỗ trợ cho Tổng công ty Dệt-may Việt Nam trong việc phát triển ngành công nghiệp Dệt-may , tạo mọi điều kiện để cho các doanh nghiệp trong ngành góp phần hoàn thiện đề tài quy hoạch chiến lược phát triển Dệt-may đến năm 2010. Khi đưa ra những định hướng trên, Công ty Dịch vụ-thương mại số I đã dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu cũng như năng lực kinh doanh của mình để các mục tiêu đề ra có tính khả thi. Những giải pháp Marketing sau đây sẽ dựa trên giả định là tất cả các yếu tố nguồn lực kinh doanh đã được chuẩn bị sẵn sàng cho việc thực hiện các chiến lược trên: vốn, nhân sự, và các yếu tố liên quan. II.CÁC GIẢI PHÁP ĐỊNH HƯỚNG THÔNG QUA PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT. 1. Giải pháp kết hợp SO: sử dụng sức mạnh để dành lấy cơ hội. a) kết hợp chính sách giá bán thấp, chủng loại sản phẩm đa dạng, dịch vụ “chăm sóc khách hàng” tốt để mở rộng thị trường trong nước và nước ngoài. b)Kết hợp khả năng cung ứng nguồn nguyên vật liệu đầu vào và tiêu thụ sản phẩm đầu ra cho các doanh nghiệp gặp các khó khăn về vốn và tiêu thụ để liên kết, đặt hàng có được sản phẩm chất lượng tốt, giá cạnh tranh để mở rộng thị trường. c) Kết hợp uy tín của công ty và sự trung thành của một số thị trường để giữ vững thị trường hiện tại. d) Kết hợp sự ủng hộ của Vinatex và sự đa dạng của sản phẩm với thị trường xuất khẩu rộng mở để đẩy mạnh xuất khẩu. 2.Giải pháp kết hợp ST: sử dụng sức mạnh để vượt qua đe dọa. a) Kết hợp việc cung cấp nguyên vật liệu cho các nhà sản xuất để có giá thành thấp, chủng loại đa dạng và phương thức phục vụ tận tình để cạnh tranh trên thị trường. b) Kết hợp sự ủng hộ của cấp trên, uy tín với bạn hàng, khả năng hợp tác kinh doanh với các nhà sản xuất để cùng vượt qua ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng. 3. Giải pháp kết hợp WO: Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu. a) Tận dụng sự trung thành của khách hàng trên một số thị trường hay sử dụng hình thức liên doanh để phát triển hệ thống kênh phân phối nhằm mở rộng thị trường, khuyếch trương sản phẩm và danh tiếng của công ty. b) Tận dụng sự bỏ ngỏ, đứt đoạn của một số thị trường làm cơ hội để phát triển hệ thống Marketing, tăng cường khuyếch trương. c) Tận dụng những kẽ hở của thị trường, sự mở rộng của thị trường quốc tế để phát triển sản phẩm may mặc. 4. Giải pháp kết hợp WT: hạn chế điểm yếu và tránh các đe doạ. a) Lường trước phản ứng của các đối thủ cạnh tranh, có các biện pháp vể giá cả và sản phẩm để giữ vững thị trường. b) Lựa chọn đối tượng phục vụ, chỉ phục vụ các đối tượng có hình thức thanh toán nhanh để tránh các rủi ro. Các giải pháp trên đây chỉ là lý thuyết, các thông tin không đầy đủ, chỉ có giá trị tham khảo. Để có được một chiến lược hợp lý nhằm mở rộng thị trường chúng ta cần xem xét các giải pháp cụ thể sau. III HOÀN THIỆN CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG MARKETING VÀ CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY. 1.Hoàn thiện chương trình hành động Marketing. a) Nâng cao năng lực Marketing cho công ty. Thực trạng hoạt động Marketing của công ty Dịch vụ-thương mại số 1 những năm qua cho thấy năng lực Marketing của công ty còn yếu và cần thiết phải được nâng cao. Một vấn đề rất cấp bách được đặt ra hiện nay là việc nâng cao lý luận Marketing cho các nhân viên thuộc phòng kinh doanh của công ty. Trong thực tế hoạt động, Giám đốc công ty là người đề ra phương hướng kinh doanh còn các nhân viên phòng kinh doanh là người thực hiện và báo cáo lại kết quả. Trên thế giới, quản trị chiến lược kinh doanh đảm nhận từ việc phân tích, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng có liên quan, trong đó vai trò của Marketing là hết sức quan trọng. Phòng kế hoạch kinh doanh của công ty hiện nay có khoảng 25 nhân viên. Thực tế hoạt động của công ty đã khiến cho các nhân viên này phân bổ quỹ thời gian làm việc của mình ở mức chưa đạt năng suất tối đa, có những lúc rất bận rộn nhưng có những lúc cũng rất rỗi rãi. Công ty có thể lập ra một phòng phụ trách Marketing hoặc tìm cách tập hợp những khoảng thời gian nhàn rỗi ấy cho một nhóm nhỏ người và hướng họ chuyên vào việc quản trị Marketing của công ty. Họ sẽ là những người lập và quản lý hệ thống nghiên cứu và thông tin Marketing, điều kiển và phân phối nguồn lực của công ty cho các hoạt động Marketing cần thiết; lập và quản lý các chương trình hành động Marketing từ việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra Marketing-mix cũng như các chiến lược Marketing bộ phận. Việc này tựa như một khâu “chuyên môn hóa” trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và xét về mặt khả năng thì hoàn toàn có thể thực hiện được. Thực hiện được điều này sẽ giúp khắc phục được tính lẻ tẻ, không có hệ thống và tính đối phó của hoạt động Marketing hiện nay của công ty, từ đó sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. b) Thiết lập hệ thống thông tin và nghiên cứu Marketing. Trong quá trình thi hành nhiệm vụ của mình nhà quản trị Marketing cần rất nhiều thông tin. Những tư liệu họ cần thường không có, đến quá muộn hay không có tính tin cậy. Ngày càng có nhiều công ty bắt đầu cảm thấy rõ những thiếu sót trong việc cung cấp thông tin và thi hành những biện pháp nhằm hoàn thiện các hệ thống Marketing của mình. Trong thành phần của hệ thống thông tin hoàn hảo có 4 hệ thống bảo trợ: - Hệ thống báo cáo nội bộ phản ánh tình hình thực tế hoạt động kinh doanh hàng ngày và được tổng kết theo tháng, quý, hoặc năm. - Hệ thống thu thập Marketing thường ngày ở bên ngoài, có thể qua đội ngũ bán hàng hay là những cán bộ chuyên trách. - Hệ thống nghiên cứu Marketing nhằm đảm bảo thu thập thông tin cần thiết theo quan điểm của vấn đề Marketing cụ thể đang đặt ra trước mắt công ty. - Hệ thống phân tích thông tin Marketing, sử dụng những phương pháp xử lý thống