Đề tài Thực trạng và một số các giải pháp nhằm khai thác khách du lịch nội địa tại chi nhánh Công ty cổ phần du lịch Thanh hóa tại Hà Nội

t động du lịch, như hầu hết các xí nghiệp quốc doanh khác khi chuyển từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường nhiều thành phần có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN, công ty đã trải qua những khó khăn nhất định với sự tăng giảm của thị trường du lịch trong nước tưởng như có thể bị bế tắc. Song với sự quan tâm chỉ đạo của UBND tỉnh Thanh Hóa và Tổng cục du lịch đã kịp thời đưa ra các văn bản, chỉ thị phù hợp với thực tiễn khách quan và nhờ có sự phấn đấu nỗ lực không mệt mỏi của đội ngũ cán bộ nhân viên trong công ty, nhất là bộ máy quản lý, công ty đã vượt qua những cơn “sóng to” ấy để phát triển. Tiếp đến với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, khi nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp quốc doanh cổ phần hóa, tự lượng sức mình thấy có đủ điều kiện cần thiết để sẵn sàng đương đầu với môi trường mới, công ty du lịch Thanh Hóa đã hưởng ứng sự khuyến khích đó và ngày 20/2/2002 thành lập Công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa theo quyết định của UBND tỉnh Thanh Hóa. Đồng thời, theo quyết định của chủ tịch hội đồng quản trị, công ty đã lập chi nhánh tại Hà Nội ngày 26/5/2002, đặt trụ sở tại số 161 Bùi Thị Xuân - Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội. Trước đó chi nhánh là văn phòng đại diện của công ty tại Hà Nội ra đời tháng 5/1992 theo quyết định của công ty du lịch Thanh Hóa. Đây là chi nhánh được thành lập sớm nhất của công ty. Ngoài ra, công ty còn có các chi nhánh ở 26 phố Lê Lai, thành phố Đà Nẵng ra đời tháng 3/1995 và tại số 70 Lạc Long Quân, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh thành lập tháng 2/1995. Cùng với một khoản chi viện hoạt động trích từ ngân sách rất khiêm tốn song chi nhánh vẫn tồn tại và hoạt động được hơn 10 năm. Thời gian này cũng là một minh chứng cho sự phát triển của chi nhánh khi mà ngành du lịch Việt Nam trải qua bao nhiêu diễn biến phức tạp của sự tăng giảm có thời kỳ như năm 1997, 1998 khi mà thị trường du lịch Việt Nam gần như rơi vào khủng hoảng do sự gia tăng quá nhiều các khách sạn, các công ty lữ hành, thời kỳ mà ngành du lịch có câu “nhà nhà làm khách sạn” do giai đoạn 1994 - 1997 để lại, cùng với đó là sự trùng lại của khách du lịch, đặc biệt vào năm 1998 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ châu á đã đưa các doanh nghiệp lữ hành, trong đó có chi nhánh Công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa tại Hà Nội đứng trước nhiều khó khăn. Một lượng khách trong nước và nước ngoài giảm đáng kể, cùng với nó là sự cạnh tranh gay gắt từ ngành du lịch Thái Lan. Chi nhánh tại Hà Nội đã vượt qua những khó khăn ấy đề tồn tại và phát triển đến tận ngày nay. Số lượng khách của chi nhánh không ngừng tăng lên qua các năm kéo theo đó là sự tăng lên về lợi nhuận. Không chỉ vậy, chi nhánh còn phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên làm việc tại chi nhánh từ 5 lên 13 người, từ 1 bằng đại học lên 11 cán bộ làm việc của chi nhánh là bằng đại học chuyên ngành du lịch, 1 trung cấp du lịch và 1 chuyên ngành đại học kế toán. Nhìn vào đội ngũ cán bộ ở đây ra có thể tin vào một sự phát triển kinh tế, khả năng sáng tạo và hiệu quả trong công việc, dĩ nhiên là nó còn phụ thuộc vào khả năng quản lý, khả năng làm việc, song đây cũng là một yếu tố được đánh giá cao về nhân lưc chi nhánh. 2.1.1.1.Chức năng Do Công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa là một đơn vị kinh tế hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân và sử dụng con dấu riêng theo qui định của Nhà nước, cho nên chi nhánh của công ty có các chức năng nhiệm vụ chính là kinh doanh lữ hành nội địa và kinh doanh lữ hành quốc tế. Cụ thể: - Tổ chức đưa đón khách du lịch nội địa và quốc tế đi tham quan ở trong nước và ngoài nước. - Thiết kế các chương trình du lịch, các tour du lịch. - Đẩy mạnh các mối liên doanh liên kết với các đối tác ở trong nước và nước ngoài để kinh doanh du lịch. - Mở rộng quy mô hoạt động của chi nhánh có hiệu quả. Ngoài các chức năng chính trên, chi nhánh còn được phép hoạt động ở một số lĩnh vực khác. Các lĩnh vực đó cùng hoạt động bổ trợ cho kinh doanh du lịch của chi nhánh như: - Kinh doanh xuất nhập khẩu. - Môi giới trung gian - Tư vấn kinh doanh xuất nhập khẩu. - Môi giới cho thuê xe ô tô - Môi giới và bán bảo hiểm - Đăng ký đặt chỗ trong khách sạn, nhà hàng - Đăng ký đặt chỗ trên các phương tiện vận chuyển khác: tàu thủy, đường sắt... Đăng ký đặt chỗ và bán các chương trình du lịch. Cơ cấu tổ chức bộ máy Giám đốc chi nhánh Kế toán Marketing Hướng dẫn Điều hành Thuê xe Sơ đồ : Mô hình cơ cấu tổ chức của chi nhánh tại Hà Nội Đây là mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến giản đơn phù hợp với khả năng tài chính hẹp, lượng khách và môi trường kinh doanh bị giới hạn bởi quy mô của chi nhánh. Song nó phù hợp vì đơn giản, linh hoạt, chi phí quản lý thấp, mệnh lệnh được truyền trực tiếp và nhanh gọn. Điều này sẽ giúp cho chi nhánh nắm bắt nhanh chóng các thông tin cần thiết, rút ngắn được nhiều khâu phức tạp trong việc truyền mệnh lệnh và hỗ trợ cho quy trình kinh doanh chương trình du lịch ở một khía cạnh nào đó. - Giám đốc chi nhánh (1 người): Là người chịu trách nhiệm về mọi hoạt động và kết quả kinh doanh của chi nhánh, lựa chọn và tuyển dụng nhân lực riêng cho chi nhánh. Kế toán (1 người): Có nhiệm vụ thực hiện các công tác hạch toán, kế toán cho chi nhánh dảm bảo tuân thủ theo đúng những qui định của Nhà nước về hạch toán kế toán. Bộ phận này thường có quan hệ khăng khít với bộ phận hướng dẫn trong việc tính toán các chương trình du lịch. Ngoài ra, bộ phận này còn có nhiệm vụ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh cho công ty. Bộ phận Marketing (2 nhân viên): Đây là bộ phận có tính quyết định đến khả năng thu hút khách của chi nhánh. Bộ phận này thực hiện các hoạt động marketing như nghiên cứu thị trường, tuyên truyền quảng cáo, tham gia hội chợ du lịch, đặt quan hệ với các công ty lữ hành gửi khách. Bộ phận này có quan hệ chặt chẽ với bộ phận hướng dẫn trong việc tìm hiểu những nhu cầu, đặc điểm của khách, từ đó có phương thức phục vụ tốt hơn. Cụ thể thì nó có các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu sau: (1) Tổ chức và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường du lịch trong nước và quốc tế. Tiến hành các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, thu hút các nguồn khách du lịch đến với chi nhánh. (2) Phối hợp với bộ phận điều hành, tiến hành xây dựng các chương trình du lịch từ nội dung đến mức giá, phù hợp với nhu cầu của khách, chủ động trong việc đưa ra những ý tưởng mới về sản phẩm của chi nhánh. (3) Ký kết hợp đồng với các hãng, các công ty du lịch nước ngoài, các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước khai thác các nguồn khách quốc tế vào Việt Nam và Việt Nam ra nước ngoài. (4) Duy trì các mối quan hệ của chi nhánh với các nguồn khách, đề xuất và xây dựng phương án mở rộng thị trường và quy mô của chi nhánh. (5) Đảm bảo hoạt động thông tin giữa chi nhánh và nguồn khách, thông báo cho các bộ phận có liên quan trong chi nhánh về kế hoạch các đoàn khách, nội dung hợp đồng cần thiết cho việc phục vụ khách. (6) Bộ phận Marketing phải thực sự trở thành chiếc cầu nối giữa thị trường với chi nhánh. Trong điều kiện nhất định, bộ phận marketing có trách nhiệm thực hiện việc nghiên cứu và phát triển, là thành phần chủ yếu trong việc xây dựng các chiến lược, sách lược hoạt động hướng tới thị trường của chi nhánh. - Bộ phận hướng dẫn (6 nhân viên): Bao gồm các hướng dẫn viên là những người trực tiếp phục vụ và hướng dẫn khách du lịch họ có nhiệm vụ sau đây: (1) Căn cứ vào kế hoạch khách, tổ chức điều động, bố trí hướng dẫn viên cho các chương trình du lịch. (2) Xây dựng, duy trì và phát triển đội ngũ hướng dẫn viên và cộng tác viên chuyên nghiệp. Tiến hành các hoạt động học tập, bồi dưỡng để đội ngũ hướng dẫn có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, phẩm chất nghề nghiệp tốt, đáp ứng các yêu cầu về hướng dẫn của chi nhánh. (3) Phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác của chi nhánh để tiến hành công việc có hiệu quả cao. Hướng dẫn viên phải thực hiện đầy đủ chức năng, nhiệm vụ theo đúng quy định của chi nhánh. (4) Là đại diện trực tiếp của chi nhánh trong quá trình tiếp xúc với khách du lịch và bạn hàng, các nhà cung cấp. Tiến hành các hoạt động quảng cáo tiếp thị thông qua hướng dẫn viên. - Bộ phận điều hành( 2 nhân viên): được coi như là yếu tố tổ chức sản xuất của chi nhánh, tiến hành các công việc để đảm bảo thực hiện các sản phẩm của chi nhánh. Bộ phận này có nhiệm vụ chủ yếu sau đây: (1) Là đầu mối triển khai toàn bộ công việc điều hành các chương trình, cung cấp các dịch vụ du lịch trên cơ sở các kế hoạch thông báo về khách do bộ phận thị trường gửi tới. (2) Lập kế hoạch và triển khai các công việc có liên quan đến việc thực hiện các chương trình du lịch như đăng ký chỗ trong khách sạn, visa, vận chuyển ... đảm bảo các yêu cầu về thời gian và chất lượng. (3) Thiết lập và duy trì mối quan hệ mật thiết với các cơ quan hữu quan (ngoại giao, nội vụ, hải quan). Soạn thảo và ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp dịch vụ hàng hoá (khách sạn, hàng không, đường sắt...). Lựa chọn các nhà cung cấp có những sản phẩm đảm bảo uy tín chất lượng. (4) Theo dõi quá trình thực hiện các chương trình du lịch. Phối hợp với bộ phận kế toán thực hiện các hoạt động thanh toán với các công ty gửi khách và với các nhà cung cấp. Nhanh chóng xử lý các trường hợp bất thường xảy ra trong quá trình thực hiện các chương trình du lịch. - Nhân viên thuê xe (1 người) hay nhân viên phụ trách vận chuyển. Nhân viên này có trách nhiệm điều phối xe theo đúng số lượng, chủng loại phù hợp với từng đoàn khách, từng chương trình du lịch theo lịch trình định trước, đăng ký đặt chỗ và mua vé máy bay, tàu hoả, các phương tiện vận chuyển khác theo yêu cầu của khách trong chương trình. Để thực hiện tốt công việc này, nhân viên phụ trách vận chuyển phải nắm vững về chủng loại xe du lịch phục vụ khách để có thể thuê được xe với các đặc điểm phù hợp với địa hình, số lượng khách trong đoàn, yêu cầu về chất lượng phương tiện. Ví dụ: khi thuê xe đi qua nơi có địa hình không bằng phẳng(đồi núi) phải dùng xe có gầm cao chứ không phải xe có gầm thấp. Phải nắm vững thông tin về các cơ sở vận chuyển, đặc biệt là hàng không (giờ bay, số lượng chuyến bay trong ngày, tuần, các chính sách của hãng về giải quyết những tình huống bất thường xảy ra), đồng thời phải hiểu rõ các quy định về vận chuyển công cộng và có mối quan hệ tốt với các đơn vị vận chuyển. 2.2) Tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh 2.2.1 Điều kiện kinh doanh 2.2.1.1 Lao động Tổng số lao động của chi nhánh là 13 người bao gồm 1 giám đốc chi nhánh, 2 nhân viên điều hành, 2 nhân viên thị trường, 6 hướng dẫn viên, 1 nhân viên phụ trách vận chuyển, 1 nhân viên kế toán, trong đó có 11 người có bằng đại học chuyên ngành du lịch, còn lại 1 bằng là trung cấp du lịch và 1 bằng đại học chuyên ngành kế toán, tóm lại số bằng đại học ở đây chiếm 92%. 2. 2.1.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật Đ iều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật của chi nhánh tương đối đầy đủ những trang thiết bị cần thiết phục vụ cho việc kinh doanh lữ hành bao gồm 4 điện thoại bàn, 4 máy vi tính nối mạng, máy in, máy fax song hầu hết được trang bị đã lâu. Ngoài ra, chi nhánh còn có các loại trang thiết bị như tủ kính bày các ấn phẩm quảng cáo của các chương trình du lịch, bàn ghế tiếp khách, giao dịch khách hàng, bàn ghế của nhân viên làm việc, các tủ hồ sơ lưu trữ. Địa chỉ số 161 Bùi Thị Xuân nằm ở khu vực đông đúc khách du lịch qua lại và tương đối gần hồ Hoàn Kiếm (cách hồ khoảng 4 km). Vị trí này tạo điều kiện thuận lợi cho du khách dễ dàng tìm đến địa chỉ của công ty. Tuy nhiên, chi nhánh không có phương tiện vận chuyển nên khó chủ động trong việc điều xe, thuê xe, nhất là vào mùa du lịch. . 2.2.1.3 Sản phẩm Để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng, phong phú của khách du lịch, chi nhánh luôn chú trọng trong việc đa dạng hóa sản phẩm của mình cả về số lượng và chủng loại, đồng thời nâng cao chất lượng của chúng. Các sản phẩm của chi nhánh bao gồm: 2.2.1.4 Các dịch vụ trung gian Dịch vụ visa, hộ chiếu, vé máy bay Môi giới cho thuê xe du lịch từ 4 - 45 chỗ Đăng ký đặt chỗ trong khách sạn, nhà hàng 2.2.1.5 Các chương trình du lịch Các chương trình du lịch của chi nhánh rất đa dạng nhưng không mới lạ, sáng tạo. Chi nhánh thường xuyên tổ chức các chương trình du lịch trọn gói, từng phần cho khách du lịch nội địa, khách du lịch quốc tế; các chương trình tham quan dã ngoại, lễ hội... phục vụ cho mục đích nghỉ ngơi giải trí, tôn giáo, học tập... Trong năm nay, chi nhánh thiết kế và tổ chức về du lịch nội địa là 30 chương trình và các chương trình du lịch quốc tế là 15 chương trình, trong đó các chương trình du lịch Trung Quốc là 5 chương trình. Ngoài ra, chi nhánh còn xây dựng chương trình theo yêu cầu riêng của du khách. 