kê các số liệu và mô hình, tạo điều kiện dễ dàng cho các nhà hoạt động thị trường trong quá trình thông qua các quyết định Marketing tối ưu. Ngiên cứu Marketing là một quá trình gồm 5 giai đoạn: - Xác định rõ ràng vấn đề và đề ra những mục tiêu nghiên cứu. - Soạn thảo kế hoạch thu thập thông tin có sử dụng các số liệu sơ cấp và thứ cấp. - Thu thập thông tin. - Phân tích các thông tin thu thập được. - Trình bày các kết quả chủ yếu tạo cho nhà quản trị Marketing khả năng thông qua các quyết định Marketing có cân nhắc hơn. Trên đây chỉ mô tả những công việc mà một nhà quản trị Marketing phải làm trước khi lập kế hoạch hành động Marketing và một nhà quản trị Marketing khéo léo có thể thực hiện chúng với không quá nhiều chi phí. 2.Dự báo về sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm của công ty: a)Đối với thị trường nội địa. Hiện nay dân số cả nước khoảng 80 triệu người, dân số thành thị chiếm 20,5%, nông thôn chiếm 79,5%, riêng ở miền Bắc (thị trường chính của công ty) dân số là 33 triệu. Đây là một thị trường hấp dẫn của cả ngành Dệt-may nói chung và của công ty nói riêng. Nếu dự kiến bình quân đầu người là 7m vải một năm thì nhu cầu của 80 triệu người lúc đó là 574 triêụ m, riêng nhu cầu về may mặc của dân cư khu vực phía Bắc sẽ là 254 triệu m. Trong khi đó hàng năm sản xuất trong nước chỉ đảm bảo được khoảng 70% còn lại là hàng ngoại nhập. b) Đối với thị trường xuất khẩu. Nhu cầu về hàng Dệt-may của thế giới tiếp tục tăng, theo đánh giá của các nhà kinh tế thì tốc độ tăng từ 5-7%, dự kiến đến năm 2020 tổng kim ngạch xuất khẩu hàng Dệt-may thế giới sẽ đạt 650 tỷ USD. Để khai thác lợi thế về giá nhân công, chúng ta phải giữ tốc độ xuất khẩu hàng Dệt-may ở mức 30-40%. Hiện nay thị trường hàng xuất khẩu của công ty vẫn là thị trường phi hạn ngạch, chủ yếu là tự tìm bạn hàng làm thuê gia công với những mặt hàng như quần len Acrylic, khăn quàng, túi ngủ, màn du lịch, váy ngủ . Hoạt động kinh doanh này dễ gặp rủi ro khi thị trường biến động. Như vậy có thể thấy rằng với năng lực hiện tại, các kẽ hở thị trường sẽ là mục tiêu to lớn thỏa sức cho công ty khai thác. 3 Phân khúc thị trường và chiến lược mở rộng thị trường . a) Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. Để thiết kế và phát triển chiến lược Marketing, điểm xuất phát là phải hiểu đối tượng tiêu dùng nào mà công ty muốn phục vụ. Vì thế phân khúc thị trường trở thành nhận thức bắt buộc đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Tiêu thức phân khúc thị trường rất phong phú. Về lý thuyết bất kỳ một đặc tính nào của các cá nhân trên thị trường đều có thể làm tiêu chuẩn để phân khúc thị trường đó. Do hàng hóa của công ty bao gồm cả hàng hóa tư liệu sản xuất và hàng tiêu dùng cho các nhu cầu khác nhau và đối với mỗi loại hàng hóa này thì công ty sẽ có những thị trường khác nhau, đối với mỗi thị trường sẽ có những tiêu thức phân loại khác nhau. Căn cứ vào đặc điểm sản phẩm của công ty có thể đề xuất một vài tiêu thức phổ biến sau: *Đối với hàng hóa tiêu dùng, công ty nên áp dụng các tiêu thức sau: - Nhóm tiêu thức phân đoạn theo nguyên tắc địa lý: công ty nên tập trung vào phục vụ vùng nào Bắc, Trung, Nam, thành thị hay nông thôn. - Nhóm tiêu thức phân đoạn theo dân số- xã hội: +Tiêu thức giới tính: sản phẩm may mặc chủ yếu phục vụ cho nam hay nữ. +Tiêu thức tuổi tác: phục vụ cho trẻ em, người già, thanh niên hay trung niên. +Tiêu thức thu nhập: phục vụ cho đối tượng có thu nhập cao thấp hay trung bình. +Tiêu thức nghề ngiệp: phục vụ cho đối tượng mua sản phẩm để hoạt động kinh doanh (nhà hàng, khách sạn) hay để phục vụ cho chức năng của mình (bệnh viện, trường học, công sở) +Tiêu thức dân tộc, sắc tộc: công ty nên tập trung vào đối tượng người Kinh hay các dân tộc ít người. - Nhóm tiêu thức phân đoạn theo tâm lý học. +Tiêu thức về giai tầng xã hội: công ty chủ yếu phục vụ cho tầng lớp khách hàng trung lưu, hạ lưu hay thượng lưu. + Tiêu thức về lối sống: sản phẩm của công ty phục vụ chủ yếu cho nhóm người có tư tưởng bảo thủ, cổ hủ hay những người luôn đi tìm kiếm cái đẹp, cái mới. -Nhóm tiêu thức hành vi. +Tiêu thức lợi ích tìm kiếm: phục vụ cho khách hàng muốn chất lượng dịch vụ tốt, sản phẩm có tính kinh tế hay không. +Tiêu thức tình trạng sử dụng: tiêu thức này đòi hỏi công ty nên xem xét ưu tiên phục vụ cho khách hàng đã sử dụng, có ý định sử dụng, thường xuyên sử dụng hay chưa sử dụng bao giờ. +Tiêu thức cường độ tiêu dùng: công ty nên ưu tiên phục vụ người mua ít, nhiều hay mức độ trung bình sản phẩm của mình. +TIêu thức mức độ trung thành: công ty nên chú trọng vào bạn hàng có mức độ trung thành tuyệt đối, tương đối hay không trung thành. * Đối với hàng hóa tư liệu sản xuất. Có thể sử dụng phần lớn những phương pháp đã nêu trên để làm cơ sở cho việc phân khúc hàng hóa tư liệu sản xuất. Những tiêu thức đặc biệt chú ý ở thị trường tư liệu sản xuất khi phân đoạn là tiêu thức về hành vi, ích lợi mà họ tìm kiếm, tình trạng sử dụng, cường độ tiêu dùng, mức độ trung thành, thái độ đối với hàng hóa. Một tiêu thức nữa có thể được sử dụng ở thị trường hàng tư liệu sản xuất là tầm cỡ của người đặt hàng: tầm cỡ lớn hay đặt hàng qua các nhà kinh doanh. Công ty cần chọn một trong hai hay cả hai loại này để có những nỗ lực về cung ứng và nhân sự quản lý phục vụ. b) Các loại chiến lược đáp ứng thị trường: Công ty có thể chấp nhận 3 chiến lược cơ bản đối với thị trường mục tiêu là Marketing không phân biệt, Marketing phân biệt và Marketing tập trung. -Nếu chọn chiến lược Marketing không phân biệt, công ty có thể đi sâu vào toàn bộ thị trường với một chiến lược như nhau. Thuận lợi của chiến lược này là chi phí thấp tạo nên cơ sở để thực hiện một chính sách giá rẻ, được áp dụng có hiệu quả ở những thị trường nhạy cảm về giá. Tuy nhiên, chiến lược này cũng có những hiểm nguy đáng kể, đó là công ty không