2.2.1.6. Thị trường khách Cũng như phần lớn các doanh nghiệp khác hoạt động trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu của chi nhánh trước hết và chủ yếu là không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế của hoạt động kinh doanh. Để làm được điều đó, chi nhánh luôn tìm cách đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường du lịch. Với thị trường mục tiêu là khách du lịch nội địa (chiếm tới 90 % tổng số khách của chi nhánh), chi nhánh không ngừng tập trung nỗ lực của mình nhằm thu hút khách. Số lượng và doanh thu từ việc tổ chức các chương trình du lịch dành cho khách du lịch nội địa tăng lên qua các năm: Năm 2000: số lượt khách 525; doanh thu 175 triệu đồng Năm 2001: số lượt khách 720; doanh thu 245 triệu đồng Năm 2002: số lượt khách 1092; doanh thu 365 triệu đồng Mục tiêu năm 2003: số lượt khách 1300; doanh thu 445 triệu đồng Bên cạnh đó, chi nhánh còn tham gia và luôn chú ý mở rộng hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế. Khách quốc tế đến chi nhánh phần lớn là khách Trung Hoa và khách Pháp đưa lại cho chi nhánh một phần không nhỏ lợi nhuận. Ngoài ra, chi nhánh còn tổ chức cho người Việt Nam đi du lịch nước ngoài (Trung Quốc,Thái Lan...). 2.2.2 Kết quả kinh doanh của chi nhánh Theo kết quả ở bảng 1, ta thấy doanh thu về các hoạt động xuất nhập khẩu môi giới của chi nhánh là rất cao so với doanh thu khiêm tốn về kinh doanh lữ hành. Cụ thể, năm 2001, doanh thu về lữ hành của chi nhánh chỉ chiếm 9,38 % trong tổng doanh thu, năm 2002 chiếm 16,7 %. Bảng - Kết quả kinh doanh của chi nhánh ba năm 2000, 2001, 2002 Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 Quí 1 năm 2003 Xuất nhập khẩu môi giới 2,9 tỷ 2,1 tỷ 3 tỷ 2,25 tỷ Du lịch 300 triệu 400 triệu 600 triệu 250 triệu Tổng 3,2 tỷ 2,4 tỷ 5,6 tỷ 2,5 tỷ Nguồn: Báo cáo tổng kết của chi nhánh công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa Tuy nhiên, để có thể đánh giá về hoạt động kinh doanh lữ hành của chi nhánh thì phải xem xét tình hình kinh doanh chung của công ty. Trong bảng 2 ta có thể nhận thấy rằng hoạt động lữ hành của chi nhánh về doanh thu năm 2000 chiếm 60% tổng doanh thu lữ hành của công ty, năm 2001 là 66,7% và năm 2002 là 40%. Rõ ràng doanh thu về du lịch của chi nhánh chiếm một tỷ lệ khá cao trong tổng doanh thu của công ty về du lịch. Doanh thu của chi nhánh qua từng năm đã có được những cải thiện đáng kể, trong đó phải kể đến sự đóng góp không nhỏ của mảng kinh doanh lữ hành nội địa của chi nhánh. Để hiểu rõ hơn về mảng hoạt động này ở chi nhánh, những thành công và hạn chế của hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa, em xin trình bày về thực trạng hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa tại chi nhánh ở phần tiếp theo. Bảng - Kết quả kinh doanh du lịch của Công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 Khách sạn 2,8 tỷ 3,2 tỷ 3,4 tỷ ăn uống 1 tỷ 1,5 tỷ 1,2 tỷ Lữ hành 500 triệu 600 triệu 1,5 tỷ Tổng 4,3 tỷ 5,3 tỷ 6,1 tỷ Nguồn: Tổng kết của Công ty 2.2.3. Thực trạng hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa tại chi nhánh 2.2.3.1 Đặc điểm nguồn khách du lịch nội địa của chi nhánh Trải qua một thời gian khá lâu hoạt động trong lĩnh vực lữ hành (11 năm), chi nhánh công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa có tương đối nhiều kinh nghiệm trong việc nắm bắt đặc điểm nguồn khách du lịch, đặc biệt là khách nội địa- một thị trường rất quan trọng của chi nhánh. Tổng kết qua các năm hoạt động cho thấy, khách nội địa đến chi nhánh có các đặc điểm sau: Đối tượng khách của chi nhánh chủ yếu là ở độ tuổi 25 đến 50 (phần lớn là cán bộ công nhân viên chức ở các doanh nghiệp nhà nước, tư nhân), còn lại là học sinh, sinh viên các trường trên địa bàn Hà Nội và một số vùng phụ cận Hà Nội như Gia Lâm, Đông Anh, Từ Liêm... Mục đích chính trong chuyến đi du lịch của họ thường là tham quan, nghỉ ngơi giải trí, tìm hiểu về văn hóa, lịch sử đất nước, có thể kết hợp với công việc, thăm thân, tôn giáo... Khả năng thanh toán của khách du lịch nội địa tại chi nhánh ở mức bình thường với mức chi tiêu bình quân 500.000 đồng/ người. Hình thức đi du lịch phổ biến là theo đoàn do cơ quan, đơn vị tổ chức. Thời gian đi du lịch tập trung đông nhất là vào dịp nghỉ hè kéo dài từ giữa tháng 5 đến khoảng cuối tháng 8. Ngoài ra, vào những ngày lễ lớn như ngày 30- 4, Quốc tế lao động 1- 5, Quốc khánh 2- 9 hay vào tháng 3 âm lịch khi có nhiều lễ hội như lễ hội đền Hùng, lễ hội chùa Hương... cũng thu hút một lượng khách khá đông. Độ dài của chuyến đi tùy thuộc vào thời gian rỗi của khách du lịch, có thể là 1, 2 ngày, có thể là 1 tuần nhưng trung bình là 3,5 ngày/ khách. Yêu cầu về chất lượng dịch vụ trung bình, không đòi hỏi cao do mức thu nhập của phần lớn cán bộ công nhân viên chức làm việc trong các cơ quan nhà nước còn tương đối thấp (300.000- 500.000 đồng/ người/ tháng) và mức chi tiêu dành cho du lịch còn hạn chế. Tuy nhiên, khách du lịch nội địa có xu hướng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ khi mức thu nhập của người dân đang ngày một nâng lên do sự phát triển nền kinh tế đất nước và do chính sách khuyến khích phát triển du lịch của Đảng và Nhà nước ta. Giá cả hợp lý (thường là rẻ) vẫn là yếu tố số một và quan trọng bậc nhất trong quyết định tiêu dùng du lịch của phần lớn khách du lịch nội địa của chi nhánh. Về dịch vụ vận chuyển, khách du lịch nội địa của chi nhánh thường sử dụng phương tiện vận chuyển chính là ô tô (xe du lịch 25- 30 chỗ hoặc xe Hải Âu). Ngoài ra, phương tiện có thể là tàu hỏa, máy bay... với những chuyến đi có khoảng cách dài tới Vinh, Huế, thành phố Hồ Chí Minh... Khoảng cách đi du lịch có xu hướng ngày càng xa vào sâu các tỉnh miền Trung hoặc các điểm du lịch mới nổi (Thiên Cầm, Móng Cái, đảo Tuần Châu, Trà Cổ...). Về dịch vụ lưu trú, khách du lịch nội địa của chi nhánh thường ở những khách sạn bình dân hoặc nhà nghỉ với mức giá từ 80.000 đến 200.000 đồng/ phòng/ ngày đêm. Vị trí của khách sạn, nhà nghỉ ở gần điểm du lịch. Phòng ngủ thường có từ hai giường trở lên có thể ở 2- 4 người/ phòng để tiết kiệm chi phí.Trong phòng phải có quạt hoặc điều hòa nếu khách đi du