thể xâm nhập vào những khúc thị trường quan trọng và nếu tại đó đối thủ cạnh tranh của công ty có những chiến lược sắc bén hơn thì công ty sẽ để mất thị phần. Với chiến lược Marketing phân biệt: theo chiến lược này công ty quyết định tham gia vào nhiều đoạn thị trường và soạn thảo những chương trình Marketing riêng biệt cho từng đoạn. Thực hiện theo chiến lược này cho phép công ty cạnh tranh chỉ trong một vài phân khúc và phát triển một chương trình Marketing-mix để phục vụ các phân khúc đó. Tuy nhiên, cũng phải kể đến những đòi hỏi của chiến lược này về nỗ lực của công ty, đặc biệt là chi phí gia tăng trong thương mại trong đó có những chi phí tăng nhanh đáng kể: chi phí cải tiến sản phẩm, chi phí lưu kho, chi phí cho hoạt động Marketing. Xét về năng lực của công ty thì không thể thực hiện được chiến lược này. Với chiến lược Marketing tập trung: khi áp dụng chiến lược này công ty thaqy vì việc đuổi theo những tỷ phần nhỏ trong thị trường lớn bằng cách tìm lấy tỷ phần lớn trong một vài thị trường nhỏ. Lợi thế có được là công ty có thể tạo thế độc quyền nhờ hiểu biết rõ nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Nhưng những rủi ro mà công ty có thể gặp phải là đoạn thị trường mục tiêu có thể mất nếu nhu cầu của thị trường thay đổi hoặc một mặt hàng mạnh hơn lao vào lĩnh vực đó. Vì vậy, công ty không nên chọ chiến lược này. Tóm lại, với mục tiêu mở rộng thị trường và một năng lực tài chính có hạn công ty nên chọn chiến lược Marketing không phân biệt. c) Chiến lược mở rộng thị trường. Muốn mở rộng thị trường, doanh nghiệp phải giữ vững thị trường hiện có điều đó làm cơ sở cho việc phát triển sang các thị trường mới. Trên cơ sở đánh giá mục tiêu và tiềm năng của mình, công ty có thể thực hiện theo các chiến lược sau: * Thứ nhất, đối với thị trường hiện tại gồm thị trường nội địa và thị trường xuất khẩu. Thị trường xuất khẩu của công ty vẫn là các nước Đông Âu, các nước thuộc Liên xô cũ, các nước Nam Á. Thị trường nội địa hiện tại của Công ty là các tỉnh đồng bằng Bắc Bộ như Hà Nội, Hải Phòng, Nam Định, Thái Bình…Thực chất thị phần của công ty còn rất nhỏ những với uy tín sẵn có của mình, công ty có thể chọn 2 khả năng: - Thâm nhập thị trường nghĩa là công ty tiếp tục tăng cường tiêu thụ sản phẩm với các chủng loại hiện có thông qua một loạt các biện pháp như: +Nâng cao việc sử dụng sản phẩm đối với một nhóm người mua hiện tại được thực hiện bằng các việc: cải tiến sản phẩm, mở rộng các đơn vị hàng hóa, làm tốt các dịch vụ sau bán hàng, đặt giá hướng vào cạnh tranh để lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh +Hướng tới người mua tiềm năng bằng các biện pháp khuyếch trương, dịch vụ sau bán hàng. -Phát triển sản phẩm mới đối với mặt hàng tư liệu sản xuất như bông, sợi, việc cải tiến rất khó khăn để cải tiến cần chi phí lớn. Công ty nên chú trọng phát triển các loại sản phẩm tiêu dùng đặc biệt là hàng may sẵn như áo sơmi, quần hay vải chất lượng cao. Đồng thời áp dụng các biện pháp: quảng cáo rộng rãi và đưa ra mức giá hấp dẫn. *Thứ hai, đối với thị trường mới: thị trường mới ở đây là những thị trường thuộc miền Bắc mà công ty chưa khai thác như các tỉnh trung du Bắc Bộ và thêm một số vùng sâu vùng xa. Còn đối với thị trường nước ngoài, xét năng lực và vị thế của công ty việc tiến sang các thị trường khác là rất khó khăn. ở đây công ty lựa chọn chiến lược phát triển thị trường tức là bằng các sản phẩm hiện tại và một số sản phẩm cải tiến đem ra thị trường mới. Các thị trường này đối thủ cạnh tranh cũng chưa chú ý đến, do đó công ty cũng có điều kiện để khai thác. Để mở rộng có hiệu quả công ty cần thực hiện những biện pháp: -Đối với thị trường phụ cận: Công ty phải đưa những sản phẩm kế thừa có ưu thế hơn ra thị trường, tăng thêm công dụng cho sản phẩm, bán với mức giá cạnh tranh , tạo điều kiện thuận lợi cho người mua ở khâu mua hàng, sử dụng, bảo quản và quan trọng hơn là phải tung sản phẩm vào thị trường đúng thời điểm. -Đối với thị trường mới: Công ty phải thấy và vẽ được sơ đổ phát triển nhu cầu và khẳng định nhu cầu có liên quan, nhu cầu bổ sung đồng thời có các quyết định Marketing đúng đắn đối với việc kinh doanh các sản phẩm có liên quan hay bổ sung. -Đối với việc đa dạng hóa sản phẩm: tức là phát triển sản phẩm mới trên thị trường mới. Xét năng lực tài chính và khả năng nắm bắt, đổi mới sản phẩm chưa cho phép công ty thực hiện. Đó là những hướng chiến lược chính để công ty có thể giữ vững và mở rộng thị trường. Sau đây se là những giải pháp cụ thể sử dụng từng biến số của phức hợp Marketing-mix phục vụ cho việc mở rộng thị trường của công ty. IV. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ MARKETING-MIX CHO CÔNG TY NHẰM MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG. 1) Giải pháp cho thị trường mục tiêu. 1.1) Chính sách sản phẩm. a) Đối với sản phẩm hiện có. -Thứ nhất Công ty phải luôn chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm. Là một doanh nghiệp thương mại , việc nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty được thực hiện ở khâu mua hàng và đặt hàng. +Khi mua hàng và đặt hàng, công ty phải chọn người cung cấp là những đơn vị sản xuất kinh doanh có uy tín, có trình độ công nghệ máy móc thiết bị cao, sản phẩm tốt để đảm bảo cho sản phẩm đạt chất lượng cao. +Khi đặt hàng theo hình thức liên kết tay ba (ví dụ cung cấp bông cho Dệt Nam Định kéo sợi, nhận lại sợi cung cấp cho Dệt kim Đông Xuân lấy vải tiêu thụ) Công ty phải chú ý đến chất lượng của nguồn nguyên liệu đầu vào mà Công ty cung cấp như chất lượng bông, xơ, thuốc nhuộm bởi vì chỉ có nguyên liệu đầu vào tốt thì sản phẩm mới có chất lượng cao. +Do phải đại diện cho khách hàng và chịu trách nhiệm trực tiếp trong hình thức tay ba nên hoạt động quản lý chất lượng của công ty tới các cơ sở sản xuất đòi hỏi rất lớn. Công ty cần có sự kiểm soát chặt