lịch vào mùa hè. Về dịch vụ ăn uống, với tư cách là khách du lịch nên khách du lịch nội địa của chi nhánh cũng có những đặc điểm của khách du lịch nói chung. Đó là họ thích ăn những món ăn đặc sản, nổi tiếng tại điểm du lịch. Chẳng hạn như, khi đi biển họ thích ăn hải sản (tôm, cua, cá, mực...); khi đến những vùng rừng núi, họ thích ăn thịt thú rừng nướng... Mặt khác, do khách du lịch nội địa của chi nhánh chủ yếu là ở Hà Nội và các vùng phụ cận nên khẩu vị ăn uống của họ mang đậm đặc trưng của khẩu vị miền Bắc. Họ thường ăn những món ăn được nấu vừa vặn, không quá cay như người miền Trung, không quá ngọt như người miền Nam. Giá của mỗi suất ăn từ 15.000- 25.000 đồng/ suất. Về dịch vụ tham quan giải trí, họ thích đi du lịch tới những nơi có cảnh quan thiên nhiên hùng vĩ, thơ mộng, không khí thoáng mát (Sa Pa, Tam Đảo, rừng quốc gia Cát Bà,...); những nơi có bãi biển, nơi có các hoạt động thể thao, lễ hội... Ngoài ra, khi đi du lịch, khách du lịch nội địa của chi nhánh thường mua những quà lưu niệm hay sản phẩm ở điểm du lịch (vòng làm bằng vỏ ốc, vỏ sò, sản phẩm được đẽo gọt công phu từ gỗ, đá...) hoặc sản phẩm ở trên chặng đường về (nem chua Thanh Hóa, bánh đậu xanh Hải Dương...). 2.2.3.2. Các hoạt động mà công ty áp dụng để khai thác. Để khai thác có hiệu quả nguồn khách du lịch nội địa, Chi nhánh đã và đang áp dụng những hoạt động sau: .1. Hoạt động tổ chức xây dựng chương trình. Trên cơ sở các đặc điểm khách nội địa mà Chi nhánh đang khai thác, từ các phản hồi và phiếu trưng cầu ý kiến khách hàng, cùng với sự dày dạn kinh nghiệm của các hướng dẫn viên, bộ phận điều hành thường xuyên tổ chức khảo sát, xây dựng các tuyến điểm mới, thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp tại các điểm du lịch, tiến hành kí kết các hợp đồng khai thác… Chi nhánh cũng luôn tìm kiếm thông tin về các tuyến điểm du lịch mới, về xu hướng đi du lịch của khách du lịch để kịp thời tung ra các chương trình du lịch phù hợp với nhu cầu và thu hút được sự quan tâm của khách du lịch. Từ việc điều tra, khảo sát, tìm kiếm thông tin, Chi nhánh nhận thấy rằng xu hướng đi du lịch cuối tuần và các ngày nghỉ như 30/4 và 1/5 đang ngày càng gia tăng. Do đó, năm 2003 này, Chi nhánh đã đưa ra 7 chương trình du lịch nội địa đặc biệt nhân ngày 30/4 và 1/5 để thu hút sự quan tâm và đi du lịch của khách. .2. Hoạt động tuyên truyền quảng cáo. Do Công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa đã có được tiếng tăm về kinh doanh lữ hành trên thương trường nên Chi nhánh cũng không tập trung quá nhiều vào quảng cáo. Chi nhánh vẫn sử dụng những tập gấp, tờ rơi của Công ty. Ngoài ra, dựa vào những mối quan hệ đã được thiết lập, Chi nhánh thường xuyên gửi thư điện tử thông báo các chương trình du lịch hay những thông tin mới đến khách hàng. Mặt khác, trước mỗi mùa vụ du lịch, Chi nhánh cũng sử dụng các cộng tác viên đi giới thiệu, quảng cáo các chương trình du lịch cho những khách hàng mới, chủ yếu là để giới thiệu và thiết lập mối quan hệ. Đối với những khách hàng đã quen thuộc và có khả năng chi trả cao, Chi nhánh cử hẳn nhân viên của phòng thị trường cùng với phòng điều hành đi quảng cáo tiếp thị. Chi nhánh cũng xây dựng và tổ chức thực hiện những chương trình du lịch không lấy lãi để chào đón những khách hàng tiềm năng mà Chi nhánh đang hướng tới. Để tuyên truyền quảng cáo, Chi nhánh sử dụng các tập sách khổ A4 in nội dung chi tiết các chương trình du lịch, mỗi một khách hàng Chi nhánh sẽ gởi một thư mời có đóng dấu và kí tên của trưởng phòng du lịch trong nước cùng với 2 bản phụ lục tóm tắt nội dung và giá cả của từng chương trình. 3. Tổ chức bán các chương trình. Khi có khách hàng đặt mua một chương trình du lịch nào đó. Chi nhánh sẽ xác định đến nhg yếu tố như khách hàng đó thuộc loại đối tượng nào, đã có mối quan hệ hay mới lần đầu tiên mua chương trình hay khách đặt mua chương trình cho cán bộ đi tham quan hay học sinh đi ngoại khoá… mà đưa ra những mức giá thích hợp. Đối với những khách hàng đã quen thuộc, thường xuyên mua chương trình của Chi nhánh thì mức giá có thể cao hơn đôi chút nhưng cũng tăng thêm chất lượng chương trình. Khách đi theo đoàn càng nhiều người thì giá càng giảm. Một số ít khách thì không tính lãi… Sau khi đã thoả thuận, thống nhất về chương trình và mức giá, Chi nhánh tiến hành kí kết hợp đồng, sau đó thường xuyên liên lạc, cập nhật, bổ sung, sửa đổi chi tiết chương trình theo yêu cầu của khách hàng và khả năng đáp ứng của Chi nhánh. .4. Tổ chức thực hiện Sau khi thoả thuận với khách về giá cả, tuyến điểm, Chi nhánh tiến hành dự trù chi phí thực hiện tuor nội địa. Bản dự trù chi phí này bao gồm chi tiết các khoản mục vận chuyển, khách sạn, ăn uống, hướng dẫn, vé tham quan, chi phí khác, hoa hồng, thuế, giá net và tính sơ bộ hiệu quả trước thuế, tổng thu chi và hiệu quả. Sau đó trình giám đốc để xác nhận. Khi đã được sự xác nhận của Ban giám đốc, Chi nhánh tiến hành đặt vé cho các phương tiện có liên quan trong chuyến du lịch như vé tàu, vé máy bay, gửi yêu cầu cho các công ty vận chuyển, đặt phòng, đặt ăn (nếu khách đi Quảng Ninh thì thêm phiếu yêu cầu sử dụng tàu thuỷ), mua bảo hiểm cho khách… Khi đã hoàn thành xong công đoạn chuẩn bị thì tiến hành bàn giao tuor cho hướng dẫn viên. Trong văn bản bàn giao tour có lịch trình tóm tắt của chương trình du lịch đó. Sau khi nhận được văn bản bàn giao tuor, hướng dẫn viên có nhiệm vụ tổ chức đón tiếp, phục vụ, hướng dẫn và giúp đỡ khách du lịch giải quyết những vấn đề phát sinh trong quá trình du lịch, nhằm thoả mãn những nhu cầu, mong muốn và nguyện vọng của họ trên cơ sở hợp đồng đã kí kết. Trước khi chia tay đoàn, hướng dẫn viên phải lấy nhận xét của du khách về các dịch vụ mà Chi nhánh cung cấp như vận chuyển, lưu trú, ăn uống,…, thái độ của hướng dẫn viên…. Sau dó hướng dẫn viên sẽ thực hiện kê khai các chi phí trong quá trình phục vụ khách để bộ phận điều hành hạch toán lỗ lãi sau chuyến đi và rút kinh nghiệm để thực hiện chương trình sau tốt hơn. Đối với bộ phận điều hành, khi tiễn đoàn, Chi nhánh sẽ tiến hành tặng hoa, tặng quà lưu niệm của Chi nhánh cho khách, đoàn khách. 2.2.3.3. Những khó khăn và thuận lợi ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh lữ hành của Chi nhánh Chi nhánh là một bộ phận không thể tách rời của Công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa. Công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa là một đơn vị kinh tế, một tế bào của nền kinh tế quốc dân, là nơi đóng góp cho ngân sách Nhà nước, là một phân hệ kinh tế mở trong nền kinh tế quốc dân từng bước mở cửa và hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới. Vì vậy, khi xét đến các thuận lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, ngoài các nhân tố nội tại của Chi nhánh còn có các nhân tố môi trường bên ngoài như tình hình kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội. 1. Những mặt thuận lợi Chi nhánh có trụ sở tại Hà Nội, nơi có trên 100 sứ quán và nhiều tổ chức quốc tế, các văn phòng đại diện kinh tế, thương mại, các công ty liên doanh… Số viên chức và số người phục vụ cho những cơ quan này có nhu cầu sinh hoạt văn hoá, nhu cầu tham quan vãn cảnh, nghỉ dưỡng cuối tuần ngày càng tăng. Mặt khác, Hà Nội là một điểm du lịch có rất nhiều di tích lịch sử, văn hóa, có những nét đặc trưng riêng như khu phố cổ Hồ Gươm… Từ Hà Nội có thể đi đến các điểm du lịch ở miền Bắc một cách thuận lợi nhờ là đầu mối giao thông. Từ Hà Nội có thể đi đến các điểm du lịch nổi tiếng như Quảng Ninh, Sapa, chùa Hương... một cách thuận lợi. Chi nhánh đã tập hợp được một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình, có nghiệp vụ du lịch. Kinh tế tăng trưởng, đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân được cải thiện, tình hình an ninh chính trị ổn định. Do đó, nhiều cơ quan, xí nghiệp, trường học có điều kiện quan tâm hơn đến việc cải thiện đời sống cho người lao động, trong đó có việc tổ chức đi du lịch, nghỉ dưỡng, tham quan sau những kì lao động căng thẳng, các trường nghỉ trong dịp hè. Từ năm 1990, các hình thức lễ hội dân gian được khôi phục và chấn hưng trong cả nước. Các hoạt động mê tín dị đoan trong các lễ hội ngày càng được hạn chế và xoá bỏ. Trong những năm qua, được sự quan tâm của Đảng, Nhà nước, hoạt động của các nghành, các cấp phối hợp, giúp đỡ, hoạt động du lịch Việt Nam đã có nhiều khởi sắc và đạt được những tiến bộ vững chắc. Nhà nước đã tạo cơ chế thông thoáng, khuyến khích đầu tư kinh doanh lữ hành, hỗ trợ tuyên truyền, quảng bá du lịch và cấp một phần vốn hỗ trợ đầu tư phát triển. Chính phủ đã đưa ra chương trình hoạt động quốc gia về du lịch 2002-2005 và chiến lược phát triển du lịch Việt Nam 2001-2010. Nghành du lịch chủ động hơn trong hội nhập kinh tế quốc tế, đẩy mạnh hợp tác song phương và đa phương, tranh thủ thêm được sự ủng hộ của quốc tế, kinh nghiệm, thông tin, thu hút được hỗ trợ kĩ thuật, vốn FDI, vốn ODA và khai thác khách, tiếp tục nâng cao hình ảnh và vị thế của du lịch Việt Nam trên trường quốc tế. Bên cạnh việc đầu tư cơ sở hạ tầng, Chính phủ cũng chú trọng đầu tư vào hoạt động xúc tiến du lịch cả trong và ngoài nước, phối hợp với các cơ quan thông tin đại chúng trong nước để thường xuyên tuyên truyền, giới thiệu về du lịch, góp phần nâng cao nhận thức tích cực về du lịch. 2. Những mặt khó khăn. Điều đầu tiên có thể kể đến là những ảnh hưởng tiêu cực của các yếu tố bất khả kháng như chiến tranh, dịch bệnh, khủng bố, thiên tai… đến hoạt động kinh doanh du lịch. Mặc dù Việt Nam được coi là một điểm đến an toàn và thân thiện, nhất là sau cuộc khủng bố ngày 11/09/2001 trên nước Mĩ, tiếp theo là những cuộc khủng bố ở Bali, một thành phố du lịch của Inđônêxia, xung đột ở Trung Đông…tình hình kinh doanh du lịch của Việt Nam nói chung và tình hình kinh doanh du lịch của Chi nhánh nói riêng cũng bị ảnh hưởng ít nhiều. Một vấn đề đang hết sức nóng bỏng hiện nay đó là sự xuất hiện và lan tràn của bệnh viêm đường hô hấp cấp (SARS). Tuy bệnh đã được khống chế tại Việt Nam nhưng cho đến nay vẫn chưa có thuốc chữa chuyên dụng và luôn phải phòng ngừa về sự bùng phát của dịch. Các quan chức và các nhà dự báo chưa đưa ra kết luận về hậu quả ảnh hưởng của nó đến sự phát triển kinh tế nói chung và phát triển du lịch nói riêng, nhưng tình hình kinh doanh du lịch đã đang bị đình trệ. Hiện nay, mảng kinh doanh du lịch chủ động của Chi nhánh đang bị đình trệ, các công ty lữ hành gửi khách nước ngoài đã huỷ bỏ những tuor du lịch đến Việt Nam. Mảng kinh doanh du lịch bị động không có dấu hiệu tăng trưởng, mảng kinh doanh lữ hành nội địa có khả năng vẫn được duy trì do Việt Nam đã ngăn chặn được sự lây lan của bệnh dịch. Sản phẩm độc đáo của Chi nhánh còn quá nghèo nàn, chủ yếu dựa theo xu hướng đi du lịch của khách du lịch để tạo ra sản phẩm. Chi nhánh không phải là người đi đầu trong việc tìm ra và khai thác các tuyến điểm du lịch mới để thu hút khách. Sản phẩm độc đáo nghèo nàn nhưng cơ sở để tạo ra sản phẩm độc đáo cũng không giàu có. Việt Nam có nhiều danh lam thắng cảnh và cũng có rất nhiều các lễ hội, nhưng việc tổ chức các lễ hội vẫn còn nhiều vấn đề đáng bàn như tình trạng trật tự, trị an và vệ sinh môi trường ở nhiều điểm tham quan, du lịch còn chưa tốt, tệ ăn xin, bán hàng rong, đeo bám chèo kéo khách, cò mồi vận chuyển, hệ thống các khu về sinh, phương tiên thu gom và xử lí rác thải đang là những vấn đề bức xúc cần phải được giải quyết. Nhiều tài nguyên du lịch bị khai thác không đúng mục đích, bị huỷ hoại hoặc mai một dần… Mặc dù Nhà nước đã đầu tư cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng nhưng vẫn chưa đạt được sự đồng bộ. Cơ sở lưu trú vẫn còn thiếu và yếu, chưa đáp ứng đủ, nhất là trong mùa vụ du lịch. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Theo số liệu thống kê, khách du lịch nội địa từ năm 1997 đến năm 2002 tăng khoảng 4.500.000 lượt khách, trong khi đó, số doanh nghiệp kinh doanh lữ hành gia tăng mạnh về số lượng, hiện nay có khoảng 200 doanh nghiệp đăng kí kinh doanh lữ hành. Mặt khác, lãi suất từ hoạt động kinh doanh nội địa rất thấp, có thể coi là thấp nhất so với các mảng thị trường khác như Outbound, Inbound. Mặc dù vậy, khi một doanh nghiệp kinh doanh lữ hành mới ra đời, họ thường giảm giá các chương trình du lịch xuống thấp, thậm chí không có lãi và lỗ để lôi kéo khách hàng. Vai trò của công ty lữ hành với tư cách là người môi giới ngày càng giảm bởi vì hoạt động môi giới chỉ thực hiện được dựa trên nguyên tắc người bán, người mua không tiếp xúc trực tiếp. Ngày nay, với sự bùng nổ về công nghệ thông tin, Internet ngày càng phát triển, khách du lịch ngày càng có nhiều kinh nghiệm đi du lịch. Họ có thể tự mình liên hệ tự tổ chức những chương trình du lịch cho riêng mình. Đây là một khó khăn lớn vì nguy cơ khách không đến công ty lữ hành. 2.