chẽ, thường xuyên phát hiện sai sót để chấn chỉnh kịp thời từ các khâu đưa sợi vào sản xuất tới khau gia công vải, tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh. Công ty có thể thành lập một nhóm cán bộ chuyên về các hoạt động này. Mặt khác, Công ty phải ký hợp đồng chặt chẽ với các đơn vị sản xuất, kiên quyết trong khâu giao nhận hàng không nhận những sản phẩm kém chất lượng, không thể để một sản phẩm tồi làm ảnh hưởng tới uy tín mà Công ty đã tạo lập được. +Công ty cũng có thể cố vấn cho các đơn vị sản xuất những ý kiến để nâng cao công dụng, cải tiến sản phẩm từ quá trình nghiên cứu, kinh nghiệm của mình hay các thông tin từ bạn hàng. - Thứ hai, thông qua bán hàng trực tiếp, hội nghị khách hàng Công ty phải thường xuyên lắng nghe ý kiến phản hồi từ phía khách hàng để cải tiến sản phẩm cho phù hợp (cải tiến trong đặt hàng và mua hàng). - Thứ ba, phải tăng cường khả năng cạnh tranh của hàng hóa bằng cách xây dựng chủng loại hàng hóa rộng để chiếm lĩnh thị trường mặc dù trong đó có một số loại mặt hàng sinh lời kém hoặc không sinh lời. Hiện nay đối với hàng hóa tư liệu sản xuất Công ty có thể đáp ứng hầu như tất cả các nguyên vật liệu của ngành Dệt-may với chất lượng từ thấp, trung bình cho đến cao. Đối với hàng hóa tiêu dùng mặc dù chủng loại hàng hóa rất đa dạng nhưng vì có chất lượng chưa cao nên chủ yếu phục vụ cho đối tượng có thâm nhập trung bình. Công ty cần phát triển chủng loại cho cả hai phía lên trên và xuống dưới để chiếm lĩnh thị trường. Riêng đối với hàng may sẵn hiện nay vốn rất được nhiều người tiêu dùng ưa thích vì tính tiên lợi và sự đa dạng về mẫu mã, giá cả lại phải chăng như: quần, áo sơ mi, áo jacket…Công ty nên dựa vào những mẫu mã đang “ăn khách” trên thị trường để cải tiến và phát triển chủng loại cho phù hợp. -Thứ tư, quyết định về nhãn hiệu bao bì của hàng hóa. Công ty phải tăng cường sức cạnh tranh của hàng hóa bằng các quyết định về nhãn hiệu bao bì , đóng gói. +Về nhãn hiệu: hiện nay Công ty thường sử dụng nhãn hiệu của các nhà cung cấp và một số mặt hàng dùng nhãn hiệu lấy tên công ty (TRASCO) . Để mở rộng thị trường, với các mặt hàng mua từ các nhà cung ứng có uy tín lâu năm thì Công ty có thể lấy tên nhãn hiệu của chính nhà cung ứng đó; với các mặt hàng mà công ty đặt hàng thì tuỳ theo điều kiện có thể lấy tên của nhà sản xuất( nhà sản xuất có uy tín, các hàng hóa bình thường), nếu hàng hóa có tính độc đáo thì đăng ký độc quyền thương mại riêng. Đặc biệt đối với mặt hàng quần áo may sẵn mà công ty đang phát triển những sản phẩm chất lượng cao thì có thể lấy tên VINATEX (nhãn hiệu uy tín cao) để khuyếch trương xâm nhập thị trường. +Về bao bì đóng gói: dễ nhận thấy hiện nay sản phẩm của công ty được đóng gói hết sức đơn giản. Công ty cần phải chú ý rằng đối với hàng hóa tư liệu sản xuất, bao bì đóng gói chỉ cần bảo quản tốt chất lượng hàng hóa là được nhưng đối với hàng may mặc và tiêu dùng thì khi đời sống lên cao đòi hỏi về bao bì đóng gói cũng cao lên. Bao bì tiện lợi, hấp dẫn người tiêu dùng trong mua sắm sẽ nâng cao giá trị sản phẩm, kích thích nhu cầu và có thẻ làm tăng uy tín của Công ty và tạo ra lợi nhuận siêu ngạch. -Thứ năm, cung cấp một dịch vụ hoàn chỉnh hơn nữa cho khách hàng: đảm bảo cung cấp hàng hóa cho khách hàng kịp thời, đúng số lượng và chất lượng. Công ty có thể cung cấp trực tiếp dịch vụ cho khách hàng hay thỏa thuận với các đại lý để cung cấp cho khách hàng. b) Đối với các sản phẩm mới. Theo quan niệm của Marketing thì các sản phẩm mới có thể là mới về nguyên tắc do kết quả nghiên cứu thiết kế hoặc sản phẩm mới cải tiến từ các sản phẩm hiện có, ví dụ như các mẫu vải mới có đặc tính riêng hoặc quần áo thời trang. Công ty có thể sử dụng những mẫu mới đang lưu hành trên thị trường cải tiến khác di hay ký kết hợp đồng với các Viện nghiên cứu kỹ thuật trong ngành Dệt-may để thiết kế sản phẩm . Một thuận lợi rất lớn của công ty là có sự hậu thuẫn của VINATEX, viện nghiên cứu FADIN và các thành viên khác trong Tổng công ty trong việc phối hợp thiết kế sản phẩm mới. Hay như hiện nay có một doanh nghiệp sản xuất đã pha bông phế để kéo sợi làm cho giá thành hạ mà chất lượng vẫn có thể đảm bảo, Công ty cần tìm những đơn vị này để đặt hàng liên kết tay ba. Khi tung sản phẩm mới ra thị trường, Công ty cần chú ý : -Chọn đúng thời điểm đưa ra thị trường, theo dõi sát sao tiến độ tiêu thụ. -Khi đưa ra thị trường mới phải quyết định có gắn nhãn hay không, nếu có thì gắn cho mình hay cho người phân phối trung gian. -Thường xuyên theo doic chu ký sống của sản phẩm để điều chỉnh chính sách giá cả, khuyếch trương cho phù hợp. 1.2 Chính sách giá. a) Định giá: Hiện nay giá bán ra của công ty được xác định theo công thức Giá bán = Giá mua vào + chi phí đơn vị + lợi nhuận đơn vị. Với việc xác định một mức lợi nhuận nhỏ (0,8-1%) trên giá bán có thẻ nói công ty đã định cho mình một mức giá thấp nhằm gia tăng lượng bán, tăng doanh thu, phục vụ cho mục tiêu mở rộng thị trường . Thực tế, giá các mặt hàng của công ty hầu hết đều thấp hơn giá thị trường khoảng 1%. Như vậy, với việc định giá thấp có thể công ty sẽ gặp phải những khó khăn khi nhu cầu thị trường giảm sút, sự cạnh tranh về giá của các công ty lớn hơn. Những biến động thị trường đầu vào của sản xuất, trong khâu thu mua cũng không cho phép công ty định mức giá thấp hơn so với giá chung của thị trường. Do đó để định giá hợp lý công ty cần phải xem xét những giai đoạn sau của quá trình định giá: -Thứ nhất, xác định mục tiêu định giá. Công ty định giá nhằm mục tiêu gì. -Thứ hai, phân tích các yếu tố trong công ty khi xác định các mục tiêu thị phần của công ty, phân tích và tính toán giá mua vào, các chi phí, phân tích các chính sách Marketing-mix và xác định bộ phận định giá. - Thứ ba là phân tích yếu tố bên ngoài công ty như dự kiến tiềm năng thị trường, phân tích đọ co dãn của