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa Với việc xác định thị trường mục tiêu là khách du lịch nội địa, chi nhánh công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa luôn nỗ lực tìm ra các biện pháp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa. Trong hơn 10 năm hoạt động trong lĩnh vực kinh donh lữ hành, chi nhánh đã có những bước tiến đáng khích lệ góp phần vào sự phát triển của chi nhánh nói riêng, của Công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa nói chung. Nhìn vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa của chi nhánh trong hai năm 2001 và 2002, ta thấy nhìn chung là có hiệu quả. Nếu doanh thu năm 2001 là 245triệu đồng thì doanh thu năm 2002 đạt 365 triệu đồng nghĩa là tăng gấp 1,49 lần so với năm 2001. Đó là do tổng số lượt khách năm 2002 tăng lên so với năm 2001 là 372 lượt (gấp 1,52 lần) làm cho tổng doanh thu tăng. Song doanh thu bình quân một ngày khách lại giảm. Nếu như doanh thu bình quân một ngày khách năm 2001 là 97,4 nghìn đồng thì năm 2002 giảm còn 95,4 nghìn đồng tức là giảm 2000 đồng/ ngày khách .Điều này là vì giá bán năm 2002 của các chương trình du lịch dành cho khách nội địa của chi nhánh giảm đi so với năm 2001 do chi nhánh gặp phải sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các công ty lữ hành hoạt động trên địa bàn Hà Nội, trong đó có cả những công ty chuyên kinh doanh mảng lữ hành nội địa như chi nhánh. Bảng - Kết quả hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa Kết quả Đơn vị 2001 2002 So sánh 2002/ 2001 Tuyệt đối Tương đối (lần) Doanh thu Triệu đồng 245 365 120 1,49 Chi phí Tr. đ 200 300 100 1,5 Lợi nhuận Tr. đ 45 65 20 1,44 Ngày khách Ngày khách 2515 3825 1310 1,52 Lượt khách Lượt khách 720 1092 372 1,52 Thời gian TB 1 lượt khách Ngày 3,49 3,5 0,01 1,003 Nguồn: Báo cáo tổng kết của chi nhánh công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa Đặc biệt, vào thời điểm du lịch có những mặt khởi sắc, nhiều văn phòng trung tâm du lịch trách nhiệm hữu hạn mới thành lập đưa ra các chương trình du lịch tương tự, giá cả rất rẻ, mang tính thời vụ ( từ tháng 4 đến tháng 8 ) dẫn đến phá giá tour. Vì thế, chi nhánh gặp nhiều khó khăn trong việc bán tour và để cạnh tranh thì phải giảm giá bán chương trình du lịch. Để đối phó với tình hình này, ngay từ đầu mùa du lịch, chi nhánh công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa đã tích cực quảng cáo thông qua báo (Hà Nội, Mua và Bán), tập gấp, phát tờ rơi... Chi nhánh luôn chú trọng trong việc thiết lập mối quan hệ lâu dài với khách hàng cũng như với các nhà cung ứng. Kênh phân phối mà chi nhánh sử dụng phổ biến là kênh trực tiếp. Qua tổng kết cho thấy, trong việc tổ chức kênh tiêu thụ có 6% khách hàng gọi điện tới chi nhánh, còn lại là tự tìm kiếm. Đồng thời, vào trước thời điểm chính vụ khoảng 1- 2 tháng, nhân viên của chi nhánh gọi điện cho khách qua danh bạ điện thoại để hỏi nhu cầu, số lượng, độ dài chuyến đi, địa điểm, dịch vụ khách cần sử dụng. Dựa vào đó, chi nhánh sẽ lên chương trình mang chào bán cho khách. Thông thường, 3- 4 ngày nhân viên gọi điện lại cho khách xem có thay đổi gì không? Bên cạnh đó, chi nhánh có thể gửi chương trình của mình tới các cơ quan, đơn vị thông qua đội ngũ tiếp thị. Mặt khác, chi nhánh gửi công văn hẹn các nhà cung cấp, điều nhân viên tới các khách sạn ( Sầm Sơn, Cát Bà, Cửa Lò...) để kiểm tra chất lượng dịch vụ, giá cả, thống nhất về thanh toán. Hiện nay, chi nhánh có mối quan hệ với khá nhiều hãng lữ hành trên địa bàn Hà Nội (công ty du lịch Hà Nội, chi nhánh du lịch Hòa Bình, Vinatour, xí nghiệp xe du lịch Hà Nội...) và các nhà cung cấp khác. Tổng chi phí năm 2002 là 300 triệu đồng tức là tăng gấp 1,5 lần so với năm 2001 và có phần tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng doanh thu đôi chút. Nguyên nhân là do số lượt khách năm 2002 tăng 372 lượt làm cho giá vốn (gồm giá xe, ăn, ở, phí tham quan, bảo hiểm...) tăng. Tuy nhiên, chi phí/ ngày khách năm 2002 (79,5 nghìn đồng) lại giảm 1,1 nghìn đồng so với năm 2001. Đó là do chi nhánh có những biện pháp tiết kiệm chi phí bán hàng và quản lý. Như vậy, doanh thu và chi phí đều tăng làm cho lợi nhuận năm 2002 về tổng số tăng 1,44 lần so với năm 2001. Năm 2001 lợi nhuận là 45 triệu đồng thì năm 2002 là 65 triệu đồng. Tuy nhiên, lợi nhuận bình quân một ngày khách lại giảm từ 17,9 nghìn đồng/ ngày khách năm 2001 xuống còn 17 nghìn đồng/ ngày khách năm 2002 bởi lẽ doanh thu/ ngày khách giảm 2000 đồng trong khi chi phí/ ngày khách chỉ giảm 1100 đồng. Bảng - Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa tại chi nhánh Khoản mục Đơn vị 2001 2002 So sánh NSLĐ bình quân theo doanh thu Tr. đ/ người 18,8 28,1 9,3 Hiệu quả tổng quát Lần 1,42 1,38 - 0.04 Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu % 18,37 16,67 - 1,7 Doanh thu/ ngày khách Nghìn đồng 97,4 95,4 - 2 Chi phí/ ngày khách Nghìn đồng 79,5 78,4 - 1,1 Lợi nhuận/ ngày khách Nghìn đồng 17,9 17 - 0,9 Nguồn: Báo cáo tổng kết của chi nhánh công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa ta thấy, năng suất lao động bình quân theo doanh thu năm 2001 là 18,8 triệu đồng/ người, năThời gian trung bình một lượt khách tương đối ổn định là khoảng 3,5 ngày. Đây là khoảng thời gian khá hợp lý, phù hợp với khoảng thời gian rỗi của khách du lịch nội địa. Chính vì vậy, các chương trình mà chi nhánh đưa ra thường có độ dài từ 2- 5 ngày. Chi nhánh cần tiếp tục duy trì và đưa thêm những chương trình du lịch có độ dài thích hợp với khoảng thời gian này. Nhìn vào bảm 2002 là 28,1 triệu đồng/ người tức là tăng 9,3 triệu đồng/ người so với năm 2001. Con số này cho thấy, cứ một lao động trong chi nhánh làm tăng 9,3 triệu đồng doanh thu từ kinh doanh tour. Đây là kết quả khá khả quan góp phần làm tăng lợi nhuận của chi nhánh, thể hiện sự cố gắng của toàn thể lực lượng lao động trong chi nhánh. Bởi lẽ trong cơ cấu tổ chức bộ máy, chi nhánh chỉ có 13 người nhưng lại phải đảm đương một khối lượng công việc lớn. Để giải quyết được khối lượng công việc như vậy, lực lượng cán bộ nhân viên trong chi nhánh đã phải làm việc không biết mệt mỏi, kể cả ngày lễ, tết. Qua đó có thể thấy sự tận tụy, lòng yêu nghề của cán bộ và nhân viên trong chi nhánh. Bên cạnh đó, ta thấy chỉ tiêu hiệu quả tổng quát của chi nhánh phản ánh cứ một đơn vị tiền tệ chi phí bỏ ra cho việc kinh doanh tour thì thu được 1,42 đơn vị tiền tệ năm 2001 và 1,38 đơn vị tiền tệ năm 2002. Hệ số lớn hơn 1 cho thấy chi nhánh kinh doanh có hiệu quả. Song nếu hiệu quả tổng quát năm 2001 là 1,42 lần thì năm 2002 là 1,38 lần, có giảm đôi chút so với năm 2001(giảm 0,04 lần). Đó là do tổng doanh thu và tổng chi phí đều tăng nhưng tốc độ tăng chi phí lớn hơn tốc độ tăng doanh thu tuy không đáng kể nhưng cũng làm ảnh hưởng đến chỉ tiêu này. Một chỉ tiêu nữa cần phải đề cập để đánh giá hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa tại chi nhánh là chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu. Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu năm 2001 là 18,37%; năm 2002 là 16,67% tức là giảm 1,7% so với năm 2001. Sự giảm này là vì chi phí năm 2001 chiếm tỷ lệ nhỏ hơn so với chi phí năm 2002 trong tổng doanh thu ( chi phí/ doanh thu năm 2001là 81,6%, năm 2002 là 82,2%). Tuy nhiên, xét về tổng thể thì đây là một kết quả khá cao chứng tỏ lợi nhuận thu được trên một đồng doanh thu là nhiều. 2.2.5 Nhận xét Trong nền kinh tế thị trường ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải chấp nhận sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Đặc biệt với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực lữ hành thì sự cạnh tranh càng khốc liệt và để đứng vững thì đây quả là một bài toán khó đòi hỏi các doanh nghiệp lữ hành phải tìm ra lời giải thích hợp. Trước tình hình như vậy, mặc dù hầu như không được Công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa cấp vốn hàng năm mà phải dựa vào thực lực kinh doanh của mình là chính, song với kinh nghiệm đã tích lũy được trong hơn 10 năm hoạt động cùng với lòng yêu nghề, sự nhiệt tình của toàn thể cán bộ nhân viên, chi nhánh đã có những kết quả khá khả quan trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành nội địa. Lượng khách du lịch nội địa của chi nhánh không ngừng tăng lên qua các năm làm cho doanh thu tăng kéo theo sự tăng lên của lợi nhuận. Bên cạnh đó, thời gian trung bình/ lượt khách được duy trì ổn định và có xu hướng tăng lên dù mức tăng còn thấp. Có được những thành công như vậy là do xuất phát từ những nguyên nhân sau: Một là, chi nhánh đã nắm bắt được đặc điểm thị trường mục tiêu của mình là khách du lịch nội địa. Trên cơ sở đó, chi nhánh đã đưa ra các chương trình du lịch phù hợp với mục đích đi du lịch, khả năng chi trả, thời gian rỗi, đáp ứng được những nhu cầu khi đi du lịch của họ. Từ đó, thu hút được ngày càng nhiều khách quan tâm đến chương trình du lịch của chi nhánh. Hai là, lãnh đạo chi nhánh thực sự là người có năng lực, nắm bắt được sự thay đổi của thị trường, luôn tạo bầu không khí làm việc thoải mái cho nhân viên, quan tâm tới nhân viên, bố trí công việc phù hợp với từng người. Bên cạnh đó là một đội ngũ nhân viên năng động, nhiệt tình, có trình độ chuyên môn cao, tạo ấn tượng tốt với khách khi đến với chi nhánh. Ba là, chi nhánh có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp và luôn duy trì mối quan hệ này trên cơ sở hai bên cùng có lợi. Mặt khác, chi nhánh cũng chú trọng mở rộng mối quan hệ với các nhà cung cấp khác để có thể lựa chọn những dịch vụ thích hợp, chủ động về giá cả nhằm hạn chế sự chèn ép giá thường xảy ra vào thời điểm chính vụ. Bốn là, vào mùa du lịch, chi nhánh có chính sách tuyển thêm cộng tác viên có năng lực, trình độ. Điều này giúp cho chi nhánh giải quyết được vấn đề về nhân lực đáp ứng được sự tăng lên đột biến về số lượt khách. Năm là, chi nhánh đã chú trọng hơn trong công tác quảng cáo và tiếp thị, giúp cho khách hàng có được các thông tin về các chương trình du lịch của chi nhánh. Chính vì những lý do trên mà hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa của chi nhánh ngày càng phát triển. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công, chi nhánh vẫn có những hạn chế, khó khăn cần phải giải quyết: Sự cạnh tranh về giá cả, chất lượng chương trình du lịch giữa các công ty lữ hành trên địa bàn Hà Nội ngày càng gia tăng. Thiếu đội ngũ nhân viên marketing, cho nên dẫn đến việc tiến hành quảng cáo, tiếp thị không được sâu và rộng. Việc quảng cáo chỉ tập trung ở Hà Nội, các vùng phụ cận Hà Nội hầu như ít được chú ý. Nguồn ngân sách dành cho quảng cáo chỉ mới được quan tâm trong thời gian gần đây nhưng không đáng kể. Cơ sở vật chất kỹ thuật trang bị đã lâu, không có phương tiện vận chuyển mà phải thuê ngoài gây tốn kinh phí, mất chủ động trong việc bố trí, sắp xếp chuyến du lịch. Thời vụ tập trung vào mùa hè dẫn đến các nhà cung cấp quá tải làm giá cả không ổn định, nhiều tour đã ký hợp đồng phải hủy bỏ. Các tour du lịch tương đối phong phú, đa dạng nhưng chưa có nhiều điểm mới lạ. Mức giá đưa ra cao so với các công ty khác. Số lượng nhân viên làm việc trong mảng công tác thị trường thiếu (chỉ có 2 người) nên không có điều kiện đi tìm hiếu thực tế và nghiên cứu thị trường. Những nguyên nhân trên gây nên ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa của chi nhánh. Vì vậy, cần phải có những giải pháp để phát huy những ưu điểm và hạn chế những thiếu sót nhằm phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa tại chi nhánh công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa. chương iii Một số giải pháp để khai thác tốt hơn nguồn khách nội địa 3.1. Phương hướng và mục tiêu trong thời gian tới của Công ty Dựa trên những kết quả đạt được năm 2002 và xu hướng qua các năm 2000, 2001, 2002, Chi nhánh đã đưa ra một số chỉ tiêu để phấn đấu trong kinh doanh lữ hành nội địa như sau: Doanh thu phấn đấu đạt 500 triệu đồng. Số lượt khách phấn đấu đón được là 1500 lượt. Lợi nhuận phấn đấu đạt 100 triệu đồng. Chi nhánh xác định phải khai thác và ổn định thị trường khách du lịch nội địa bởi vì hiện nay Chi nhánh đã tích luỹ được nhiều kinh nghiệm và vốn để đầu tư khai thác thị trường này. Vì vậy phương hướng của Chi nhánh năm 2003 là: Tăng cường quảng bá, tuyên truyền, thu hút khách du lịch nội địa. Không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách. Tạo ra những sản phẩm dịch vụ không những phù hợp với xu hướng chung của nhu cầu đi du lịch mà còn có những sản phẩm độc đáo nhằm đẩy mạnh hoạt động khai thác khách. Tuyển chọn và đào tạo những nhân viên để họ có chuyên môn giỏi, có thể đáp ứng được nhanh chóng, kịp thời các nhu cầu của khách hàng và có khả năng nắm bắt được xu thế của khách hàng. Phát triển mối quan hệ với các bạn hàng và các nhà cung cấp để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa. Không những đạt được mục tiêu đặt ra cho năm 2003 và tận dụng được những ưu điểm, khắc phục được những nhược điểm, sau đây là một số giải pháp để thực hiện được điều đó. 3.2. Một số giải pháp để khai thác nguồn khách