cầu, phân tích các môi trường pháp luật kinh tế và phân tích giá của các đối thủ cạnh tranh. -Thứ tư là xác định mức giá chấp nhận và các mức giá dự kiến. -Thứ năm là xác định cơ cấu giá kinh doanh. -Thứ sáu là lựa chọn mức giá tối ưu cuối cùng -Thứ bảy là quyết định và thông báo giá. -Cuối cùng là thực thi và điều chỉnh cho phù hợp. Khi định giá, Công ty cần xem xét những quan điểm sau về việc hình thành giá cả: *Định giá theo chủng loại hàng hóa:Công ty kinh doanh rất nhiều mặt hàng thuộc nhiều chủng loại khác nhau do đó việc định giá riêng cho mỗi loại hàng hóa là rất quan trọng để công ty có thể đẩy mạnh việc tiêu thụ, thu lợi nhuận cao. Công ty có thể xác định cho mỗi loại hàng hóa có đặc tính khác nhau một mức giá riêng. Đặc biệt ở đây sản phẩm của công ty là hàng Dệt-may mà sản phẩm dệt may lại có giá trị cảm nhận tuỳ theo mỗi người và tâm lý chung của người tiêu dùng là “tiền nào vải ấy”. Do đó, Công ty có thể chọn mức giá cao cho sản phẩm có chất lượng cao hay có tính đọc đáo chứ không nhất thiết phải cứng nhắc theo nguyên tắc định giá cố định một mức lợi nhuận vào giá mua và chi phí. *Định giá theo nguyên tắc địa lý. Có hai phương pháp xác định là: -Xác định giá FOB: khách hàng chịu chi phí vận chuyển từ nơi giao đến nơi nhận. -Xác định giá thống nhất tính cả cước vận chuyển. Nếu thị trường mục tiêu của công ty là những thị trường xa, ban đầu để mở rộng thị trường Công ty có thể tính giá theo phương pháp giá thống nhất là phương pháp mà các khách hàng ưa thích nhằm thu hút khách hàng. *Định giá phân biệt. Khi xâm nhập vào thị trường mới , Công ty có thể áp dụng chính sách giá phân biệt. Ví dụ như có thể định giá thấp hơn đối với sản phẩm may mặc bán cho các trường học, bệnh viện hay định giá thấp hơn cho đối tượng là học sinh-sinh viên. Đây sẽ là một biện pháp quan hệ quần chúng hữu hiệu của công ty. *Định giá khuyến mãi. Định giá khuyến mãi là hình thức giảm giá hiện thời nhằm hỗ trợ cho hoạt động xúc tiến bán hàng. Công ty có thể định giá khuyến mãi theo một số hình thức như: định giá lỗ để lôi kéo khách hàng, định giá cho những đợt bán hàng đặc biệt, bán hàng theo phiếu mua hàng. *Định giá chiết khấu: hiện nay lượng khách hàng là những cá nhân, tổ chức tiêu thụ hàng hóa của Công ty với số lượng lớn ngày càng tăng. Để kích thích việc mua hàng của những khách hàng loại này, Công ty nên sử dụng các hình thức chiết khấu như sau: -Chiết khấu theo số lượng mua: đối với những khách hàng lớn và mua thường xuyên Công ty có thể áp dụng mức chiết khấu ưu đãi. Tại thời điểm hiện nay Công ty đã áp dụng mức chiết khấu 1%, song còn những khách hàng mua không thường xuyên nếu mua với số lượng lớn thì cũng nên áp dụng một mức chiết khấu thấp hơn để lôi kéo họ. -Chiết khấu chức năng: là chiết khấu cho các thành viên trong kênh phân phối. Để mở rộng thị trường Công ty cần củng cố phát triển các kênh phân phối gián tiếp. Chiết khấu chức năng hợp lý và thoả đáng sẽ kích thích các đơn vị tham gia vào kênh phân phối của công ty. -Chiết khấu thời vụ: Công ty có thể giảm giá cho khách hàng mua hàng trái vụ ví dụ như mua quần áo rét vaog mùa hè. -Bớt giá: Công ty nên áp dụng hình thức này để giải phóng những mặt hàng chậm luân chuyển, hàng may mặc đã lỗi thời hoặc sản phẩm chất lượng kém. Đặc biệt là mặt hàng quần áo may sẵn hiện nay còn tồn đọng khá nhiều. Tất cả những quy định về số lượng và các mức chiết khấu đều phải được thông bao rộng rãi tới tất cả các khách hàng. b) Điều chỉnh giá Trong quá trình hoạt động , Công ty phải thưỡng xuyên theo dõi nhu cầu của thị trường, chính sách giá của đối thủ cạnh tranh, theo dõi mức độ tiêu thụ có phối hợp với mục tiêu không để điều chỉnh cho thích hợp. Khi tung sản phẩm ra thị trường, Công ty phải theo dõi chu kỳ sống của sản phẩm để có điều chỉnh giá cùng với các biện pháp về sản phẩm (như cải tiến chất lượng, nâng cao công dụng của sản phẩm) và các biện pháp khuyếch trương thích hợp. Nói chung chỉ một vài sản phẩm may mặc có thể định giá cao theo tâm lý thị hiếu khách hàng còn chính sách giá thấp “bám sát thị trường” là chính sách xuyên suốt để giữ vững và mở rộng thị trường của Công ty. 1.3 Chính sách phân phối. a) Đối với thị trường hiện tại: để giữ vững thị phần của mình đông thời lôi kéo thêm khách hàng của đối thủ cạnh tranh Công ty phải: -Quản lý tốt các kênh tiêu thụ, thường xuyên đôn đốc khuyến khích các thành viên, định ký xem xét để các kênh phục vụ tốt hoạt động của mình. -Định rõ quyền lợi và trách nhiệm của các kênh để tránh mâu thuẫn nội bộ. -Chinh phục và thu nạp các kênh của đối thủ cạnh tranh bằng các lợi ích cao hơn như các mức thưởng cho đại lý, chiết khấu cao hơn các đối thủ cạnh tranh. - Công ty nên ưu tiên phát triển kênh phân phối trực tiếp nhằm giảm thiểu các cấp trung gian trong kênh phân phối để hàng hóa đến tay người tiêu dùng bằng con đường ngắn nhất và giá cạnh tranh nhất. Để phát triển kênh trực tiếp này, Công ty cần khắc phục điểm yếu là vấn đề kho bãi. Công ty nên thuê hoặc liên doanh liên kết với các đơn vị đặc biệt là các cơ sở thương nghiệp quốc doanh. Hiện nay có rất nhiều cơ sở thương nghiệp quốc doanh có đủ cơ sở vật chất còn để trống chưa sử dụng. Công ty cũng có thể lập kế hoạch giao hàng ngay tại nơi sản xuất không qua kho của công ty. Ví dụ bán sợi cho các doanh nghiệp ở Nam Định, Thái Bình có thể lấy ngay tại nhà máy dệt Nam Định. b) Đối với thị trường mới. -Xem xét những đặc điểm thị trường mục tiêu của Công ty ta thấy rằng Công ty nên thiết kế một hệ thống kênh phân phối mới. Trong kênh phân phối, đầu tiên do chưa thể thâm nhập vào thị trường nên Công ty chỉ nên phân phối đến các nhà bán buôn. Công ty có thể chọn những người bán có uy tín, thông thạo về sản phẩm của Công ty để phân phối. Sau đó theo dõi hoạt động phân phối của người bán buôn này, đồng thời đi sâu nghiên cứu thị trường để quản lý đến người bán lẻ. Trong các phương thức phân phối, Công ty nên chọn hình thức phân phối có chọn lọc sau đó là phân phối rộng rãi và với một số mặt hàng có tính độc đáo thì có thể áp dụng hình thức phân phối độc quyền. Sau khi đã phát triển kênh phân phối gián tiếp đi sâu vào thị trường , Công ty nên tiến hành các hình thức phân phối trực tiếp để nâng cao uy tín của mình; thăm dò tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và hỗ trợ cho phân phối gián tiếp. Nhưng giữa kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối cần phải có sự phối hợp chặt chẽ, tránh xung đột với nhau bởi vì khi mở rộng kênh phân phối trực tiếp có nghĩa là kênh phân phối gián tiếp sẽ bị thu hẹp. ở những thị trường mới, nhiệm vụ quan trọng của Công ty là phải thiết lập Dịch vụ bán hàng, quan tâm đến các vấn đề vận chuyển, dự trữ, giao hàng đúng thời hạn. Công ty có thể kết hợp với kênh phân phối ở các thị trường phụ cận đã có để giải quyết vấn đề này nhằm tạo lập uy tín bước đầu cho Công ty. 1.4 Chính sách khuyếch trương. a) Quảng cáo. * Thông điệp tryuền thông phát đi dưới hình thức quảng cáo phải thể hiện được: -Đối với thị trường hiện tại phải hướng đến khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng nhằm nhắc nhở họ về các lợi ích mà họ nhận được khi mua hàng của Công ty. Quảng cáo ở đây thường là để tạo uy tín cho công ty. -Đối với thị trường mới , quảng cáo nhằm làm cho khách hàng biết về tính năng, đặc điểm và chất lượng sản phẩm của Công ty. Quảng cáo không phải chỉ thông báo cho khách hàng biết về sản phẩm mà còn phải khơi gợi được nhu cầu của họ. *Hình thức quảng cáo. Công ty nên sử dụng các tiện quảng cáo như sau: -Quảng cáo trên báo và tạp chí chuyên ngành. Với thị trường hiện tại, Công ty nên chọn các báo chí có diện phát hành rộng, có uy tín và được nhiều người quan tâm như Hà Nội Mới, Diễn đàn Doanh nghiệp, Thời báo kinh tế Việt Nam. Việc đăng tải quảng cáo tren báo chí phải được xem xét về số lượng độc giả, thời gian phát hành của báo chí để tính được tổng số lần tiếp xúc với khách hàng tiềm năng để từ đó quyết định cường độ tiếp xúc. Với mục tiêu tìm kiếm, thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường mới, định vị hình ảnh của Công ty trong nhận thức của khách hàng mục tiêu thì không nên chờ khi nào khó khăn về tiêu thụ mới cho đăng quảng cáo. Để đạt được các mục tiêu để ra cho xúc tiến hỗn hợp, thời gian đăng quảng cáo nên bắt đầu vào một thời điểm nào đó trong tháng (quý) và định kỳ lặp lại. -Quảng cáo qua các tờ gấp, tờ rơi và sách mỏng giới thiệu. Chúng sẽ được sử dụng để gửi đến khách hàng trong khi bán hàng trực tiếp, Marketing trực tiếp, gửi cho khách hàng hiệt tại để nhắc nhở về những thương vụ thành công mà họ đã ký kết với Công ty. - Một phương tiện quảng cáo khác mà công ty có thể sử dụng là việc trong các thông điệp quảng cáo ngắn gọn (tên Công ty, logo, số điện thoại và Fax) trên các vật phẩm để tặng cho khách hàng. b) Xúc tiến bán hàng: Các biện pháp mà Công ty có thể sử dụng là -Thường xuyên tổ chức những hội nghị khách hàng để có thể biết được nhu cầu, đánh giá của họ về sản phẩm và dịch vụ hiện tại. - Tham gia các triển lãm thương mại, triển lãm hàng công nghiệp, hàng tiêu dùng để tiếp cận với khách hàng triển vọng, kết hợp với quảng cáo để tạo sự hiểu biết về công ty. Ngoài ra, với định hướng mở rộng thị trường may mặc, Công ty có thể thành lập các trung tâm giới thiệu sản phẩm và bán hàng, tham gia cùng với FADIN và VINATEX tổ chức các cuộc trình diễn thời trang. c)Bán hàng trực tiếp. Kinh doanh trên thị trường hàng công nghiệp, bán hàng trực tiếp là công việc được đề cao lên hàng đầu trong xúc tiến hỗn hợp. Nhân viên bán hàng ngay nay không những phải biết cách tiêu thụ nhiều hàng mà còn phải biết phân tích các số liệu tiêu thụ, định lượng tiềm năng của thị trường, xác định các chiến lược và kế hoạch Marketing. Vì vậy, lực lượng bán hàng của Công ty nên chia theo cơ cấu sản phẩm. Tầm quan trọng và hiểu biết sản phẩm cùng với sự phát triển của các cơ cấu chủng loại sản phẩm và hệ thống quản lý sản phẩm là lý do Công ty nên chọn cơ cấu bán hàng theo kiểu này. Để kích thích việc bán hàng có hiệu quả, Công ty cần phải xây dựng một chế độ thù lao hấp dẫn. Tiền thù lao này được chia làm hai phần: phần cứng và phần mềm (phần cứng là tiền lương còn phần mềm là tiền thưởng, tiền hoa hồng). Thiết nghĩ Công ty nên áp dụng chế độ thưởng hoa hồng cho nhân viên của mình vì chính điều này sẽ kích thích hơn nữa tính sáng tạo và nỗ lực trong công tác bán hàng của nhân viên. Bước quản lý cuối cùng đòi hỏi là phải đánh giá định kỳ thành tích của từng nhân viên để có sự khen thưởng cho công bằng và thoả đáng. d) Quan hệ công chúng. Công ty có thể cắt cử một nhân viên phụ trách hình thức này như một “đại diện tiếp dân” của Công ty, tiếp thu những ý kiến đóng góp của khách hàng đồng thời tư vấn tiêu dùng cho họ. Khi xâm nhập vào thị trường mới, Công ty cần phải có mối quan hệ tốt với các cơ quan thông tin do đó Công ty cần phải giảm giá khi bán hàng và cung cấp hàng có chất lượng tốt cho họ. Ngoài ra, Công ty cũng có thể tham gia các hoạt động tài trợ có chọn lọc. Chính những điều này sẽ làm cho thị trường mới biết đến Công ty và sản phẩm của Công ty một cách rõ nhất. 2.Giải pháp cho thị trường tiềm ẩn (thị trường các tỉnh và vùng nông thôn có thu nhập thấp). a) Vài nét về đặc điểm sản phẩm và khách hàng. Thị trường nông thôn và các vùng có thu nhập thấp ở đây chỉ đề cập đến khu vực phía Bắc. Hiện nay, dân số ở vùng nông thôn phía Bắc khoảng 30 triệu người, nếu trung bình mỗi người dân tiêu thụ 4m vải/năm thì mỗi năm thị trường này cần khoảng 120 triệu m vải. Đây quả là một thị trường rộng lớn mà Công ty cần tập trung nhiều nỗ lực vào để phục vụ. Hiện nay, sản phẩm xuất hiện trên thị trường nông thôn thường là của các doanh nghiệp sản xuất nhỏ nhái lại mẫu và hàng second-hand là chủ yếu. Mặy khác, các công ty sản xuất kinh doanh hàng Dệt-may lớn lại chưa chú ý nhiều đến thị trường này. Ta có thể thấy được sự so sánh tương quan giữa sản phẩm của Công ty và các sản phẩm hiện có trên thị trường này qua bảng sau: Sản phẩm Chỉ tiêu Sản phẩm của Công ty Sản phẩm second-hand Sản phẩm của công ty khác Sản phẩm nhái Giá Chất lượng Mẫu mã Dịch vụ hỗ trợ Thị phần Trung bình Tốt Chưa đa dạng Rất tốt Rất nhỏ Trung bình Thấp Rất đa dạng Kém Lớn Cao Tốt Chưa đa dạng Trung bình thấp Thấp Đa dạng Kém Lớn +Về sản phẩm tư liệu sản xuất: các đơn vị sản xuất ở các vùng nông thôn là các đơn vị nhỏ: tổ hợp, hợp tác xã. Họ mua tư liệu sản xuất qua các đại lý trung gian của các công ty trong ngành Dệt-may. + Về khách hàng, theo nguyên tắc hành vi có thể chia hai loại khách hàng chính của công ty (là: người tiêu dùng và các đơn vị mua với số lượng lớn) theo bảng Khách hàng Đặc điểm hành vi Người tiêu dùng (sản phẩm dệt may) Đơn vị sản xuất kinh doanh Các khách hàng công quyền và kỹ nghệ Các khách hàng mua tư liệu sản xuất - Thu nhập Thấp Trung bình Trung bình - Trình độ Kém - Lợi ích mong muốn Chất lượng cao Dịch vụ tốt, giá thấp Chất lượng trung bình, Dịch vụ tốt Chất lượng trung bình, dịch vụ tốt - Cường độ tiêu dùng Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên b) Lựa chọn thị trường mục tiêu. Qua hai bảng trên ta có thể thấy đối với sản phẩm may mặc tiêu dùng, công ty có thể hướng vào phục vụ những sản phẩm có chất lượng tốt nhưng không cần mang tính thời trang lắm với mức giá trung bình và thấp. Đối với những khách hàng “kỹ nghệ” (mua hàng phục vụ cho mục đích kinh doanh và khách hàng “công quyền” (mua hàng phục vụ cho chức năng của mình) chỉ cần những sản phẩm có chất lượng và giá trung bình. Đối với hàng tư liệu sản xuất, công ty phải lựa chọn cho mình thị trường mục tiêu là các làng nghề, các đơn vị sản xuất nhỏ ở nông thôn cần hàng tư liệu sản xuất có chất lượng và giá trung bình. c) Một số biện pháp thâm nhập * Biện pháp về sản phẩm: Để tạo ra uy tín và gây ấn tượng ngay bước đầu xâm nhập, công ty cần có các biện pháp sau: - Đưa ra một chủng loại sản phẩm mở rộng đến mức tối đa có thể lựa chọn cho khách hàng. - Thường xuyên mở rộng chủng loại: công ty có thể đưa ra những chủng loại ở thị trường mục tiêu để bán hay mở rộng theo cách riêng tùy nhu cầu của thị trường. - Cải tiến các sản phẩm của thị trường cho phù hợp với từng vùng, điều kiện làm việc của người mua. Nếu ở các vùng sâu vùng xa với các dân tộc ít người phải chú ý đến cả tín ngưỡng và tôn giáo của họ. - Dịch vụ hỗ trợ phải khẳng định sự vượt trội so với sản phẩm cạnh tranh cụ thể là: giao hàng đầy đủ, kịp thời, đúng chủng loại, có thể sửa theo yêu cầu khách hàng với các sản phẩm may mặc. - Công ty cũng có thể đưa các mặt hàng may mặc có chất lượng tốt nhưng đã lỗi mốt ở thị trường thành phố (mà công ty còn tồn đọng rất nhiều) ra thị trường nông thôn bán với giá rẻ. - Với hàng tư liệu sản xuất, công ty có thể bán vải sợi, hóa chất cho các tổ chức, hợp tác xã theo hình thức đối trừ: giao nguyên vật liệu, nhận lại sản phẩm (chủ yếu là sản phẩm thủ công) để tiêu thụ sẽ tận dụng được nguồn nhân công rẻ và tay nghề truyền thống. * Biện pháp về giá: - Khi bước chân vào thị trường này công ty phải xem xét, định ra mức giá hấp dẫn so với sản phẩm cùng loại trên thị trường. Trong mục tiêu dài hạn công ty cần phải đặt vấn đề lợi nhuận không phải từ giá mà từ sản lượng bán thậm chí phải bán với giá bằng chi phí và giá mua. Công ty cũng luôn phải nhớ đến các nguyên tắc chiết giá, bớt giá để lôi kéo khách hàng. Điều này sẽ rất có hiệu quả ở thị trường nông thôn. * Biện pháp phân phối: - Đối với thị trường nông thôn, có khoảng cách gần với văn phòng công ty hoặc gần với thị trường mục tiêu của công ty, có thể phát triển kênh phân phối trực tiếp với hình thức bán hàng trực tiếp hoặc thành lập các trung tâm giới thiệu sản phẩm. - Đa số các thị trường nông thôn là ở xa, chi phí vận chuyển lớn, địa hình khó khăn. Công ty không có đủ điều kiện để phát triển kênh phân phối trực tiếp, do đó công ty nên phát triển kênh phân phối gián tiếp. - Một vấn đề cần lưu ý nữa là các chính sách định giá trong kênh. Để thành công trong chiến lược xâm nhập công ty cần quy định một mức giá nhất định để các đại lý tuân theo. - Vấn đề hậu cần kinh doanh: do khoảng cách khá xa nên công ty phải chú ý đến các vấn đề vận chuyển, lưu kho, cung cấp sản phẩm đúng thời gian. Với thị trường nông thôn trong những dịp lễ tết, cầu về sản phẩm thường tăng đột ngột do do nhân dân thường mua sắm vào trong dịp này do đó công ty cần phải có kế hoạch cung cấp hợp lý. * Biện pháp khuếch trương: - Quảng cáo: công ty nên chú trọng vào quảng cáo trên radio, ti vi ở các kênh của địa phương nhưng không nên quảng cáo quá cao về chất lượng sản phẩm vì người nông dân sẽ nghĩ rằng giá cao, không phù hợp. Quảng cáo nên thông báo giá rõ ràng. - Kích thích tiêu thụ: công ty nên xem xét tới các hình thức tiêu thụ tạo đặc quyền cho người tiêu dùng như phiếu thưởng, giảm giá... Riêng mặt hàng may mặc: nếu ở thị trường mục tiêu, với những sản phẩm may mặc sang trọng việc sử dụng không khéo léo một số công cụ khác của kích thích tiêu thụ như giảm giá, bán kèm có bớt giá... có thể gây nghi ngờ trong nhận thức của khách hàng mục tiêu thì ở thị trường nông thôn cũng vậy. KẾT LUẬN Ngày nay sự đầu tư không biết mệt mỏi của các doanh nghiệp vào lĩnh vực Marketing là bằng chứng sống động nhất chứng minh cho việc nên và cần thiết phải áp dụng Marketing vào kinh doanh. Chính nền kinh tế thị trường với đặc trưng là sự đào thải đã dẫn dắt cho việc phát triển của lý thuyết Marketing hiện đại và ứng dụng của nó vào thực tiễn. Đặc biệt đối với những doanh nghiệp Nhà nước, khi bước sang cơ chế thị trường gặp rất nhiêù khó khăn. Việc định hướng