du lịch nội địa của Chi nhánh Công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa tại Hà Nội. Trong hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa, Chi nhánh còn chưa quan tâm đến việc thu hút nguồn khách du lịch xuyên Việt. Đây là nguồn khách có khả năng chi trả cao hơn và thời gian bình quân cho một chuyến hành trình cũng dài hơn, vì vậy mà doanh thu cũng sẽ cao hơn. Vì vậy, Chi nhánh cùng lúc phát triển khách du lịch đi du lịch ở các tỉnh phía Bắc thì phải đặt mối quan hệ, tạo điều kiện để phát triển thành khách đi du lịch xuyên Việt. Chương trình du lịch chưa phong phú, đa dạng và độc đáo. Các chương trình du lịch của Chi nhánh được xây dựng dựa theo xu hướng khách du lịch. Đây cũng là một điểm tốt. Tuy nhiên, về lâu dài, Chi nhánh cần phải đưa ra nhiều chương trình với các nội dung khác nhau. Bên cạnh các chương trình du lịch xây dựng theo xu hướng, xây dựng các chương trình du lịch chuyên đề như du lịch thể thao (những cuộc hành trình đi du lịch để xem các cuộc thi thể thao, thế vận hội …), du lịch văn hoá (mở mang kiến thức và thoả mãn trí tò mò của du khách), du lịch thương gia, du lịch công vụ… Để hạn chế tình trạng thiếu cơ sở lưu trú và các phương tiện vận chuyển, nhất là trong mùa vụ du lịch. Ngoài những hợp đồng đã kí kết, Chi nhánh nên tạo ra mối quan hệ thân thiết, đem lại những lợi ích vốn có của kinh doanh lữ hành cho các nhà cung cấp: cung cấp nguồn khách thường xuyên, ổn định. Mặt khác cũng phải quan hệ với nhiều nhà cung cấp cùng một lúc để tránh bị ép giá, phụ thuộc vào nhà cung cấp. Để đối phó với tình hình cạnh tranh găy gắt. Một mặt Chi nhánh cần nâng cao và đảm bảo chất lượng phục vụ. Mặt khác, Chi nhánh nên đặt mối quan hệ với các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ngang tầm với mình để cùng nhau đưa ra một mức giá thích hợp, tránh tình trạng giảm giá gây thiệt hại cho nhau. Nếu được như vậy thì lúc đó cạnh tranh về giá cả sẽ chuyển sang cạnh tranh về chất lượng phục vụ. Không ngừng thu hút, tuyển chọn những cá nhân có trình độ, có kinh nghiệm. Đào tạo và bồi dưỡng để nâng cao nghiệp vụ cho những nhân viên hiện có. Tạo ra một mức lao động phù hợp đòi hỏi mọi người đều cố gắng thực hiện nhưng không gây căng thẳng dẫn đến sai sót. Kết luận Công ty du lịch Thanh Hóa là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc UBND tỉnh Thanh Hóa. Trong suốt giai đoạn 9 năm hoạt dộng kinh doanh, văn phòng đang ngày càng chứng tỏ được tiềm năng sức mạnh trong hoạt động king doanh tại tỉnh Thanh Hóa nói riêng và trên toàn quốc nói chung. Bên cạnh lĩnh vực kinh doanh, văn phòng cũng rất chú trọng đến việc chăm sóc đời sống vật chất tinh thần cho lực lượng cán bộ công nhân viên, thúc đẩy tinh thần làm việc hăng say của họ. Cùng với kiến thức được trang bị trên giảng đường đại học kết hợp với những hiểu biết thêm qua thời gian thực tập tại chi nhánh công ty du lịch Thanh Hóa, em đã hoàn thành chuyên đề thực tập này. Tuy những đóng góp còn hạn chế, song em hi vọng sẽ góp được một phần làm cho hoạt động của chi nhánh công ty du lịch Thanh Hóa ngày càng phát triển hơn. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn các chú, các anh chị trong chi nhánh công ty du lịch Thanh Hóa cùng thầy giáo PGS. TS Trịnh Xuân Dũng đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành đợt thực tập này./. Mục lục Đề mục Trang Lời mở đầu ………………………………………………………. 1 Chương 1: Công ty lữ hành và hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa ………………………………………... 3 1.1. Công ty lữ hành……………………………………………... 3 1.1.1. Định nghĩa – phân loại………………………………….. 3 1.1.1.1. Định nghĩa công ty lữ hành…..…………………….. 4 1.1.1.2. Phân loại công ty lữ hành………………………….. 5 1.1.2. Vai trò công ty lữ hành…………………………………. 6 1.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ từng bộ phận… 11 1.1.4. Hệ thống sản phẩm của công ty lữ hành………………. 12 1.1.4.1. Các dịch vụ trung gian……………………………... 12 1.1.4.2. Các chương trình du lịch trọn gói…………………. 12 1.1.4.3. Các hoạt động kinh doanh lữ hành tổng hợp……... 13 1.1.5. Nội dung hoạt động kinh doanh lữ hành………………. 13 1.1.5.1. Định nghĩa chương trình du lịch…………………... 15 1.1.5.2. Quy trình xây dựng, bán và thực hiện chương trình du lịch…………………………………………. 19 1.2. Hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa…………………….. 19 1.2.1. Khái niện kinh doanh lữ hành nội địa…………………. 20 1.2.2. Điều kiện kinh doanh lữ hành nội địa…………………. 20 1.2.3. Đặc điểm kinh doanh lữ hành nội địa ở Việt Nam……. 20 1.2.3.1. Giai đoạn 1960 – 1975 ……………………………... 21 1.2.3.2. Giai đoạn 19976 – 1989 ……………………………. 21 1.2.3.3. Giai đoạn 1990 – nay ………………………………. 22 1.2.4. Chương trình du lịch cho khách nội địa……………….. 22 1.2.4.1. Độ dài thời gian cho chuyến du lịch……………….. 22 1.2.4.2. Thời điểm tổ chức ………………………………….. 22 1.2.4.3. Mức giá ……………………………………………... 23 1.2.4.4. Phương tiện lưu trú, ăn uống………………………. 23 1.2.4.5. Tuyến điểm du lịch ………………………………… 23 1.2.4.6. Chất lượng chương trình du lịch…………………... 25 Chương 2: Thực trạng hoạt động khai thác nguồn khách nội địa tại công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa chi nhánh tại Hà nội…………………………….. 25 2.1. Khái quát chung về công ty………………………………… 25 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển …………………… 27 2.1.1.1. Chức năng ………………………………………….. 28 2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của bộ máy ………………………... 31 2.2. Tình hinh hoạt động của chi nhánh………………………... 31 2.2.1. Điều kiện kinh doanh…………………………………… 31 2.2.1.1. Lao động…………………………………………….. 31 2.2.1.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật…………………………….. 31 2.2.1.3. Sản phẩm …………………………………………… 32 2.2.1.4. Các dịch vụ trung gian…………………………….. 32 2.2.1.5. Các chương trình du lịch…………………………... 32 2.2.1.6. Thị trường khách…………………………………… 33 2.2.2. Kết quả kinh doanh của chi nhánh ……………………. 34 2.2.3. Thực trạng hoạt đông kinh doanh lữ hành nội địa……. 34 2.2.3.1. Đặc điểm nguồn kháhc nội địa của chi nhánh……. 36 2.2.3.2. Các hoạt động chi nhánh áp dụng khai thác …….. 39 2.2.3.3. Thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của chi nhánh……………………… 42 2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa……….. 46 2.2.5. Nhận xét ………………………………………………… 49 Chương 3: Một số giải pháp để khai thác tốt hơn nguồn khách nội địa…………………………………….. 49 3.1. Phương hướng và mục tiêu trong thời gian tới…………….. 49 3.2. Một số giải pháp để khai thác khách nội địa……………… 51 Kết luận………………………………………………………… 52