và xây dựng một chiến lược Marketing-mix toàm diện sẽ cho phép doanh nghiệp thực hiện mục tiêu đứng vững, phát triển và mở rộng thị trường. Nhận thức được điều đó, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn việc nghiên cứu ứng dụng Marketing nói chung và chiến lược Marketing-mix nói riêng nhằm mở rộng thị trường cho Công ty Dịch vụ-thương mại số 1làm đề tài cho bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Trên cơ sở của việc nghiên cứu , tác giả đã rút ra được một số kết luận như sau: - Nghiên cứu khái quát những nội dung hoạt động Marketing của doanh nghiệp, một chiến lược tổng quan để giữ vững và mở rộng thị trường. Trên cơ sở đó phát triển một chính sách Marketing-mix nhằn mở rộng thị trường. - Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động Marketing và chiến lược Marketing-mix của công ty Dịch vụ-thương mại số 1 trong những năm hoạt động, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm và những vấn đề còn tồn tại. -Đề xuất những giải pháp cho chiến lược Marketing-mix nhằm mở rộng thị trường của Công ty, gồm có các biện pháp cho thị trường mục tiêu và thị trường tiềm ẩn. Tất cả các giải pháp này đều dựa trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng về tiềm lực và thực trạng kinh doanh của công ty. Do thời gian thực tập ngắn, kiến thức còn hạn chế nên bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp này chắc chắn sẽ không thể tránh khỏi có nhiều thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp của các thầy cô và bè bạn. Cuối cùng, tác giả xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến thầy giáo hướng dẫn: Ths. Trương Đức Lực. Thầy đã tận tình chỉ bảo, uốn nắn sửa chữa sai sót để có thể hoàn thành tốt bản Chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Quan trọng hơn, thầy đã chỉ cho em hướng đi để áp dụng những kiến thức có trong sách vở vào thực tiễn kinh doanh. DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Marketing căn bản. Tác giả Philip Kotler-Northwestern University. Nhà xuất bản Giáo dục 1990. 2.Quản trị Marketing. Tác giả Philip Kotler-Northwestern University. Nhà xuất bản Giáo dục 1997. 3.Giáo trình “Marketing- lý luận và nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh” Khoa Marketing- trường Đại học Kinh tế Quốc Dân. Nhà xuất bản Giáo dục 1996. 4.Quản trị chiêu thị.Tác giả MBA Nguyễn Hoàng Trọng và MBA Hoàng Thị Phương Thảo. Nhà xuất bản thống kê 1997. 5.Quản trị Marketing. Tác giả Vũ Thế Phú-Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Nhà xuất bản Thành phố Hồ Chí Minh 1996. 6.Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp. Tác giả Trương Đình Chiến và PGS.PTS.Tăng Văn Bền. Nhà xuất bản thống kê năm 1998. 7. Chiến lược và sách lược kinh doanh. Nhà xuất bản thống kê năm 1998. MỤC LỤC Lời mở đầu Chương I :Cơ sở lý luận về chính sách Marketing-mix I. Khái niệm và bản chất của Marketing II. Nội dung của quản trị Marketing trong doanh nghiệp 1.Phân tích nội dung quản trị Marketing trong doanh nghiệp. 2.Chiến lược thị trường. III.Phát triển chính sách Marketing-mix để mở rộng thị trường 1.Tổng quan về chính sách Marketing-mix. 2.Tổng quan về mở rộng thị trường. 3. Phát triển Marketing-mix để mở rộng thị trường 3.1.Chính sách sản phẩm. 3.2.Chính sách giá. 3.3.Chính sách phân phối. 3.4.Chính sách khuyếch trương. Chương II: Thực trạng hoạt động Marketing của Công ty Dịch vụ-thương mại số 1. I.Chân dung Công ty Dịch vụ-thương mại 1. Quá trình hình thành và phát triển 2. Mô hình tổ chức kinh doanh của công ty 3. Mục tiêu của công ty 4. Đánh giá năng lực kinh doanh của công ty 1 1 5 1 6 9 9 20 23 23 24 24 25 27 27 27 28 29 30 5. Các yếu tố môi trường Marketing của công ty 33 5.1. Môi trường vĩ mô 33 5.2. Môi trường vi mô 36 6. Phân tích SWOT - các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty 41 II. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Dịch vụ - Thương mại số 1 43 1. Kết quả kinh doanh của công ty 43 2. Phân tích và đánh giá nguyên nhân 43 3. Nhận xét chung về thực trang công ty 47 III. Thực trạng hoạt động Marketing - Mix của công ty Dịch vụ - Thương mại số 1 48 1. Đánh giá chung về hoạt động Marketing của công ty 48 2. Thực trạng hoạt động Marketing của công ty 48 Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện chính sách Marketing - Mix nhằm mở rộng thị trường ở công ty Dịch vụ - Thương mại số 1 53 I. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2010 53 II. Các giải pháp định hướng thông qua phân tích ma trận SWOT 54 1. Giải pháp kết hợp SO 54 2. Giải pháp kết hợp ST 55 3. Giải pháp kết hợp WO 55 4. Giải pháp kết hợp WT 55 III. Hoàn thiện chương trình hành động Marketing và chiến lược thị trường của công ty 56 1. Hoàn thiện chương trình hành động Marketing 56 2. Dự báo về sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm của công ty 58 3. Phân khúc thị trường và chiến lược mở rộng thị trường 58 IV. Đề xuất một số giải pháp về Marketing - Mix cho công ty nhằm mở rộng thị trường 63 1. Giải pháp cho thị trường mục tiêu 63 2. Giải pháp cho thị trường tiềm ẩn 73 Kết luận 77 Các chỉ tiêu KH 1997 TH 1997 %TH KH 1998 TH 1998 %TH Th1998/Th1997 KH 1999 TH 1999 %TH Th 1999/Th 2000 KH 2000 Doanh thu (tr.VNĐ) 80,000 75,570 94.5 84,000 88,400 105.2 117 90,000 104,850 116.5 117 100,000 Giá trị sản xuất CN (tr.VNĐ) 10,916 10,712 93.2 10,600 11,500 108.5 103.8 6,000 5,493 91.55 47.7 Kim ngạch XK (1.000USD) 1,300 1,699 130.7 800 63.55 7.49 3.7 Kim ngạch NK (1.000USD) 980,198 1,700 2,899 169.9 294.8 3,000 3,290 109.67 133 Nộp ngân sách (tr.VNĐ) 1,200 1,242 1,556.75 123.3 129.7 780 870 111.5 55.8 Tổng lợi nhuận (tr.VNĐ) 400 860 1,015 118.0 136.8 500 400 80.0 39.4 600 Thu nhập b/q của NLĐ (1.000USD) 500 665 760 144.3 152 800 1,300 162.5 171 1,400 Nguồn trích: báo cáo kết quả kinh doanh phòng Nghiệp vụ 1 Công ty Dịch vụ Thơng mại số 1